‘새 성공 공식이 필요하다’ CIO 생존 가이드

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다.

이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다.

IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다. 

우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.
 

팀 신뢰를 쌓으라
윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다. 

조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다. 

BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다.

슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다.

적응력을 키우라
인플레이션, 노동 시장 불안정, 지정학적 갈등의 조짐이 불안감을 높이고 있다. 컨설팅 및 인력 채용 기업 바코(Vaco)의 경영 파트너 겸 글로벌 기술 실무 리더 스티브 슈메이크는 불확실성을 헤쳐 나아가기 위해서는 유연해야 한다고 주장했다. 

그는 “예산을 조정해야 할 수 있다. 일부 프로젝트는 보류되거나 취소될 수 있고, 고용 중 일부를 연기해야 할 수 있다. 앞으로 CIO는 적응력에 대한 리더십 테스트를 받을 것이며, 합격/불합격이 결정될 것이다”라고 말했다.

솔직하게 지휘하라
불확실성 속에서 기술 리더는 진두지휘하면서 역풍을 견뎌야 한다고 슈메이크가 말했다. 

그는 “알 수 없는 것들이 많다. 비즈니스 부문의 동료들은 말할 것도 없고, 조직의 IT 전문가는 모두 같은 미래를 전망한다. 공정하게 결정하고, 직원들과 함께하고, 현재 상황에 대해 솔직하게 이야기하라. 이렇게 하면 직원들이 역풍이 아무리 강하더라도 함께 싸우게 된다”라고 말했다.

인재를 우선시하고 다음 세대가 무엇에 매력을 느끼는지 파악하라
인재 영입 및 유지는 기술 리더들에게 여전히 어려운 문제이다. 슐레싱어는 IT 리더가 인재를 유지하고 기술 스타를 찾는 방법을 재고해야 한다고 말했다.

그는 “팀원에게 유효한 가치 제안을 개발(또는 재개발)해야 한다. 팀원의 웰빙, 직장 유연성, 명확한 직원 개인 성장 기회, 팀원과의 심층적인 관계 구축, 팀의 공유 비전 수립 및 유지 등이 대표적이다”라고 말했다.

CIO는 치열한 노동 시장에서 직원 생산성을 높여야 하는 압박을 받고 있다고 싸이러스 넥서스(Cirrus Nexus)의 CIO 켈리 플레밍이 말했다. 그는 자사의 경우 젊은 인력을 유지하기 위해 경쟁력 있는 근무 혜택 등으로 대응하고 있다고 말했다. 

플레밍은 “재택근무 유연성을 제공하고 젊은 IT 전문가들이 점차 추구하는 [다양성, 동등성, 포용]과 지속 가능성 이니셔티브를 구현함으로써 성과를 이끌어낼 수 있다. 결국 인재를 유인 및 유지하는 능력에 따라 성과가 갈린다”라고 말했다. 

성공뿐 아니라 실패를 공유하라
기술 리더는 솔직한 경험 공유를 촉진하고 실수를 포함하여 팀이 그들의 관점을 공유할 수 있는 문화를 구성해야 한다고 NPD 그룹의 글로벌 CIO 대런 퍼슨이 말했다.

퍼슨은 “우리 조직의 경우 CIO 및 CTO가 교차 기능 그룹과 직접 만나 새로운 관계와 신뢰를 쌓는 주간 세션을 만들었다. 도시락 점심과 스프린트 데모를 통해 우리는 팀들이 실수를 학습 기회로 활용하고 이런 학습내용을 다른 사람들과 공유하여 팀으로써 성장하도록 촉구한다”라고 말했다.

프로덕티브(Productiv)의 CIO 아시시 찬다라나는 기술 리더들이 의사결정을 지원하는 데이터를 공유하도록 촉구했다.

찬다라나는 “기술의 성공 또는 실패를 좌우하는 데이터를 이해해야 한다. 지표를 포함한 모든 것에 대해 투명성을 요구하고 스스로도 투명해야 한다. 팀뿐 아니라 비즈니스 및 다양한 이해관계자들과의 의견 일치가 중요하다”라고 말했다.

실사용자가 사용하고 싶어하는 도구를 제공하라
직원에게 고객용 수준의 도구를 제공해야 하며, 이는 더 나은 생산성과 효율성으로 이어진다고 디지비(Digibee)의 현장 CTO 탐 에이어스가 말했다.

“성공적인 CIO는 업무를 처리할 수 있는 제품 또는 도구에 안주하지 않는다. 직원들이 실제로 즐겨 사용하는 최고의 도구를 통해 비즈니스의 성공을 지원하는 데 집중한다. 단기적으로 비용이 상승할 수 있지만 궁극적으로는 직원 만족도와 유지율을 높여 장기적으로 비즈니스 성공을 유도할 것이다. IT팀이 만족하고 생산적이면 디지털 전환으로의 길이 훨씬 원활해진다”라고 그는 말했다.

