기고 | ‘MSP와의 공동 관리’라는 난제 해결법

기업 IT 팀과 MSP는 다양한 이유로 ‘공동 관리’해야 할 상황에 처한다. 그러나 두 주체가 원활히 공동 관리한다는 것은 으레 쉽지 않기 마련이다.

공동 관리는 엔터프라이즈 IT 팀과 관리형 서비스 공급업체(MSP) 간의 여러 합의 중 핵심적인 부분이다. 애석하게도 관리 경계와 중복이 어디에 존재하고 어떻게 처리되어야 하는지가 항상 명확한 것은 아니다.

종종 기업들은 완전한 통제권을 포기하려 하지 않기 때문에 공동 관리 접근을 채택하곤 한다. 또 MSP는 거래를 성사시키기 위해 잠재 고객과의 생산적인 협력을 약속할 수 있다. 하지만 현실에서 공동 관리는 서비스 유형과 관련 당사자에 따라 크게 달라지기 마련이다. 이 기사에서는 기업이 IT 및 통신 서비스의 일부 요소를 MSP 파트너에게 아웃소싱 하기로 약속한 상황을 가정한다. 
 

아웃소싱의 이점(비용 또는 인원 감축, 전문성 증대, 생산성 향상, 핵심 비즈니스 집중력 및 역량 강화)은 잘 알려져 있다. 통제력 상실, 유연성 감소, 내부 전문성 감소, 데이터 보호 및 소유권에 대한 우려 등 잠재적인 위험과 우려 사항도 마찬가지다.

중요한 것은 이러한 이점과 우려 모두가 종종 기업과 MSP 사이의 공동 관리에 영향을 미친다는 것이다. 우선, 특정 서비스를 성공적으로 제공하기 위해서는 양측 관계에서 항상 어느 정도의 공동 관리가 있어야 하는 상황이 있다. 

가령 고객에게는 모니터링, 피드백 및 제어 레버를 통해 서비스 프로비저닝을 상업 및 운영적으로 추적할 수 있는 효과적인 계약 프레임워크(및 일부 할당된 인력)가 필요하다. 이것이 없다면 기업은 시간이 지남에 따라 MSP 서비스에 대한 가시성이 저하될 수 있으며 비용 증가나 범위 차이에 취약해질 것이다.

기업이 MSP 파트너와의 보다 실질적인 공동 관리 측면에서 올바른 균형을 맞추기 위해 고려해야 할 요소는 무엇인지 살펴본다.

전환과 혁신을 위해서는 기업의 참여가 꼭 필요하다
먼저 MSP 파트너가 IT 및 통신 서비스의 전환을 스스로 주도할 것으로 기대해서는 안 된다. MSP 파트너는 전환을 위한 고객 비즈니스 목표와 결과에 대해 잘 모르거나 동일한 수준의 관심을 갖고 있지 않다. 기업은 혁신 기회를 극대화하기 위해 충분한 내부 리소스를 유지하는 것이 필수적이다. 이는 단순한 기술 전문가가 아니라 보다 전략적인 관점을 가진 적어도 한 명 내지 두 명 이상의 기술을 아는 사람들이다.

전환 자체는 아웃소싱을 하기 어렵다. 기업은 내부적으로 전략적 비전, 추가적인 에너지 및 동력을 제공하고 비즈니스 요구에 따른 조정을 정기적으로 점검하여 전환을 추진할 수 있어야 한다. 이를 위해 기업 팀은 MSP의 활동에 참여해야 하며, 의사 결정을 검증하고, 진행 상황을 검토하며, 문제 해결에 참여하고, 조치가 비즈니스의 요구 사항에 적절히 부합하도록 보장할 수 있는 적절한 기술을 보유해야 한다.

수동적 전환은 저조한 성과로 이어진다. 게다가, 전환은 한 번에 이루어지는 활동이 아니다. MSP라는 승무원이 있는 여정이라고 생각하면 된다. 엔터프라이즈 내부 팀에 항해사, 주요 인원, 선장(또는 최소한 일등 항해사)이 있어야 선박이 올바른 방향과 올바른 속도로 항해할 수 있다. 

협력적 접근 방식 vs. 거래적 접근 방식 
아이러니하게도 기업은 종종 MSP와의 거래로 인해 혁신에 가로막힐 수 있다. 단순 거래적 접근을 지양하고 양측의 협력 방식을 강화하기 위해서는 엔터프라이즈 팀이 적극적인 역할이 요구된다.

엔터프라이즈 팀이 MSP와 함께 작업하지 않고 입력 및 출력 또는 보고된 결과에만 집중한다면(거래적인 방식), 결국 MSP 팀도 더욱 거래적인 방식으로 행동하게 될 수 있다. 이는 아이디어와 유연성을 놓치는 결과로 이어지기 쉽다. 

