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가트너 기고 | '위대한 성찰의 시대'··· 인재 유지 위해 CIO가 해야할 3가지 조치

경영진과 CEO는 기술 중심의 성장을 통해 조직이 팬데믹의 위기에서 하루빨리 벗어나기를 원한다. 이를 위해 CIO는 팬데믹 이후 디지털 혁신을 제공할 더 많은 인재를 찾고 있으며, 이로 인해 고용이 급증하고 있다. 새로 고용된 IT 직원의 4분의 3은 그들이 받은 채용 제안 외에도 최소 2건의 다른 일자리 제안을 받았을 것으로 분석된다. 오늘날 CIO는 목표를 달성하는 데 필요한 인력 중에서도 사이버 보안, 소프트웨어 엔지니어링 및 데이터 사이언스와 같은 주요 디지털 기술을 보유한 인력을 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 동시에, 팬데믹은 전 세계 사람들로 하여금 ‘위대한 성찰’에 참여하고 개인의 가치와 목적을 재조정하도록 이끌었다. 직원의 65%가 일과 삶의 관계를 재고하고 있다고 응답했다. 이제 일과 삶의 균형은 보상에 필적하는 최고의 유인 요소이며, 일과 삶의 균형을 찾지 못한다면 많은 이들이 직업을 변경할 것이다. 이러한 상황에서 CIO는 인력에 대한 인간 중심적 접근 방식을 통해 조직에 필요한 디지털 인재를 찾고 유지할 수 있어야 한다. CIO는 이 위대한 성찰이 어떻게 직원의 태도를 변화시키고 새로운 인력 유지 동인을 창출하는지 이해해야 한다. 궁극적으로 CIO는 위대한 성찰의 시대를 맞이해 직원에게 제안할 가치를 새롭게 제시해야 하며, 특히 직원의 태도를 바꿀 새로운 동인을 마련하기 위해 3가지 행동 조치를 취해야 한다. 인간 중심적 업무 설계를 도입하라 대부분의 조직이 하이브리드 업무 모델을 설계하지만, 모든 하이브리드 모델이 오늘날 직원의 기대치를 충족하는 것은 아니다. 인간 중심적 설계를 사용하여 구현된 하이브리드 모델은 직원의 피로를 45% 줄이고 조직에 머무르려는 의지와 전반적인 성과를 각각 44%, 28%씩 높이는 것으로 확인됐다. 다만 제대로 구현되지 않은 하이브리드 모델은 그저 위치 중심적 모델에 그친다. 전략 1: 적응형 학습 루프를 통해 인간 중심적 업무를 구현하라 인간 중심적 업무에는 시간이 지남에 따라 지속적인 조정과 강화...

팬데믹 직원 유지 리텐션 커리어 팀 관리 가트너 직원 경험 관리자 애자일 학습

2022.07.20

경영진과 CEO는 기술 중심의 성장을 통해 조직이 팬데믹의 위기에서 하루빨리 벗어나기를 원한다. 이를 위해 CIO는 팬데믹 이후 디지털 혁신을 제공할 더 많은 인재를 찾고 있으며, 이로 인해 고용이 급증하고 있다. 새로 고용된 IT 직원의 4분의 3은 그들이 받은 채용 제안 외에도 최소 2건의 다른 일자리 제안을 받았을 것으로 분석된다. 오늘날 CIO는 목표를 달성하는 데 필요한 인력 중에서도 사이버 보안, 소프트웨어 엔지니어링 및 데이터 사이언스와 같은 주요 디지털 기술을 보유한 인력을 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 동시에, 팬데믹은 전 세계 사람들로 하여금 ‘위대한 성찰’에 참여하고 개인의 가치와 목적을 재조정하도록 이끌었다. 직원의 65%가 일과 삶의 관계를 재고하고 있다고 응답했다. 이제 일과 삶의 균형은 보상에 필적하는 최고의 유인 요소이며, 일과 삶의 균형을 찾지 못한다면 많은 이들이 직업을 변경할 것이다. 이러한 상황에서 CIO는 인력에 대한 인간 중심적 접근 방식을 통해 조직에 필요한 디지털 인재를 찾고 유지할 수 있어야 한다. CIO는 이 위대한 성찰이 어떻게 직원의 태도를 변화시키고 새로운 인력 유지 동인을 창출하는지 이해해야 한다. 궁극적으로 CIO는 위대한 성찰의 시대를 맞이해 직원에게 제안할 가치를 새롭게 제시해야 하며, 특히 직원의 태도를 바꿀 새로운 동인을 마련하기 위해 3가지 행동 조치를 취해야 한다. 인간 중심적 업무 설계를 도입하라 대부분의 조직이 하이브리드 업무 모델을 설계하지만, 모든 하이브리드 모델이 오늘날 직원의 기대치를 충족하는 것은 아니다. 인간 중심적 설계를 사용하여 구현된 하이브리드 모델은 직원의 피로를 45% 줄이고 조직에 머무르려는 의지와 전반적인 성과를 각각 44%, 28%씩 높이는 것으로 확인됐다. 다만 제대로 구현되지 않은 하이브리드 모델은 그저 위치 중심적 모델에 그친다. 전략 1: 적응형 학습 루프를 통해 인간 중심적 업무를 구현하라 인간 중심적 업무에는 시간이 지남에 따라 지속적인 조정과 강화...

2022.07.20

‘새 성공 공식이 필요하다’ CIO 생존 가이드

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이...

서바이벌 가이드 생존 공식 민첩성 유연성 팀 관리 IT 관리

2022.06.10

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이...

2022.06.10

HR 컨설턴트가 전하는 ‘효과적인 직원 참여 전략’