비용뿐 아니라 가치에도 집중하라
요즈음, 기술 리더는 일반적인 비용 부서보다는 매출 부서가 되어야 한다고 에이어스가 말했다. 동시에 그는 CFO 등으로부터의 비용 절감 압박으로 인해 제공되는 가치에 대한 집중력이 감소할 수 있음에 유의해야 한다고 강조했다.

그는 “비용 편익 분석은 모든 조달 프로세스에 중요하지만 그 분석의 일환으로 적절한 가치 점수를 추적해야 한다. CIO는 절대로 내일을 위해 오늘을 타협해서는 안 된다. 디지털 전환으로의 길은 추가적인 반복이 필요한다. 단기적인 비용 절감은 장기적으로 더 큰 비용으로 이어지기 십상이다”라고 말했다.

팀의 의견에 귀를 기울이라
플레밍은 이해관계자 및 고개들의 요구가 압도적일 수 있다는 사실을 인지하지만 그는 CIO가 팀원의 의견에 귀를 기울일 시간을 할애해야 한다고 주장했다.

“IT부서의 성공 여부는 항상 직원들의 업무 능력에 달려 있으며, 결국 그들이 서로 협업하고 회사의 의사결정자에게 요구를 전달하는 능력에 따라 달라진다. 직원들이 환멸을 느끼게 하는 IT 부서는 변화하는 비즈니스 요구를 충족시킬 민첩성이 부족하며 위기 시에 회복하지 못하게 된다”라고 그는 말했다.

데이터를 포용하고 공유하라
켈로그(Kellogg Co.)의 글로벌 CIO 레슬리 살몬은 이 다국적 식품 제조사가 고도화된 데이터와 분석이 성장을 유도하는 데 어떤 도움이 되는지 전사적으로 알린다고 말했다. 

그녀는 여러 부서들과 소통하여 “AI와 머신러닝에 대한 이해 수준을 높이고 데이터 인사이트를 행동으로 바꾸는 방법을 학습하라. 데이터와 분석을 위해 테스트하고 학습하며 재조정하라. 데이터 기반 기업이 되는 과정은 연속적인 여정이며 목적지가 아니다”라고 말했다.

기술을 다양화하라
플레밍은 한 제공업체의 도구 스위트에 얽매이는 것에 대해 경고했으며, 앞으로 문제에 직면할 것이라고 말했다. 

플레밍은 “특정 벤더를 선택하는 데 따른 장점도 분명히 있다. 그러나 단일 벤더의 생태계에 빠지는 것을 지양해야 한다. 이로 인해 제품 부족, 고장 정지, 가격 변동, 디지털 보안 위협 증가에 대한 부서의 유연성과 탄력성이 제한된다. 소수의 제공업체를 이용할 때 나타나는 간결성에 대한 유혹과 하이브리드 다중 제공업체 솔루션의 이점의 균형을 맞추어야 한다”라고 말했다.

변화를 위한 변화를 피하라
새로운 기술을 도입하여 경쟁력을 유지해야 하지만 조직이 경쟁 시한과 요구 때문에 표류하는 느낌이 들어서는 안 된다고 바코의 시스템 및 전략 부사장 디나 캠벨이 말했다.

캠벨은 “변화무쌍한 환경에서 변화를 불가피하기는 하다. 그러나 변화를 위해 변화하는 경우 위험이 될 수 있으며, 우리는 전체에 미치는 각 변화의 영향에서 눈을 떼게 된다. 기술을 확장하기 위한 모델을 개발하고 지속적으로 수정하라”라고 말했다.

권한을 부여하라
의사결정을 위임하고 조언을 하며 아이디어를 시도해보도록 촉구하는 것이라고 바코의 슈메이크가 말했다. 

그는 “핵심은 실패 사례를 이유로 직원의 의견을 묵살해야서는 안 된다는 것이다. 교훈을 얻도록 하되, 아이디어가 실패할 때마다 대가를 치러야 한다면 권한 부여의 문화를 조성할 수 없다. 실패에 대한 공포가 지배하는 조직은 의사결정이 위에서 이뤄진다. 그 결과, 책임 전가, 경직성, 낮은 회복성이 발생한다”라고 말했다.

맥은 CIO가 명령-통제 사고방식에서 벗어나 팀에 권한을 부여해야 한다고 말했다.

맥은 “빠르게 변화하는 상황에 대응해야 할 필요성이 높아진 환경에서 자율적인 팀 구조가 절대적으로 필요하다. 지난 2년 동안 직장이 빠르게 변화한 것을 생각할 때, 기존의 방식으로 돌아갈 수는 없다. 다음 변화를 도입하는 데 있어서 엄청난 기회가 있지만 CIO가 이를 활용하면서 팀들 사이의 관계를 구축하고 사람들에게 집중하도록 해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr