칼럼 | AI 여정에서 길을 잃지 않으려면 ‘가치 창출’에 집중하자

AI에 대한 기대치가 급격히 높아짐에 따라 IT 리더들은 수많은 선택지를 바라보고 있다. 가치 창출 집중하는 리더라면 AI 목표를 더 잘 제어할 수 있을 것이다.
 

현재 모든 조직은 AI 여정에 떠나고 있다. 물론 일부는 자신이 AI 여정을 떠난 지 알지 못할 수 있다. 어떤 조직은 심지어 계속 제자리에 있고 싶어할 수 있다. 매우 소수의 기업만 AI 여정을 어떻게 가야 할지 알거나 최소한 조직 내 합의된 목적지를 갖고 있다. 그리고 극소수 조직은 AI 여정을 가기 위한 적절한 신발까지 갖추고 있다. 

이것이 현재 AI를 대하는 글로벌 2,000대 기업의 모습이다. 다시 말해 많은 조직이 AI로 가치 창출을 극대화화기보다 난처함을 피하는 데 집중하는 것으로 보인다.  

이러한 상황에 처한 IT 리더면 AI에 대한 ‘내러티브 관리’보다는 가치 창출에 더 신경써야 한다. 이는 기업 전체에 ‘AI를 통한 가치 창출’ 습관을 기르는 것에서 시작된다.   

오늘날의 AI 내러티브
미 오하이오 공대가 주최한 ‘AI의 두 얼굴(The Two Faces of AI)’ 행사에서 필자는 참석자 중 100여 명 임원들에게 ‘당신의 조직은 AI를 다루는 데 있어 정상적인가?’라는 질문을 던졌다. 46%는 자신의 조직이 정상적이라고 답했고 또 다른 46%는 모른다고 답했으며 나머지 8%는 정상적이지 않다고 답했다. 

물론 필자의 질문은 의도적인 모호성을 띠고 있다. ‘정상’을 추구하는 것이 적절하고 전략적인 목표인지를 차치하고 지금 시대를 이끄는 AI 전략에서 어떤 것이 ‘정상’인지는 알기 어렵다.

이야기를 나눴던 경영진은 이미 인공지능 관련 이사회 앞에서 브리핑을 진행한 상태였다. 투자자이자 고객 입장에서 필자는 정확히 누가 이사회에 브리핑하는지 해당 브리핑의 핵심은 무엇인지에 대해 상당한 관심을 가졌다.

이사회 브리핑에서 대부분 다루는 주제는 무엇을 하고 있고, 어디로 향하고 있으며, 경쟁사들은 무엇을 하고 있는가 등이다. 이사회는 조직이 충분한 비용을 지출하고 충분히 빠르게 움직이고 있다는 확신을 가져야 한다. AI 분야에는 실패에 대한 두려움, 즉 FOMO(Fear Of Missing Out)가 심각한 수준인 것으로 보인다. 과거 파괴적인 새로운 기술이 나오던 시절 이사회는 특정 기업에게 잠식당할까 봐 걱정했다. 아마존이나 우버가 등장한 후 기존 사업을 다 먹어 치운 것처럼 말이다. 하지만 아직 ‘챗GPT’로 모든 기업의 비즈니스를 잠식했다는 소리는 들어보지 못했다. 

헌팅튼 내셔널 뱅크(Huntington National Bank)의 최고 데이터 책임자인 어술라 코톤는 AI를 이사회에 발표하기 위한 개요를 제공해 줄 것을 챗GPT에게 요청했다. 챗GPT는 훌륭한 개요를 내놓았고 코톤은 이를 이사회에게 전달했다. 챗GPT가 무엇을 할 수 있는지 이사회에게 매우 흥미롭게 소개한 셈이다. 

AI 여정에는 내러티브 요소가 있다. 최상단에는 이사회에 설명하는 내용이 있다. 또 다른 레벨에는 이해 관계자에게 설명하는 내용이 있다. 연례 보고서, 투자자의 날 혹은 수익 보고서 등 투자자와의 모든 커뮤니케이션에 대한 정보는 이제 AI 관련 정보를 포함한다. JP모건의 5월 22일 투자자의 날에 CEO인 제이미 다이몬은 AI 지출, 사용 사례(프로덕션 중인 사례 300개 이상) 및 실현했거나 앞으로 예상되는 이익(10억 달러 이상)에 대해 이야기했다. 

가치 전환하기
다양한 형태와 규모로 제공되는 AI는 강력한 도구다. 네이션와이드 보험(Nationwide Insurance)의 인프라 및 운영 담당 SVP이자 CIO인 구루 바수데바는 올바른 작업에 올바른 도구를 사용해야 한다라고 주장했다. 다만 생성형 AI 자체는 모든 작업에서 바로 쓸 있는 도구가 아니다. 

2022년 매출액이 약 1,810억 달러에 달하는 포춘지 선정 14대 기업인 카디널 헬스(Cardinal Health)는 기술 전문가는 물론이고 영업, 운영 및 재무 등 다양한 비즈니스 리더로 구성된 교차 부서 팀을 만들었다. 기업의 모든 영역에서 AI 사용 사례를 위한 아이디어가 매시간 나오고 있음을 인식한 카디널 헬스는 AI 수요 신호를 적절하게 거르기 위해 중앙에서 관리하는 기회 수집 과정을 마련했다. 기회는 고객의 우선순위에 따라 평가된 다음 표준적인 비즈니스 사례 평가를 거친다.  

필자는 이 작업을 주도한 디지털 및 상업 기술 담당 부사장인 제롬 레비시에게 직함을 ‘유일한 어른(Designated Adult In the Room)’ 혹은 ‘최고 상식 책임자(Chief Common Sense Officer, CCSO)’로 바꾸어야 한다며 놀리듯 말했다. 

여정에 참여하기
필자는 워크숍에 참여한 경영진에게 ‘조직이 AI의 가치를 최대한 실현하는 데 있어 가장 큰 장애물은 무엇인가?’라고 물었다. 장애물은 다양했는데 그중에서 ‘데이터가 장애물’이라는 데에는 모두가 동의했다. 

코그니전트(Cognizant)의 전 최고 전략 책임자이자 사장이었던 말콤 프랭크는 현재 탤런트 지니어스(TalentGenius)의 CEO이며 동시에 ‘기계가 모든 것을 할 수 있을 때 해야 할 일’이라는 책의 저자다. 그는 AI 여정의 은유를 받아들였고, AI 여정이 취할 명확한 경로나 어떤 날씨가 펼쳐질지는 알 수 없으나 좋은 부츠가 필요하다는 점은 알고 있다고 설명했다. 부츠가 애팔레치아 트레일 하이킹에 필수적이듯, 데이터 숙달은 AI 여정의 기본 요소다. 

기업은 ‘안전한 AI 실천’을 목표로 직원이 통제된 환경에서 직접 실험을 통해 AI가 할 수 있는 것 혹은 할 수 없는 것, 그리고 이와 관련된 위험에 대해 더욱 잘 이해할 수 있도록 하는 ‘AI 체험 현장’을 마련하는 등 창의성을 발휘하고 있다. AI 여정에서 온라인 수업이나 및 AI 주제의 해커톤은 중간에서 길을 알려주는 중요한 역할을 할 수 있다. 

지금이야말로 각 조직을 위한 AI 여정을 직접 계획해 볼 때다.
ciokr@idg.co.kr