칼럼 | ‘2024년 계획을 준비하고 있다면…’ IT 전략을 명료화하는 질문 7가지

다음 7가지 질문에 대한 대답이 2024년 IT 전략 개발을 가속화하는 키워드가 될 수 있다.
 

많은 기업이 1년 단위로 운영된다. 여름이 끝나면 연간 계획이 시작된다. IT 전략을 준비하기 위해 정신없이 달려야 하는 시기다. 연례적이든 아니든 이 계획은, 마치 스페인 팜플로나의 투우사가 황소를 내몰듯이 IT 리더의 기량을 시험한다. 또 때로는 IT 리더가 백지를 뚫어져라 쳐다보며 고민하도록 만든다. 

올해는 발표 자료를 준비하기 전에 노트를 준비한다. 다음 7가지 질문에 답할 수 있는가? 질문에 대한 답변이 전략의 토대가 될 것이다. 2024년이 코앞에 닥쳤을 때 헤매지 않기 위해 계획에 보완이 필요한 부분을 미리 준비해 본다.

IT를 위한 비전은 무엇인가?
목표는 무엇인가? 기술 및 디지털에 매출 성장률보다 느리게 투자하면서, 규모를 확장하고 환경을 간소화하고자 하는 것? 데이터를 최대한 활용해 더 지능적이고 자동화된 엔터프라이즈를 구축하는 것? 비전이 달성되면 고객에게 제공되는 이점은? 그리고 직원들에 대해서는?

생성형 AI, IoT, 클라우드와 같은 혁신 기술을 통해 비전을 어떻게 실현할 수 있을까? 결국 이러한 요소는 조직 내 디지털의 가능성을 최적화해야 하는 CIO의 과제다.

어떤 경우든, 비전이 CEO의 전략 구상 및 우선순위와 명확하게 연결되도록 해야 한다. 이때 기업 설명회나 수익 보고서의 전문 용어를 사용할 수 있다. 아이디어를 자료와 연결하면 최고 경영진에게 과제를 마쳤다는 신호를 전달할 수 있다. 

왜 지금 변화해야 할까?
어떤 시장 세력이 변화를 위한 강력한 플랫폼을 만들고 있는가? 경쟁 업체가 디지털 분야에서 우위를 점하는가? 고객 선호도가 디지털 채널과 경험으로 이동하고 있는가? 판도를 바꿀 규제 조항이 곧 시행될 예정인가? ‘진공 상태’에서 계획을 세우는 게 아니라는 점을 기억해야 한다. 실제 사례를 바탕으로 향후 투자에 대한 사례를 구축해야 한다. 실제 사례와 가까울수록 행동을 이끌어낼 가능성이 높다. 어디서부터 시작해야 할지 모르겠다면 경쟁사의 간행물을 살펴보는 것도 좋다. 경쟁사 간행물은 일반적으로 간과되는 경우가 많지만, 종종 인사이트의 원천이 될 수 있다.

현재 상태와 비전 사이에는 어떤 주요 과제와 위험이 존재하는가?
CIO는 대부분 기술 부채(technical debt, 기업이 기존 프로그램 운영 방식을 고수하면 나중에 부채를 갚듯 이를 해결해야 하는 것), 인재 부족, IT 리소스의 수요 공급 불균형, 비전을 저해할 만큼 미성숙한 IT 역량 등의 문제를 겪는다. 이를 정면으로 해결하는 것도 중요하다. 이 문제들이 IT 비전과 주요 비즈니스 목표를 달성하는 데 어떻게 방해가 되는지 명확히 파악해야 한다. 

프레젠테이션에 불만을 가진 청중이 있다면, 그 우려 사항을 미리 페이지에 올려 불안을 해소할 수도 있다. 일부 CIO는 프레젠테이션을 기술 자산의 복잡성을 환기하는 기회로 삼는다. 그들은 관리 범위 내에 있는 사용자, 장치, 지역, 애플리케이션 및 공급업체의 수를 나열해 요점을 강조한다.

비전을 향해 나아갈 수 있는 IT 전략적 목표는 무엇인가?
전략적 목표는 기업이 새로운 역량을 구축하거나 문제 영역을 완화시키고자 진행하는 프로젝트의 집합으로 볼 수 있다. 예를 들자면 이렇다. 한 하이테크 기업의 CIO는 IT를 규모 확장의 원동력으로 만들고자 계획했다. 이는 비선형적 확장을 가속화하겠다는 조직 내 전략적 목표와 일치했다. 이후 조직은 볼트온 인수한 기업을 통합하고, 여러 사업부에 걸쳐 기술을 표준화하고, 자동화를 통해 수동 프로세스를 줄이는 일련의 프로젝트를 진행했다. 전략적 목표는 이 프로젝트들을 위한 포장재 역할을 했다. 

2024년 제안된 프로젝트와, 진행 중 혹은 신규 프로젝트를 포괄하는 3~5개의 목표를 정의하도록 해본다. 모든 목표가 상업적 시도로 곧바로 연결되는 것은 아니라는 점을 기억하자. 예를 들어 직원 경험 개선, 기술 자산 현대화, IT 업무 방식 변화 등 가치는 있지만 단독으로 추진하기에는 시간이 많이 걸리는 목표도 있을 수 있다. 

전략적 목표를 달성하기 위해 어떤 프로젝트가 필요한가? 그리고 언제 작업할 것인가?
프로젝트는 전략적 목표를 달성하고 비전을 실현하는 방법이다. 각 목표에 있어, 곧바로 진행할 프로젝트와 앞으로 필요한 새 프로젝트를 파악하는 것이 중요하다. 일관성 있고 논리적인 계획을 전달해야 하며, 모든 프로젝트는 전략적 목표 중 하나에 부합해야 한다. 만약 대부분이 부합하지 않는다면 다시 검토한다.

또한 수용 능력보다 많은 프로젝트를 진행하면 안 된다. 그리고 수용 능력을 떠나 조직이 한 번에 얼마나 많은 변화를 감당할 수 있는지 살펴보고, 이를 로드맵 순서에 반영한다. 특정 프로젝트의 우선순위가 다른 프로젝트보다 높은 이유를 설명해야 한다. 

비용은 얼마나 드는가? 그리고 무엇을 얻을 수 있나?
전략을 세울 때는 제안된 프로젝트의 재정과 관련해 2가지 의무가 뒤따른다. 첫째는 프로젝트의 비용과 이점을 명확하게 설명하는 것이다. 둘째는 이러한 비용과 이점을 전체 예산 예상치와 비교해 맥락을 파악하는 것이다. 예상치에는 재무 부서의 요구와 규범에 부합하는 다년간의 예측이 포함돼야 한다. 

예상치를 어떻게 구성해야 할까? 먼저 재무 계획 및 분석(FP&A) 부서의 수익 예측을 구한 다음, 예상 IT 실행 비용, 예상되는 각 연도별 IT 프로젝트 지출을 계층화해 총 IT 지출을 수익의 백분율로 요약할 수 있다. (힌트: 이 지표에서 증가하는 부분을 설명할 준비하라.)

연간 계획 실행을 위해 어떻게 자원을 동원해야 하는가?
계획이 성공하기 위해 다른 사람들에게 필요한 것은 무엇인가? 사업 부문(BU) 및 기능 전용 리소스? 운영 위원회의 참여? 자금 지원? 중요한 것은 혼자서 변화를 주도할 수 없다는 점이다. 성공의 열쇠는 역할과 책임을 명확히 하고 다른 사람들이 참여할 수 있도록 하는 것이다.

함께 힘을 모으기
질문에 대한 답을 찾았다면, 사람들과 상의한다. 그룹으로 가설을 테스트하고 구체화한다. 계획의 강점과 보완이 필요한 부분을 파악한다. 기획을 어떻게 끝까지 이끌어갈지에 대해 고민할 필요가 있다. 

연간 계획 프레젠테이션은 핵심 주제에 집중하는 것이 과제다. 설명에 집중할 수 있도록 청중의 질문을 신속하고 설득력 있게 처리해야 한다. 질문에 답하는 것이 청중 대부분의 질문을 해결하고 MVP(Minimum Viable Product, 최소 기능 제품)를 신속하게 구축할 재료를 얻는 방법이다. 이를 동료들과 함께 검토할 수 있다. 그리고 이곳이 바로 실제 작업이 시작되는 곳이다. 

*Michael Bertha는 경영 컨설팅 업체 메티스 스트래티지(Metis Strategy)의 전무이사다. ciokr@idg.co.kr