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칼럼 | 2021년에 앞서 생각해보는 ‘비즈니스 연속성 계획’

비즈니스 연속성 계획(BCP)는 홍수 보험 증권 또는 건강 보험 안내문과 비슷하다. 중요성을 알지만 다른 중요한 것들과 함께 서랍 안에 보관하면서 사용하지 않기를 바라는(또는 생각하는) 대상이다. 애석하게도 2020년은 500년 만에 다가온 홍수, 또는 긴급 입원과 비슷했다. 서랍을 열어 그 안에 있는 것을 사용해야 했다. 코로나19 팬데믹이 9개월째로 접어들면서 많은 기업에서 이런 계획을 살펴보고 활용했다. 팬데믹이 이어지면서 대대적인 위기 대응 작업이 이뤄졌다. 그것들이 얼마나 효과가 있었는지가 이런 비즈니스 연속성과 관련해 중요한 문제다.  IT서비스 연속성이 확보되었는가? 주요 활동을 계속할 수 있었는가? 유용한 지침을 제공했는가? 또는 봉쇄 중 강제적인 재택근무는 상상조차 하지 못했기 때문에 대비책이 없었고, 이로 인해 임시로 대응책을 구성해야 했는가? 백신 보급이나 감염자 감소 등 넥스트 노멀이 도래할 시기에 대해서는 예측이 엇갈린다. 그러나 2021년 중반까지는 이 곡선이 실제로 바뀌지 않을 것이라고 추정하는 사람들이 많다. 그 때까지 기다림에 있어 두 가지 문제점이 있다. 새로운 돌발 상황이 나타날 수 있고 기다리는 시간이 길어지면서 경험의 일부를 잊어버릴 수 있다는 문제다. 즉 2020년의 경험에 기초한 탄탄한 계획을 원한다면 너무 많은 것을 놓칠 때까지 기다릴 수 없다.   연속성 계획을 활용했는가? 얼마나 효과가 있었는가? 기존 연속성 계획을 판단할 때 던지는 기본적인 질문은 꽤 단순해 보인다. 효과가 있었나? 일단 ‘팬데믹’이라는 시나리오에 대한 계획이 있었던 조직을 제외하고서는 즉흥적인 사고에 의지해야 했을 가능성이 높다.  현실에 맞춰 계획해야 하는 상황에서도 결과가 꽤 만족스러웠다면 그 계획이 성공할 수 있었던 요소는 무엇일까? 계획에 필요 없는 부분은 무엇이었을까?  계획을 검토하면서 책을 따라할 수 있는 것과 원고에서 벗어나 즉흥적으로 행동했어야 하는 부분을 문서화하는 것이 중요하...

비즈니스 연속성 계획 BCP 코로나19 위기 대응 긴급 대응 연속성 전략 지속성 전략

2020.10.21

비즈니스 연속성 계획(BCP)는 홍수 보험 증권 또는 건강 보험 안내문과 비슷하다. 중요성을 알지만 다른 중요한 것들과 함께 서랍 안에 보관하면서 사용하지 않기를 바라는(또는 생각하는) 대상이다. 애석하게도 2020년은 500년 만에 다가온 홍수, 또는 긴급 입원과 비슷했다. 서랍을 열어 그 안에 있는 것을 사용해야 했다. 코로나19 팬데믹이 9개월째로 접어들면서 많은 기업에서 이런 계획을 살펴보고 활용했다. 팬데믹이 이어지면서 대대적인 위기 대응 작업이 이뤄졌다. 그것들이 얼마나 효과가 있었는지가 이런 비즈니스 연속성과 관련해 중요한 문제다.  IT서비스 연속성이 확보되었는가? 주요 활동을 계속할 수 있었는가? 유용한 지침을 제공했는가? 또는 봉쇄 중 강제적인 재택근무는 상상조차 하지 못했기 때문에 대비책이 없었고, 이로 인해 임시로 대응책을 구성해야 했는가? 백신 보급이나 감염자 감소 등 넥스트 노멀이 도래할 시기에 대해서는 예측이 엇갈린다. 그러나 2021년 중반까지는 이 곡선이 실제로 바뀌지 않을 것이라고 추정하는 사람들이 많다. 그 때까지 기다림에 있어 두 가지 문제점이 있다. 새로운 돌발 상황이 나타날 수 있고 기다리는 시간이 길어지면서 경험의 일부를 잊어버릴 수 있다는 문제다. 즉 2020년의 경험에 기초한 탄탄한 계획을 원한다면 너무 많은 것을 놓칠 때까지 기다릴 수 없다.   연속성 계획을 활용했는가? 얼마나 효과가 있었는가? 기존 연속성 계획을 판단할 때 던지는 기본적인 질문은 꽤 단순해 보인다. 효과가 있었나? 일단 ‘팬데믹’이라는 시나리오에 대한 계획이 있었던 조직을 제외하고서는 즉흥적인 사고에 의지해야 했을 가능성이 높다.  현실에 맞춰 계획해야 하는 상황에서도 결과가 꽤 만족스러웠다면 그 계획이 성공할 수 있었던 요소는 무엇일까? 계획에 필요 없는 부분은 무엇이었을까?  계획을 검토하면서 책을 따라할 수 있는 것과 원고에서 벗어나 즉흥적으로 행동했어야 하는 부분을 문서화하는 것이 중요하...