명확하게 명시된 작업지시서(SOW)를 비롯한 강력한 관리 프레임워크만이 해법이 아니다. 의무가 궁극적으로 MSP에 있더라도 일부 작업 입력 또는 승인을 공동으로 관리하는 것은 때때로 더 실용적이고 매끄러운 작업으로 이어질 수 있다.

기업 역할에 대한 계획
대규모 아웃소싱 거래의 경우, 기업 리소스 일부가 MSP 팀으로 이전될 수 있다. 이 경우 MSP의 일부가 이전 고용주와 강력한 관계를 유지하기 때문에 적어도 한동안, 아니면 경우에 따라서 매우 긴 시간 동안 공동 관리의 필요성을 줄일 수 있다. 하지만 항상 그런 것은 아니다.

또 이것으로 기업의 이익이 적절히 보호되기를 바라는 것은 근시안적이다. 더 나은 접근 방식은 이러한 내부 리소스 중 일부를 유지하고 처음부터 그것들을 공동 관리형 서비스 제공으로 구축하는 것이다. 주요 역할과 책임을 포기했거나 긴 계약 SOW를 재협상해야 할 경우 나중에 이 작업을 수행하는 것은 훨씬 더 어렵다.

일부 기업은 MSP와의 분쟁이나 실패를 겪으면서 내부 리소스를 재정립하거나, 새로운 MSP 파트너를 찾게 된다. 두 경로 모두 처음부터 서비스 제공에서 기업 역할을 계획하는 것보다 더 고통스럽고 비용이 많이 들 수 있다.

MSP 직원의 채용을 비롯해 이탈방지 문제를 고려
MSP 직원 채용와 같은 이탈 방지 계획도 중요한 고려 사항이 될 수 있다. 고려 사항의 정도는 지원 모델의 대내 및 대외 자원확보의 수준과 지원 및 서비스 팀, 지역의 노동 시장에 따라 달라질 수 있다.

노련한 엔터프라이즈 네트워크 관리자 또는 IT 전문가를 보유하면 프로젝트의 수립 및 감독에 대해서 막대한 이익을 얻을 수 있다. 또한 운영의 효율성과 궁극적으로 최종 사용자의 관점에서 서비스 제공에 미치는 영향에 대한 식견을 갖는다는 점에서도 중요하다. 마찬가지로, 낮은 수준의 작업의 경우 이러한 이점을 제공하지 않으므로 공급자에게 맡겨도 무방하다. 

또 일부 내부 역할과 MSP 사이에 공동 작업 가능 시간대, 역량 조화를 고려할 만하다. 유능한 MSP와 고객 팀 구성원 간에 존중과 신뢰가 형성된다면 바람직한 결과로 이어지게 된다.

변경, 개선 및 검토에 대한 계획
그렇다면 공동 관리 측면의 난제를 해결하는 최선의 방법은 무엇인가?

첫째, 서비스 제공 계약 기간 중 성패의 양상이 달라질 수 있음을 기억할 필요가 있다. 변화에 대처할 수 있는 유연성을 확보함으로써 자금 및 인력 자원의 격차와 일시적인 부족 문제를 해결할 수 있어야 한다.

또 공동 관리 경계와 프로세스를 개선하기 위해 장기간에 걸쳐 점진적으로 구현하는 계획을 세울 필요가 있다. 이를 통해 기업은 내부 역량을 손실하기 전에 MSP의 실적을 점진적으로 검증할 수 있다.  그리고 MSP는 적응할 수 있는 기회를 갖게 된다.

기업 내부의 리소스가 MSP 리소스와 효과적으로 팀을 구성할 수 있는 부분에 대해 계약 체결에 앞서(또는 MSP 선택 중에도) 대화를 나눠야 한다. 이는 기업에서 가치 있고 유능한 직원 자산을 식별하고 MSP가 수행할 작업과 수행하지 않을 작업에 대해서 명확히 하는 것을 의미한다. 한편 과거의 이력을 아는 것과 미래의 유능한 리소스가 되는 것의 별개의 문제일 수 있기에 내부 리소스의 식별 및 검토는 비판적인 관점에서 이루어져야 한다.

원활한 협력을 위한 최선의 방법은 모든 사람이 역할을 가지고 있고 고객이 단순히 점검 및 감독 역할을 수행하는 것이 아니라는 것을 보장하는 것이다. 물론, 그것도 업무의 일부이지만, 결국 공동 관리는 일상적인 서비스 제공과 솔루션 개발에서 특정 역할을 맡는다는 것을 의미한다. 

* Mark Sheard 는 영국 TC2의 매니징 디렉터로 근무하고 있다. ciokr@idg.co.kr