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‘덜어야 더한다’··· 지친 리더를 위한 위임의 기술 6가지

리더로서 해왔던 중요한 일을 다른 사람에게 맡기는 것은 영 탐탁치 않은 일이다. 그럼에도 효과적으로 업무를 위임한다면 CIO는 더 중요한 문제에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 더 끈끈하고 주체적인 팀을 만들게 된다. 리더의 핵심 자질로서 위임의 기술이 왜 중요한지, 그리고 어떻게 현실화할 수 있는지 알아본다.    위임을 어려워하는 리더들이 있다. 마음의 목소리가 “직접 하는 게 낫다. 더 빠르고 제대로 할 수 있으니까”라고 속삭인다. 물론 이런 마음가짐 덕분에 리더의 지위까지 올라왔을 가능성이 크다. 하지만 역설적으로 리더로서는 패착이 될 수도 있다. 워크웨이브(WorkWave)의 CEO 데이비드 지아네토에 따르면, 이런 마음가짐은 많은 리더에게 흔히 나타난다. 온갖 사항을 고려한 뒤 할 일을 파악하고 완수해내는 데 능숙하기 때문이다. 그러나 리더의 역할은 점점 커지며, 이런 방식은 지속 가능하지 않다. 그는 “한계점에 다다라 어떻게 해야 할 줄 모르는 순간이 올 것이다. 이런 때를 대비해 주변에 믿을만한 사람들을 둬야 한다. 리더의 신뢰를 얻은 사람들 말이다”라고 말했다. 이는 어려운 만큼 필요한 일이다. 위임하지 않는다면 이런 사람을 곁에 둘 수 없기 때문이다. 신뢰를 얻을 만한 자격이 있다는 것을 보여줄 기회조차 주지 않는다면, 인재는 성장할 기회를 주는 다른 리더에게 가버리고 만다.  위임, 즉 일을 직원에게 일을 믿고 맡기는 습관은 모두 IT 리더가 배워야 하는 필수 리더십 기술이다. 그래야만 훌륭한 팀을 만들고 부서나 회사를 성장시켜 살아남을 수 있다. 물론 이는 쉽지 않다. 다음은 몇몇 CIO들이 전하는 위임의 기술이다. 까다로운 업무도 믿고 맡길 방법이다.    1. 휴가를 못 간다고 생각해보라 사람의 문제처럼 느껴질지라도 위임의 고충은 사실 리더의 마음속에 있다. 하지만 위임하기 위해 마음가짐을 완전히 바꿀 필요는 없다. 많은 IT 리더는 대신 상상력을 활용한다.   ...

리더십 위임 권한위임 실패 성장

2022.08.29

리더로서 해왔던 중요한 일을 다른 사람에게 맡기는 것은 영 탐탁치 않은 일이다. 그럼에도 효과적으로 업무를 위임한다면 CIO는 더 중요한 문제에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 더 끈끈하고 주체적인 팀을 만들게 된다. 리더의 핵심 자질로서 위임의 기술이 왜 중요한지, 그리고 어떻게 현실화할 수 있는지 알아본다.    위임을 어려워하는 리더들이 있다. 마음의 목소리가 “직접 하는 게 낫다. 더 빠르고 제대로 할 수 있으니까”라고 속삭인다. 물론 이런 마음가짐 덕분에 리더의 지위까지 올라왔을 가능성이 크다. 하지만 역설적으로 리더로서는 패착이 될 수도 있다. 워크웨이브(WorkWave)의 CEO 데이비드 지아네토에 따르면, 이런 마음가짐은 많은 리더에게 흔히 나타난다. 온갖 사항을 고려한 뒤 할 일을 파악하고 완수해내는 데 능숙하기 때문이다. 그러나 리더의 역할은 점점 커지며, 이런 방식은 지속 가능하지 않다. 그는 “한계점에 다다라 어떻게 해야 할 줄 모르는 순간이 올 것이다. 이런 때를 대비해 주변에 믿을만한 사람들을 둬야 한다. 리더의 신뢰를 얻은 사람들 말이다”라고 말했다. 이는 어려운 만큼 필요한 일이다. 위임하지 않는다면 이런 사람을 곁에 둘 수 없기 때문이다. 신뢰를 얻을 만한 자격이 있다는 것을 보여줄 기회조차 주지 않는다면, 인재는 성장할 기회를 주는 다른 리더에게 가버리고 만다.  위임, 즉 일을 직원에게 일을 믿고 맡기는 습관은 모두 IT 리더가 배워야 하는 필수 리더십 기술이다. 그래야만 훌륭한 팀을 만들고 부서나 회사를 성장시켜 살아남을 수 있다. 물론 이는 쉽지 않다. 다음은 몇몇 CIO들이 전하는 위임의 기술이다. 까다로운 업무도 믿고 맡길 방법이다.    1. 휴가를 못 간다고 생각해보라 사람의 문제처럼 느껴질지라도 위임의 고충은 사실 리더의 마음속에 있다. 하지만 위임하기 위해 마음가짐을 완전히 바꿀 필요는 없다. 많은 IT 리더는 대신 상상력을 활용한다.   ...

2022.08.29

‘이러한 디테일’이 성패를 가르더라··· DT 성공의 비밀 7가지

코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다. 그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다. 한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다. 하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.   공통 언어를 사용한다 기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다. 난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다. 초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다. 난...

혁신 디지털 전환 소통 REP 애자일 협업 실패 변환관리

2022.04.20

코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했어야 하는지 심사숙고한 후 뒤늦은 깨달음을 얻을 수 있었다. 그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다. 한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다. 하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.   공통 언어를 사용한다 기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다. 난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다. 초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다. 난...

2022.04.20

기고 | 망가진 프로젝트를 정상화하기 6단계

어느 프로젝트든 다양한 이유로 뜻밖의 장애에 부딪칠 수 있다. 핵심은 프로젝트가 탈선했을 때 인지하고 상황을 바로잡기 위해 명확하고 신중한 접근방식을 취하는 것이다. 대다수 프로젝트 관리에서는 지연이 일반적이다. 프로젝트가 여러 문제 징후를 보일 때 프로젝트 관리자로서 정상화를 시도하기 위해 무엇을 할 수 있을까? 말처럼 쉽지는 않은 경우가 많지만 일단 허둥지둥하지 않는 것이 중요하다. 침착하면 언제든 해법이 나올 수 있다. 하지만 프로젝트가 지연될 때 시간이 중요하기 때문에 늦지 않게 조치를 취하는 것이 중요하다. 복잡성의 증대와 문제 심화를 방지하기 위해 프로젝트 지연을 관리하는 방법을 간략히 살펴본다. 문제의 기저원인을 신속하게 파악하라 지연의 근원을 정확하게 확인하는 것이 필수적인 첫 걸음이다. 기저 원인을 모르면 상황이 악화될 수 있다. 문제의 기저원인을 추적하여 적절한 솔루션을 효과적으로 판단한다. 프로젝트가 공급망 문제로 인해 지연될 수 있으며, 코로나19 팬데믹 중 많은 프로젝트에서 이런 일이 비일비재했다. 프로젝트는 제한적인 인력으로 인한 리소싱 문제로 인해 탈선할 수 있으며, 이 부분도 팬데믹 중 많은 기업들이 우려했던 부분이다.  파레토 차트(Pareto Charts), 5Y(The 5 Whys), SPD(Scatter Plot Diagram), FD(Fishbone Diagram) 등의 ‘기저 원인 분석 도구’를 활용하여 소스를 찾는다. 많은 기업들이 이런 요소들의 조합으로 인해 까다로운 프로젝트를 다시 정상 궤도로 되돌리기 위해 분투하고 있다. 핵심은 기저 원인에 탈선한 프로젝트 해결의 정답이 있다는 것이다. 주요 이해관계자에게 지속적으로 정보를 제공하라 처음부터 프로젝트 내내 이해관계자들에게 지속적으로 정보를 제공하는 것이 마차에서 바퀴가 빠졌을 때 가장 중요한 단계이다. 안타깝게도, 이런 종류의 의사소통을 간과하는 경우가 많다. 또 프로젝트 관리자는 담당하는 프로젝트 관리의 문제에 압도되거나 이해관계자들이 파악하기...

프로젝트 관리 실패 교정

2022.03.24

어느 프로젝트든 다양한 이유로 뜻밖의 장애에 부딪칠 수 있다. 핵심은 프로젝트가 탈선했을 때 인지하고 상황을 바로잡기 위해 명확하고 신중한 접근방식을 취하는 것이다. 대다수 프로젝트 관리에서는 지연이 일반적이다. 프로젝트가 여러 문제 징후를 보일 때 프로젝트 관리자로서 정상화를 시도하기 위해 무엇을 할 수 있을까? 말처럼 쉽지는 않은 경우가 많지만 일단 허둥지둥하지 않는 것이 중요하다. 침착하면 언제든 해법이 나올 수 있다. 하지만 프로젝트가 지연될 때 시간이 중요하기 때문에 늦지 않게 조치를 취하는 것이 중요하다. 복잡성의 증대와 문제 심화를 방지하기 위해 프로젝트 지연을 관리하는 방법을 간략히 살펴본다. 문제의 기저원인을 신속하게 파악하라 지연의 근원을 정확하게 확인하는 것이 필수적인 첫 걸음이다. 기저 원인을 모르면 상황이 악화될 수 있다. 문제의 기저원인을 추적하여 적절한 솔루션을 효과적으로 판단한다. 프로젝트가 공급망 문제로 인해 지연될 수 있으며, 코로나19 팬데믹 중 많은 프로젝트에서 이런 일이 비일비재했다. 프로젝트는 제한적인 인력으로 인한 리소싱 문제로 인해 탈선할 수 있으며, 이 부분도 팬데믹 중 많은 기업들이 우려했던 부분이다.  파레토 차트(Pareto Charts), 5Y(The 5 Whys), SPD(Scatter Plot Diagram), FD(Fishbone Diagram) 등의 ‘기저 원인 분석 도구’를 활용하여 소스를 찾는다. 많은 기업들이 이런 요소들의 조합으로 인해 까다로운 프로젝트를 다시 정상 궤도로 되돌리기 위해 분투하고 있다. 핵심은 기저 원인에 탈선한 프로젝트 해결의 정답이 있다는 것이다. 주요 이해관계자에게 지속적으로 정보를 제공하라 처음부터 프로젝트 내내 이해관계자들에게 지속적으로 정보를 제공하는 것이 마차에서 바퀴가 빠졌을 때 가장 중요한 단계이다. 안타깝게도, 이런 종류의 의사소통을 간과하는 경우가 많다. 또 프로젝트 관리자는 담당하는 프로젝트 관리의 문제에 압도되거나 이해관계자들이 파악하기...

2022.03.24

‘여전히 70%가 실패’… IT 프로젝트의 복병 10가지

통계적으로 볼 때 기술 프로젝트를 성공시키기란 꽤 어렵다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 조사에 따르면 디지털 전환 시도 중 70%가 목표 달성에 실패했다. 이와 유사하게 ‘2020년 글로벌 애플리케이션 현대화 비즈니스 지표 보고서’에 따르면 구형 시스템 현대화 프로젝트를 시작했던 조직 중 74%가 이를 달성하지 못했다. 몇 년 전 맥킨지(McKinsey&Co.)가 보고한 70%의 실패율과 일치하는 결과다. 송두리째 기술 이니셔티브는 거의 없지만 CIO를 비롯한 임원진들은 IT 및 기술 주도 전환 프로젝트 중 소수만이 예상된 결과 전체를 달성한다고 말했다. 또 이런 프로젝트 중 일부는 예상되는 수익을 제공하지 못한다. 사용자 요구를 충족하지 못하는 것들이 있다. 기대했던 모든 역량을 지원하지 않는 것들도 있다. 목표를 달성하지 못하는 IT프로젝트에 자주 기여하는 여러 상호 연관된 요소가 있다. 보편적인 10가지 문제를 살펴본다.   조직 전반에 걸쳐 합의가 부족하다 대부분의 CIO들은 IT전략과 비즈니스 전략이 일치해야 한다는 점을 알고 있다. 하지만 이런 전략이 함께 구축되어 뒤엉켜 있는 가운데 전반적인 의견의 일치를 유도하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다고 스탬이 말했다.  그 결과, 협업하고 조율해야 하는 다양한 IT팀과 비즈니스 부서들은 자신의 역할이 조직의 전략적 목표에 얼마나 적합한지 확인할 수 없다. 이러한 의견 일치의 부재가 프로젝트 제공 시간을 지연시키고 초기에 확인된 잠재적인 모든 역량을 발생시키는 능력을 저해하며 프로젝트의 성공을 망치게 된다고 그는 지적했다. 스탬은 데이터 흐름과 사용을 간소화하기 위한 새로운 시스템을 구현할 때 이 문제를 겪는 기업을 목격했다고 전했다. 애플리케이션 팀은 잘 진행하고 있었지만 완료 시한을 충족하지 못한 데이터 팀을 기다려야 했다. 해당 프로젝트의 중요성에 공감하지 못했기 때문이었다. 스탬은 “조직을 발전시키려 한다면 모두가 달성하고...

IT 프로젝트 기술 프로젝트 실패 우선순위 변화관리 리소스 관리

2022.01.04

통계적으로 볼 때 기술 프로젝트를 성공시키기란 꽤 어렵다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 조사에 따르면 디지털 전환 시도 중 70%가 목표 달성에 실패했다. 이와 유사하게 ‘2020년 글로벌 애플리케이션 현대화 비즈니스 지표 보고서’에 따르면 구형 시스템 현대화 프로젝트를 시작했던 조직 중 74%가 이를 달성하지 못했다. 몇 년 전 맥킨지(McKinsey&Co.)가 보고한 70%의 실패율과 일치하는 결과다. 송두리째 기술 이니셔티브는 거의 없지만 CIO를 비롯한 임원진들은 IT 및 기술 주도 전환 프로젝트 중 소수만이 예상된 결과 전체를 달성한다고 말했다. 또 이런 프로젝트 중 일부는 예상되는 수익을 제공하지 못한다. 사용자 요구를 충족하지 못하는 것들이 있다. 기대했던 모든 역량을 지원하지 않는 것들도 있다. 목표를 달성하지 못하는 IT프로젝트에 자주 기여하는 여러 상호 연관된 요소가 있다. 보편적인 10가지 문제를 살펴본다.   조직 전반에 걸쳐 합의가 부족하다 대부분의 CIO들은 IT전략과 비즈니스 전략이 일치해야 한다는 점을 알고 있다. 하지만 이런 전략이 함께 구축되어 뒤엉켜 있는 가운데 전반적인 의견의 일치를 유도하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다고 스탬이 말했다.  그 결과, 협업하고 조율해야 하는 다양한 IT팀과 비즈니스 부서들은 자신의 역할이 조직의 전략적 목표에 얼마나 적합한지 확인할 수 없다. 이러한 의견 일치의 부재가 프로젝트 제공 시간을 지연시키고 초기에 확인된 잠재적인 모든 역량을 발생시키는 능력을 저해하며 프로젝트의 성공을 망치게 된다고 그는 지적했다. 스탬은 데이터 흐름과 사용을 간소화하기 위한 새로운 시스템을 구현할 때 이 문제를 겪는 기업을 목격했다고 전했다. 애플리케이션 팀은 잘 진행하고 있었지만 완료 시한을 충족하지 못한 데이터 팀을 기다려야 했다. 해당 프로젝트의 중요성에 공감하지 못했기 때문이었다. 스탬은 “조직을 발전시키려 한다면 모두가 달성하고...

2022.01.04

IT투자를 멈춰야 할 때··· ’7가지 신호’

탄탄해 보였다. 경영진 동료들도 모든 측면에서 투자가 적합하다는 의견에 동의했다. 하지만 시간이 지남에 따라 모두가 틀렸었다는 것이 확실해졌다. 주요 지표를 보면 프로젝트가 기대치를 충족하지 못할 뿐 아니라 말 그대로 실패하고 있다. 그렇다면? 실패한 IT 투자가 수렁이 되어 시간, 돈, 경쟁 우위를 잃기 전에 플러그를 뽑을 때는 알아야 한다. 모든 CIO에게 요구되는 능력이다. 이 능력을 얻으려면 한 때 유망했던 IT 투자가 곧 디지털 영안실로 들어갈 수 있다는 경고 표시에 주의를 기울이는 통찰력, 경험, 의지가 있어야 한다. 한 때 장밋빛이었던 이니셔티브에 마침표를 찍어야 할 때임을 알리는 7가지 지표가 있다.   프로젝트는 지속적인 재검토와 수정이 필요하다 전략적 IT 투자는 일반적으로 특성상 미래지향적이다. RPI(Rensselaer Polytechnic Institute)의 공급망 관리 책임자 T. 라비찬드란은 “기업을 위한 디지털 옵션을 선제적으로 구성하기 위한 도박이다”라고 표현했다. 만약 투자가 사전에 정의된 기한(아마도 6개월 또는 1년) 안에 제 경로를 보이지 않으면 이니셔티브의 전략과 목표를 다시 생각하거나 다른 것으로 옮겨갈 때일 수도 있다고 그는 덧붙였다. 계획의 변화는 실패하는 험난한 IT 프로젝트에서 나타나는 주된 문제라고 라비찬드란이 지적했다. 그는 “(이니셔티브에) 이미 자금이 매몰되었기 때문에 그 과정을 지속하게 되곤 한다”라고 말했다. 투자를 점진적으로 진행하면 프로젝트의 성공에 도움이 될 수 있다. 라비찬드란은 “중요 단계에 도달하면 다음 단계를 진행하는 것이다. 가령 기술이 빠르게 진화하거나 성숙해 지형이 변화하는 경우가 많다”라고 조언했다. 한편, 모든 조짐이 실망을 가리킨다면 플러그를 뽑기 전에 프로젝트를 후원하거나 주도하는 책임자와 조율하라고 라비찬드란은 조언했다. 이를 통해 투자한 요소 중 일부를 아낄 수 있을 수도 있다. 그는 “가령 (프로젝트) 범위를 줄임으로써 문제를 해결할 수 있는 경우가...

IT 프로젝트 투자 실패 프로젝트 중단 PM

2021.01.21

탄탄해 보였다. 경영진 동료들도 모든 측면에서 투자가 적합하다는 의견에 동의했다. 하지만 시간이 지남에 따라 모두가 틀렸었다는 것이 확실해졌다. 주요 지표를 보면 프로젝트가 기대치를 충족하지 못할 뿐 아니라 말 그대로 실패하고 있다. 그렇다면? 실패한 IT 투자가 수렁이 되어 시간, 돈, 경쟁 우위를 잃기 전에 플러그를 뽑을 때는 알아야 한다. 모든 CIO에게 요구되는 능력이다. 이 능력을 얻으려면 한 때 유망했던 IT 투자가 곧 디지털 영안실로 들어갈 수 있다는 경고 표시에 주의를 기울이는 통찰력, 경험, 의지가 있어야 한다. 한 때 장밋빛이었던 이니셔티브에 마침표를 찍어야 할 때임을 알리는 7가지 지표가 있다.   프로젝트는 지속적인 재검토와 수정이 필요하다 전략적 IT 투자는 일반적으로 특성상 미래지향적이다. RPI(Rensselaer Polytechnic Institute)의 공급망 관리 책임자 T. 라비찬드란은 “기업을 위한 디지털 옵션을 선제적으로 구성하기 위한 도박이다”라고 표현했다. 만약 투자가 사전에 정의된 기한(아마도 6개월 또는 1년) 안에 제 경로를 보이지 않으면 이니셔티브의 전략과 목표를 다시 생각하거나 다른 것으로 옮겨갈 때일 수도 있다고 그는 덧붙였다. 계획의 변화는 실패하는 험난한 IT 프로젝트에서 나타나는 주된 문제라고 라비찬드란이 지적했다. 그는 “(이니셔티브에) 이미 자금이 매몰되었기 때문에 그 과정을 지속하게 되곤 한다”라고 말했다. 투자를 점진적으로 진행하면 프로젝트의 성공에 도움이 될 수 있다. 라비찬드란은 “중요 단계에 도달하면 다음 단계를 진행하는 것이다. 가령 기술이 빠르게 진화하거나 성숙해 지형이 변화하는 경우가 많다”라고 조언했다. 한편, 모든 조짐이 실망을 가리킨다면 플러그를 뽑기 전에 프로젝트를 후원하거나 주도하는 책임자와 조율하라고 라비찬드란은 조언했다. 이를 통해 투자한 요소 중 일부를 아낄 수 있을 수도 있다. 그는 “가령 (프로젝트) 범위를 줄임으로써 문제를 해결할 수 있는 경우가...

2021.01.21

2020년 마이크로소프트의 성공·실패·좌절 되돌아보기

대부분 실제 세계와 등지고 집콕 생활을 하는 한 해 동안 IT와 이를 개발하는 IT 업체는 큰 영향을 받았다. 그 중에서도 마이크로소프트는 가장 큰 영향을 받은 곳 중 하나인데, 많은 사용자가 마이크로소프트 팀즈와 엑스박스 게임기를 애용했기 때문이다. 그렇다면 마이크로소프트에는 전반적으로 좋은 한 해였을까? 꼭 그렇지만은 않다. 우선, 코로나19 팬데믹으로 인해 제품 개발이 중단되면서 마이크로소프트는 듀얼 스크린이란 야심 찬 목표를 조정해야 했다. 서피스 듀오는 소문만 무성했지 결국 실제 판매는 이루어지지 못했다.   마이크로소프트의 성공, 실패, 좌절의 순간을 정리해 보았다.    서피스 프로 7 : 성공    어떤 이유에서인지 마이크로소프트의 서피스 프로 제품군을 생각하면, 자신의 작품을 검사하는 이발사가 떠오른다. 여기를 다듬고 저기를 쳐내면 끝난다.  마이크로소프트의 서피스 프로 7도 마찬가지로 해마다 내부를 업그레이드하지만, 성공을 반박하기는 어렵다. 경쟁 제품 대부분이 시장을 포기하면서 궁극의 윈도우 태블릿 자리는 서피스 프로 7이 차지했다.   서피스 네오, 윈도우 10X, 듀얼 스크린 : 실패  마이크로소프트의 서피스 프로 태블릿은 여전히 엄청나게 보수적인데, 실제로 지난 몇 년 동안 바뀐 부분이 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 마이크로소프트는 듀얼 스크린 서피스 네오(Surface Neo)로 큰 꿈을 꾸고 있다. 윈도우 10X는 본래 서피스  네오의 기반이 되는 듀얼 스크린 운영체제가 될 계획이었다. 서피스 네오는 멋져 보이지만 2020년에 출시되지는 못했다. 공식적으로 마이크로소프트는 서피스 네오를 ‘적절한 순간’이 올 때까지 미뤘다. 이미 듀얼 스크린 PC 시장의 때가 지났을까? 윈도우 10X, 즉 듀얼 스크린 PC 시장을 주도했어야 할 듀얼 스크린 OS는 그저 윈도우 10의 단순화 버전으로 크롬북이란 가상의 적을 향한 마이크로소프트의 무모한 공...

마이크로소프트 성공 실패 서피스 팀즈 틱톡 코로나19

2021.01.05

대부분 실제 세계와 등지고 집콕 생활을 하는 한 해 동안 IT와 이를 개발하는 IT 업체는 큰 영향을 받았다. 그 중에서도 마이크로소프트는 가장 큰 영향을 받은 곳 중 하나인데, 많은 사용자가 마이크로소프트 팀즈와 엑스박스 게임기를 애용했기 때문이다. 그렇다면 마이크로소프트에는 전반적으로 좋은 한 해였을까? 꼭 그렇지만은 않다. 우선, 코로나19 팬데믹으로 인해 제품 개발이 중단되면서 마이크로소프트는 듀얼 스크린이란 야심 찬 목표를 조정해야 했다. 서피스 듀오는 소문만 무성했지 결국 실제 판매는 이루어지지 못했다.   마이크로소프트의 성공, 실패, 좌절의 순간을 정리해 보았다.    서피스 프로 7 : 성공    어떤 이유에서인지 마이크로소프트의 서피스 프로 제품군을 생각하면, 자신의 작품을 검사하는 이발사가 떠오른다. 여기를 다듬고 저기를 쳐내면 끝난다.  마이크로소프트의 서피스 프로 7도 마찬가지로 해마다 내부를 업그레이드하지만, 성공을 반박하기는 어렵다. 경쟁 제품 대부분이 시장을 포기하면서 궁극의 윈도우 태블릿 자리는 서피스 프로 7이 차지했다.   서피스 네오, 윈도우 10X, 듀얼 스크린 : 실패  마이크로소프트의 서피스 프로 태블릿은 여전히 엄청나게 보수적인데, 실제로 지난 몇 년 동안 바뀐 부분이 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 마이크로소프트는 듀얼 스크린 서피스 네오(Surface Neo)로 큰 꿈을 꾸고 있다. 윈도우 10X는 본래 서피스  네오의 기반이 되는 듀얼 스크린 운영체제가 될 계획이었다. 서피스 네오는 멋져 보이지만 2020년에 출시되지는 못했다. 공식적으로 마이크로소프트는 서피스 네오를 ‘적절한 순간’이 올 때까지 미뤘다. 이미 듀얼 스크린 PC 시장의 때가 지났을까? 윈도우 10X, 즉 듀얼 스크린 PC 시장을 주도했어야 할 듀얼 스크린 OS는 그저 윈도우 10의 단순화 버전으로 크롬북이란 가상의 적을 향한 마이크로소프트의 무모한 공...

2021.01.05

칼럼 | 코로나바이러스 접촉 추적 앱이 실패하는 이유

접촉 추적 앱이 시간과 돈 낭비인 것으로 드러나고 있다. 전세계 수백 곳의 정부와 보건기관이 앞다투어 일반 국민에게 제공한 접촉 추적 앱은 실망스러운 결과를 낳고 있다. 필자는 애플과 구글의 노출 알림 기능이 코로나바이러스 확산 저지에 큰 영향을 미치지 못할 것이라고 말한 바 있다. 다시 요약하자면 다음과 같다.  1. 효과를 보기 위해서는 필수적인 빈번하고 보편적인 테스트가 없다. 2. 사람들이 바이러스에 걸리는 방식 전체를 다루지 않는다.  3. 한 단계 접촉을 넘어서면 알림이 되지 않는다.  4. 보편적이지 않다. 노출 알림 기능이 사려 깊게 설계되기는 했다. 전세계 스마트폰 중 97%에 실행되는 운영체제를 만드는 두 회사가 서로의 차이점은 젖혀 두고 운영 시스템에 접촉 추적같은 기능을 서둘러 탑재해 각국 정부와 보건기관이 접촉 추적 앱에 사용할 수 있게 한 것이다. 칭찬받을 만한 조치이다. 아쉽게도, 지금까지는 미국의 경우 애플과 구글의 노출 알림 시스템 사용에 동의한 주는 3개 주에 불과하다. 게다가, 무지와 잘못된 정보로 인해 노출 알림 시스템은 실패하고 있다. 노출 알림이 사용자 위치 추적 앱이라고 알고 있는 사용자가 많다. (그러나 사실 앱이 아니고 사용자 위치를 추적하지 않는다.) 노출 알림 업데이트를 하면 스마트폰에 추적기가 설치된다는 음모론이 온라인 상에 퍼지고 있다. 대체로 잘못된 믿음과 심지어는 악의의 대상이 되고 있다. 그러나 노출 알림이 그런 일을 하는 것은 분명히 아니다. 최근에는 사이버 범죄자들이 캐나다 접촉 추적 앱의 가짜 버전과 이를 퍼뜨리기 위한 가짜 캐나다 정부 보건 웹사이트를 만들었다. 가짜 앱은 크라이크립토(CryCryptor)라는 랜섬웨어로 안드로이드 스마트폰을 감염시킨다. 역설적이게도, 가짜 접촉 추적 앱은 돌아다니고 있는 반면 진짜 앱은 아직 나오지도 않았다.   앱을 괴롭히는 다른 문제점 노출 알림은 블루투스에 의존하는데 (아시다시피) 블루투스는 안정적이지 않다....

코로나19 접촉 추적 구글 애플 실패

2020.07.03

접촉 추적 앱이 시간과 돈 낭비인 것으로 드러나고 있다. 전세계 수백 곳의 정부와 보건기관이 앞다투어 일반 국민에게 제공한 접촉 추적 앱은 실망스러운 결과를 낳고 있다. 필자는 애플과 구글의 노출 알림 기능이 코로나바이러스 확산 저지에 큰 영향을 미치지 못할 것이라고 말한 바 있다. 다시 요약하자면 다음과 같다.  1. 효과를 보기 위해서는 필수적인 빈번하고 보편적인 테스트가 없다. 2. 사람들이 바이러스에 걸리는 방식 전체를 다루지 않는다.  3. 한 단계 접촉을 넘어서면 알림이 되지 않는다.  4. 보편적이지 않다. 노출 알림 기능이 사려 깊게 설계되기는 했다. 전세계 스마트폰 중 97%에 실행되는 운영체제를 만드는 두 회사가 서로의 차이점은 젖혀 두고 운영 시스템에 접촉 추적같은 기능을 서둘러 탑재해 각국 정부와 보건기관이 접촉 추적 앱에 사용할 수 있게 한 것이다. 칭찬받을 만한 조치이다. 아쉽게도, 지금까지는 미국의 경우 애플과 구글의 노출 알림 시스템 사용에 동의한 주는 3개 주에 불과하다. 게다가, 무지와 잘못된 정보로 인해 노출 알림 시스템은 실패하고 있다. 노출 알림이 사용자 위치 추적 앱이라고 알고 있는 사용자가 많다. (그러나 사실 앱이 아니고 사용자 위치를 추적하지 않는다.) 노출 알림 업데이트를 하면 스마트폰에 추적기가 설치된다는 음모론이 온라인 상에 퍼지고 있다. 대체로 잘못된 믿음과 심지어는 악의의 대상이 되고 있다. 그러나 노출 알림이 그런 일을 하는 것은 분명히 아니다. 최근에는 사이버 범죄자들이 캐나다 접촉 추적 앱의 가짜 버전과 이를 퍼뜨리기 위한 가짜 캐나다 정부 보건 웹사이트를 만들었다. 가짜 앱은 크라이크립토(CryCryptor)라는 랜섬웨어로 안드로이드 스마트폰을 감염시킨다. 역설적이게도, 가짜 접촉 추적 앱은 돌아다니고 있는 반면 진짜 앱은 아직 나오지도 않았다.   앱을 괴롭히는 다른 문제점 노출 알림은 블루투스에 의존하는데 (아시다시피) 블루투스는 안정적이지 않다....

2020.07.03

“이렇게 실수로부터 배웠다”··· ‘약 되는’ 실패 사례 7가지

실수는 때로 약이 된다. 여기 초창기 실수가 커리어 성공에 일조한 사례를 정리했다.  실수를 역이용하는 스포츠 코치들이 있다. 실수에 대한 단기 기억을 활용해 다음 플레이에 집중하여 성공할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로 비즈니스 리더는 빨리 실패하고 다음에 집중하라는 조언을 많이 받는다. 두 경우 모두에 핵심은 압박이 지속되는 가운데 다시 집중하고 시작하여 높은 수준의 결과를 달성하는 것이다. 거의 모든 기술 업적은 초기의 실패를 자양분 삼아 달성된다. CIO닷컴이 만난 IT 전문가들은 치명적인 결과를 피하기 위해 위험을 관리하면서 실수에서 배우고 실시간으로 시정하라고 조언했다.  초기의 휘청거림이 이후 성공의 토대가 될 수 있다면, IT 리더가 참고할 만한 유용한 실수에는 무엇이 있을까? 기술 리더십 측면에서 초기의 실수가 어떻게 긍정적인 결과로 이어졌는지 사례들을 살펴본다.    실수의 교훈을 간과하기 애자일로프트(Agiloft)의 CEO 콜린 얼은 프로젝트 또는 제품을 완성 과정에서 모든 체크포인트를 확인할 수 있겠지만, 그래도 여전히 부족하다고 지적했다.  얼은 “내 팀이 기업 시스템 도입을 담당했을 때 절실히 깨달았다. 우리는 시한과 예산에 맞추어 완수했다. 그리고 사용자가 요청한 모든 기능을 약속한 방식대로 수행했다. 하지만 실제로 사용을 시작한 결과 그들이 원한다고 말했던 것 중 다수가 실제로 필요한 것과 다르다는 점이 드러났다. 결국 새로운 요건을 충족하기 위해 시스템을 재도입해야 했다. 아울러 기존 시스템의 많은 부분을 없애려면 프로젝트의 시한과 예산이 초과될 수밖에 없었다. 그리고 IT가 이 실패에 대한 책임을 져야 했다”라고 말했다. 얼은 실수와 관련해 두 가지가 중요하다고 진단했다. 자신의 실수로부터 배워야 하며, 타인의 실수를 통해서도 배워 그 실수를 반복하지 않아야 한다는 것이다.  그는 “세상에는 많은 지식과 축적된 경험이 있다. 이 모든 것을 간과하는 것은 ...

프로젝트 CIO 실수 실패 교훈 경험담

2020.01.23

실수는 때로 약이 된다. 여기 초창기 실수가 커리어 성공에 일조한 사례를 정리했다.  실수를 역이용하는 스포츠 코치들이 있다. 실수에 대한 단기 기억을 활용해 다음 플레이에 집중하여 성공할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로 비즈니스 리더는 빨리 실패하고 다음에 집중하라는 조언을 많이 받는다. 두 경우 모두에 핵심은 압박이 지속되는 가운데 다시 집중하고 시작하여 높은 수준의 결과를 달성하는 것이다. 거의 모든 기술 업적은 초기의 실패를 자양분 삼아 달성된다. CIO닷컴이 만난 IT 전문가들은 치명적인 결과를 피하기 위해 위험을 관리하면서 실수에서 배우고 실시간으로 시정하라고 조언했다.  초기의 휘청거림이 이후 성공의 토대가 될 수 있다면, IT 리더가 참고할 만한 유용한 실수에는 무엇이 있을까? 기술 리더십 측면에서 초기의 실수가 어떻게 긍정적인 결과로 이어졌는지 사례들을 살펴본다.    실수의 교훈을 간과하기 애자일로프트(Agiloft)의 CEO 콜린 얼은 프로젝트 또는 제품을 완성 과정에서 모든 체크포인트를 확인할 수 있겠지만, 그래도 여전히 부족하다고 지적했다.  얼은 “내 팀이 기업 시스템 도입을 담당했을 때 절실히 깨달았다. 우리는 시한과 예산에 맞추어 완수했다. 그리고 사용자가 요청한 모든 기능을 약속한 방식대로 수행했다. 하지만 실제로 사용을 시작한 결과 그들이 원한다고 말했던 것 중 다수가 실제로 필요한 것과 다르다는 점이 드러났다. 결국 새로운 요건을 충족하기 위해 시스템을 재도입해야 했다. 아울러 기존 시스템의 많은 부분을 없애려면 프로젝트의 시한과 예산이 초과될 수밖에 없었다. 그리고 IT가 이 실패에 대한 책임을 져야 했다”라고 말했다. 얼은 실수와 관련해 두 가지가 중요하다고 진단했다. 자신의 실수로부터 배워야 하며, 타인의 실수를 통해서도 배워 그 실수를 반복하지 않아야 한다는 것이다.  그는 “세상에는 많은 지식과 축적된 경험이 있다. 이 모든 것을 간과하는 것은 ...

2020.01.23

블로그 | '2019년 구글 무덤으로'··· 아깝지만 사라진 3가지 서비스

구글의 괴팍한 성격은 어지간한 사람이면 다 안다.   구글은 안드로이드의 수호자다. 구글은 우리에게 몇몇 유망한 신제품을 내놓으면서 이에 대해 구글이 가진 의지와 높은 이상을 성심껏 이야기한다. 그리고 우리가 해당 서비스를 열심히 도입해 우리 삶에 융화시킬 때쯤 되면 구글은 갑자기 돌변해 이를 전부 폐기해버린다.   구글의 폐기된 제품을 기리는 전용 웹사이트마저 있다. ‘Google Cemetery’와 ‘Killed by Google’ 데이터베이스라는 재치 있는 이름이다.  이 논란에는 분명히 두 측면이 있다. 어찌됐든 구글은 결국 사업체다. 사업체가 매출을 창출하고 장기 전략 목표에 합치할 가능성이 가장 높은 쪽으로 자원을 투입하는 것은 당연한 일이다. (그런데, 필자는 ‘장기 목표 전략’이라는 문구를 타이핑하면서 영혼의 2%를 상실했다. 이게 다 독자들 때문이다).  그러나 동시에, 의지를 가지고 제품을 선전했다가 잠시 후 이에 등을 돌려버린다면 음, 이는 문제다. 이는 사람들에게 좌절감을 주는 약점이다. 제품을 출시할 때마다 의심의 기미가 따라붙고, ‘그러니까 구글이 언제 포기할까?’라는 유머가 생겨나기도 자리한다. 필자가 1년 전에도 말했듯이 변덕스러움이 유머가 될 정도라면 이는 추진하는 일에 자주 실패한다는 신호다.   확실히, 구글이 없앤 수많은 제품은 대개 알려지지 않은 것들이다. 아쉬워하는 사람도 별로 없다. 알로(Allo), 구글 점프(Google Jump), 구글 불러틴(Google Bulletin)이 종료되었다고 해서 잠을 못 이룰 사람이 있을까? 이들은 모두 2019년에 조용히 사라졌다. (알로(Allo)는 성장하지 못한 서비스의 완벽한 실례다. 이는 새 서비스에 전념하지 못한다는 구글의 평판이 부분적인 원인이다. 나머지 두 서비스는 이들이 존재했다는 사실조차 누가 기억할 것인가?!)  한편 2019년 폐기됐지만, 잊어버리기 쉽지 않고 보내기는 더 어려운 서비스가 3가지 있다...

