인터뷰 | ‘차별화란 가치 제공의 속도전’ 美 금융회사 CIO 아미르 아론

미국의 금융서비스 회사 디스커버 파이낸셜 서비스(Discover Financial Services)의 부사장 겸 CIO인 아미르 아론은 포화된 금융서비스 시장에서 차별화 경쟁은 곧 가치 제공의 속도전이라고 말했다. 그가 착안한 런웨이 이니셔티브(Runway Initiative) 아래 회사는 프로젝트 중심에서 제품 중심의 업무 방식으로 전환하고 초자동화 전략을 도입하기 시작했다. 
 
아미르 아론은 기술의 사업적 측면과 인간적인 측면 모두를 중요하게 생각하는 리더다. 그는 직원들이 훌륭한 일을 할 수 있도록 권한을 부여하고, 고객을 위해 차별화된 가치를 지속해서 제공할 수 있는 혁신적인 예측가가 되도록 발전시키는 것이 중요하다고 굳게 믿고 있습니다.

최근 인터뷰에서는 아론은 프로세스 민첩성, 기술 및 인재의 조화를 통한 차별화를 논의했다. 회사는 최근 런웨이(Runway) 이니셔티브를 시작했다. 회사가 기술과 혁신에 뒤처지지 않기 위해 프로젝트 기반의 업무 방식에서 애자일 방법론에 입각한 제품 중심 업무 방식으로 바꾸려는 전사적인 움직임이다. 
 

런웨이(Runway) 이니셔티브를 시작한 계기는 무엇인가?

금융산업을 살펴보면 사실 여러 상품과 서비스가 대부분 거기서 거기다. 따라서 차별화가 핵심이다. 하늘을 나는 것에 비교하자면 모든 사람이 4만 피트에서 나는 것도 좋지만, 우리가 8만 피트에서 날 수 있다면 어떨까? 라고 상상해봤다. 

만약 저게 가능하다면 주변에서 일어나는 일에 대해 훨씬 더 큰 그림을 그릴 수 있고, 고객을 위해 차별화할 수 있는 더 많은 기회를 얻게 되며, 이해 관계자에게 더 많은 이득을 가져올 수 있으리라 생각했다. 5가지 작업 흐름으로 구성된 런웨이 이니셔티브의 목표는 4만 피트에서 8만 피트로 더 높게 날아오르는 것이다. 
 

이 다섯 가지 작업 흐름 각각에 대해 개략적인 설명을 해줄 수 있는가?

큰 변화를 이루고자 한다면 일단 최고 수준의 가용성과 보안을 확립하는 게 우선이다. 회사는 모든 일에서 가용성과 보안 수준을 높이기 위해 안정성(reliability) 작업 흐름부터 구축했다. 

둘째, 디스커버(Discover)에서 비즈니스 프로세스뿐만 아니라 IT 업무까지 수작업이 꽤 큰 비중을 차지한다. 수작업을 자동화하면 어떨까 생각했다. 초자동화라고 부르는 이 전략은 실제로 매우 간단했다. 디스커버(Discover)의 모든 수작업을 분석한 뒤 단순화 혹은 자동화하거나 아예 제거해야 한다. 

일단 반복 가능한 자동화 패턴의 계층 구조를 명확하게 정의하고, 이를 재료 삼아 점차 더 고도화된 자동화 작업 흐름을 구성하는 독특한 방식으로 접근했다. 그 결과 셀프 서비스 카탈로그를 만들어 누구나 자동화를 쓸 수 있게 했다. 

세 번째는 내가 엔지니어링 인력이라고 부르는 것이다. 즉, 인력을 늘리고 채용 전략을 변경했다. 팀 내에서 더 높은 수준의 기술력이 필요했다. 단순한 능력자가 아니라 전문가 수준의 직원이 필요했다. 이것이 회사의 채용 전략이며 회사 내에서 다양한 직무에 대한 모든 종류의 학습 여정을 제공한다. 직원 각자 자기 업무를 더 잘 수행하는 방법을 전문가로부터 배울 수 있도록 돕기 위함이다. 

네 번째는 프로젝트 중심에서 제품 중심의 운영 모델로 돌아가는 조직으로 전환하고 제품의 전체 수명주기를 담당하는 지속적인 팀을 만드는 것이다. 이는 매우 중요한 변화이며, 기술 기능뿐만 아니라 회사의 운영 모델에도 적용된다. 오늘날 더 이상 프로젝트가 아닌 제품을 중심으로 가치 흐름이 구성되고 있기 때문이다. 이제 조직에 프로젝트 관리자가 있는 대신 제품에 대한 총체적 소유권을 갖는 제품 소유자가 있다.

그리고 다섯 번째는 직원 경험이다. 자체 직원, 자체 엔지니어, 자체 기술뿐만 아니라 자신의 콜센터 상담원이 직장에서 업무 경험을 충분히 쌓고 있는지 확인하여 일부 프로세스를 단순화하고 직원 및 엔지니어와의 상호 작용과 인터페이스 중 일부를 조정한다. 
 

8만 피트에 도달했을 때 정확히 무엇이 바뀌는가? 시야가 어떻게 달라지는가? 

시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 훨씬 더 큰 그림을 가지고 있다면, 더 빠르게 움직일 수 있다. 이는 매우 중요한 요소이며 더 생산적이다. 더 적은 수의 사람이 더 많은 결과와 가치를 제공하는 것이 런웨이(Runway) 전략의 목표다.

변화의 사례를 몇 가지 예를 들어 보겠다. 이전에도 새로운 이니셔티브를 제공할 수 있었지만 오랜 시간과 큰 노력이 필요했다. 일부 영역에서는 1년에 3번 기능 릴리스가 있다. 현재 출시 주기는 달 단위로 진행되고 있다. 다. 

궁극적인 목표는 즉각적인 수시 출시다. 언제든지 실행에 옮길 수 있도록 하는 것이다. 아이디어가 생기는 즉시 개발에 착수할 수 있도록 하고 싶다.

물론 말은 쉽다. 많은 구형 시스템과 복잡성이 많은 환경에서 수행하기란 매우 까다로운 일이 아닐 수 없다. 모든 것이 단순화되고 현대화된 것은 아니다. 그래도 미래에 위와 같은 환경을 구축한다면 매우 큰 도움이 될 것이다. 

두 번째, 조직 및 기술 기능에 있는 모든 종류의 통제 장치에 대해 생각해 보라. 이든 대부분 여러분 직접 조절해야 한다. 또한 이런 통제 장치가 작동하고 있다는 증거도 수집해야 한다. 하지만 이런 통제 장치를 자동화할 수 있다면 귀중한 시간을 많이 아낄 수 있다. 

세 번째, 속도와 시장에 초점을 맞춤으로써 마치 로켓같이 탈출 속도가 붙게 된다. 혁신, 학습, 개선의 주기가 매우 짧아진다. 

결국 가장 중요한 가치는 빨리 더 큰 가치를 제공하는 것이다. 

이 5개의 기둥은 서로를 훌륭하게 보완하지만, 제품 기반 IT로의 전환은 사람들에게 익숙하지 않은 큰 변화다. 어떻게 직원들을 설득했는가? 

좋은 질문이다. 사실 이게 가장 먼저 넘어야 할 산이었다. 모든 사람이 자신이 하는 일에 대한 소유권과 책임을 지기를 원하지만, 어찌 된 일인지 일상 업무와 조직 방식 때문에 그렇게 할 수 없다는 것이다.

그래서 팀에 소유권과 책임을 과감하게 부여하고 “이 제품은 당신 몫이다. 시작과 끝이 있는 프로젝트가 아니다. 이 제품을 담당하고, 발전시키며 유지하는 것은 이제 오직 이 팀에게 달려있다”라고 말했다. 

이런 총체적 소유권 문제 외에도 기술팀의 문제가 있었다. 여느 기업처럼 회사의 기술팀도 고립된 편이었다. 한 가지 문제를 해결하는 데 여러 개의 솔루션을 제시하거나 똑같은 용도에 도구 1개 이상을 갖추고 있는 일이 다반사였다. 

결국 해답은 프로젝트 환경에서 제품 환경으로의 이전이었다. 특정 팀이 소유권을 가지고 제품을 관리하는 식으로 말이다. 모든 기능이 애용되는 상품을 만드는 것을 목표로 했다. 

그러자 좋은 반응이 잇따랐다. 제품 중심의 접근 방식으로 일하고 있는 팀을 가서 보게(go and see) 하는 프로그램도 만들었다. 직원들은 큰 관심을 보였고 14개에서 시작해 무려 750개의 팀이 이 제품 중심 모델로 전환했다. 
 

기술 부분과 사업 부분의 관계 양상은 어떻게 바뀌었는가?

비즈니스와 기술 간의 상호작용 모델은 또 다른 요소였다. 기존 기술팀은 단지 명령받아 행하는 사람에 불과했다. 제품 중심 방식으로 바뀌면서 기술팀 또한 그저 시키는 대로 일하는 대신 생각하는 리더가 되어 비즈니스에 해야 할 일이 무엇인지 질문하는 방식으로 바뀌었다. 이제 기술팀은 항상 최상의 솔루션을 모색하고 그 솔루션을 개발하고 유지하기 위해 첫날부터 열심히 참여한다. 
 

초자동화 전략에 불필요한 프로세스도 제거해야 한다고 언급했다. 하지만 인원을 줄이려는 의도는 없다. 맞는가?

절대로 그렇지 않다. 이러한 이니셔티브 중 어느 것도 일반적인 비용 절감에 기반하지 않는다. 각종 이니셔티브에 재능을 어떻게 적용하느냐에 따라 다르다. 오늘날의 시장을 생각해 보아라. 기술 인재가 부족하다. 기업은 재능 있는 사람에게 큰 변화를 선도하는 일을 맡기길 원한다. 유능한 인재는 이런 일을 해야 기여도와 목적 영향력을 지속해서 느끼며 동기부여를 받는다. 이것이 반복적인 작업을 자동화하는 이유다. ciokr@idg.co.kr