‘달라진 환경에서 살아남기’… IT 리더를 위한 생존 가이드 8선

비즈니스 및 기술 환경이 바뀌면서 IT 리더를 향한 압박도 늘어나고 있다. 이에 적응하며 비즈니스에 중요한 역할을 유지하는 방법을 알아본다. 
 

2024년과 그 이후를 내다보는 IT 리더들은 많은 과제를 안고 있다. 현재와 미래의 판도를 바꿀 기술에 대한 결정을 내리고 경쟁력을 유지하기 위해서는 과감한 조치와 적절한 투자가 필요하다. 

일반적인 기술 고려 사항 외에도 경제적, 지정학적 문제와 공급망 문제가 충돌하는 상황에서, IT 리더는 조직을 성장시키기 위한 방안을 모색하고 있다. 그렇다면 비즈니스, 기술, 정치, 경제 환경의 변화 속에서 IT 전문가가 어떻게 미래의 성공을 준비할 수 있을까?

2024년과 그 이후에도 우선순위를 정하고 적응하며 성공하는 데 도움이 될 8가지 핵심 아이디어를 소개한다. 

이전까지 효과가 있었던 것은 잊어버린다
TIAA의 최고 정보 및 고객 서비스 책임자인 사스트리 두르바술라는 기술의 변화 속도가 어지러울 정도로 빠르기 때문에 IT 리더는 곧 미지의 영역에 직면하게 될 것이며, 적응력이 성공 기회를 포착하는 데 핵심이 될 것이라고 말했다.

두르바술라는 맥킨지(McKinsey)의 3대 지평(3 Horizons) 프레임워크를 선호한다고 밝혔다. 이 모델은 미래를 내다볼 때 과제를 파악하고 유익한 방식으로 대응하는 데 중점을 둔다. 도전 과제에 직면하면 먼저 현재 비즈니스를 보호하는 방법을 고려한 뒤, 완전히 새로운 비즈니스를 창출하는 것을 최종 목표로 삼고 새 기회를 포용하기 위해 행동해야 한다. 두르바술라는 “새 기술을 기반으로 하는 비즈니스 모델을 인큐베이팅하는 것이 전략적 우선순위가 돼야 한다”라고 말했다. 

그는 “영역 사이의 균형을 맞추고 우선순위를 정하려면 제품 개발, 플랫폼 현대화, 고객 대면 역량의 혁신, 전략적 업계 파트너십으로 추진 중인 고객 중심 기술 혁신에 유연한 접근 방식이 필요하다”라고 덧붙였다. 

그는 TIAA가 뉴욕대학교와의 파트너십으로 사이버 프로그램을 도입해 직원들이 전문 지식을 익히고 새로운 기술의 숙련도를 높이도록 지원했던 사례를 언급했다. 그는 “지속되는 학습을 촉진하고 실무 커뮤니티를 통해 발전하기 위해 업스킬링과 재교육에 집중하고 있다. 어제 효과가 있었던 것이 오늘이나 내일에는 효과가 없을 수 있다”라고 말했다.

냉철한 사고 유지
획기적인 기술들이 한꺼번에 등장해 더 많은 비즈니스 과제를 해결해야 하는 상황에서, IT 리더는 열광적인 분위기에 휩쓸리기 쉽다. 젠팩트(Genpact)의 수석 디지털 전략가인 산제이 스리바스타바는 IT 리더가 변화를 수용하는 것 외에도 현재의 기술 및 비즈니스 과제를 탐색하기 위한 다각적인 접근 방식을 개발해야 한다고 말했다.

그는 “IT 리더는 회복 탄력성, 민첩성, 다각화, 협업에 중점을 둔 총제적 접근 방식을 채택해 적응해야 한다. 진화하는 IT 투자 환경에서 위험의 정의는 변하지 않았지만, 대응 기간은 짧아졌다”라고 설명했다. 

스리바스타바는 프라이버시와 사이버 보안을 모두 고려하면서 여러 규정을 준수하는 방법에 집중하고 있다고 밝혔다. 기술의 발전에 빠르게 적응하는 동시에 지역 경계와 국경에 따라 바뀌는 규정을 완벽히 준수하기란 어려운 일이다. 

그는 “생성형 AI를 예로 들면, 문제는 아직 기술 풋프린트와 잠재력, 함정에 대한 이해도가 성숙해지지 않았다는 점이다. 규제가 진화할 것이라는 사실은 충분히 예상할 수 있는 일이며, 장기적인 기술 스택에서 다가오는 변화에 대처하는 것이 올바른 방향으로 나아가는 열쇠가 될 것이다”라고 말했다. 

사람의 힘을 잊지 않는다
현재와 미래의 인공지능 사용 사례에 대한 이야기가 유행처럼 번지고 있다. 인공지능은 이를 개발하고 사용하는 사람만큼만 강력해질 수 있다고 코울레스(Coalesce)의 공동 창립자이자 CTO인 사티스 자얀티는 지적했다. 

자얀티는 “모든 데이터 이니셔티브는 우수한 인재들이 뒷받침돼야 한다”라고 말했다. IT 전문가의 새로운 기회와 AI 프롬프트 엔지니어 같은 새 직업이 생겨날 것으로 예상되지만, 자얀티는 AI 같은 신흥 기술에서 성공의 열쇠는 성장에 강한 관심을 가진 사람들의 역량을 찾아 투자하는 것이라고 언급했다. 그는 “인적 자본에 우선순위를 둬야 한다고 굳게 믿고 있다”라고 덧붙였다. 

그는 기술 담당자가 신기술을 성공적으로 활용하기 위해서는 기술을 발전시키고 개선할 수 있는 권한을 받아야 한다고 주장했다. 

CYQIQ의 CIO 겸 최고 기술 책임자인 리차드 허비는 AI 도입에 대한 모든 논의가 사람에 초점을 맞춰 시작해야 한다는 의견에 동의했다. 그는 “기술 분야의 채용은 항상 롤러코스터 같았다. 마치 기존의 경험 지표가 뒤집히는 느낌이다. 이제 AI 분야에서 1년의 경력이 다른 영역의 10년과도 같아 보인다. 천문학적 연봉을 제시하는 거대 기술 기업과 경쟁해야 하는 상황에서 노련한 인재를 채용하기는 매우 어렵다. 따라서 오늘날의 IT 리더는 전략적 HR에 우선순위를 둬야 한다”라고 설명했다. 

해킹의 비약적 발전에 대비
심포니(Symphony)의 CIO 디트마르 파우저는 IT 리더가 몇 년 후의 일이라 하더라도 보안 위험에 미리 대비해야 한다고 말했다. 지금 당장 취할 수 있는 다른 미래 지향적 조치와 마찬가지로, 보안은 스마트 데이터 관리에서 시작된다. 

파우저는 “양자 컴퓨팅의 등장으로 현재의 알고리즘이 더는 안전하지 않다는 점을 IT 리더가 이해해야 한다. 양자 암호화 이후의 암호 알고리즘을 조기에 도입할 준비를 해야 한다. 이는 향후 양자 알고리즘으로 방대한 양의 데이터 세트가 해킹당하는 일을 피하는 데 중요하다. 이미 미래에 크래킹할 목적으로 데이터 세트를 훔치려는 시도가 목격되고 있다”라고 말했다. 

그렇다면 현재 조직이 취할 수 있는 구체적인 조치는 무엇인가? 파우저는 미국 국립표준기술연구소(NIST)의 권고 사항을 따르고 있다. 또한 이 분야의 몇몇 스타트업과 최신 학술 연구를 추적하고 있다. 

파우저는 “간단한 답은 없다. 하지만 선발주자에게는 분명 경쟁 우위가 있을 것이며, 후발주자에게는 큰 골칫거리가 될 것이다”라고 전했다. 

스타트업처럼 생각하기
케일런트(Caylent)의 고객 솔루션 담당 부사장 마크 올슨은 IT 리더가 민첩성, 성장 마인드, 수익에 대해 관심을 갖고 조직을 성장하는 비즈니스처럼 대해야 한다고 말했다. 

올슨은 “혁신가의 사고방식으로 조직을 이끌어야 한다. 경제 동향이 호전적이거나 도전적인 방향으로 바뀌면 단기 로드맵을 조정할 필요가 있다. 상품 서비스는 최저 입찰자에게 맡겨야 하지만, 생산성 향상, 경쟁적 혁신, 민첩성 증대, 주기 시간 단축을 유도하는 프로그램은 비즈니스의 장기적인 성장을 위한 전략적 투자가 될 수 있다”라고 설명했다. 

IT는 종종 ‘비용 센터’로 여겨질 수 있지만, 올슨은 조직이 인프라, 개발 및 지원과 같은 서비스를 조직 내의 더 큰 비즈니스로 취급해야 한다고 주장했다. 그는 “팀이 제공하는 서비스의 경제성을 이해하고 홍보하며, 투자 수익을 위해 애플리케이션 및 서비스 포트폴리오를 관리해야 한다. 각 애플리케이션 및 서비스와 관련해 합의된 가치가 있는지 확인해야 한다”라고 전했다. 

허비는 관리자가 점점 더 빠듯해지는 예산에 직면할 경우, 스타트업과 중소기업의 접근 방식을 사용하면 제한된 리소스를 최대한 활용할 수 있다고 설명했다.

그는 “대부분의 기업에서는 지출하는 모든 IT 비용을 중요하게 생각한다. 기술은 많은 컴퓨팅 성능을 필요로 하므로 특히 부족한 리소스에서 도구를 최대한 활용하도록 해야 한다. 개인적으로는 클라우드 컴퓨팅에 대한 수요가 폭발적으로 증가했기 때문에 지금보다 효율적인 인프라 스택에 투자하는 것이 향후 몇 년 안에 승패를 가르는 데 중요한 역할을 할 것이라고 본다”라고 말했다.