구글 구글 트립 구글 트래블 구글 점프 구글 인박스 구글 불러틴 Killed by Google Google Jump Google Cemetery Google Bulletin Allo 알로 구글 지도 구글플러스 실패 소셜네트워크 무덤

2019.12.16

구글의 괴팍한 성격은 어지간한 사람이면 다 안다.   구글은 안드로이드의 수호자다. 구글은 우리에게 몇몇 유망한 신제품을 내놓으면서 이에 대해 구글이 가진 의지와 높은 이상을 성심껏 이야기한다. 그리고 우리가 해당 서비스를 열심히 도입해 우리 삶에 융화시킬 때쯤 되면 구글은 갑자기 돌변해 이를 전부 폐기해버린다.   구글의 폐기된 제품을 기리는 전용 웹사이트마저 있다. ‘Google Cemetery’와 ‘Killed by Google’ 데이터베이스라는 재치 있는 이름이다.  이 논란에는 분명히 두 측면이 있다. 어찌됐든 구글은 결국 사업체다. 사업체가 매출을 창출하고 장기 전략 목표에 합치할 가능성이 가장 높은 쪽으로 자원을 투입하는 것은 당연한 일이다. (그런데, 필자는 ‘장기 목표 전략’이라는 문구를 타이핑하면서 영혼의 2%를 상실했다. 이게 다 독자들 때문이다).  그러나 동시에, 의지를 가지고 제품을 선전했다가 잠시 후 이에 등을 돌려버린다면 음, 이는 문제다. 이는 사람들에게 좌절감을 주는 약점이다. 제품을 출시할 때마다 의심의 기미가 따라붙고, ‘그러니까 구글이 언제 포기할까?’라는 유머가 생겨나기도 자리한다. 필자가 1년 전에도 말했듯이 변덕스러움이 유머가 될 정도라면 이는 추진하는 일에 자주 실패한다는 신호다.   확실히, 구글이 없앤 수많은 제품은 대개 알려지지 않은 것들이다. 아쉬워하는 사람도 별로 없다. 알로(Allo), 구글 점프(Google Jump), 구글 불러틴(Google Bulletin)이 종료되었다고 해서 잠을 못 이룰 사람이 있을까? 이들은 모두 2019년에 조용히 사라졌다. (알로(Allo)는 성장하지 못한 서비스의 완벽한 실례다. 이는 새 서비스에 전념하지 못한다는 구글의 평판이 부분적인 원인이다. 나머지 두 서비스는 이들이 존재했다는 사실조차 누가 기억할 것인가?!)  한편 2019년 폐기됐지만, 잊어버리기 쉽지 않고 보내기는 더 어려운 서비스가 3가지 있다...

2019.12.16

IT 임원이 혁신에 실패하는 이유 10가지

혁신은 성장을 견인하는 핵심 요소이고, IT 임원이라면 거의 예외 없이 지속적인 혁신 역량을 원한다. 그러나 사실 이는 상당히 어려운 일이다. 딜로이트의 최신 글로벌 CIO 설문조사 결과를 보면, 설문에 참여한 CIO 가운데 4분의 1이 회사에 혁신 역량이 전혀 존재하지 않는다고 답했다. 회사의 현재 혁신 역량이 탁월하거나 최고 수준이라는 평가는 11%에 불과했다.   혁신 프로젝트가 부진해지는 이유와 IT 임원이 이에 대처하는 방법을 알아보자. 1. 방어적인 자세 딜로이트의 글로벌 CIO 설문조사에 따르면, ‘변화에 대한 저항’이 IT 변화 노력을 좌절시키는 가장 큰 이유로 꼽혔다. 증명되지 않았거나 와해적인 기술에 대한 투자는 흔히 위험하다고 여겨지고, 비즈니스 임원은 기존 기술을 강화하는 등 이른바 ‘안전한’ 투자를 더 선호한다. 이를 해결하는 방법은 회사측 임원과 협력하면서 기술 투자의 방어적, 공격적 측면을 적절히 조율하는 것이다. 창의적 사고를 장려하고 지원하는 문화, 성과보다는 노력을 높이 평가하는 문화를 조성하려 노력하고, 조직의 위험 성향을 명확히 해 직원이 계산된 위험을 감내할 수 있도록 해야 한다. 2. 후원 및 책임의 부재 1인 또는 그 이상 상임 임원의 명확한 지지가 없으면 혁신 노력이 원활히 진행될 수 없다. 고위급의 지원은 혁신 노력이 사내 정치, 자원 결여, 작은 예산에 의해 좌절되는 것을 막을 수 있다. 나아가 임원급 후원자는 기대를 명확히 하고, 사업 성과를 달성할 책임을 적절한 사람에게 부과하는 데 도움을 줄 수 있다. 3. 성과를 달성할 역량의 부재 너무 빈번하게도, 기술 임원은 최고의 인재에게 비즈니스 업무와 혁신 프로젝트 사이에서 시간을 분할하도록 주문한다. 그 결과, ‘일상 업무’로 인해 가장 효과적인 혁신 인재가 역량을 제대로 발휘하지 못하게 된다. 반면 효과적인 임원의 지원 아래에서 IT 임원은 최고의 인재를 (심지어 교대 형식으로라도) 비즈니스 성과를 도출하는 데 집중시킬 수 있다. '혁신 전용'...

혁신 CIO 실패

2019.11.19

혁신은 성장을 견인하는 핵심 요소이고, IT 임원이라면 거의 예외 없이 지속적인 혁신 역량을 원한다. 그러나 사실 이는 상당히 어려운 일이다. 딜로이트의 최신 글로벌 CIO 설문조사 결과를 보면, 설문에 참여한 CIO 가운데 4분의 1이 회사에 혁신 역량이 전혀 존재하지 않는다고 답했다. 회사의 현재 혁신 역량이 탁월하거나 최고 수준이라는 평가는 11%에 불과했다.   혁신 프로젝트가 부진해지는 이유와 IT 임원이 이에 대처하는 방법을 알아보자. 1. 방어적인 자세 딜로이트의 글로벌 CIO 설문조사에 따르면, ‘변화에 대한 저항’이 IT 변화 노력을 좌절시키는 가장 큰 이유로 꼽혔다. 증명되지 않았거나 와해적인 기술에 대한 투자는 흔히 위험하다고 여겨지고, 비즈니스 임원은 기존 기술을 강화하는 등 이른바 ‘안전한’ 투자를 더 선호한다. 이를 해결하는 방법은 회사측 임원과 협력하면서 기술 투자의 방어적, 공격적 측면을 적절히 조율하는 것이다. 창의적 사고를 장려하고 지원하는 문화, 성과보다는 노력을 높이 평가하는 문화를 조성하려 노력하고, 조직의 위험 성향을 명확히 해 직원이 계산된 위험을 감내할 수 있도록 해야 한다. 2. 후원 및 책임의 부재 1인 또는 그 이상 상임 임원의 명확한 지지가 없으면 혁신 노력이 원활히 진행될 수 없다. 고위급의 지원은 혁신 노력이 사내 정치, 자원 결여, 작은 예산에 의해 좌절되는 것을 막을 수 있다. 나아가 임원급 후원자는 기대를 명확히 하고, 사업 성과를 달성할 책임을 적절한 사람에게 부과하는 데 도움을 줄 수 있다. 3. 성과를 달성할 역량의 부재 너무 빈번하게도, 기술 임원은 최고의 인재에게 비즈니스 업무와 혁신 프로젝트 사이에서 시간을 분할하도록 주문한다. 그 결과, ‘일상 업무’로 인해 가장 효과적인 혁신 인재가 역량을 제대로 발휘하지 못하게 된다. 반면 효과적인 임원의 지원 아래에서 IT 임원은 최고의 인재를 (심지어 교대 형식으로라도) 비즈니스 성과를 도출하는 데 집중시킬 수 있다. '혁신 전용'...

2019.11.19

IT의 새로운 ROI ‘Return on innovation’··· CIO를 위한 실행 조언

혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다.    몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다.  “애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다. 글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다. 애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다. 스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다. 오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.   IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다. 영역다툼과 확장과제  아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, ...

CIO ROI 현업 성공 실패 문화 IT 관리 혁신 ROI

2019.11.18

혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다.    몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다.  “애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다. 글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다. 애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다. 스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다. 오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.   IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다. 영역다툼과 확장과제  아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, ...

2019.11.18

스타트업이 실패하는 9가지 흔한 이유

에 따르면 2013년 한 해 동안 영국에서 설립된 회사 가운데 53.7%만이 3년을 넘어 생존했다. 런던에 소재한 신생회사의 경우 3.6%가량이 더 낮다. 런던에서 매장을 열었다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닌 셈이다. 예를 들어, 2018년 12월 런던 소재의 증강현실 전문 기술기업인 블리파(Blippar)는 1억 2,000만 달러의 자금을 소진한 끝에 파산 보호를 신청했다.  대다수 사람들은 신생회사를 설립하는 것이 어려운 일임을 인정한다. 금수저로 태어나지 않은 이상 수년간의 힘든 일과 희생이 필요한 경우가 흔하다. 사업이 실패하면 설립자는 대단한 타격을 받을 수 있다.  그러나, 실패는 주관적 용어임을 기억하는 것이 중요하다. 신생업체가 사업을 중단하는 이유는 매년 새롭게 생겨나는 업체의 수만큼이나 많다.  기본적으로 ‘실패’는 신생회사가 사업을 접었다는 의미지만, 이는 투자 수익을 거두지 못했다거나, 당초의 목표에서 너무 벗어나 완전히 새로운 신생회사가 되었음을 의미할 수도 있다. 예를 들어, 스튜워트 버터필드의 슬랙(Slack)은 스타트업 성공 사례인가?  글리치(Glitch)는 실패였나? 단순한 흑백 논리로 나누기에는 무리가 있다.  게다가, 신생회사는 다른 프로젝트와 마찬가지로 한가지 이유로 실패하지 않는다. CB인사이트는 ‘신생회사가 실패하는 20가지 원인’ 보고서의 첫 부분에서 이를 다음과 같이 설명한다. ‘첫째, 신생회사의 실패 원인이 하나인 경우는 드물다. 둘째, 실패들을 하나하나 살펴보면 이유가 매우 다양하다.’  여기서는 가장 보편적인 신생기업 실패 이유를 신속히 정리하고, 실수를 회피할 수 있는 방법을 살펴본다.    시장 적합성의 결여  CB인사이트의 데이터를 보면 설문에 참여한 무려 42%의 신생회사가 ‘제품에 대한 시장 수요의 결여’를 실패의 원인으로 지적했다. 이는 실패의 가장 중요한 이유이다. 보고서는 “시장 요구에 부응하는 ...

실패 신생기업 폐업 스타트업

2019.10.28

에 따르면 2013년 한 해 동안 영국에서 설립된 회사 가운데 53.7%만이 3년을 넘어 생존했다. 런던에 소재한 신생회사의 경우 3.6%가량이 더 낮다. 런던에서 매장을 열었다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닌 셈이다. 예를 들어, 2018년 12월 런던 소재의 증강현실 전문 기술기업인 블리파(Blippar)는 1억 2,000만 달러의 자금을 소진한 끝에 파산 보호를 신청했다.  대다수 사람들은 신생회사를 설립하는 것이 어려운 일임을 인정한다. 금수저로 태어나지 않은 이상 수년간의 힘든 일과 희생이 필요한 경우가 흔하다. 사업이 실패하면 설립자는 대단한 타격을 받을 수 있다.  그러나, 실패는 주관적 용어임을 기억하는 것이 중요하다. 신생업체가 사업을 중단하는 이유는 매년 새롭게 생겨나는 업체의 수만큼이나 많다.  기본적으로 ‘실패’는 신생회사가 사업을 접었다는 의미지만, 이는 투자 수익을 거두지 못했다거나, 당초의 목표에서 너무 벗어나 완전히 새로운 신생회사가 되었음을 의미할 수도 있다. 예를 들어, 스튜워트 버터필드의 슬랙(Slack)은 스타트업 성공 사례인가?  글리치(Glitch)는 실패였나? 단순한 흑백 논리로 나누기에는 무리가 있다.  게다가, 신생회사는 다른 프로젝트와 마찬가지로 한가지 이유로 실패하지 않는다. CB인사이트는 ‘신생회사가 실패하는 20가지 원인’ 보고서의 첫 부분에서 이를 다음과 같이 설명한다. ‘첫째, 신생회사의 실패 원인이 하나인 경우는 드물다. 둘째, 실패들을 하나하나 살펴보면 이유가 매우 다양하다.’  여기서는 가장 보편적인 신생기업 실패 이유를 신속히 정리하고, 실수를 회피할 수 있는 방법을 살펴본다.    시장 적합성의 결여  CB인사이트의 데이터를 보면 설문에 참여한 무려 42%의 신생회사가 ‘제품에 대한 시장 수요의 결여’를 실패의 원인으로 지적했다. 이는 실패의 가장 중요한 이유이다. 보고서는 “시장 요구에 부응하는 ...

2019.10.28

IT 최신 생존 전략 ‘위험기피적 태도 버리기’

IT 분야에 종사하고 있다면 아마도 문제가 발생하지 않도록 하는 능력이 뛰어날 것이다. 고장 정지는 단 몇 초도 용인할 수 없다. 사이버 보안에 대한 걱정은 늘 품고 있다. 성공은 신뢰성과 가용성으로 측정한다. 가장 중요한 기술은 문제를 예측하고 발생하기 전에 해결하는 것이다. 그런데 한가지 문제점이 있다. 기술이 빠르게 변화하고 산업 혁신자들이 등장하는 현 시점에서 위험 기피를 최우선 시 하는게 과연 바람직한가라는 문제다. 혁신을 안전하게 할 수 있는 방법은 없다. 오늘날의 디지털 비즈니스 세계에서 IT리더들은 일정량의 불확실성과 위험을 수용하고 포용해야 한다. 더욱 어려운 점은 부하 직원들도 이를 포용할 수 있도록 하는 것이다. 딜로이트 컨설팅의 정부 활동 CTO 스콧 부츠홀츠 “위험은 항상 상대적이다. 아침에 침대에서 일어나 샤워를 하는 것조차도 위험을 감수하는 것이다. 하지만 IT에서 말하는 위험은 일반적인 것보다 높은 실패 가능성이 있는 일을 하는 것일 경우가 있다. 그것이 중요한 이유는 기술이 매우 빠르게 변화하고 있으며 모든 영향을 이해하는 사람의 수가 점차 적어지고 있기 때문이다. 위험을 처리할 수 있는 능력이 점차 중요해지고 있다”라고 말했다. 위험을 감수하고 때로는 실패를 인정하는 것 또한 혁신과 디지털 변혁에 있어서 필요한 측면이다. 임원들은 이를 잘 알고 있으며 위험 감수가 IT의 본질적인 요소가 그리 어울리지 않을 수 있다는 것도 알고 있다. 이 때문에 많은 조직들이 전통적인 IT에서 혁신적이고 더욱 위험한 계획을 분리하고 대신에 최고혁신 경영자나 최고디지털 경영자에게 이관하고 있다. 하지만 그것은 잘못된 접근방식이라고 주니퍼 네트웍스(Juniper Networks)의 밥 워랠이 말했다. 그는 “2가지 관점의 변명일 뿐이다. 우선, 최고혁신 경영자인 임원에게 질문했다면 모든 최고 임원이 최고혁신 경영자라고 답할 것이다. 기업 전체에서 혁신을 주도할 수 있는 단 한 사람을 결정하는 것은 미친 생각이다”라고 말했다. 두 번째 이유는...

혁신 CIO 변화 실패 도전 위험기피 위험추구

2019.09.27

IT 분야에 종사하고 있다면 아마도 문제가 발생하지 않도록 하는 능력이 뛰어날 것이다. 고장 정지는 단 몇 초도 용인할 수 없다. 사이버 보안에 대한 걱정은 늘 품고 있다. 성공은 신뢰성과 가용성으로 측정한다. 가장 중요한 기술은 문제를 예측하고 발생하기 전에 해결하는 것이다. 그런데 한가지 문제점이 있다. 기술이 빠르게 변화하고 산업 혁신자들이 등장하는 현 시점에서 위험 기피를 최우선 시 하는게 과연 바람직한가라는 문제다. 혁신을 안전하게 할 수 있는 방법은 없다. 오늘날의 디지털 비즈니스 세계에서 IT리더들은 일정량의 불확실성과 위험을 수용하고 포용해야 한다. 더욱 어려운 점은 부하 직원들도 이를 포용할 수 있도록 하는 것이다. 딜로이트 컨설팅의 정부 활동 CTO 스콧 부츠홀츠 “위험은 항상 상대적이다. 아침에 침대에서 일어나 샤워를 하는 것조차도 위험을 감수하는 것이다. 하지만 IT에서 말하는 위험은 일반적인 것보다 높은 실패 가능성이 있는 일을 하는 것일 경우가 있다. 그것이 중요한 이유는 기술이 매우 빠르게 변화하고 있으며 모든 영향을 이해하는 사람의 수가 점차 적어지고 있기 때문이다. 위험을 처리할 수 있는 능력이 점차 중요해지고 있다”라고 말했다. 위험을 감수하고 때로는 실패를 인정하는 것 또한 혁신과 디지털 변혁에 있어서 필요한 측면이다. 임원들은 이를 잘 알고 있으며 위험 감수가 IT의 본질적인 요소가 그리 어울리지 않을 수 있다는 것도 알고 있다. 이 때문에 많은 조직들이 전통적인 IT에서 혁신적이고 더욱 위험한 계획을 분리하고 대신에 최고혁신 경영자나 최고디지털 경영자에게 이관하고 있다. 하지만 그것은 잘못된 접근방식이라고 주니퍼 네트웍스(Juniper Networks)의 밥 워랠이 말했다. 그는 “2가지 관점의 변명일 뿐이다. 우선, 최고혁신 경영자인 임원에게 질문했다면 모든 최고 임원이 최고혁신 경영자라고 답할 것이다. 기업 전체에서 혁신을 주도할 수 있는 단 한 사람을 결정하는 것은 미친 생각이다”라고 말했다. 두 번째 이유는...

2019.09.27

'바보야, 문제는 데이터야!' AI 프로젝트가 폭망한 6가지 이유

AI 프로젝트가 기대에 미치지 못하는 주된 이유 중 하나는 데이터에 있다. 그러나 실수를 통해 배우고 장기적으로 노력할 수 있다면 AI 프로젝트가 더 나은 결과를 가져올 것이다.   미스터 쿠퍼(Mr. Cooper)는 18개월 전 고객 서비스 에이전트(담당자)들을 대상으로 고객들의 문제에 대한 해결책을 제안하는 지능형 추천 시스템을 출시했다. 과거 네이션스타(Nationstar)로 불렸던 이 회사는 고객이 380만 명에 달하는 미국 최대의 비은행권 모기지(주택 담보 대출) 서비스 제공하며, 이 프로젝트를 통해 큰 비용을 절약하리라 기대했다. 그러나 이 회사의 CIO 스리다르 샤르마는 9개월 뒤에 에이전트들이 시스템을 사용하지 않는 것을 알았다고 말했다. 이후 사용하지 않는 이유를 파악하는 데 6개월이 걸렸다. 시스템은 관련이 없는 추천을 했다. 그러나 문제의 원인이 머신러닝 알고리즘은 아니었다. 고객이 자신의 문제를 직접 설명한 데이터가 아닌, 고객 문제를 기술적으로 기술한 데이터를 트레이닝 데이터로 사용한 것이 문제였다. “우리는 고객이 요청하는 문제의 원인을 고객이 사용하는 ‘용어’로 캡처하는 데 실패했다. 내부에서 사용하는 기술 용어로 코딩을 한 것이다”라고 그는 말했다. 고객 서비스 에이전트가 통화 결과를 기록한 시스템 피드백 메커니즘에도 카테고리가 중복되는 문제가 있었고, 이로 인해 문제가 악화되었다. 그러나 샤르마는 이로 인해 회사에 초래된 비용은 공개하지 않았다. 미스터 쿠퍼 같은 AI 프로젝트 실패가 드문 일은 아니다. 최근 IDC의 한 조사 결과에 따르면, 약 30%의 회사만 AI 프로젝트의 성공률이 90%라고 대답했다. 실패 비율이 10~49%인 회사의 비율이 절반을 훨씬 넘었다. AI 프로젝트가 절반 이상 실패했다고 대답한 비율도 3%였다. 인력 부족, 이 기술에 대한 비현실적인 기대를 중요한 도전과제로 꼽은 응답자 비율이 1/3을 넘었다. 23%는 필요한 데이터가 없어 AI 프로젝트가 실패했다고 대답했다. 샤르마는...

CRM AI 프로젝트 데이터 편향 드론 인공지능 PwC 비정형 데이터 실패 딜로이트 액센츄어 IDC CIO 데이터 트레이닝 데이터

2019.08.09

AI 프로젝트가 기대에 미치지 못하는 주된 이유 중 하나는 데이터에 있다. 그러나 실수를 통해 배우고 장기적으로 노력할 수 있다면 AI 프로젝트가 더 나은 결과를 가져올 것이다.   미스터 쿠퍼(Mr. Cooper)는 18개월 전 고객 서비스 에이전트(담당자)들을 대상으로 고객들의 문제에 대한 해결책을 제안하는 지능형 추천 시스템을 출시했다. 과거 네이션스타(Nationstar)로 불렸던 이 회사는 고객이 380만 명에 달하는 미국 최대의 비은행권 모기지(주택 담보 대출) 서비스 제공하며, 이 프로젝트를 통해 큰 비용을 절약하리라 기대했다. 그러나 이 회사의 CIO 스리다르 샤르마는 9개월 뒤에 에이전트들이 시스템을 사용하지 않는 것을 알았다고 말했다. 이후 사용하지 않는 이유를 파악하는 데 6개월이 걸렸다. 시스템은 관련이 없는 추천을 했다. 그러나 문제의 원인이 머신러닝 알고리즘은 아니었다. 고객이 자신의 문제를 직접 설명한 데이터가 아닌, 고객 문제를 기술적으로 기술한 데이터를 트레이닝 데이터로 사용한 것이 문제였다. “우리는 고객이 요청하는 문제의 원인을 고객이 사용하는 ‘용어’로 캡처하는 데 실패했다. 내부에서 사용하는 기술 용어로 코딩을 한 것이다”라고 그는 말했다. 고객 서비스 에이전트가 통화 결과를 기록한 시스템 피드백 메커니즘에도 카테고리가 중복되는 문제가 있었고, 이로 인해 문제가 악화되었다. 그러나 샤르마는 이로 인해 회사에 초래된 비용은 공개하지 않았다. 미스터 쿠퍼 같은 AI 프로젝트 실패가 드문 일은 아니다. 최근 IDC의 한 조사 결과에 따르면, 약 30%의 회사만 AI 프로젝트의 성공률이 90%라고 대답했다. 실패 비율이 10~49%인 회사의 비율이 절반을 훨씬 넘었다. AI 프로젝트가 절반 이상 실패했다고 대답한 비율도 3%였다. 인력 부족, 이 기술에 대한 비현실적인 기대를 중요한 도전과제로 꼽은 응답자 비율이 1/3을 넘었다. 23%는 필요한 데이터가 없어 AI 프로젝트가 실패했다고 대답했다. 샤르마는...

2019.08.09

'IT임원 95%가 경험한 채용 실패'··· 피해야 할 10가지 유형

IT에 종사하는 임원이라면 다음의 시나리오를 알 것이다. 서류상으로(또는 링크드인에서) 전도유망해 보이던 후보자를 최종 선발해 고용계약서에 서명한 다음 그 사람에게 자리를 배정해주고 신분증, 명함, 직책까지 주고 난 후 이 새로운 IT직원이 사실은 형편없고 끔찍하기까지 한 사람으로 변해 있다는 이야기다.    실제로 기술 인력 회사인 로버트 하프(Robert Half)의 조사에 따르면, 95%에 달하는 IT 리더는 잘못된 채용을 한 적이 있다고 답했다. 40%에 가까운 IT리더는 새로 채용한 직원이 기대했던 만큼 업무를 하지 못하는 등 기술과 관련되어 적합한 인재가 아니었다고 밝혔다.  보고서에 따르면 "IT 리더들은 대인 문제(29%)와 기업문화와 부적합(28%)도 채용 실패의 중요한 원인이었으며, 이들을 합치면 직원들을 잘못 채용한 이유 중 절반 이상을 차지했다고 지적했다." 이러한 상황을 피하고자 IT 채용이 실패하는 가장 흔한 유형들을 이 기사에서 상세히 기술했다. 여기에는 자신감이 지나친 경우, 무관심한 경우, 융통성이 없는 경우 등의 이야기들이 포함된다.  만약 당신이 이런 상황에 맞닥뜨렸다면 어떻게 대처해야 하는지, 그리고 좀더 근본적으로 애당초 어떻게 이러한 상황을 피할 수 있는지에 대한 전문가들의 조언도 담았다.  고독한 늑대 엔소노(Ensono)의 문화 및 인사 담당 수석 부사장인 메레디스 그레이엄은 IT 채용에서 가장 중요한 하나의 자질은 기존 팀과 얼마나 잘 어울릴 수 있느냐라고 강조했다. '영웅적 사고방식'을 가진 신입사원이 이 조언의 중점 대상이다.  그레이엄은 "그들은 모든 것을 스스로 할 수 있다고 생각했기 때문에 팀원 간에 큰 반목이 생긴다"라고 지적했다. "그렇게 되면 생산성을 떨어뜨릴 뿐 아니라 고객들의 성공도 위태로워진다. 정말 유능한 동료들은 가장 좋은 결과가 협업에서 나온다는 것을 알고 있지만,...

CIO 구인 공고 로버트 하프 테크놀로지 링크드인 코딩 동기부여 문화 데이터 과학자 실패 고용 이력서 채용 아웃리치

2019.06.07

IT에 종사하는 임원이라면 다음의 시나리오를 알 것이다. 서류상으로(또는 링크드인에서) 전도유망해 보이던 후보자를 최종 선발해 고용계약서에 서명한 다음 그 사람에게 자리를 배정해주고 신분증, 명함, 직책까지 주고 난 후 이 새로운 IT직원이 사실은 형편없고 끔찍하기까지 한 사람으로 변해 있다는 이야기다.    실제로 기술 인력 회사인 로버트 하프(Robert Half)의 조사에 따르면, 95%에 달하는 IT 리더는 잘못된 채용을 한 적이 있다고 답했다. 40%에 가까운 IT리더는 새로 채용한 직원이 기대했던 만큼 업무를 하지 못하는 등 기술과 관련되어 적합한 인재가 아니었다고 밝혔다.  보고서에 따르면 "IT 리더들은 대인 문제(29%)와 기업문화와 부적합(28%)도 채용 실패의 중요한 원인이었으며, 이들을 합치면 직원들을 잘못 채용한 이유 중 절반 이상을 차지했다고 지적했다." 이러한 상황을 피하고자 IT 채용이 실패하는 가장 흔한 유형들을 이 기사에서 상세히 기술했다. 여기에는 자신감이 지나친 경우, 무관심한 경우, 융통성이 없는 경우 등의 이야기들이 포함된다.  만약 당신이 이런 상황에 맞닥뜨렸다면 어떻게 대처해야 하는지, 그리고 좀더 근본적으로 애당초 어떻게 이러한 상황을 피할 수 있는지에 대한 전문가들의 조언도 담았다.  고독한 늑대 엔소노(Ensono)의 문화 및 인사 담당 수석 부사장인 메레디스 그레이엄은 IT 채용에서 가장 중요한 하나의 자질은 기존 팀과 얼마나 잘 어울릴 수 있느냐라고 강조했다. '영웅적 사고방식'을 가진 신입사원이 이 조언의 중점 대상이다.  그레이엄은 "그들은 모든 것을 스스로 할 수 있다고 생각했기 때문에 팀원 간에 큰 반목이 생긴다"라고 지적했다. "그렇게 되면 생산성을 떨어뜨릴 뿐 아니라 고객들의 성공도 위태로워진다. 정말 유능한 동료들은 가장 좋은 결과가 협업에서 나온다는 것을 알고 있지만,...

2019.06.07

"관망의 함정부터 경쟁사 오인까지"··· '디지털 혁신' 실패 이유 12가지

요즘 디지털 트랜스포메이션이 유행이다. 거의 모든 CIO가 고객에게 더 나은 서비스를 제공하거나 운영을 간소화하기 위해 클라우드, 분석, 인공지능 및 머신러닝의 조합을 활용한다.   하지만 불편한 진실도 있다. 이런 IT 리더의 노력이 결실을 보지 못하고 있다. 2018년 9월 매켄지의 조사 결과를 보면, 기업 임원 1,733명 중 14%만이 디지털 트랜스포메이션 노력이 지속적인 개선을 이뤄가고 있다고 답했다. 변화를 지속하는 데 완전한 성공했다는 응답은 3%에 그쳤다. 매켄지의 수석 지식 전문가인 로라 라버지는 "많은 이들이 성공률이 너무 낮아 낙담하고 있다. 기술과 인력에 수백만 달러를 투자하면서 4년 동안 이 일을 해왔지만 아무것도 변하지 않았다고 생각한다"라고 말했다. CIO.com이 조사한 전문가는 기업을 혁신하는 변화를 추진하는 데 있어 일정한 어려움이 있다고 말한다. 다음은 오늘날 기업의 디지털 트랜스포메이션을 저해하는 12가지 문제다. 1. CEO의 지원 부족 위프로 디지털(Wipro Digital)에 따르면 임원 중 35%가 완전한 디지털 잠재력을 확보하는 주요 어려움으로 명확한 트랜스포메이션 전략의 부재를 꼽았다. 위프로 디지털의 선임 부사장 겸 글로벌 책임자인 라잔 콜리는 "이런 전략은 CEO에게 시작돼야 하지만, 많은 CEO가 일관된 전략을 세우지 못하고 있다. 부분적으로는 전략, 기술, 문화 및 인재 문제만큼이나 리더십의 문제이기 때문에 디지털 트랜스포메이션 노력이 애초에 원했던 투자수익률(ROI)에 미치지 못하고 있다"라고 말했다. 2. 디지털 트랜스포메이션에 대한 컨센서스 부재 CIO는 디지털을 운영 효율성을 높이는 방법으로 생각하는 반면 CMO는 디지털을 고객 참여를 촉진하는 해결책으로 본다. 그러나 진정한 디지털 트랜스포메이션은 두 가지를 모두 필요로 한다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 종종 새롭고 독특한 고객 경험을 만드는 것이다. 그렇게 하는 것은 전사적인 노력이...

혁신 CIO 실패 디지털 트랜스포메이션

2019.05.22

요즘 디지털 트랜스포메이션이 유행이다. 거의 모든 CIO가 고객에게 더 나은 서비스를 제공하거나 운영을 간소화하기 위해 클라우드, 분석, 인공지능 및 머신러닝의 조합을 활용한다.   하지만 불편한 진실도 있다. 이런 IT 리더의 노력이 결실을 보지 못하고 있다. 2018년 9월 매켄지의 조사 결과를 보면, 기업 임원 1,733명 중 14%만이 디지털 트랜스포메이션 노력이 지속적인 개선을 이뤄가고 있다고 답했다. 변화를 지속하는 데 완전한 성공했다는 응답은 3%에 그쳤다. 매켄지의 수석 지식 전문가인 로라 라버지는 "많은 이들이 성공률이 너무 낮아 낙담하고 있다. 기술과 인력에 수백만 달러를 투자하면서 4년 동안 이 일을 해왔지만 아무것도 변하지 않았다고 생각한다"라고 말했다. CIO.com이 조사한 전문가는 기업을 혁신하는 변화를 추진하는 데 있어 일정한 어려움이 있다고 말한다. 다음은 오늘날 기업의 디지털 트랜스포메이션을 저해하는 12가지 문제다. 1. CEO의 지원 부족 위프로 디지털(Wipro Digital)에 따르면 임원 중 35%가 완전한 디지털 잠재력을 확보하는 주요 어려움으로 명확한 트랜스포메이션 전략의 부재를 꼽았다. 위프로 디지털의 선임 부사장 겸 글로벌 책임자인 라잔 콜리는 "이런 전략은 CEO에게 시작돼야 하지만, 많은 CEO가 일관된 전략을 세우지 못하고 있다. 부분적으로는 전략, 기술, 문화 및 인재 문제만큼이나 리더십의 문제이기 때문에 디지털 트랜스포메이션 노력이 애초에 원했던 투자수익률(ROI)에 미치지 못하고 있다"라고 말했다. 2. 디지털 트랜스포메이션에 대한 컨센서스 부재 CIO는 디지털을 운영 효율성을 높이는 방법으로 생각하는 반면 CMO는 디지털을 고객 참여를 촉진하는 해결책으로 본다. 그러나 진정한 디지털 트랜스포메이션은 두 가지를 모두 필요로 한다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 종종 새롭고 독특한 고객 경험을 만드는 것이다. 그렇게 하는 것은 전사적인 노력이...

2019.05.22

블로그 | 클라우드 애플리케이션 마이그레이션 실패를 선언해야 할 때

실리콘 밸리에서 요즘 한창 잘 나가는 용어 중 하나는 “빨리 실패하기”이다. 이는 먹혀들지 않는 것이 무엇인지 파악해서 되는 것으로 옮겨갈 수 있다는 것을 의미한다. 이 말은 많은 경우 확실한 조언이다. 하지만 일부 기업 IT 부서에서 실패는 당사자를 조직에서 쫓아낼 수도 있다. 이 때문에 많은 IT 전문가가 어떤 대가를 치르더라도 실패하지 않으려고 한다. 아니면 최소한 실패를 선언하지 않는다. 심지어 그대로 사용하기에는 너무 많은 비용이 들고 비즈니스에 영향을 미칠 수도 있는 효과적이지 못한 시스템을 다루느라 수백만 달러가 들어가는 것도 감수할 정도이다.   클라우드에서는 언제 실패를 선언해야 하는지를 알아야 한다. 재기동 버튼을 눌러 마이그레이션을 다시 시작해야 한다. 현재 기업이 진행하고 있는 여러 클라우드 마이그레이션 프로젝트를 살펴보면, 최소한 20%는 큰 어려움에 직면해 있을 것이라고 본다. 명백한 실패로 이어질 수도 있는 이런 곤경에 처하는 원인은 다양하지만, 크게 다음의 세 가지로 나눌 수 있다. - 리프트 앤 시프트 방식이 먹혀들지 않는다. - 데이터 통합을 나중으로 미뤘다. - 컴플라이언스나 보안 문제를 해결하지 않았다. 애플리케이션 마이그레이션의 가장 큰 문제는 애플리케이션이 온프레미스 환경의 플랫폼 A(4코어 리눅스라고 하자)에서 돌아가면, 같은 구성을 사용해 퍼블릭 클라우드 상에서 가상 플랫폼을 프로비저닝해도 돌아가야 한다는 잘못된 믿음이다. 종종 그렇게 돌아가지 않는다. 이런 가정의 결과로 IT 조직은 아직 퍼블릭 클라우드로 이전하지 않은 시스템과의 커뮤니케이션 관련 문제에 빠지거나 클라우드 요금이 예상보다 세 배나 더 나오는 사태를 맞이하게 된다. 이유는 이들 리프트 앤 시프트 애플리케이션을 클라우드 플랫폼이나 기능, 비용에 맞춰 최적화하지 않은 것이다. 네이티브 클라우드 기능을 사용하지도 않기 때문에 클라우드로 이전해서 얻는 가치는 가시권 밖으로 나가버린다. 비용이 더 많이 들지도 모른다....

마이그레이션 실패 리프트앤시프트

2019.04.04

실리콘 밸리에서 요즘 한창 잘 나가는 용어 중 하나는 “빨리 실패하기”이다. 이는 먹혀들지 않는 것이 무엇인지 파악해서 되는 것으로 옮겨갈 수 있다는 것을 의미한다. 이 말은 많은 경우 확실한 조언이다. 하지만 일부 기업 IT 부서에서 실패는 당사자를 조직에서 쫓아낼 수도 있다. 이 때문에 많은 IT 전문가가 어떤 대가를 치르더라도 실패하지 않으려고 한다. 아니면 최소한 실패를 선언하지 않는다. 심지어 그대로 사용하기에는 너무 많은 비용이 들고 비즈니스에 영향을 미칠 수도 있는 효과적이지 못한 시스템을 다루느라 수백만 달러가 들어가는 것도 감수할 정도이다.   클라우드에서는 언제 실패를 선언해야 하는지를 알아야 한다. 재기동 버튼을 눌러 마이그레이션을 다시 시작해야 한다. 현재 기업이 진행하고 있는 여러 클라우드 마이그레이션 프로젝트를 살펴보면, 최소한 20%는 큰 어려움에 직면해 있을 것이라고 본다. 명백한 실패로 이어질 수도 있는 이런 곤경에 처하는 원인은 다양하지만, 크게 다음의 세 가지로 나눌 수 있다. - 리프트 앤 시프트 방식이 먹혀들지 않는다. - 데이터 통합을 나중으로 미뤘다. - 컴플라이언스나 보안 문제를 해결하지 않았다. 애플리케이션 마이그레이션의 가장 큰 문제는 애플리케이션이 온프레미스 환경의 플랫폼 A(4코어 리눅스라고 하자)에서 돌아가면, 같은 구성을 사용해 퍼블릭 클라우드 상에서 가상 플랫폼을 프로비저닝해도 돌아가야 한다는 잘못된 믿음이다. 종종 그렇게 돌아가지 않는다. 이런 가정의 결과로 IT 조직은 아직 퍼블릭 클라우드로 이전하지 않은 시스템과의 커뮤니케이션 관련 문제에 빠지거나 클라우드 요금이 예상보다 세 배나 더 나오는 사태를 맞이하게 된다. 이유는 이들 리프트 앤 시프트 애플리케이션을 클라우드 플랫폼이나 기능, 비용에 맞춰 최적화하지 않은 것이다. 네이티브 클라우드 기능을 사용하지도 않기 때문에 클라우드로 이전해서 얻는 가치는 가시권 밖으로 나가버린다. 비용이 더 많이 들지도 모른다....

2019.04.04

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