2020.10.21

‘격랑 속 뱃사공처럼’··· IT 로드맵을 재편하는 CIO들

코로나19로 인한 극적인 변화로 인해 IT 리더들이 중단기 로드맵을 수정하고 있다. 주된 방향은 생산성과 자동화, 고객 이니셔티브를 향한다.  대럴 페르난데스와 그의 기술팀은 1년에 두 차례 해당 기업의 ‘북극성’(north star), 즉 5년 후의 목표에 대한 비전을 위한 18개월 로드맵을 검토한다. 하지만 금융서비스 기업 TIAA의 제품 기술 책임자인 페르난데스는 최근 방향을 바꿨다. 직원들과 함께 코로나19와 재택근무 의무에 대응하기 위해 필요한 역량과 기능을 지원하는 데 집중하고 있다. 페르난데스는 이번 긴급 상황으로 인해 약 1,000만 달러 규모의 이니셔티브를 변경했다. 긴급성이 떨어지는 인프라 개선을 연기하는 한편, 자동화 프로젝트, 양방향 채팅, 여타 고객들에게 서비스를 제공하는 능력을 개선하는 다른 계획을 추진하게 되었다고 그는 전했다. 이로 인한 여파는 다각적이다.  우선, 페르난데스는 향후 1~2년에 연기된 인프라 투자에 다시 집중할 것이라고 말했다. 이 밖에 최근의 사태로부터 영감을 받은 이니셔티브 등 새로운 이니셔티브를 추가할 방침이다. 이를테면 그는 자신의 기업과 고객들이 가상 회의로 얼마나 빠르게 전환했는지 목격한 이후로 기존의 협업 도구에 추가적인 양방향 기능을 제공하고 싶어한다. 그리고 그는 직원들이 온라인 연결성에 얼마나 잘 적응했는지 목격한 이후로 그들이 가상으로 협업하고 생각할 수 있는 새로운 기능을 도입하고 싶어한다. 페르난데스는 “북극성이 몇몇 영역에서 움직이고 있다”고 표현했다.   다양한 조정 올 봄에 발생한 사태로 인해 전반적인 비즈니스 계획이 크게 흔들렸다. 취재를 위해 만난 CIO와 여타 경영진은 거의 모두가 2020년 나머지 기간과 2021년에 대한 계획과 전망을 조정하고 있다고 말했다. 대응에 급급했던 기업뿐 아니라 디지털 전환이 성숙 단계에 이른 기업들도 마찬가지다. 단지 정도의 차이가 있을 뿐이다.  IT 컨설팅 기업 T2 테크 그룹의 공동 설립자 겸...

코로나19 IT 전략 IT 계획 CIO 위기 대응 비즈니스 연속성 유연성 IT 로드맵

2020.07.22

코로나19로 인한 극적인 변화로 인해 IT 리더들이 중단기 로드맵을 수정하고 있다. 주된 방향은 생산성과 자동화, 고객 이니셔티브를 향한다.  대럴 페르난데스와 그의 기술팀은 1년에 두 차례 해당 기업의 ‘북극성’(north star), 즉 5년 후의 목표에 대한 비전을 위한 18개월 로드맵을 검토한다. 하지만 금융서비스 기업 TIAA의 제품 기술 책임자인 페르난데스는 최근 방향을 바꿨다. 직원들과 함께 코로나19와 재택근무 의무에 대응하기 위해 필요한 역량과 기능을 지원하는 데 집중하고 있다. 페르난데스는 이번 긴급 상황으로 인해 약 1,000만 달러 규모의 이니셔티브를 변경했다. 긴급성이 떨어지는 인프라 개선을 연기하는 한편, 자동화 프로젝트, 양방향 채팅, 여타 고객들에게 서비스를 제공하는 능력을 개선하는 다른 계획을 추진하게 되었다고 그는 전했다. 이로 인한 여파는 다각적이다.  우선, 페르난데스는 향후 1~2년에 연기된 인프라 투자에 다시 집중할 것이라고 말했다. 이 밖에 최근의 사태로부터 영감을 받은 이니셔티브 등 새로운 이니셔티브를 추가할 방침이다. 이를테면 그는 자신의 기업과 고객들이 가상 회의로 얼마나 빠르게 전환했는지 목격한 이후로 기존의 협업 도구에 추가적인 양방향 기능을 제공하고 싶어한다. 그리고 그는 직원들이 온라인 연결성에 얼마나 잘 적응했는지 목격한 이후로 그들이 가상으로 협업하고 생각할 수 있는 새로운 기능을 도입하고 싶어한다. 페르난데스는 “북극성이 몇몇 영역에서 움직이고 있다”고 표현했다.   다양한 조정 올 봄에 발생한 사태로 인해 전반적인 비즈니스 계획이 크게 흔들렸다. 취재를 위해 만난 CIO와 여타 경영진은 거의 모두가 2020년 나머지 기간과 2021년에 대한 계획과 전망을 조정하고 있다고 말했다. 대응에 급급했던 기업뿐 아니라 디지털 전환이 성숙 단계에 이른 기업들도 마찬가지다. 단지 정도의 차이가 있을 뿐이다.  IT 컨설팅 기업 T2 테크 그룹의 공동 설립자 겸...

2020.07.22

뉴노멀 대비한 ‘시나리오 플래닝’··· 핵심 질문 7가지

코로나19 위기의 최전선에는 기술이 있다. CIO들은 그들 자신 또는 그들의 회사가 직면한 큰 문제 앞에서 중요성을 높일 수 있는 기회를 얻게 되었다. 비즈니스 민첩성으로는 부족하다. 세상이 너무 빠르게 돌아가고 있기 때문에 CIO와 다른 비즈니스 리더들은 다음 위기 또는 비상사태가 발생하기 전에 대비해야 한다.  지연 또는 (더 최악인) ‘두고 보는’ 태도는 값 비싼 대가를 치르게 될 가능성이 높다. 허리케인이나 홍수와 같은 위기에서는 경영진이 가능성 있는 미래를 감지하고 그 미래의 영향을 시뮬레이션 할 수 있었다. 하지만 코로나19 위기의 불확실성을 예측하는 것은 불가능하다고 최근 휴스턴에서 열린 HMG 라이브! CIO 가상 서밋(HMG Live! CIO Virtual Summit)에서 포인덱스터(Poindexter, Inc.)의 CIO 폴 크루거는 말했다.  그는 이어 포인덱스터의 분석가들이 가정법 분석을 적용하고 다양한 시나리오를 작성하고 있다고 말했다. 그는 “우리는 자동화 프로젝트, RPA, 전자상거래, 확장 능력 등을 우선시하고 있다. 우리는 경쟁에서 앞설 기회를 찾고 있다”라고 말했다. 적응을 위해서는 변화가 필요하다. 모든 것이 연결되고 연쇄 반응이 주기적으로 일어나는 복잡한 세계에서 기업 솔루션은 전체론적이고 유연해야 한다. 기업 전체와 생태계를 고려해야 한다. 시나리오 플래닝에 대해 IT 리더들이 알아둘 만한 정보를 정리했다.   시나리오 플래닝 시작하기 시나리오 플래닝은 뉴노멀을 객관적으로 대비하는 매우 효과적인 접근방식이다. 시야를 넓히는 놀라운 경험이 될 수 있는 동시에, 도처에서 내려야 하는 전략적 선택에 도움이 될 수 있다. 시나리오 플래닝을 시작하기 위해 CIO와 IT 리더는 다음의 핵심 질문을 던져야 한다. • 최악의 시나리오는 무엇인가? • 최고의 시나리오는 무엇인가? • 가장 가능성이 높은 시나리오는 무엇인가? • 시간이 지남에 따라 각 상황이 어떻게 발전할 수 있는가? • 어떤 시나리...

시나리오 플래닝 시나리오 계획 위기 대응 선제적 대응

2020.06.18

코로나19 위기의 최전선에는 기술이 있다. CIO들은 그들 자신 또는 그들의 회사가 직면한 큰 문제 앞에서 중요성을 높일 수 있는 기회를 얻게 되었다. 비즈니스 민첩성으로는 부족하다. 세상이 너무 빠르게 돌아가고 있기 때문에 CIO와 다른 비즈니스 리더들은 다음 위기 또는 비상사태가 발생하기 전에 대비해야 한다.  지연 또는 (더 최악인) ‘두고 보는’ 태도는 값 비싼 대가를 치르게 될 가능성이 높다. 허리케인이나 홍수와 같은 위기에서는 경영진이 가능성 있는 미래를 감지하고 그 미래의 영향을 시뮬레이션 할 수 있었다. 하지만 코로나19 위기의 불확실성을 예측하는 것은 불가능하다고 최근 휴스턴에서 열린 HMG 라이브! CIO 가상 서밋(HMG Live! CIO Virtual Summit)에서 포인덱스터(Poindexter, Inc.)의 CIO 폴 크루거는 말했다.  그는 이어 포인덱스터의 분석가들이 가정법 분석을 적용하고 다양한 시나리오를 작성하고 있다고 말했다. 그는 “우리는 자동화 프로젝트, RPA, 전자상거래, 확장 능력 등을 우선시하고 있다. 우리는 경쟁에서 앞설 기회를 찾고 있다”라고 말했다. 적응을 위해서는 변화가 필요하다. 모든 것이 연결되고 연쇄 반응이 주기적으로 일어나는 복잡한 세계에서 기업 솔루션은 전체론적이고 유연해야 한다. 기업 전체와 생태계를 고려해야 한다. 시나리오 플래닝에 대해 IT 리더들이 알아둘 만한 정보를 정리했다.   시나리오 플래닝 시작하기 시나리오 플래닝은 뉴노멀을 객관적으로 대비하는 매우 효과적인 접근방식이다. 시야를 넓히는 놀라운 경험이 될 수 있는 동시에, 도처에서 내려야 하는 전략적 선택에 도움이 될 수 있다. 시나리오 플래닝을 시작하기 위해 CIO와 IT 리더는 다음의 핵심 질문을 던져야 한다. • 최악의 시나리오는 무엇인가? • 최고의 시나리오는 무엇인가? • 가장 가능성이 높은 시나리오는 무엇인가? • 시간이 지남에 따라 각 상황이 어떻게 발전할 수 있는가? • 어떤 시나리...

2020.06.18

‘코로나 대응은 이렇게’ CIO 위기관리 플레이북

코로나19 바이러스로 인해 전 세계 기업 다수가 혹독한 시기를 맞이하고 있다. 많은 기업들은 코로나19 곡선이 완만해지길 그저 기다리고 있다.  ‘전 세계적인 유행병’이 CIO의 비상사태 목록에 있었던 기업은 드물 것이다. 그러나 탄력성과 비즈니스 연속성에 관한 시나리오에는 포함되어 있었을 터다.  의류 태그, 기타 브랜딩 솔루션을 제공하는 ADC(Avery Dennison Corp.)의 부사장 겸 CIO 니콜라스 콜리스토는 CIO들이 민첩성을 높이고 미래의 성장을 준비하기 위해 단기적인 조치와 장기적인 조치로 대응해야 한다고 말했다.  EY AAM(Americas Advisory Markets)의 부문 및 솔루션 책임자 허브 슐은 최근의 위협 때문에 IT팀들이 충격을 받았고 코로나19 발발 이후 기업의 재택 근무 계획이 크게 진전됐다고 보고하는 CIO가 흔하다고 전했다. 그에 따르면 IT팀들은 이전에는 몇 개월이 걸렸겠지만 지금은 몇 주 안에 대역폭을 늘리고 서버를 제공하며 직원들이 원격 기술을 사용할 수 있도록 교육하고 있다. 슐은 “지금 당장 필요하기 때문에 기존의 장벽들이 허물어지고 있다. 전 세계가 이렇게 빠르게 재택근무에 적응하고 있다는 사실이 꽤 흥미롭다”라고 말했다. 대부분의 CIO들은 비상사태에 대비하는 방법을 알고 있지만 동료들과 확인목록을 비교해 보면 자신의 방향이 적절한지 다시 한번 확인할 수 있다. IT리더가 위기의 순간에 조직을 뒷받침하기 위해 취해야 할 조치에 대한 조언은 다음과 같다.   재택 근무 지원에 맞춰 지출을 변경하라 단기적으로 CIO는 노트북, 데스크톱 가상화, 안전한 액세스를 위한 VPN과 다중 인증 등 재택근무를 뒷받침하는 기술에 대해 지출해야 한다. 오토데스크의 CIO 프라카쉬 코타 직원들의 생산성을 유지하기 위한 우수 사례를 제안했다. 특히, 클라우드, 가상 액세스, 원격 온보딩, 협업 기술이 중요하다. 예를 들어, 슬랙에서 제공되는 가상 비서인 오토데스크의 헬프봇...

CIO 재택근무 위기 관리 위기 대응 코로나19

2020.04.02

코로나19 바이러스로 인해 전 세계 기업 다수가 혹독한 시기를 맞이하고 있다. 많은 기업들은 코로나19 곡선이 완만해지길 그저 기다리고 있다.  ‘전 세계적인 유행병’이 CIO의 비상사태 목록에 있었던 기업은 드물 것이다. 그러나 탄력성과 비즈니스 연속성에 관한 시나리오에는 포함되어 있었을 터다.  의류 태그, 기타 브랜딩 솔루션을 제공하는 ADC(Avery Dennison Corp.)의 부사장 겸 CIO 니콜라스 콜리스토는 CIO들이 민첩성을 높이고 미래의 성장을 준비하기 위해 단기적인 조치와 장기적인 조치로 대응해야 한다고 말했다.  EY AAM(Americas Advisory Markets)의 부문 및 솔루션 책임자 허브 슐은 최근의 위협 때문에 IT팀들이 충격을 받았고 코로나19 발발 이후 기업의 재택 근무 계획이 크게 진전됐다고 보고하는 CIO가 흔하다고 전했다. 그에 따르면 IT팀들은 이전에는 몇 개월이 걸렸겠지만 지금은 몇 주 안에 대역폭을 늘리고 서버를 제공하며 직원들이 원격 기술을 사용할 수 있도록 교육하고 있다. 슐은 “지금 당장 필요하기 때문에 기존의 장벽들이 허물어지고 있다. 전 세계가 이렇게 빠르게 재택근무에 적응하고 있다는 사실이 꽤 흥미롭다”라고 말했다. 대부분의 CIO들은 비상사태에 대비하는 방법을 알고 있지만 동료들과 확인목록을 비교해 보면 자신의 방향이 적절한지 다시 한번 확인할 수 있다. IT리더가 위기의 순간에 조직을 뒷받침하기 위해 취해야 할 조치에 대한 조언은 다음과 같다.   재택 근무 지원에 맞춰 지출을 변경하라 단기적으로 CIO는 노트북, 데스크톱 가상화, 안전한 액세스를 위한 VPN과 다중 인증 등 재택근무를 뒷받침하는 기술에 대해 지출해야 한다. 오토데스크의 CIO 프라카쉬 코타 직원들의 생산성을 유지하기 위한 우수 사례를 제안했다. 특히, 클라우드, 가상 액세스, 원격 온보딩, 협업 기술이 중요하다. 예를 들어, 슬랙에서 제공되는 가상 비서인 오토데스크의 헬프봇...

2020.04.02

전인미답의 위기 속, 올바른 대응에 대한 CIO들의 ‘말말말’

이번 코로나19 위기에 CIO가 취해야 할 행보로는 어떤 것들이 있을까? 여기 14인의 CIO들이 공유해온 조언을 정리했다.    지난주 디온 힌치클리프 애널리스트가 진행한 비공식 서베이 결과, 코로나바이러스의 영향이 최대 관심사라는 CIO가 전체의 71%에 달했다. 시저스(Caesars) CIO 레스 오토렝기는 “현재 가장 큰 우려 요인은 코로나바이러스 자체와 이 바이러스로 인한 경제 침체의 가능성”이라고 말했다. VA 미드웨스트 헬스케어 네트워크(VA Midwest Healthcare Network) CIO 스탠 부시는 “안타깝게도, 우리가 할 수 있는 일은 가장 위험한 상태의 사람들을 보호하고 확산 속도를 늦춰서 의료 기반 시설이 마비되지 않게 하는 것뿐이다. 일단 국경 안으로 들어오면 진정으로 엄격한 조치를 하지 않고서는 막는 것이 거의 불가능하다”라고 말했다.  여러 CIO들은 이 위기가 미칠 광범위한 영향을 고민 중이다. 미시건 주립 대학교(MSU) CIO를 역임했던 조애나 영은 “최악의 상황이 지나간 후에는 전략과 우선순위를 어떻게 바꿔야 할까? 어떻게 해야 이 위기의 여파로 인해 잘못된 방향으로 나가는 일을 방지할 수 있을까?”라는 질문을 던졌다.  전 텍사스 대학교 CIO 스티븐 디필립포는 “현명한 조직이라면 사전 계획과 적극적인 참여, 그리고 다양한 소통 계획을 통해 이 문제를 해결했어야 했다. 즉, 원격 학습 기능을 지원하는 종합 계획이다”라고 덧붙였다. 이미 각 대학교와 재학생들은 이 위기에 큰 영향을 받고 있다. 수업이 연기되거나 학기 전체가 취소된 경우도 있다. 전자의 경우 전액 환불은 어려울 수도 있다. 실질적인 어려움은 학자금 지원 문제다. 연방 규정은 부담으로 다가올 수 있다. 유례없는 상황이 발생하고 있다.. 이 상황에 대처하기 위해 보스턴 대학교는 온라인 학습 체제로 전환했다. 한편, 털사 대학교는 캠퍼스를 열어 두고 온라인 수업을 3일째 진행 중이다. 털사 대학교 CIO는 매...