현명하게 근무 조율하기
SPR의 부사장인 저스틴 로덴보스텔은 팬데믹으로 인해 생겨난 다양한 업무 방식에 대해 기술 리더가 열린 마음을 가져야 한다고 말했다. 사무실이 원격 근무에서 대면 근무 또는 중간 형태로 전환됐기 때문에 IT 리더는 직무 만족도, 참여도 및 직원 유지율을 유지하기 위해 유연성을 확보해야 한다. 

로덴보스텔은 “IT 리더는 근무지 측면에서 팀에 가장 적합한 방식이 무엇인지 파악해야 한다. 원격 근무, 대면 근무를 선호하는 이들은 각자의 주장을 펼친다. 대면 근무 명령이 역효과를 낸다는 뉴스 기사도 나왔고, 반대편에서도 비슷한 기사가 있다. 답은 아마 그 중간 어딘가에 있을 것이다. 다시 사무실에 풀타임으로 돌아갈 것 같지는 않다. IT 리더는 직원들이 언제 어떻게 사무실에 출근해야 하는지, 팀을 가장 잘 지원하기 위해 공간을 어떻게 바꿔야 하는지, 하이브리드 방식으로 근무하는 동안 어떻게 직원들이 팀과 조직에 계속 연결되도록 할 수 있을지 고민하고 해결해야 성공할 수 있다”라고 말했다.

원격 근무에 대한 고려 사항은 동료가 사무실에 출근하는지 여부를 넘어서는 문제다. 로덴보스텔은 내외부의 고객을 대할 때 조직에 가장 적합한 접근 방식이 무엇인지에 대해서도 생각해야 한다고 설명했다. 

그는 “높은 수준의 고객 서비스를 유지하기 위해 고객과의 상호 작용을 대면으로 해야 할지, 빈도를 늘려야 할지, 아니면 완전히 바꿔야 할지 검토해야 한다. 리더는 하이브리드 및 완전 원격 환경에서 고객 만족도를 측정하고 피드백에 대응하는 방법을 신중하게 고려해야 한다”라고 덧붙였다. 

이산화탄소 배출량 줄이기
가트너(Gartner)는 몇 년 내에 CIO의 4분의 1이 지속 가능한 기술 전략으로 보상받게 될 것이라고 예측했다. 또한 기술 리더가 조직의 전반적인 지속 가능성을 개선하는 데 중점을 두고 채택 기술의 환경 영향을 줄이기 위한 작업을 고려할 것을 제안했다. 

글로벌 IT 서비스 기업 로지칼리스(Logicalis)의 CTO 토비 앨콕은 기술이 환경에 미치는 중대한 영향을 기업이 더 이상 외면할 수 없다고 지적했다. 앨콕은 “IT 리더는 지속 가능성을 전략과 운영에 통합해야 한다. 이는 재생 가능한 에너지원으로 전환하고, 전자 폐기물을 책임감 있게 처리하고, 하드웨어의 에너지 효율을 높이기 위해 최적화해야 한다는 의미다”라고 말했다.

가트너에 따르면 기업은 “사전 배포된 전력 분배 기능을 사용하거나 데이터 센터 인프라 관리(DCIM) 소프트웨어를 사용해 지속 가능한 데이터 센터 운영을 계획, 측정 및 문서화하는 등 데이터 센터의 전력 분배 균형을 맞추기 위해 보다 역동적이고 효율적인 방법으로 전환”하도록 고려할 수 있다. 

기업은 운영 에너지 효율성과 환경에 미치는 영향을 분석하면서 효율성 향상과 비용 절감의 균형을 맞추는 것을 목표로 삼아야 한다고 앨콕은 설명했다.

그는 “배출량을 더 면밀히 검토하고, 파트너와 벤더의 지속 가능성 자격 증명도 면밀히 판단하는 기업도 늘고 있다. 따라서 리셀러와 관리형 서비스 벤더는 자체적인 탄소 감축 활동을 입증할 수 있어야 한다”라고 덧붙였다. 

상호 이익을 위해 비즈니스 팀과 협력
원스트림 소프트웨어(OneStream Software)의 글로벌 기술 운영 담당 부사장인 앤서니 월시는 관리자가 성과를 낼 수 있는 확실한 방법으로 비즈니스 팀 동료들과 협력하는 일을 꼽았다. 그는 IT가 장애물이라는 인식을 없애는 데 이러한 협력이 큰 도움이 될 것이라고 말했다. 

월시는 비즈니스 측면에서 긴밀한 협력이 새로운 기술을 빠르게 채택하기 위해 필요한 요구 사항과 잠재적 위험을 관리하는 데도 도움이 될 수 있다고 설명했다. 

그는 “기술 부서는 추가 자금이 거의 또는 전혀 없이 이러한 이니셔티브를 지원해야 한다는 압박을 받는다. 이는 CIO와 경영진에게 제공 가능한 것의 우선순위를 명확히 해야 한다는 압박을 더한다. 비즈니스 팀과의 관계를 더욱 공고히 다져 구매 동의를 얻고 섀도우의 위험을 줄일 수 있다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr