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'올드 & 뉴'로 정리한 현대 IT 규칙 9가지

지난 10년 동안 기술 및 기술 분야에는 큰 변화가 있었다. 더 급격히 변한 분야를 떠올리기 어려울 정도다. 그러나 기술 분야의 많은 리더들은 여전히 오래된, 그리고 시대에 뒤떨어진 규칙을 고수하고 있다. IT가 명령을 내리면, 다른 부서가 따를 수밖에 없었던 시대는 이미 저물었다. 반대로 IT가 현업 부문 임원들의 요구사항을 이행하려 애를 쓰던 시대도 아니다. 변화의 속도가 빨라지고 있다. 이제는 기업이 많은 투자가 필요한 대형 IT 프로젝트에 몇 달, 또는 몇 년을 소비할 여유가 없다. 지속적인 전달과 끊임없는 반복이 새로운 ‘법칙’으로 자리를 잡았다. 또 혁신과 보안(안전)을 두고 선택할 수도 없다. 두 가지 모두 포기할 수 없기 때문이다. 그러면서 CIO들이 새로운 이니셔티브를 안전하게, ‘컴플라이언스’를 중시하면서 전달해야 하는 압력이 높아지고 있다. 이용할 수 있는 도구와 서비스가 갈수록 증가하고 있는 가운데, 현대의 IT 리더는 기업 사용자들이 최고의 도구와 서비스를 선택하도록 안내한다. 동시에 기업의 기술 트랜스포메이션에 안내자 역할을 한다. 데이터 바탕의 의사결정이 증가하면서 기술 분야 리더들의 권한과 책임이 과거 어느 때보다 커졌다. 과거 IT가 엄숙히 준수했던 구식 규칙들은 이제 적절하지 않은 규칙들이 되었다. 지금부터 과거의 규칙들을 대체하는 새로운 규칙들을 소개한다.   과거의 규칙 : IT가 규칙을 만든다(그리고 집행하려 노력). 새 규칙 : 사용자가 규칙을 만든다(IT는 사용자가 어려움을 겪지 않도록 만들려 노력). 정책을 수립하고, 기준을 집행하고, 애플리케이션에 화이트리스트를 적용하고, 나머지 모든 것을 단단히 잠그는 시절이 있었다. 그 좋았던 옛날이라고 기억될 수도 있겠다. 그러나 지금은 사용자가 규칙을 만든다. IT는 사용자를 친절하게 올바른 방향으로 인도하고, 잘못된 선택이나 실수가 없도록 만전을 기하는 일을 한다. 기술 컨설팅 회사인 켈서(Kelser)의...

CIO 현업 IT인프라 IT리더십 IT관리

2018.12.12

지난 10년 동안 기술 및 기술 분야에는 큰 변화가 있었다. 더 급격히 변한 분야를 떠올리기 어려울 정도다. 그러나 기술 분야의 많은 리더들은 여전히 오래된, 그리고 시대에 뒤떨어진 규칙을 고수하고 있다. IT가 명령을 내리면, 다른 부서가 따를 수밖에 없었던 시대는 이미 저물었다. 반대로 IT가 현업 부문 임원들의 요구사항을 이행하려 애를 쓰던 시대도 아니다. 변화의 속도가 빨라지고 있다. 이제는 기업이 많은 투자가 필요한 대형 IT 프로젝트에 몇 달, 또는 몇 년을 소비할 여유가 없다. 지속적인 전달과 끊임없는 반복이 새로운 ‘법칙’으로 자리를 잡았다. 또 혁신과 보안(안전)을 두고 선택할 수도 없다. 두 가지 모두 포기할 수 없기 때문이다. 그러면서 CIO들이 새로운 이니셔티브를 안전하게, ‘컴플라이언스’를 중시하면서 전달해야 하는 압력이 높아지고 있다. 이용할 수 있는 도구와 서비스가 갈수록 증가하고 있는 가운데, 현대의 IT 리더는 기업 사용자들이 최고의 도구와 서비스를 선택하도록 안내한다. 동시에 기업의 기술 트랜스포메이션에 안내자 역할을 한다. 데이터 바탕의 의사결정이 증가하면서 기술 분야 리더들의 권한과 책임이 과거 어느 때보다 커졌다. 과거 IT가 엄숙히 준수했던 구식 규칙들은 이제 적절하지 않은 규칙들이 되었다. 지금부터 과거의 규칙들을 대체하는 새로운 규칙들을 소개한다.   과거의 규칙 : IT가 규칙을 만든다(그리고 집행하려 노력). 새 규칙 : 사용자가 규칙을 만든다(IT는 사용자가 어려움을 겪지 않도록 만들려 노력). 정책을 수립하고, 기준을 집행하고, 애플리케이션에 화이트리스트를 적용하고, 나머지 모든 것을 단단히 잠그는 시절이 있었다. 그 좋았던 옛날이라고 기억될 수도 있겠다. 그러나 지금은 사용자가 규칙을 만든다. IT는 사용자를 친절하게 올바른 방향으로 인도하고, 잘못된 선택이나 실수가 없도록 만전을 기하는 일을 한다. 기술 컨설팅 회사인 켈서(Kelser)의...

2018.12.12

전문가 10인이 말하는 IT 리더십 조언

훌륭한 리더들은 필요한 조언을 어디서, 어떻게 구해야 하는지 잘 알고 있다. 대개는 멘토나, 같은 부서의 동료에게 조언을 얻는다. 하지만 자신이 그 부서를 이끄는 대표일 때는 어떻게 해야 할까? 대부분의 경우 몸담고 있는 분야와 전혀 다른 분야의 전문가들, 다시 말해 리더십을 연구하고 기술 및 기타 분야에서 상당한 경험을 쌓은 전문가들에게 문의할 것이다. <CIO닷컴>은 이러한 전문가들로부터 IT리더들이 트렌드의 선두에 서서 좀더 효율적으로 부하 직원들을 관리하고, 복잡한 문제를 해결하기 위해 필요한 조언을 구해보았다. ciokr@idg.co.kr  

혁신 멘티 전문가 대화 경청 멘토 멘토링 조언 교육 ROI 커뮤니케이션 CIO IT리더십

2015.11.16

훌륭한 리더들은 필요한 조언을 어디서, 어떻게 구해야 하는지 잘 알고 있다. 대개는 멘토나, 같은 부서의 동료에게 조언을 얻는다. 하지만 자신이 그 부서를 이끄는 대표일 때는 어떻게 해야 할까? 대부분의 경우 몸담고 있는 분야와 전혀 다른 분야의 전문가들, 다시 말해 리더십을 연구하고 기술 및 기타 분야에서 상당한 경험을 쌓은 전문가들에게 문의할 것이다. <CIO닷컴>은 이러한 전문가들로부터 IT리더들이 트렌드의 선두에 서서 좀더 효율적으로 부하 직원들을 관리하고, 복잡한 문제를 해결하기 위해 필요한 조언을 구해보았다. ciokr@idg.co.kr  

2015.11.16

IT리더십의 영원한 진리 5가지

알카텔-루슨트의 로빈 다큐는 나름의 철학을 가진 인물이다. 여기 그가 말하는 IT리더십의 영원한 진리 5가지를 소개하고자 한다. 필자는 최근 알카텔-루슨트의 비즈니스 & IT 트랜스포메이션(Business & IT Transformation) 담당 EVP인 로빈 다큐와 대화할 기회가 있었다. 이 대화를 통해 필자는 다큐가 나름의 철학을 가지고 있음을 알게 됐고 IT리더십의 영원한 진리 시리즈로 이 인터뷰를 구성하기로 결정했다. 진리 # 1 : 프로젝트에서 가장 위험한 것은 바로 임원 스폰서 부족이다. 스폰서가 없다면, 프로젝트를 하지 말라. 스폰서가 프로젝트의 전반에 걸쳐 깊이 개입하도록 하기 위해 지속적으로 스폰서가 자신의 맡은 임무를 수행하는지를 확인하는 게이팅 프로세스(gating process)를 사용하라. 스폰서의 참여가 없다면, 프로젝트를 수정하거나 중단하라. 프로젝트 첫날부터 스폰서십을 시험해야 한다. 프로젝트 초기에 스폰서가 중심을 잡지 못한다면, 시작을 미뤄야 한다. 우리의 게이팅 프로세스는 알카텔-루슨트에서 표준이다. 아마도 다음과 같은 질문들이 이어질 것이다. 비즈니스 사례가 있나? 적절한 요구 사항을 수집했나? 테스트 했나? (필자는 기본적인 게이팅 프로세스를 사용하지 않는 기업들이 많다는 걸 알고 있다. 이런 기업들은 프로젝트를 시작하고 그 안에서 확인하는데 실패하기 때문에 프로젝트를 완수하지 못한 이유에 대해 궁금해 한다.) 알카텔-루슨트는 프로젝트가 완료되자 마자 ‘교훈’ 세션을 수행한다. 서비스 구축은 어땠는지, 프로젝트는 잘 수행됐는지를 묻는다. 그리고 6개월 뒤, 우리가 추구하는 이익을 얻었는지 여부를 확인한다. 하지만, 프로젝트의 혜택이 스폰서의 P&L로 구현되지 않는다면 스폰서는 진짜 스폰서가 될 수 없다. 진리 # 2 : 스폰서는 프로젝트의 영향을 받는 사람들을 감독하는 조직에서 가장 낮은 직급의 임원이어야 한다. 즉, 스폰서는 ...

CIO 프로젝트 관리 알카텔-루슨트 IT리더십

2013.07.10

알카텔-루슨트의 로빈 다큐는 나름의 철학을 가진 인물이다. 여기 그가 말하는 IT리더십의 영원한 진리 5가지를 소개하고자 한다. 필자는 최근 알카텔-루슨트의 비즈니스 & IT 트랜스포메이션(Business & IT Transformation) 담당 EVP인 로빈 다큐와 대화할 기회가 있었다. 이 대화를 통해 필자는 다큐가 나름의 철학을 가지고 있음을 알게 됐고 IT리더십의 영원한 진리 시리즈로 이 인터뷰를 구성하기로 결정했다. 진리 # 1 : 프로젝트에서 가장 위험한 것은 바로 임원 스폰서 부족이다. 스폰서가 없다면, 프로젝트를 하지 말라. 스폰서가 프로젝트의 전반에 걸쳐 깊이 개입하도록 하기 위해 지속적으로 스폰서가 자신의 맡은 임무를 수행하는지를 확인하는 게이팅 프로세스(gating process)를 사용하라. 스폰서의 참여가 없다면, 프로젝트를 수정하거나 중단하라. 프로젝트 첫날부터 스폰서십을 시험해야 한다. 프로젝트 초기에 스폰서가 중심을 잡지 못한다면, 시작을 미뤄야 한다. 우리의 게이팅 프로세스는 알카텔-루슨트에서 표준이다. 아마도 다음과 같은 질문들이 이어질 것이다. 비즈니스 사례가 있나? 적절한 요구 사항을 수집했나? 테스트 했나? (필자는 기본적인 게이팅 프로세스를 사용하지 않는 기업들이 많다는 걸 알고 있다. 이런 기업들은 프로젝트를 시작하고 그 안에서 확인하는데 실패하기 때문에 프로젝트를 완수하지 못한 이유에 대해 궁금해 한다.) 알카텔-루슨트는 프로젝트가 완료되자 마자 ‘교훈’ 세션을 수행한다. 서비스 구축은 어땠는지, 프로젝트는 잘 수행됐는지를 묻는다. 그리고 6개월 뒤, 우리가 추구하는 이익을 얻었는지 여부를 확인한다. 하지만, 프로젝트의 혜택이 스폰서의 P&L로 구현되지 않는다면 스폰서는 진짜 스폰서가 될 수 없다. 진리 # 2 : 스폰서는 프로젝트의 영향을 받는 사람들을 감독하는 조직에서 가장 낮은 직급의 임원이어야 한다. 즉, 스폰서는 ...

2013.07.10

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