위기 관리 위기 대응 코로나19 비상 계획

2020.03.23

이번 코로나19 위기에 CIO가 취해야 할 행보로는 어떤 것들이 있을까? 여기 14인의 CIO들이 공유해온 조언을 정리했다.    지난주 디온 힌치클리프 애널리스트가 진행한 비공식 서베이 결과, 코로나바이러스의 영향이 최대 관심사라는 CIO가 전체의 71%에 달했다. 시저스(Caesars) CIO 레스 오토렝기는 “현재 가장 큰 우려 요인은 코로나바이러스 자체와 이 바이러스로 인한 경제 침체의 가능성”이라고 말했다. VA 미드웨스트 헬스케어 네트워크(VA Midwest Healthcare Network) CIO 스탠 부시는 “안타깝게도, 우리가 할 수 있는 일은 가장 위험한 상태의 사람들을 보호하고 확산 속도를 늦춰서 의료 기반 시설이 마비되지 않게 하는 것뿐이다. 일단 국경 안으로 들어오면 진정으로 엄격한 조치를 하지 않고서는 막는 것이 거의 불가능하다”라고 말했다.  여러 CIO들은 이 위기가 미칠 광범위한 영향을 고민 중이다. 미시건 주립 대학교(MSU) CIO를 역임했던 조애나 영은 “최악의 상황이 지나간 후에는 전략과 우선순위를 어떻게 바꿔야 할까? 어떻게 해야 이 위기의 여파로 인해 잘못된 방향으로 나가는 일을 방지할 수 있을까?”라는 질문을 던졌다.  전 텍사스 대학교 CIO 스티븐 디필립포는 “현명한 조직이라면 사전 계획과 적극적인 참여, 그리고 다양한 소통 계획을 통해 이 문제를 해결했어야 했다. 즉, 원격 학습 기능을 지원하는 종합 계획이다”라고 덧붙였다. 이미 각 대학교와 재학생들은 이 위기에 큰 영향을 받고 있다. 수업이 연기되거나 학기 전체가 취소된 경우도 있다. 전자의 경우 전액 환불은 어려울 수도 있다. 실질적인 어려움은 학자금 지원 문제다. 연방 규정은 부담으로 다가올 수 있다. 유례없는 상황이 발생하고 있다.. 이 상황에 대처하기 위해 보스턴 대학교는 온라인 학습 체제로 전환했다. 한편, 털사 대학교는 캠퍼스를 열어 두고 온라인 수업을 3일째 진행 중이다. 털사 대학교 CIO는 매...

2020.03.23

칼럼 | CIO가 알아야 할 위기 대응 매뉴얼

기술 책임자는 정기적으로 ‘소규모 위기’ 상황에 대응할 가능성이 높다. 하지만 정말로 끔찍한 일이 벌어졌을 때 어떻게 대응할까? 상황을 최대한 잘 관리하는 방법을 생각할 수 있도록 차분함을 유지하면서 리더십을 보여주는 방법은 무엇일까? 위기 상황이 닥치면 어떤 일이 발생하는지 살펴보자. 어떤 리더들은 문제에 정면으로 대응하지만 어떤 리더들은 불확실성 때문에 얼어버린다. 이런 위기 사고가 개별 운영 시스템에 영향을 끼치기도 한다. 때로는 대규모 혁신 프로그램에 영향을 끼쳐 조직의 명성이 바닥으로 추락할 수도 있다. 따라서 위기관리 능력도 혁신에 포함된다. 개인적인 예를 들어 설명해 보겠다. 수년 전 필자가 CUA에서 CIO직을 맡았을 때 우리는 주요 핵심 온라인 모바일 뱅킹시스템 변경을 준비하고 있었다. CEO는 이를 준비하면서 ‘위기 모드’로 실시하도록 제안했다. 그래서 관리팀과 혁신팀 전체가 모든 것이 안정될 때까지 2주 동안 하루에 4번씩 회의를 진행했다. 이 회의는 주말에도 열렸으며, 명확한 소통과 적절한 인원 확보가 직면한 상황과 시나리오에 대응하는 데 큰 차이를 나타냈다. 다른 기업에도 이런 특성을 적용하면 좋을 것이다. 1. 최악에 대비하라 포괄적인 계획으로 시작하는 것이 좋다. 위기 시에는 항상 예상치 못했던 요소가 발생하지만 위기관리 계획을 수립하면 공통의 이해와 체계를 적용할 수 있다. 새로운 위협이 등장하는 경우 항상 계획을 조정할 수 있지만 반드시 시작점이 있어야 한다. 계획은 공통의 위기 상황을 다루고 경영진, 직원, 고객에 신뢰를 제공하여 사건 발생 시에 적용할 수 있어야 한다. 위기 시에는 좌절감을 느끼는 것이 보통이기 때문에 미리 시간을 갖고 대응 방식 그리고 다양한 이해 당사자와 소통하는 방법을 예측해야 한다. 그리고 계획이 예상대로 실질적인 효과가 있는지 ‘시험’한다. 최근, 필자는 일본에서 근무하면서 북한에서 미사...

CIO IT 위기 미사일 위기 대응 모바일 뱅킹 위기 관리 북한 군대 사이버보안 위치 대처

2018.02.05

기술 책임자는 정기적으로 ‘소규모 위기’ 상황에 대응할 가능성이 높다. 하지만 정말로 끔찍한 일이 벌어졌을 때 어떻게 대응할까? 상황을 최대한 잘 관리하는 방법을 생각할 수 있도록 차분함을 유지하면서 리더십을 보여주는 방법은 무엇일까? 위기 상황이 닥치면 어떤 일이 발생하는지 살펴보자. 어떤 리더들은 문제에 정면으로 대응하지만 어떤 리더들은 불확실성 때문에 얼어버린다. 이런 위기 사고가 개별 운영 시스템에 영향을 끼치기도 한다. 때로는 대규모 혁신 프로그램에 영향을 끼쳐 조직의 명성이 바닥으로 추락할 수도 있다. 따라서 위기관리 능력도 혁신에 포함된다. 개인적인 예를 들어 설명해 보겠다. 수년 전 필자가 CUA에서 CIO직을 맡았을 때 우리는 주요 핵심 온라인 모바일 뱅킹시스템 변경을 준비하고 있었다. CEO는 이를 준비하면서 ‘위기 모드’로 실시하도록 제안했다. 그래서 관리팀과 혁신팀 전체가 모든 것이 안정될 때까지 2주 동안 하루에 4번씩 회의를 진행했다. 이 회의는 주말에도 열렸으며, 명확한 소통과 적절한 인원 확보가 직면한 상황과 시나리오에 대응하는 데 큰 차이를 나타냈다. 다른 기업에도 이런 특성을 적용하면 좋을 것이다. 1. 최악에 대비하라 포괄적인 계획으로 시작하는 것이 좋다. 위기 시에는 항상 예상치 못했던 요소가 발생하지만 위기관리 계획을 수립하면 공통의 이해와 체계를 적용할 수 있다. 새로운 위협이 등장하는 경우 항상 계획을 조정할 수 있지만 반드시 시작점이 있어야 한다. 계획은 공통의 위기 상황을 다루고 경영진, 직원, 고객에 신뢰를 제공하여 사건 발생 시에 적용할 수 있어야 한다. 위기 시에는 좌절감을 느끼는 것이 보통이기 때문에 미리 시간을 갖고 대응 방식 그리고 다양한 이해 당사자와 소통하는 방법을 예측해야 한다. 그리고 계획이 예상대로 실질적인 효과가 있는지 ‘시험’한다. 최근, 필자는 일본에서 근무하면서 북한에서 미사...

2018.02.05

소셜 미디어 위기, 침착했던 던킨 도넛의 대응

작은 식당을 운영하고 있을 때 생길 수 있는 상황을 가정해보자. 화난 여성 고객이 매장에 들어와서 소리를 지르고 비속어를 쓰면서 전 날 받았던 서비스에 대한 불만을 표시한다. 그녀는 보상으로 무료 서비스를 요구하고, 모든 과정을 휴대폰을 통해서 녹화한다. 게다가 사장인 본인은 매장에 없고, 이 여성이 불만을 가졌던 원래 사건과 관련도 없는 아르바이트 직원이 점점 미친듯이 불어나는 여성의 요구에 대응하고 있다. 이 같은 일을 어떻게 대처해야 할지 상상하기 힘들지만, 이것이 지난 주말 미국 플로리다의 던킨 도너츠 매장에서 있었던 일이다. 테일러 챔프맨이라는 한 여성은 지난 번에 매장을 방문했을 때 영수증을 받지 못해 화가 났고, ‘대중의 심판’을 받게 해야겠다고 결심했다. 챔프맨은 무료 도너츠를 손에 들고 매장을 떠나기 전 10대 직원 및 다른 던킨 도너츠 고객들에게 위협적으로 말을 거는 8분간의 동영상을 촬영했다. 챔프맨은 페이스북에 올릴 것이라고 이야기하고, 실제로 그렇게 했다. 일반적으로 이런 일이 벌어지면 인터넷 상에 빠르게 돌아서 던킨 도너츠가 욕을 먹고 매장당할 수도 있다. 하지만 던킨 도너츠는 무사했고, 오히려 기업의 책임과 훌륭한 직원 교육의 사례가 되었다. 이는 모두 소셜 미디어의 양날의 검 성격과, 챔프맨의 언어 폭력을 참아내며 훌륭히 대처한 18세 직원 아비드 아다르 덕분이다. 아다르와 던킨 도너츠는 이런 상황에서 완벽히 대처했다. 어디서나 쉽게 촬영할 수 있는 동영상과 소셜 네트워킹의 결합은 단 하나의 실수로 인생이 무너질 수 있게 만드는 무기가 되었다. 던킨 도너츠보다 더 작은 사업체라면, 이런 일은 회사를 망쳐버릴 수 있다(예: 에이미 베이킹 컴퍼니). 던킨 도너츠가 이 상황에서 살아남을 수 있었던 이유는 무엇일까? 몇 가지 팁을 준비했다. 무엇보다 중요한 교육: 화난 고객들에게 대응하는 방법에 대해서 지나치게 훈련시킬 수는 없다. 기본 전략은 1) 고객들의 문제를 이해하고...

소셜 미디어 소셜 네트워크 던킨 도너츠 위기 대응

2013.06.13

작은 식당을 운영하고 있을 때 생길 수 있는 상황을 가정해보자. 화난 여성 고객이 매장에 들어와서 소리를 지르고 비속어를 쓰면서 전 날 받았던 서비스에 대한 불만을 표시한다. 그녀는 보상으로 무료 서비스를 요구하고, 모든 과정을 휴대폰을 통해서 녹화한다. 게다가 사장인 본인은 매장에 없고, 이 여성이 불만을 가졌던 원래 사건과 관련도 없는 아르바이트 직원이 점점 미친듯이 불어나는 여성의 요구에 대응하고 있다. 이 같은 일을 어떻게 대처해야 할지 상상하기 힘들지만, 이것이 지난 주말 미국 플로리다의 던킨 도너츠 매장에서 있었던 일이다. 테일러 챔프맨이라는 한 여성은 지난 번에 매장을 방문했을 때 영수증을 받지 못해 화가 났고, ‘대중의 심판’을 받게 해야겠다고 결심했다. 챔프맨은 무료 도너츠를 손에 들고 매장을 떠나기 전 10대 직원 및 다른 던킨 도너츠 고객들에게 위협적으로 말을 거는 8분간의 동영상을 촬영했다. 챔프맨은 페이스북에 올릴 것이라고 이야기하고, 실제로 그렇게 했다. 일반적으로 이런 일이 벌어지면 인터넷 상에 빠르게 돌아서 던킨 도너츠가 욕을 먹고 매장당할 수도 있다. 하지만 던킨 도너츠는 무사했고, 오히려 기업의 책임과 훌륭한 직원 교육의 사례가 되었다. 이는 모두 소셜 미디어의 양날의 검 성격과, 챔프맨의 언어 폭력을 참아내며 훌륭히 대처한 18세 직원 아비드 아다르 덕분이다. 아다르와 던킨 도너츠는 이런 상황에서 완벽히 대처했다. 어디서나 쉽게 촬영할 수 있는 동영상과 소셜 네트워킹의 결합은 단 하나의 실수로 인생이 무너질 수 있게 만드는 무기가 되었다. 던킨 도너츠보다 더 작은 사업체라면, 이런 일은 회사를 망쳐버릴 수 있다(예: 에이미 베이킹 컴퍼니). 던킨 도너츠가 이 상황에서 살아남을 수 있었던 이유는 무엇일까? 몇 가지 팁을 준비했다. 무엇보다 중요한 교육: 화난 고객들에게 대응하는 방법에 대해서 지나치게 훈련시킬 수는 없다. 기본 전략은 1) 고객들의 문제를 이해하고...

2013.06.13

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