지난 2년을 거치며 IT 인재 관리라는 과제가 더욱 크게 부상했다. 원격 팀 관리라는 도전과제,  번아웃 대응, 대량 퇴직(Great Resignation)의 극복에 이르기까지, IT 리더의 머릿속에는 어떻게 최고의 인재를 유지할까라는 고민이 자리잡았다. 최근 CIO의 ‘일의 미래 회의(Future of Work Summit)’에서 진행된 대화형 프리젠테이션에서 비벌리 케이 박사는 인재 이탈방지라는 주제에 대한 다년간의 연구 및 저서에서 얻은 주요 교훈을 제시했다. 케이 박사는 비브 케이 앤 컴퍼니의 CEO이자 설립자로, 경력 개발, 직원 참여 및 인재 이탈방지와 같은 주제에 대해 기업들에게 컨설팅을 해준다. 그녀는 베스트 셀러인 “사랑하거나 놓치기: 좋은 사람들을 머물게 하기(Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay)의 저자이며, 그 밖에도 “위를 향하는 것이 유일한 방법은 아니다(Up is Not the Only Way)”와 “그들의 성장을 지원하든가 그들이 떠나는 것을 지켜보라(Help Them Grow or Watch Them Go)” 등을 출간했다.    다음은 케이 박사의 프레젠테이션 내용을 발췌하여 편집한 것이다. 케이 박사의 통찰력에 대한 자세한 내용은 아래에 포함된 전체 프레젠테이션에서 확인할 수 있다.  직원들이 머무는 이유 : 이직하지 않고 머무르는 이유를 조사한 각종 데이터를 분석한 결과, 우리는 성장과 발전의 문화가 핵심이라는 것을 발견했다. 다음이 우리가 찾아낸 것이다: 만약 직원들이 성장하고 있다고 느끼지 않는다면, 그들은 머물지 않을 것이다.  만약 리더가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있다고 느끼지 않는다면, 직원들이 더 풍요로와지고 있다고 느끼지 않는다면, 다른 선택지가 있음을  알고 있는 사람들에게 관심을 가지고 있지 않다면, 새롭게 생각해야 한다. 새로운 누군가를 데려오는 즉시 그들을 재채용하는 노력을 기울여야 한...

직원 참여 직원 유지 잔존률 팀 관리 인재 관리

2022.04.29

지난 2년을 거치며 IT 인재 관리라는 과제가 더욱 크게 부상했다. 원격 팀 관리라는 도전과제,  번아웃 대응, 대량 퇴직(Great Resignation)의 극복에 이르기까지, IT 리더의 머릿속에는 어떻게 최고의 인재를 유지할까라는 고민이 자리잡았다. 최근 CIO의 ‘일의 미래 회의(Future of Work Summit)’에서 진행된 대화형 프리젠테이션에서 비벌리 케이 박사는 인재 이탈방지라는 주제에 대한 다년간의 연구 및 저서에서 얻은 주요 교훈을 제시했다. 케이 박사는 비브 케이 앤 컴퍼니의 CEO이자 설립자로, 경력 개발, 직원 참여 및 인재 이탈방지와 같은 주제에 대해 기업들에게 컨설팅을 해준다. 그녀는 베스트 셀러인 “사랑하거나 놓치기: 좋은 사람들을 머물게 하기(Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay)의 저자이며, 그 밖에도 “위를 향하는 것이 유일한 방법은 아니다(Up is Not the Only Way)”와 “그들의 성장을 지원하든가 그들이 떠나는 것을 지켜보라(Help Them Grow or Watch Them Go)” 등을 출간했다.    다음은 케이 박사의 프레젠테이션 내용을 발췌하여 편집한 것이다. 케이 박사의 통찰력에 대한 자세한 내용은 아래에 포함된 전체 프레젠테이션에서 확인할 수 있다.  직원들이 머무는 이유 : 이직하지 않고 머무르는 이유를 조사한 각종 데이터를 분석한 결과, 우리는 성장과 발전의 문화가 핵심이라는 것을 발견했다. 다음이 우리가 찾아낸 것이다: 만약 직원들이 성장하고 있다고 느끼지 않는다면, 그들은 머물지 않을 것이다.  만약 리더가 직원들의 성장에 관심을 가지고 있다고 느끼지 않는다면, 직원들이 더 풍요로와지고 있다고 느끼지 않는다면, 다른 선택지가 있음을  알고 있는 사람들에게 관심을 가지고 있지 않다면, 새롭게 생각해야 한다. 새로운 누군가를 데려오는 즉시 그들을 재채용하는 노력을 기울여야 한...

2022.04.29

원격근무와 생산성··· 먼저 ‘팀장’이 변해야 한다

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다. 코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다. 원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다. 최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다. 원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다.  그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.   사람을 믿되 검증하라  이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다. 바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다....

팀 관리 원격근무 재택근무 원격 관리 팀장 관리자 팀 생산성 원격 생산성

2022.04.12

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다. 코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다. 원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다. 최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다. 원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다.  그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.   사람을 믿되 검증하라  이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다. 바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다....

2022.04.12

스스로의 IT 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

팀 관리 관리자 임원 팔로우십 성과관리

2022.02.25

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

2022.02.25

실력파 CIO의 비밀 무기, ‘IT 팀’

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

IT 관리 팀 관리 팔로우십 보상

2022.01.17

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

2022.01.17

요령 있게 떠넘겨라, 모두를 위해서··· CIO가 위임해야 할 업무 7가지

IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다. 차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다.  그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다. 강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다.    우선순위가 높지 않은 비전략 업무 효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다.  위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다.  반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다. 직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업...

위임 마이크로 매니지먼트 마이크로 매니저 팀 관리 IT 관리

2021.10.01

IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다. 차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다.  그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다. 강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다.    우선순위가 높지 않은 비전략 업무 효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다.  위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다.  반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다. 직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업...

2021.10.01

중간 관리자를 제대로 관리하기 ‘6가지 조언’

CIO의 성패는 산하의 부서 관리자들이 본인의 업무를 얼마나 잘 하느냐에 크게 좌우된다. 휘하의 관리자들이 기대한 성과를 내고 있는가? 최선을 다하고 있는가? 그 해답을 알아내는 데 다음 6가지 방법과 도구가 도움이 될 것이다.   전방위적으로 관찰할 것 컨설팅 회사 EY의 IT 자문 업무 선임 관리자 팀 스켈리는 부서를 감독하는 중간 관리자의 역할은 여러 가지라고 말했다. 부서장들이 하는 일은 담당 팀에게 일상 업무 지시를 하고 직원들이 본인의 담당 업무가 기업의 사업 목표 도달에 기여하고 있음을 이해하도록 도우며 멘토 역할도 한다는 것이다.  스켈리는 “이에 따라 CIO들은 IT 부서 관리자들의 성패를 측정할 때는 이러한 각각 다른 역할을 염두에 두고 다양한 요소를 고려해야 한다”라고 조언했다. 스켈리는 IT 관리자가 얼마나 잘 하고 있는지를 보여주는 구체적인 지표를 찾는 것이 CIO에게 어려운 일일 수 있다고 말했다. “예를 들면 IT 관리자들이 기한과 예산을 넘기지 않고 업무를 해 내는 것은 아주 잘하는데 팀 사기는 좋지 않은 경우가 있다”라고 설명했다.  이러한 애로 사항을 감안하여 스켈리는 일정 수준의 익명을 허용하고 360도 리뷰와 결합된 설문 조사를 제안했다. 관리자가 잘하고 있는 분야, 개선이 필요한 분야, 심지어는 직접 개입이 필요한 분야를 파악하기에 매우 좋은 툴 역할을 할 수 있다는 것이다. 많은 조직에서 연례 리뷰를 의무화하고 있지만 스켈리는 평가를 좀 더 자주해야 효과적이라고 보기 때문에 분기별 평가를 선호한다.  평과 결과 한 부서가 부정적인 문제를 겪고 있는 것으로 드러나면 그 상황에 신속하고 단호하게 맞서는 것이 중요하다. 스켈리는 힘들어 하는 관리자에게는 정상으로 돌아올 수 있게 표적 훈련을 배정하는 방법을 제안했다. 다른 방법으로는 CIO가 관리자와의 논의를 통해 목표를 검토한 뒤 필요 시 미세 조정하고 방침을 제공하여 부서를 정상 궤도에 복귀시킬 수도 있다. 목표 달성 지표를...

중간 관리자 측정 지표 팀 관리 IT 관리

2021.08.05

CIO의 성패는 산하의 부서 관리자들이 본인의 업무를 얼마나 잘 하느냐에 크게 좌우된다. 휘하의 관리자들이 기대한 성과를 내고 있는가? 최선을 다하고 있는가? 그 해답을 알아내는 데 다음 6가지 방법과 도구가 도움이 될 것이다.   전방위적으로 관찰할 것 컨설팅 회사 EY의 IT 자문 업무 선임 관리자 팀 스켈리는 부서를 감독하는 중간 관리자의 역할은 여러 가지라고 말했다. 부서장들이 하는 일은 담당 팀에게 일상 업무 지시를 하고 직원들이 본인의 담당 업무가 기업의 사업 목표 도달에 기여하고 있음을 이해하도록 도우며 멘토 역할도 한다는 것이다.  스켈리는 “이에 따라 CIO들은 IT 부서 관리자들의 성패를 측정할 때는 이러한 각각 다른 역할을 염두에 두고 다양한 요소를 고려해야 한다”라고 조언했다. 스켈리는 IT 관리자가 얼마나 잘 하고 있는지를 보여주는 구체적인 지표를 찾는 것이 CIO에게 어려운 일일 수 있다고 말했다. “예를 들면 IT 관리자들이 기한과 예산을 넘기지 않고 업무를 해 내는 것은 아주 잘하는데 팀 사기는 좋지 않은 경우가 있다”라고 설명했다.  이러한 애로 사항을 감안하여 스켈리는 일정 수준의 익명을 허용하고 360도 리뷰와 결합된 설문 조사를 제안했다. 관리자가 잘하고 있는 분야, 개선이 필요한 분야, 심지어는 직접 개입이 필요한 분야를 파악하기에 매우 좋은 툴 역할을 할 수 있다는 것이다. 많은 조직에서 연례 리뷰를 의무화하고 있지만 스켈리는 평가를 좀 더 자주해야 효과적이라고 보기 때문에 분기별 평가를 선호한다.  평과 결과 한 부서가 부정적인 문제를 겪고 있는 것으로 드러나면 그 상황에 신속하고 단호하게 맞서는 것이 중요하다. 스켈리는 힘들어 하는 관리자에게는 정상으로 돌아올 수 있게 표적 훈련을 배정하는 방법을 제안했다. 다른 방법으로는 CIO가 관리자와의 논의를 통해 목표를 검토한 뒤 필요 시 미세 조정하고 방침을 제공하여 부서를 정상 궤도에 복귀시킬 수도 있다. 목표 달성 지표를...

2021.08.05

IT 인재가 넝쿨째 모인다?··· CIO들이 전하는 ‘인복’의 비결

IT 인재 영입전이 치열하게 전개되고 있지만 일부 회사들은 마치 딴 세상에 있는 듯 평화롭다. 귀하다는 전문가들조차 쉽게 들어오고 나갈 생각을 하지 않는다.  CPA 회사 플란트 모란(Plante Moran)이 충원이 어렵기로 정평난 어려운 애플리케이션 개발, 데이터 애널리틱스, 사이버보안, 클라우드 엔지니어링 직무들에서조차 인력을 쉽게 채용한다. 구인 공고에서 신입 사원 준비까지 평균 48일 이내이다. 직무 적합성을 확실히 하기 위해 몇 차에 걸쳐 진행되는 면접과 테스트가 포함된 기간이다.  이에 비해 2020년 대부분의 기업는 기술직 충원에 평균 68일이 걸린 것으로 채용 클라우드 플랫폼 iCIMS의 설문 조사 결과 나타났다. 한편 오웬스 코닝(Owens Corning)은 뛰어난 IT 인재라면 빈 자리가 없어도 채용하곤 한다. CIO 스티브 저비는 “당사는 특출한 최신 기술 전문가가 HR에 입사 문의를 해 오거나 IT 직원이 훌륭한 지원자를 소개해 주면 그냥 채용하는데 맞는 역할이 없을 때도 많다”면서 “당사는 사람을 중심으로 역할을 만들지 역할에 사람을 투입하지 않는다”라고 설명했다. 이들을 비롯한 여러 비기술 분야의 기업들은 직접 최고의 지원자들을 계속 설득해야 하는 방식이 아닌 IT 인재가 스스로 기회를 찾아 나설 가능성이 높은 채용의 선순환 체계를 구축했다. 훌륭한 인재를 끌어오려면 높은 보수를 비롯해 여러 유인책이 필요하다. IDG의 2021년도 IT 연봉 설문조사에 따르면 기술직 전문가는 더 높은 보수를 찾아 새로운 일자리를 알아보는 경우가 가장 많다(61%). 단, 승진(47%)과 흥미로운 일(38%), 개인적인 성취도 추구하고 있다. 특히 IT팀 내에서 회사를 따르기보다 이끄는 사람들에게서 연봉 이외의 요인이 중요해진다. 훌륭한 리더들과 관리자들, 가장 핫한 기술에 대한 접근 기회, 눈에 보이는 진로, 우수성 문화, 열린 대화, 그리고 가치를 인정 받고 평가해 주는 느낌을 추구한다. 19년 연속 포춘지 선정 가장...

인재 인력 하이브리드 워크플레이스 IT 관리 팀 관리 브랜드 평판

2021.07.28

IT 인재 영입전이 치열하게 전개되고 있지만 일부 회사들은 마치 딴 세상에 있는 듯 평화롭다. 귀하다는 전문가들조차 쉽게 들어오고 나갈 생각을 하지 않는다.  CPA 회사 플란트 모란(Plante Moran)이 충원이 어렵기로 정평난 어려운 애플리케이션 개발, 데이터 애널리틱스, 사이버보안, 클라우드 엔지니어링 직무들에서조차 인력을 쉽게 채용한다. 구인 공고에서 신입 사원 준비까지 평균 48일 이내이다. 직무 적합성을 확실히 하기 위해 몇 차에 걸쳐 진행되는 면접과 테스트가 포함된 기간이다.  이에 비해 2020년 대부분의 기업는 기술직 충원에 평균 68일이 걸린 것으로 채용 클라우드 플랫폼 iCIMS의 설문 조사 결과 나타났다. 한편 오웬스 코닝(Owens Corning)은 뛰어난 IT 인재라면 빈 자리가 없어도 채용하곤 한다. CIO 스티브 저비는 “당사는 특출한 최신 기술 전문가가 HR에 입사 문의를 해 오거나 IT 직원이 훌륭한 지원자를 소개해 주면 그냥 채용하는데 맞는 역할이 없을 때도 많다”면서 “당사는 사람을 중심으로 역할을 만들지 역할에 사람을 투입하지 않는다”라고 설명했다. 이들을 비롯한 여러 비기술 분야의 기업들은 직접 최고의 지원자들을 계속 설득해야 하는 방식이 아닌 IT 인재가 스스로 기회를 찾아 나설 가능성이 높은 채용의 선순환 체계를 구축했다. 훌륭한 인재를 끌어오려면 높은 보수를 비롯해 여러 유인책이 필요하다. IDG의 2021년도 IT 연봉 설문조사에 따르면 기술직 전문가는 더 높은 보수를 찾아 새로운 일자리를 알아보는 경우가 가장 많다(61%). 단, 승진(47%)과 흥미로운 일(38%), 개인적인 성취도 추구하고 있다. 특히 IT팀 내에서 회사를 따르기보다 이끄는 사람들에게서 연봉 이외의 요인이 중요해진다. 훌륭한 리더들과 관리자들, 가장 핫한 기술에 대한 접근 기회, 눈에 보이는 진로, 우수성 문화, 열린 대화, 그리고 가치를 인정 받고 평가해 주는 느낌을 추구한다. 19년 연속 포춘지 선정 가장...

2021.07.28

'팀워크를 나락으로...' IT 리더가 뿌리뽑아야 할 문제 행동 7가지

즐겁고 의욕적인 IT팀은 효율적이고 혁신적이고 생산적이기 마련이다. 반면 유해한 분위기는 반드시 다툼으로 이어지고 목표를 달성하지 못하는 결과로 이어진다다.  유해한 팀 행동은 모든 IT 리더가 경력의 어느 시점에서 마주치게 될 문제다. 아마도 한 번만이 아닐 것이고 여러 모습을 하고 있을 것이다. 여기서는 7가지 일반적인 유해한 팀 행동 유형을 요약하고 이를 근절하는 법을 살펴본다.   무례함  무례한 행동은 즉시적으로 팀을 파괴할 수 있고, 따라서 협업을 망치고 프로젝트를 지연시키고 팀원의 심리적 안정을 위협한다고 카네기 멜론 대학교 테퍼 경영 대학원의 박사 후 연구원인 빈야민 쿠퍼는 말했다.  그는 “무례함은 경시하고 인격을 훼손하는 언사, 모욕, 눈 굴리기, 남의 성취를 가로채기, 또는 조직의 유대감으로부터 누군가를 소외시키는 등의 행동이다”라고 설명했다.  무례함은 무례한 행위를 하는 사람의 표적을 넘어 다른 사람에게도 영향을 주어 전체 팀 또는 부서를 오염시킬 가능성이 있다. 쿠퍼는 “무례한 행동이 일어나면 부정적인 생각이 사람들의 머리에 스며들어 머물기 쉽고 이는 부정적인 행동으로 이어진다”라고 말했다.  무례한 행동을 하는 경향이 있는 사람은 채용 과정에서 흔히 식별할 수 있다. 쿠퍼는 “정중함을 판단하는 구조화된 인터뷰를 이용해 지원자와 인터뷰를 한다면 무례하게 행동하는 경향에 대한 징후가 드러날 것이다”면서 “아울러 정중한 조직 분위기를 우선시하고 대인 소통, 특히 스트레스를 일으키는 상호작용에 관해 교육을 한다면 이러한 행동의 가능성을 줄일 수 있다”라고 말했다.  방관  때에 따라 팀원이 직무에 열중하지 않고 조용히 팀과 책임으로부터 탈피하는 현상이 나타난다. 클라우드 보안 및 컴플라이언스 서비스 사업자인 퀄리스(Qualys)의 CTSO인 폴 베어드는 “원인은 회사, 맡은 역할, 동료, 또는 아마도 상사와의 문제일 수 있다”면서 “때로는 여러 원인이 복합...

팀워크 팀 관리 스트레스 조직 관리 질투 방침 냉소 태도 공격성

2021.07.22

즐겁고 의욕적인 IT팀은 효율적이고 혁신적이고 생산적이기 마련이다. 반면 유해한 분위기는 반드시 다툼으로 이어지고 목표를 달성하지 못하는 결과로 이어진다다.  유해한 팀 행동은 모든 IT 리더가 경력의 어느 시점에서 마주치게 될 문제다. 아마도 한 번만이 아닐 것이고 여러 모습을 하고 있을 것이다. 여기서는 7가지 일반적인 유해한 팀 행동 유형을 요약하고 이를 근절하는 법을 살펴본다.   무례함  무례한 행동은 즉시적으로 팀을 파괴할 수 있고, 따라서 협업을 망치고 프로젝트를 지연시키고 팀원의 심리적 안정을 위협한다고 카네기 멜론 대학교 테퍼 경영 대학원의 박사 후 연구원인 빈야민 쿠퍼는 말했다.  그는 “무례함은 경시하고 인격을 훼손하는 언사, 모욕, 눈 굴리기, 남의 성취를 가로채기, 또는 조직의 유대감으로부터 누군가를 소외시키는 등의 행동이다”라고 설명했다.  무례함은 무례한 행위를 하는 사람의 표적을 넘어 다른 사람에게도 영향을 주어 전체 팀 또는 부서를 오염시킬 가능성이 있다. 쿠퍼는 “무례한 행동이 일어나면 부정적인 생각이 사람들의 머리에 스며들어 머물기 쉽고 이는 부정적인 행동으로 이어진다”라고 말했다.  무례한 행동을 하는 경향이 있는 사람은 채용 과정에서 흔히 식별할 수 있다. 쿠퍼는 “정중함을 판단하는 구조화된 인터뷰를 이용해 지원자와 인터뷰를 한다면 무례하게 행동하는 경향에 대한 징후가 드러날 것이다”면서 “아울러 정중한 조직 분위기를 우선시하고 대인 소통, 특히 스트레스를 일으키는 상호작용에 관해 교육을 한다면 이러한 행동의 가능성을 줄일 수 있다”라고 말했다.  방관  때에 따라 팀원이 직무에 열중하지 않고 조용히 팀과 책임으로부터 탈피하는 현상이 나타난다. 클라우드 보안 및 컴플라이언스 서비스 사업자인 퀄리스(Qualys)의 CTSO인 폴 베어드는 “원인은 회사, 맡은 역할, 동료, 또는 아마도 상사와의 문제일 수 있다”면서 “때로는 여러 원인이 복합...

2021.07.22

나쁜 리더십이 조직을 망친다··· CIO가 피해야 할 6가지 덫

IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다.  이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.   게이트키핑 관점 20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다. 게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다. 즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다.  또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다. 그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신...

마이크로 관리 게이트키퍼 직원 관리 IT 관리 경영 커뮤니케이션 팀 관리 방임

2021.07.14

IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수 있는 생산성 높은 팀을 확립하고 지휘해야 하고, 나아가 IT에 대한 자신의 비전도 실현해야 한다.  이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.   게이트키핑 관점 20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다. 게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다. 즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다.  또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다. 그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신...

2021.07.14

칼럼ㅣ'하이브리드 근무 환경'은 재택과 다르다··· 대응 전략 10가지

‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다.  지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다.  오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다.    이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다.  1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라 IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다. -> 생산성•유대감•만족도 업! 원격근무 환경 위한 팁 2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라 (최고 경영진이 허용하는 범위...

코로나19 팬데믹 재택근무 원격근무 하이브리드 근무 환경 하이브리드 근무제 사무실 근무 팀 관리 IT 리더십 IT 관리

2021.07.06

‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다.  지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다.  오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다.    이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다.  1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라 IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다. -> 생산성•유대감•만족도 업! 원격근무 환경 위한 팁 2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라 (최고 경영진이 허용하는 범위...

2021.07.06

IT 리더들이 전하는 ‘2021년 IT팀 관리법’

지난 여름, 팬데믹이 한창이던 시절, 노변 지원(roadside assistance) 디지털 플랫폼 기업 아제로(Agero)는 수십 명의 고객들을 아제로의 플랫폼으로 대규모 마이그레이션해야 하는 작업을 하고 있었다. IT팀의 대부분이 재택에서 슬랙을 통해 연락을 취했기 때문에 작업이 복잡했다. 11월에 작업이 완료되고 사후 분석을 진행한 결과, IT팀이 고객들을 ‘전통적인 방식보다 14배나 빠른 속도로’ 온보딩(Onboarding)시킨 것으로 나타났다고 CDO 버니 그레이시가 말했다. 그는 “코로나19 때문에 업무 방식을 바꾸고 재고해야 했다. 동시 발생적인 것과 비 동시 발생적인 것이 무엇인지에 대해서도 다시 생각해 보아야 했다. 우리는 업무 처리 방식을 영구적으로 바꿨다”라고 말했다. 2020년 대부분의 기업에서 IT팀들은 안정성에 집중했다. 2021년의 핵심은 반복성과 혼란 속에서 얻은 성과 개선을 유지하는 것이다. 내셔널 라이프(National Life)의 SVP 겸 CIO 니메시 메타는 이렇게 질문했다. “우리가 작년에 했던 일을 어떻게 반복할 수 있을까? 일반적으로 9~12개월이 소요되는 일을 23일만 끝냈고, 그 이유는 우리가 완벽을 추구하지 않았기 때문이다. 이제 문제는 앞으로 완벽하지 않은 것에 어떻게 만족할 수 있는지 여부이다.” 그를 비롯한 여러 IT 리더들은 2020년의 혼란에서 벗어나는 긴 여정 속에서 어떻게 성과가 높은 IT팀을 구축할 수 있는지 설명했다.   의사결정 하향 이동을 통해 짧아진 명령 체인 짧아진 명령 체인은 팬데믹 중 효과가 입증됐으며, 앞으로도 유지될 가능성이 높다. 케이스 웨스턴 리저브 대학교(Case Western Reserve University)의 부사장 겸 CIO 수 워크맨은 “팬데믹으로 인해 계층 구조가 평탄화 되었다고 생각한다. 이제 단지 (업무를 완수하기 위해) 필요한 사람만 있으면 되며, 조직 위계 구조에 속한 모든 사람들이 참여할 필요가 없어졌다”라고 말했다. 예를 들어, 그녀...

코로나19 팀 관리 IT 팀 유대감

2021.03.31

지난 여름, 팬데믹이 한창이던 시절, 노변 지원(roadside assistance) 디지털 플랫폼 기업 아제로(Agero)는 수십 명의 고객들을 아제로의 플랫폼으로 대규모 마이그레이션해야 하는 작업을 하고 있었다. IT팀의 대부분이 재택에서 슬랙을 통해 연락을 취했기 때문에 작업이 복잡했다. 11월에 작업이 완료되고 사후 분석을 진행한 결과, IT팀이 고객들을 ‘전통적인 방식보다 14배나 빠른 속도로’ 온보딩(Onboarding)시킨 것으로 나타났다고 CDO 버니 그레이시가 말했다. 그는 “코로나19 때문에 업무 방식을 바꾸고 재고해야 했다. 동시 발생적인 것과 비 동시 발생적인 것이 무엇인지에 대해서도 다시 생각해 보아야 했다. 우리는 업무 처리 방식을 영구적으로 바꿨다”라고 말했다. 2020년 대부분의 기업에서 IT팀들은 안정성에 집중했다. 2021년의 핵심은 반복성과 혼란 속에서 얻은 성과 개선을 유지하는 것이다. 내셔널 라이프(National Life)의 SVP 겸 CIO 니메시 메타는 이렇게 질문했다. “우리가 작년에 했던 일을 어떻게 반복할 수 있을까? 일반적으로 9~12개월이 소요되는 일을 23일만 끝냈고, 그 이유는 우리가 완벽을 추구하지 않았기 때문이다. 이제 문제는 앞으로 완벽하지 않은 것에 어떻게 만족할 수 있는지 여부이다.” 그를 비롯한 여러 IT 리더들은 2020년의 혼란에서 벗어나는 긴 여정 속에서 어떻게 성과가 높은 IT팀을 구축할 수 있는지 설명했다.   의사결정 하향 이동을 통해 짧아진 명령 체인 짧아진 명령 체인은 팬데믹 중 효과가 입증됐으며, 앞으로도 유지될 가능성이 높다. 케이스 웨스턴 리저브 대학교(Case Western Reserve University)의 부사장 겸 CIO 수 워크맨은 “팬데믹으로 인해 계층 구조가 평탄화 되었다고 생각한다. 이제 단지 (업무를 완수하기 위해) 필요한 사람만 있으면 되며, 조직 위계 구조에 속한 모든 사람들이 참여할 필요가 없어졌다”라고 말했다. 예를 들어, 그녀...

2021.03.31

멀티 프로젝트의 상시화··· CIO를 위한 관리 팁 7가지

오늘날의 CIO는 마치 서커스 곡예사가 된 것 같은 기분을 느낄 수 있다. 어떤 공도 떨어지지 않도록 하는 것처럼 동시에 여러 프로젝트를 관리해야 한다. 코로나19 대유행 사태로 이러한 상황이 더 긴급해졌다. 재택 근무 명령과 디지털 변신에 박차를 가해야 할 필요성이 서로 충돌하고 있다.  조만간 코로나19 대유행 사태가 진정되기 시작할지라도 여러 프로젝트를 동시에 이끌어야 하는 상황은 더 격화될 전망이다. 원격 근무, 디지털 변혁, 자동화 등 긴급한 작업에 다시금 관심을 돌려 신속히 완수해야하기 때문이다. 즉 필수적인 여러 프로젝트를 시간과 예산 또는 품질의 희생없이 관리할 수 있도록 빈틈없이 계획하는 것이 중요하다. 다음 7가지 요령을 참고하면 공을 떨어뜨리지 않고 관리할 수 있다.   프로젝트 관리자가 아닌 리더가 될 것 여러 프로젝트를 관리할 때 많은 IT임원들이 저지르는 치명적인 실수는 자신을 리더가 아닌 프로젝트 관리자로 보는 것이다. 방위 업체 레이시온 인텔리전스 앤 스페이스의 사이버 보호 서비스 프로그램 관리자 바이런 러브 시니어는 “예산, 일정, 작업 범위, 품질, 위험 등의 관리에 그치지 말고 사람들도 이끌어야 한다”면서 “프로젝트를 혼자 관리할 수 있다고 생각하는 프로젝트 관리자는 소속 팀과 조직을 실패로 이끌게 될 것”이라고 단언했다. 성공하는 리더들은 프로젝트에 심각한 문제가 생기면 즉각 경고 신호를 전달하는 인간 센서 역할을 하도록 각 팀과 프로젝트 관리자를 지도한다. 러브는 “성공하는 리더들은 [팀과 관리자가] 프로젝트를 제대로 진행시키는 방식으로 전문 기술을 활용하도록 동기를 부여한다”고 전제하고 “프로젝트가 복잡하고 많아질 수록 성공에는 프로젝트 관리 리더십 경험과 역량이 더 필요하다”고 덧붙였다. -> 어렵지 않다!··· IT 인력의 창의성을 북돋는 7가지 방법 큰 그림을 살펴볼 것 여러 IT프로젝트를 진행할 때는 현재의 기업 우선순위를 명확히 파악하는 것이 중요하다. 어떤 계획이 가...

프로젝트 관리 멀티 프로젝트 멀티태스킹 팀 관리 PM

2020.12.03

오늘날의 CIO는 마치 서커스 곡예사가 된 것 같은 기분을 느낄 수 있다. 어떤 공도 떨어지지 않도록 하는 것처럼 동시에 여러 프로젝트를 관리해야 한다. 코로나19 대유행 사태로 이러한 상황이 더 긴급해졌다. 재택 근무 명령과 디지털 변신에 박차를 가해야 할 필요성이 서로 충돌하고 있다.  조만간 코로나19 대유행 사태가 진정되기 시작할지라도 여러 프로젝트를 동시에 이끌어야 하는 상황은 더 격화될 전망이다. 원격 근무, 디지털 변혁, 자동화 등 긴급한 작업에 다시금 관심을 돌려 신속히 완수해야하기 때문이다. 즉 필수적인 여러 프로젝트를 시간과 예산 또는 품질의 희생없이 관리할 수 있도록 빈틈없이 계획하는 것이 중요하다. 다음 7가지 요령을 참고하면 공을 떨어뜨리지 않고 관리할 수 있다.   프로젝트 관리자가 아닌 리더가 될 것 여러 프로젝트를 관리할 때 많은 IT임원들이 저지르는 치명적인 실수는 자신을 리더가 아닌 프로젝트 관리자로 보는 것이다. 방위 업체 레이시온 인텔리전스 앤 스페이스의 사이버 보호 서비스 프로그램 관리자 바이런 러브 시니어는 “예산, 일정, 작업 범위, 품질, 위험 등의 관리에 그치지 말고 사람들도 이끌어야 한다”면서 “프로젝트를 혼자 관리할 수 있다고 생각하는 프로젝트 관리자는 소속 팀과 조직을 실패로 이끌게 될 것”이라고 단언했다. 성공하는 리더들은 프로젝트에 심각한 문제가 생기면 즉각 경고 신호를 전달하는 인간 센서 역할을 하도록 각 팀과 프로젝트 관리자를 지도한다. 러브는 “성공하는 리더들은 [팀과 관리자가] 프로젝트를 제대로 진행시키는 방식으로 전문 기술을 활용하도록 동기를 부여한다”고 전제하고 “프로젝트가 복잡하고 많아질 수록 성공에는 프로젝트 관리 리더십 경험과 역량이 더 필요하다”고 덧붙였다. -> 어렵지 않다!··· IT 인력의 창의성을 북돋는 7가지 방법 큰 그림을 살펴볼 것 여러 IT프로젝트를 진행할 때는 현재의 기업 우선순위를 명확히 파악하는 것이 중요하다. 어떤 계획이 가...

2020.12.03

관리자로 레벨 업!··· IT관리 자격증 15종

IT관리자들은 조직의 IT인프라를 책임질 뿐 아니라 IT팀도 감독하는 경우가 많다. IT관리자로서 성공하기 위해서는 보안, 데이터 스토리지, 하드웨어, 소프트웨어, 네트워킹 및 IT관리 프레임워크의 기초와 기업 내에서 이것들이 어떻게 활용되는지 파악해야 한다. 또한 팀, 프로젝트, 프로세스 관리에도 뛰어나야 한다. IT관리 업무와 관련된 자격증은 취급하는 기술의 유형과 조직이 채택한 방법론에 따라 다양하다. 하지만 이미 관리를 하고 있거나 IT관리 경력을 고려하고 있다면 다음의 15가지 IT관리 자격증이 커리어 관리에 도움이 될 것이다.     AMA CPM(Certified Professional in Management) CAPM(Certified Associate in Project Management)  CGEIT(Certified in the Governance of Enterprise IT)  CSM(Certified ScrumMaster)  CISSP(Certified Information Systems Security Professional) CISM(Certified Information Security Manager)  COBIT 5 파운데이션 CompTIA Network+ CompTIA Project+ ITIL(Information Technology Infrastructure Library)  MCSE(Microsoft Certified Solutions Expert) PMI ACP(Agile Certified Practitioner)  PMP(Project Management Professional)  식스 시그마(Six Sigma) TOGAF 9 AMA CPM(Certified Professional in Management) AMA CPM은 IT전용 자격증이 아니지만 관리 경력에 관심이 있는 사람에게 좋은 시작점이 ...

자격증 IT 관리자 IT 관리 프레임워크 팀 관리

2020.10.06

IT관리자들은 조직의 IT인프라를 책임질 뿐 아니라 IT팀도 감독하는 경우가 많다. IT관리자로서 성공하기 위해서는 보안, 데이터 스토리지, 하드웨어, 소프트웨어, 네트워킹 및 IT관리 프레임워크의 기초와 기업 내에서 이것들이 어떻게 활용되는지 파악해야 한다. 또한 팀, 프로젝트, 프로세스 관리에도 뛰어나야 한다. IT관리 업무와 관련된 자격증은 취급하는 기술의 유형과 조직이 채택한 방법론에 따라 다양하다. 하지만 이미 관리를 하고 있거나 IT관리 경력을 고려하고 있다면 다음의 15가지 IT관리 자격증이 커리어 관리에 도움이 될 것이다.     AMA CPM(Certified Professional in Management) CAPM(Certified Associate in Project Management)  CGEIT(Certified in the Governance of Enterprise IT)  CSM(Certified ScrumMaster)  CISSP(Certified Information Systems Security Professional) CISM(Certified Information Security Manager)  COBIT 5 파운데이션 CompTIA Network+ CompTIA Project+ ITIL(Information Technology Infrastructure Library)  MCSE(Microsoft Certified Solutions Expert) PMI ACP(Agile Certified Practitioner)  PMP(Project Management Professional)  식스 시그마(Six Sigma) TOGAF 9 AMA CPM(Certified Professional in Management) AMA CPM은 IT전용 자격증이 아니지만 관리 경력에 관심이 있는 사람에게 좋은 시작점이 ...

2020.10.06

'마음'을 이어라··· CIO들이 전하는 직원 사기진작 팁

재택근무 정책이 빠르게 안착하면서 IT팀들은 불확실한 상황에서 기업 운영 유지라는 새로운 책임을 맡게 되었다. 힘든 상황에 대응하기 위해 IT리더들은 전략과 리더십 방식을 조정해야 했다. 이런 조정사항 중에서 특히 중요한 것은 IT리더들이 어려운 시기에 직원들의 사기를 유지하는 것이다. 직원들에게 동기와 보상을 부여하여 지속적인 참여를 유지하도록 하는 방법이 어떻게 바뀌었는지에 대해 몇몇 CIO들이 이야기한 내용을 살펴본다.   개인맞춤형 인센티브를 고민하라 각 팀원을 인정하는 좋은 방법은 각 팀원이 무엇을 중시하는지 인식하고 그에 맞춰 인센티브를 조정하는 것이라고 폰투액션(Phone2Action)의 CTO 파이살 시디퀴가 말했다. 시디퀴는 “이 팀원은 어디에 가치를 둘까? 저 팀원의 진정한 동기는 무엇일까? 예를 들어, 우리 엔지니어 중 한 명은 개인적인 인정을 정말로 중요시하기 때문에 나는 손편지를 보냈다”라고 전했다. 그는 이어 “이와 관련해 큰 보상을 작은 보상으로 쪼개는 방법도 검토할 만하다. 우리는 집에서 점심 식사를 할 수 있도록 하거나 우버 이츠(Uber Eats) 쿠폰을 제공하는 등 자잘한 놀라움을 자주 선사했다”라고 말했다. 옥타(Okta)의 CPO(Chief People Officer) 크리스티나 존슨도 각 개인이 좋아하는 웰빙 또는 건강 앱, 이달의 꽃이나 차, 이달의 맥주 클럽 등의 구독 같은 선물을 직원의 집으로 보내라고 조언했다. 그는 “집이나 이메일로 도착하면 더 개인적인 느낌이 든다. 사무실에서 하는 것보다 효과가 좋지만 더 많은 배려와 노력이 필요하다”라고 말했다. 가상 근무 시간(virtual office hours)을 검토하라 시디퀴는 또 다른 변화를 모색해야 했다. 젊은 신입 구성원들이 슬랙을 애용하지 않겠지만 그는 그렇게 하도록 촉구해야 하는 상황이었다. 그는 의사소통을 촉진하기 위해 가상 근무 시간 콘셉트를 도입해 효과를 봤다고 전했다.  그는 “과거에는 사람들이 도움이 필요할 때 복도에...

CIO 코로나19 원격근무 재택근무 사기 격려 IT 관리 팀 관리 번아웃 워라밸

2020.09.02

재택근무 정책이 빠르게 안착하면서 IT팀들은 불확실한 상황에서 기업 운영 유지라는 새로운 책임을 맡게 되었다. 힘든 상황에 대응하기 위해 IT리더들은 전략과 리더십 방식을 조정해야 했다. 이런 조정사항 중에서 특히 중요한 것은 IT리더들이 어려운 시기에 직원들의 사기를 유지하는 것이다. 직원들에게 동기와 보상을 부여하여 지속적인 참여를 유지하도록 하는 방법이 어떻게 바뀌었는지에 대해 몇몇 CIO들이 이야기한 내용을 살펴본다.   개인맞춤형 인센티브를 고민하라 각 팀원을 인정하는 좋은 방법은 각 팀원이 무엇을 중시하는지 인식하고 그에 맞춰 인센티브를 조정하는 것이라고 폰투액션(Phone2Action)의 CTO 파이살 시디퀴가 말했다. 시디퀴는 “이 팀원은 어디에 가치를 둘까? 저 팀원의 진정한 동기는 무엇일까? 예를 들어, 우리 엔지니어 중 한 명은 개인적인 인정을 정말로 중요시하기 때문에 나는 손편지를 보냈다”라고 전했다. 그는 이어 “이와 관련해 큰 보상을 작은 보상으로 쪼개는 방법도 검토할 만하다. 우리는 집에서 점심 식사를 할 수 있도록 하거나 우버 이츠(Uber Eats) 쿠폰을 제공하는 등 자잘한 놀라움을 자주 선사했다”라고 말했다. 옥타(Okta)의 CPO(Chief People Officer) 크리스티나 존슨도 각 개인이 좋아하는 웰빙 또는 건강 앱, 이달의 꽃이나 차, 이달의 맥주 클럽 등의 구독 같은 선물을 직원의 집으로 보내라고 조언했다. 그는 “집이나 이메일로 도착하면 더 개인적인 느낌이 든다. 사무실에서 하는 것보다 효과가 좋지만 더 많은 배려와 노력이 필요하다”라고 말했다. 가상 근무 시간(virtual office hours)을 검토하라 시디퀴는 또 다른 변화를 모색해야 했다. 젊은 신입 구성원들이 슬랙을 애용하지 않겠지만 그는 그렇게 하도록 촉구해야 하는 상황이었다. 그는 의사소통을 촉진하기 위해 가상 근무 시간 콘셉트를 도입해 효과를 봤다고 전했다.  그는 “과거에는 사람들이 도움이 필요할 때 복도에...

2020.09.02

‘끔찍한 IT 상사’가 되는 10가지 지름길

유능한 개발자나 IT 전문가를 관리자로 승진시킨다. 그리고 이로 인해 유능한 기술 직원들을 잃게 되고, 대신 나쁜 관리자 한 명을 얻게 된다. 애석하지만 전형적인 경우다. 이런 관리자에게 조직 관리란 ‘드림 팀’을 구성하는 것, 다른 사람이 성공하도록 돕는 것, 기술 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자 자신에 맞춰 조직원과 업무를 정렬시키는 것이다. 다음은 새롭게 IT 관리자로 승진한 이가 모든 것을 확실히 망칠 수 있는 방법들이다.   새로 얻은 권한을 행사하기 관리자는 관리자에게 어울리는 일을 해야 한다. 기존에는 돈을 구걸해야 했다. 심지어 간혹 팀원들에게 피자를 사주기 위해서도 그랬다. 이제는 아니다! 관리자이기 때문에 예산이 가지고 있다. 다른 사람에게 허락을 받지 않고도 때때로 팀원들에게 피자를 사줄 수 있게 됐다.  그러나 이는 관리자에게 어울리는 방식이 아니다. 부하 직원인 프로젝트 매니저가 자신의 팀원들에게 피자를 사주고 싶어할 때 권한을 발휘해야 한다. 사소한 지출일지라도 명확한 근거를 제시하도록 요구해야 한다. 이는 새로운 위계 질서에 옛 동료들이 적응하도록 하는 효과도 발휘한다.  코칭하기 피자를 사주는 데 쓴 돈에 대한 근거를 제시할 때, 단순히 이를 요구해서는 안된다. 가르침을 주는 기회, 코칭의 기회로 활용해야 한다. 프로젝트 관리자를 자신의 사무실로 부른다. 문을 닫는다. 부하 직원이 원격 근무를 하고 있다면, 화상 통화를 할 일정을 수립한다. 그냥 전화를 걸면 안 된다. 사전에 일정을 잡아 ‘무게감’을 더한다.  조용히, 그리고 침착하게 자유재량에 따른 지출에 대한 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 설명한다. 열심히 일을 한 팀원들을 위한 점심으로 피자를 사준 것도 여기에 포함된다. 왜 중요할까? 다음과 같은 이유 때문이다. 태도 : 너무 많은 팀에 너무 많은 피자를 사주면, 이들이 이를 당연한 권리로 받아들이게 된다. 피자를 사주는 것이 몇 차례 반복되면, 피자는 더 이상...

IT 관리 팀 관리 CIO 관리자 승진

2020.06.02

유능한 개발자나 IT 전문가를 관리자로 승진시킨다. 그리고 이로 인해 유능한 기술 직원들을 잃게 되고, 대신 나쁜 관리자 한 명을 얻게 된다. 애석하지만 전형적인 경우다. 이런 관리자에게 조직 관리란 ‘드림 팀’을 구성하는 것, 다른 사람이 성공하도록 돕는 것, 기술 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자 자신에 맞춰 조직원과 업무를 정렬시키는 것이다. 다음은 새롭게 IT 관리자로 승진한 이가 모든 것을 확실히 망칠 수 있는 방법들이다.   새로 얻은 권한을 행사하기 관리자는 관리자에게 어울리는 일을 해야 한다. 기존에는 돈을 구걸해야 했다. 심지어 간혹 팀원들에게 피자를 사주기 위해서도 그랬다. 이제는 아니다! 관리자이기 때문에 예산이 가지고 있다. 다른 사람에게 허락을 받지 않고도 때때로 팀원들에게 피자를 사줄 수 있게 됐다.  그러나 이는 관리자에게 어울리는 방식이 아니다. 부하 직원인 프로젝트 매니저가 자신의 팀원들에게 피자를 사주고 싶어할 때 권한을 발휘해야 한다. 사소한 지출일지라도 명확한 근거를 제시하도록 요구해야 한다. 이는 새로운 위계 질서에 옛 동료들이 적응하도록 하는 효과도 발휘한다.  코칭하기 피자를 사주는 데 쓴 돈에 대한 근거를 제시할 때, 단순히 이를 요구해서는 안된다. 가르침을 주는 기회, 코칭의 기회로 활용해야 한다. 프로젝트 관리자를 자신의 사무실로 부른다. 문을 닫는다. 부하 직원이 원격 근무를 하고 있다면, 화상 통화를 할 일정을 수립한다. 그냥 전화를 걸면 안 된다. 사전에 일정을 잡아 ‘무게감’을 더한다.  조용히, 그리고 침착하게 자유재량에 따른 지출에 대한 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 설명한다. 열심히 일을 한 팀원들을 위한 점심으로 피자를 사준 것도 여기에 포함된다. 왜 중요할까? 다음과 같은 이유 때문이다. 태도 : 너무 많은 팀에 너무 많은 피자를 사주면, 이들이 이를 당연한 권리로 받아들이게 된다. 피자를 사주는 것이 몇 차례 반복되면, 피자는 더 이상...

2020.06.02

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