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프로젝트에서 프로덕트로··· IT 리더들, '제품 기반 접근법'에 주목하다

IT 프로젝트 중심적 접근법 대신 제품 기반적 접근법(product-based approach)에 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 하지만 이는 마음만 먹는다고 쉽게 달성할 수 있는 전환이 아니다.  2년 전, 스티븐 펄미즈는 프레시디오(Presidio)의 CIO로 임명됐다. 이후 그는 IT 부서가 일부 작업에는 워터폴(Waterfall) 개발 방법을 사용하고 다른 것들에는 애자일(Agile) 중심적 프로젝트 기반 접근방식을 적용하고 있음을 파악했다.  펄미즈는 이러한 양태가 걸림돌이 된다고 판단했다. 그는 “신속한 대응이 불가능했다. 솔루션을 개발할 즈음에는 관련성이 없을 수 있다. 현업 부문에서 필요로 하는 것을 더 신속하게 제공하기 위해 새로운 방법을 찾아야 했다”라고 말했다. 그 이후로 그는 IT 부서와 회사의 나머지 부서들이 일하는 방식을 바꾸려 시도했다. 먼저 CFO가 같은 시각을 갖고 있다는 사실을 알게 된 후 CFO와 우선적으로 협력했다. 그는 IT 인력 중 일부를 금융 부서 도구 또는 제품을 중심으로 하는 팀들로 재구성했고 금융 배경지식과 기술적 각각이 있는 제품 관리자를 고용했다. 그리고 새로운 팀이 재무 부서와 협업하여 신기능을 신속하게 반복적으로 제공하도록 하여 각종 요구를 신속하게 충족할 수 있도록 했다. 많은 CIO들이 비즈니스 요구를 해결하는 기술을 신속하게 개발하는 방법을 찾아나서고 있다. 그리고 해법으로 프로젝트가 아닌 제품 단위에 인력을 할당하는 시도에 주목하고 있다. 두 사고방식 사이의 차이점은 크며, 전환을 위해서는 많은 노력이 필요하다. 그럼에도 불구하고 여러 임원 컨설턴트, 비즈니스 자문가, 선두 CIO들은 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서는 이런 변화가 필요하다고 주문하고 있다.  베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 파트너이자 ‘올바른 애자일 방법론: 혼란 없는 전환(Doing Agile Right: Transformation Without Chaos)’의 공동 저자 스...

제품 기반 IT 제품 중심 IT 제품 관리 IT 트랜스포메이션 애자일 프로젝트 현업 정렬

2021.12.13

IT 프로젝트 중심적 접근법 대신 제품 기반적 접근법(product-based approach)에 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 하지만 이는 마음만 먹는다고 쉽게 달성할 수 있는 전환이 아니다.  2년 전, 스티븐 펄미즈는 프레시디오(Presidio)의 CIO로 임명됐다. 이후 그는 IT 부서가 일부 작업에는 워터폴(Waterfall) 개발 방법을 사용하고 다른 것들에는 애자일(Agile) 중심적 프로젝트 기반 접근방식을 적용하고 있음을 파악했다.  펄미즈는 이러한 양태가 걸림돌이 된다고 판단했다. 그는 “신속한 대응이 불가능했다. 솔루션을 개발할 즈음에는 관련성이 없을 수 있다. 현업 부문에서 필요로 하는 것을 더 신속하게 제공하기 위해 새로운 방법을 찾아야 했다”라고 말했다. 그 이후로 그는 IT 부서와 회사의 나머지 부서들이 일하는 방식을 바꾸려 시도했다. 먼저 CFO가 같은 시각을 갖고 있다는 사실을 알게 된 후 CFO와 우선적으로 협력했다. 그는 IT 인력 중 일부를 금융 부서 도구 또는 제품을 중심으로 하는 팀들로 재구성했고 금융 배경지식과 기술적 각각이 있는 제품 관리자를 고용했다. 그리고 새로운 팀이 재무 부서와 협업하여 신기능을 신속하게 반복적으로 제공하도록 하여 각종 요구를 신속하게 충족할 수 있도록 했다. 많은 CIO들이 비즈니스 요구를 해결하는 기술을 신속하게 개발하는 방법을 찾아나서고 있다. 그리고 해법으로 프로젝트가 아닌 제품 단위에 인력을 할당하는 시도에 주목하고 있다. 두 사고방식 사이의 차이점은 크며, 전환을 위해서는 많은 노력이 필요하다. 그럼에도 불구하고 여러 임원 컨설턴트, 비즈니스 자문가, 선두 CIO들은 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서는 이런 변화가 필요하다고 주문하고 있다.  베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 파트너이자 ‘올바른 애자일 방법론: 혼란 없는 전환(Doing Agile Right: Transformation Without Chaos)’의 공동 저자 스...

2021.12.13

일문일답 | "소유에의 자부심을 버려라"··· 에어 프로덕츠 CIO가 말하는 IT-비즈니스 관계

콜린스 에어로스페이스에서 디지털 부사장 겸 CIO를 역임한 브라이언 갈로비치는, 작년 12월 수석 부사장(SVP) 겸 CIO로서 에어 프로덕츠에 합류했다. CIO닷컴은 최근에 갈로비치를 만나 에어 프로덕츠에서 진행 중인 비즈니스 변혁, IT 조직이 변혁을 주도하기 위해 변화하는 방법, 그 과정에서 그가 배운 교훈 등에 대해 알아봤다. 다음은 그 대화의 편집본이다.  Q. 에어 프로덕츠에서 진행 중인 변혁은 어떤 것인가? A. 세이피 가세미가 7년 전 에어 프로덕츠 이사장 겸 사장 겸 CEO가 되었을 때 그는 화학 사업을 정리하고 산업용 가스라는 핵심 사업에 주력하기 시작했다. 이러한 핵심 사업의 강점에 기반하여 우리는 보다 깨끗하고 지속 가능한 에너지 및 환경 솔루션을 생산하도록 설계된 대규모 가스화, 탄소 포집 및 수소 분야의 여러 프로젝트를 구축하고 운영하고 있다. 우리는 이러한 이니셔티브를 ‘메가 프로젝트’라고 부른다. 지난 몇 년 동안 에어 프로덕츠 역사상 가장 크고 복잡한 규모로 진행되기 때문이다. 과거에 우리의 초점은 더 작고 더욱 표준화된 플랜트를 생산하는 것이었는데, 이는 우리가 생산에 대해서 더 예측 가능하고 일관된 접근방식을 취할 수 있는 비즈니스였다. 그러나 (예컨대, 버스, 트럭 및 중장비용) 운송 시장을 지원하기 위한 청정 수소 및 탈탄소라는 이들 각각의 메가 프로젝트는 서로 다르거니와 규모로 훨씬 크다. 그렇기 때문에 그러한 복잡성을 지원할 수 있는 확장 가능한 엔드 투 엔드 엔지니어링, 조달 및 건설 프로세스를 갖추는 것이 매우 중요하다. 이러한 변혁을 추동 하는데 IT가 어떻게 도움이 되는가? 많은 회사와 마찬가지로 에어 프로덕츠도 비즈니스 전반에 걸쳐 각종 포인트 솔루션을 배치했었다. 이로 인해 IT가 먼저 해야 할 일은 엔드 투 엔드 프로세스를 가능하게 만들기 위해 가치 흐름을 총체적으로 살펴보는 것이었다.  현재 고객에게 솔루션을 제공하기 위해서는 초기 입찰 과정부터 조달을 거쳐 구성 및 운영에...

IT 관리 QMFKDLDJS RKFFHQLCL 에어 프로덕츠 현업 정렬 이네이블러 아키텍처

2021.11.29

콜린스 에어로스페이스에서 디지털 부사장 겸 CIO를 역임한 브라이언 갈로비치는, 작년 12월 수석 부사장(SVP) 겸 CIO로서 에어 프로덕츠에 합류했다. CIO닷컴은 최근에 갈로비치를 만나 에어 프로덕츠에서 진행 중인 비즈니스 변혁, IT 조직이 변혁을 주도하기 위해 변화하는 방법, 그 과정에서 그가 배운 교훈 등에 대해 알아봤다. 다음은 그 대화의 편집본이다.  Q. 에어 프로덕츠에서 진행 중인 변혁은 어떤 것인가? A. 세이피 가세미가 7년 전 에어 프로덕츠 이사장 겸 사장 겸 CEO가 되었을 때 그는 화학 사업을 정리하고 산업용 가스라는 핵심 사업에 주력하기 시작했다. 이러한 핵심 사업의 강점에 기반하여 우리는 보다 깨끗하고 지속 가능한 에너지 및 환경 솔루션을 생산하도록 설계된 대규모 가스화, 탄소 포집 및 수소 분야의 여러 프로젝트를 구축하고 운영하고 있다. 우리는 이러한 이니셔티브를 ‘메가 프로젝트’라고 부른다. 지난 몇 년 동안 에어 프로덕츠 역사상 가장 크고 복잡한 규모로 진행되기 때문이다. 과거에 우리의 초점은 더 작고 더욱 표준화된 플랜트를 생산하는 것이었는데, 이는 우리가 생산에 대해서 더 예측 가능하고 일관된 접근방식을 취할 수 있는 비즈니스였다. 그러나 (예컨대, 버스, 트럭 및 중장비용) 운송 시장을 지원하기 위한 청정 수소 및 탈탄소라는 이들 각각의 메가 프로젝트는 서로 다르거니와 규모로 훨씬 크다. 그렇기 때문에 그러한 복잡성을 지원할 수 있는 확장 가능한 엔드 투 엔드 엔지니어링, 조달 및 건설 프로세스를 갖추는 것이 매우 중요하다. 이러한 변혁을 추동 하는데 IT가 어떻게 도움이 되는가? 많은 회사와 마찬가지로 에어 프로덕츠도 비즈니스 전반에 걸쳐 각종 포인트 솔루션을 배치했었다. 이로 인해 IT가 먼저 해야 할 일은 엔드 투 엔드 프로세스를 가능하게 만들기 위해 가치 흐름을 총체적으로 살펴보는 것이었다.  현재 고객에게 솔루션을 제공하기 위해서는 초기 입찰 과정부터 조달을 거쳐 구성 및 운영에...

2021.11.29

효과적인 IT 구축 101 | ‘현업-IT 정렬’ 따위는 잊어라

CIO들이 자주 접하는 조언이 있다. IT를 비즈니스에 얼라인먼트(일치, 정렬, 부합)시켜야 한다는 조언이다. 대개 IT 거버넌스를 효과적으로 만드는 것과 관련된 문제다. 정렬된 것이 그렇지 않은 것보다 나을 것이다. 하지만 결국 한계가 존재한다. 여기에 더해, 이를 달성하기 위해 IT 거버넌스에 지나치게 의존하면 IT를 더 효과적인 조직이 아닌, 관료적 조직으로 만들게 된다. 더 나은 대안은 무엇일까? IT와 비즈니스 정렬이 아니다. IT를 비즈니스에 통합하는 것에 초점을 맞춰야 한다. IT가 기업의 모든 측면에 통합되고, 이렇게 인식되도록 만드는 모든 조치를 취하는 것이 통합이다. ‘효과적인 IT 구축 101(Building effective IT 101)’ 시리즈의 첫 번째 글을 이렇게 시작한다.   정렬만으로는 불충분 지난 몇 년간 사람들을 냉소적으로 만들 정도로 ‘디지털’ 이라는 용어가 많이, 그리고 잘못 사용됐다. 그러나 몇몇 의미가 남아있다. ‘디지털’은 경영진이 더 이상은 정보를 사용하지 않고는 어떤 종류의 일도 할 수 없다는 새로운 현실을 수용할 때 경영관리 분야의 단순한 ‘버즈워드’ 이상이 된다. 다시 강조하지만 모든 일에 정보가 요구되는 현실이다. 정보 기술은 이제 각각 비용/이익 분석을 실시해 사례 별로 선택하는 그런 기술이 아니다. 정보 기술 없이는 비즈니스를 할 수 없다. 이것이 ‘디지털성(Digital-ness)’의 본질이다. 비즈니스 애플리케이션은 조직 비즈니스 프로세스에 구축된다. 그런데 거꾸로인 경우가 많다. 조직의 비즈니스 프로세스가 비즈니스 애플리케이션을 중심으로 고안된다는 것이다. 정보 기술은 어떤 형식으로든 비즈니스에 통합된다. IT 조직이 얼라인먼트 되기만 해도 이런 일이 잘 일어날 수 있다고 생각하는 이유가 무엇일까? 관계 대 거버넌스 조직 통합에 대한 충고는 쉽지만, 이를 달성하기는 훨씬 더 어렵다. 특히 IT 거버넌스가 이를 달성시켜주지 않을 것이다. IT 거버넌스 구조와 프로세스는 본질...

현업 IT 정렬 통합 IT 관리 SWOT IT 거버넌스 비즈니스 관계

2021.06.03

CIO들이 자주 접하는 조언이 있다. IT를 비즈니스에 얼라인먼트(일치, 정렬, 부합)시켜야 한다는 조언이다. 대개 IT 거버넌스를 효과적으로 만드는 것과 관련된 문제다. 정렬된 것이 그렇지 않은 것보다 나을 것이다. 하지만 결국 한계가 존재한다. 여기에 더해, 이를 달성하기 위해 IT 거버넌스에 지나치게 의존하면 IT를 더 효과적인 조직이 아닌, 관료적 조직으로 만들게 된다. 더 나은 대안은 무엇일까? IT와 비즈니스 정렬이 아니다. IT를 비즈니스에 통합하는 것에 초점을 맞춰야 한다. IT가 기업의 모든 측면에 통합되고, 이렇게 인식되도록 만드는 모든 조치를 취하는 것이 통합이다. ‘효과적인 IT 구축 101(Building effective IT 101)’ 시리즈의 첫 번째 글을 이렇게 시작한다.   정렬만으로는 불충분 지난 몇 년간 사람들을 냉소적으로 만들 정도로 ‘디지털’ 이라는 용어가 많이, 그리고 잘못 사용됐다. 그러나 몇몇 의미가 남아있다. ‘디지털’은 경영진이 더 이상은 정보를 사용하지 않고는 어떤 종류의 일도 할 수 없다는 새로운 현실을 수용할 때 경영관리 분야의 단순한 ‘버즈워드’ 이상이 된다. 다시 강조하지만 모든 일에 정보가 요구되는 현실이다. 정보 기술은 이제 각각 비용/이익 분석을 실시해 사례 별로 선택하는 그런 기술이 아니다. 정보 기술 없이는 비즈니스를 할 수 없다. 이것이 ‘디지털성(Digital-ness)’의 본질이다. 비즈니스 애플리케이션은 조직 비즈니스 프로세스에 구축된다. 그런데 거꾸로인 경우가 많다. 조직의 비즈니스 프로세스가 비즈니스 애플리케이션을 중심으로 고안된다는 것이다. 정보 기술은 어떤 형식으로든 비즈니스에 통합된다. IT 조직이 얼라인먼트 되기만 해도 이런 일이 잘 일어날 수 있다고 생각하는 이유가 무엇일까? 관계 대 거버넌스 조직 통합에 대한 충고는 쉽지만, 이를 달성하기는 훨씬 더 어렵다. 특히 IT 거버넌스가 이를 달성시켜주지 않을 것이다. IT 거버넌스 구조와 프로세스는 본질...

2021.06.03

칼럼ㅣ백로그 관리부터 정렬까지··· 프론트라인 관리자가 알아야 할 것

프론트라인 관리자가 되기란 쉽지 않다. 특히 ‘엔지니어’에서 ‘프론트라인 관리자’로 승진한 경우라면 깨닫는 사실이 있다. 사실상 승진한 것이 아니라 완전히 다른 업무를 맡게 됐다는 것이다. 이 전환에서 가장 어려운 과제는 엔지니어들의 요구를 수용하면서도 기업을 대표하는 역할을 해내야 한다는 점이다.    백로그(Backlog) 조직 구성원이라면 누구나 기업의 니즈를 이해해야 한다. 프론트라인 관리자가 기업을 대표하는 역할이라고 생각할지도 모른다. 하지만 프론트라인 관리자만 ‘그런 사고방식’을 가져서는 안 된다. 엔지니어의 임무는 단순히 코드 작성이 아니다. 바로 기업의 니즈 해결이다. 2019 데브옵스 현황(State of DevOps) 보고서에 따르면 소프트웨어를 잘 전달하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 2배 이상 높다.  즉 기업의 니즈에 부응하고자 하는 사고방식이 조직 전반에 스며들어 있어야 한다. 그러나 만약 비즈니스 요구가 많다면? 해야 할 일이 많다면? 무엇부터 먼저 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까?  애자일 소프트웨어 개발을 하고 있는 팀이라면 그 해답은 백로그에서 찾을 수 있다. ‘백로그’란 한 팀이 일정 기간 또는 일정 시간 안에 해야 할 모든 업무를 작성한 문서이다. 이를테면 업무 개선 아이디어부터 제품 개발 관련 업무, 회고, 학습 리뷰, 사후 분석까지 모두 백로그에 들어간다. 이로 인해 백로그가 엄청나게 길어질 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 포기(Give up) 여기서의 ‘포기’는 두 손 들고 패배를 선언하면서 물러나라는 뜻이 아니다. 백로그 내의 모든 업무를 완수하겠다는 생각을 팀 차원에서 포기해야 한다는 뜻이다. 모든 아이디어, 모든 프로젝트가 백로그에 포함되기 마련이다. 그러나 우선순위를 비롯해 기술, 계획은 모두 변화한다. 무한한 자원과 시간이 있지 않는 한, 결코 백로그에 있는 모든 업무를 완료할 수 없다. 즉 첫 번째 단계는 모든 업무를 해내겠다는 생각을...

프론트라인 관리자 엔지니어 백로그 정렬 애자일 스프레드시트 우선순위 스크럼 OKR V2MOM 세일즈포스

2020.07.07

프론트라인 관리자가 되기란 쉽지 않다. 특히 ‘엔지니어’에서 ‘프론트라인 관리자’로 승진한 경우라면 깨닫는 사실이 있다. 사실상 승진한 것이 아니라 완전히 다른 업무를 맡게 됐다는 것이다. 이 전환에서 가장 어려운 과제는 엔지니어들의 요구를 수용하면서도 기업을 대표하는 역할을 해내야 한다는 점이다.    백로그(Backlog) 조직 구성원이라면 누구나 기업의 니즈를 이해해야 한다. 프론트라인 관리자가 기업을 대표하는 역할이라고 생각할지도 모른다. 하지만 프론트라인 관리자만 ‘그런 사고방식’을 가져서는 안 된다. 엔지니어의 임무는 단순히 코드 작성이 아니다. 바로 기업의 니즈 해결이다. 2019 데브옵스 현황(State of DevOps) 보고서에 따르면 소프트웨어를 잘 전달하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 2배 이상 높다.  즉 기업의 니즈에 부응하고자 하는 사고방식이 조직 전반에 스며들어 있어야 한다. 그러나 만약 비즈니스 요구가 많다면? 해야 할 일이 많다면? 무엇부터 먼저 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까?  애자일 소프트웨어 개발을 하고 있는 팀이라면 그 해답은 백로그에서 찾을 수 있다. ‘백로그’란 한 팀이 일정 기간 또는 일정 시간 안에 해야 할 모든 업무를 작성한 문서이다. 이를테면 업무 개선 아이디어부터 제품 개발 관련 업무, 회고, 학습 리뷰, 사후 분석까지 모두 백로그에 들어간다. 이로 인해 백로그가 엄청나게 길어질 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 포기(Give up) 여기서의 ‘포기’는 두 손 들고 패배를 선언하면서 물러나라는 뜻이 아니다. 백로그 내의 모든 업무를 완수하겠다는 생각을 팀 차원에서 포기해야 한다는 뜻이다. 모든 아이디어, 모든 프로젝트가 백로그에 포함되기 마련이다. 그러나 우선순위를 비롯해 기술, 계획은 모두 변화한다. 무한한 자원과 시간이 있지 않는 한, 결코 백로그에 있는 모든 업무를 완료할 수 없다. 즉 첫 번째 단계는 모든 업무를 해내겠다는 생각을...

2020.07.07

엑셀 데이터를 ‘색상’ 기준으로 정렬하는 방법

엑셀을 색상으로 정렬할 수 있을까? 당연하다. 값에 따른 분류 외에 셀 색상과 글자 색상, 그리고 셀 아이콘으로도 분류할 수 있다. 우선 열과 필드 분류를 위해 색상을 정의해야 한다. 여기서는 SALES 열을 기준으로 색상을 선택했다. 1. 1억~5억(100~500 million)에 해당되는 행을 모두 선택하고, 백그라운드 색상을 지정한다. 홈 탭의 글꼴 그룹 내의 페인트 모양 아이콘 옆의 화살표를 클릭한다. 색상 팔레트가 나타나고 원하는 색상을 클릭하면 된다. 여기서는 표준 색 중 노란색을 선택했다. 2. 7,700만~8,500만(77~85 million)에 해당되는 다음 행을 선택하고 파란색으로 지정했다. 3. 6,000만~6,500만(60~65 million)은 초록색, 5,000만(50 million)에는 주황색, 4,000만~4,500만(40~45 million)에는 보라색, 3,000만~3,900만(30~39 million)에는 청록색을 지정했다.   이제 SALES 값에 따라서 색상이 정의됐다. 이 정의를 바탕으로 BOOK, AUTHOR, LANGUAGE, PIB DATE에 따라 분류할 수 있다. 예를 들어, 청록색으로 지정된 작가들은 판매량이 3,000만~3,900만 사이라는 것을 알 수 있다.  1. 커서를 데이터 범위 내에 아무곳이나 두고 Ctrl+A를 눌러 모두 선택한다. 2. 홈 탭의 편집 그룹에서 정렬 및 필터 > 사용자 지정 정렬을 클릭하면 정렬 대화상자가 나타난다. 3. 머릿글이 있으면, ‘내 데이터에 머리글 표시’를 체크한다. 4. 정렬 기준 필드에서 AUTHOR과 같은 특정 열을 선택한다. 5. 행렬 기준값의 드롭다운 메뉴에서 ‘셀 색’을 선택한다. 6. 정렬 필드에서 셀 색이 썸네일로 나타나는데, 원하는 색상을 선택한다. 여기서는 청록색이다. 7. 마지막 필드에서 ‘위에 표시’를 선택한다. 그러면 선택한 행들이 스프레드...

생산성 엑셀 스프레드시트 데이터관리 정렬 색상 엑셀팁 사용자지정정렬

2019.02.13

엑셀을 색상으로 정렬할 수 있을까? 당연하다. 값에 따른 분류 외에 셀 색상과 글자 색상, 그리고 셀 아이콘으로도 분류할 수 있다. 우선 열과 필드 분류를 위해 색상을 정의해야 한다. 여기서는 SALES 열을 기준으로 색상을 선택했다. 1. 1억~5억(100~500 million)에 해당되는 행을 모두 선택하고, 백그라운드 색상을 지정한다. 홈 탭의 글꼴 그룹 내의 페인트 모양 아이콘 옆의 화살표를 클릭한다. 색상 팔레트가 나타나고 원하는 색상을 클릭하면 된다. 여기서는 표준 색 중 노란색을 선택했다. 2. 7,700만~8,500만(77~85 million)에 해당되는 다음 행을 선택하고 파란색으로 지정했다. 3. 6,000만~6,500만(60~65 million)은 초록색, 5,000만(50 million)에는 주황색, 4,000만~4,500만(40~45 million)에는 보라색, 3,000만~3,900만(30~39 million)에는 청록색을 지정했다.   이제 SALES 값에 따라서 색상이 정의됐다. 이 정의를 바탕으로 BOOK, AUTHOR, LANGUAGE, PIB DATE에 따라 분류할 수 있다. 예를 들어, 청록색으로 지정된 작가들은 판매량이 3,000만~3,900만 사이라는 것을 알 수 있다.  1. 커서를 데이터 범위 내에 아무곳이나 두고 Ctrl+A를 눌러 모두 선택한다. 2. 홈 탭의 편집 그룹에서 정렬 및 필터 > 사용자 지정 정렬을 클릭하면 정렬 대화상자가 나타난다. 3. 머릿글이 있으면, ‘내 데이터에 머리글 표시’를 체크한다. 4. 정렬 기준 필드에서 AUTHOR과 같은 특정 열을 선택한다. 5. 행렬 기준값의 드롭다운 메뉴에서 ‘셀 색’을 선택한다. 6. 정렬 필드에서 셀 색이 썸네일로 나타나는데, 원하는 색상을 선택한다. 여기서는 청록색이다. 7. 마지막 필드에서 ‘위에 표시’를 선택한다. 그러면 선택한 행들이 스프레드...

2019.02.13

“IT와 비즈니스 정렬이 ‘퇴보’했다”··· 이유는?

기업의 IT 리더와 현업 임원이 조직 내 IT 역할에 대해 같은 시각을 공유하고 있는가? 2012년, 캡제미니(Capgemini)의 조사원들은 고위 임원 1,300명에게 이런 질문을 물었다. 그러자 65%가 ‘예’라고 대답했었다. 이 수치가 100%에 가깝다면 좋겠지만 약 2/3만으로도 아주 좋은 소식이었다. 비즈니스 부문 임원들이 기술 분야 종사자를 아는 체하는 괴짜로, 기술 전문가들이 비즈니스 임원들을 무정하고 돈만 아는 사람들로 보던 과거에서 크게 발전한 것이기 때문이다.  그러나 지난 6년 간, 비즈니스와 IT의 정렬이 크게 악화됐다. 캡제미니가 최근 발표한 조사에 따르면, IT와 비즈니스 리더가 IT의 역할과 기능에 동의했다고 대답한 임원 비율이 37%에 불과했다. 이것이 다가 아니다. 응답자 가운데 IT와 현업 임원들이 기술로 생산성을 높이는 방법에 동의했다고 대답한 비율은 35%에 불과했다. 2012년 59%를 기록했던 항목이다. 또 IT 투자 우선순위에 같은 시각을 갖고 있다고 대답한 비율 역시 6년 전 53%보다 감소한 36%였다. IT 리더들이 마침내 ‘기업 의사결정’에 참여하기 시작한 시대가 열렸음에도 불구하고 비즈니스와 IT의 정렬이 감소하는 문제가 발생한 것이다.  비즈니스 리더들은 이제 ‘모든 회사가 소프트웨어 회사’라는 개념을 믿는지 여부와 상관없이, 모두 모든 산업에서 기술의 ‘게임 체인저’ 능력을 인식하고 있다. 그리고 이를 투자로 반영하고 있다. IDC 전망에 따르면, 전세계적으로 디지털 트랜스포메이션 기술에 대한 투자가 2018년에 1조 3,000억 달러를 넘어설 것으로 예상된다. 다시 말해, 지난 몇 년간 비즈니스 리더들은 과거 어느 때보다 IT의 가치를 높이 평가했다. 그런데 이와 동시에 IT를 관리하는 사람들에 대한 신뢰가 감소했다. 이는 질문을 제기한다. 무엇이 잘못되어 이렇게 되었을까? 이 질문에 대한 간...

CIO 커뮤니케이션 CEO CFO 임원 현업 정렬

2019.01.02

기업의 IT 리더와 현업 임원이 조직 내 IT 역할에 대해 같은 시각을 공유하고 있는가? 2012년, 캡제미니(Capgemini)의 조사원들은 고위 임원 1,300명에게 이런 질문을 물었다. 그러자 65%가 ‘예’라고 대답했었다. 이 수치가 100%에 가깝다면 좋겠지만 약 2/3만으로도 아주 좋은 소식이었다. 비즈니스 부문 임원들이 기술 분야 종사자를 아는 체하는 괴짜로, 기술 전문가들이 비즈니스 임원들을 무정하고 돈만 아는 사람들로 보던 과거에서 크게 발전한 것이기 때문이다.  그러나 지난 6년 간, 비즈니스와 IT의 정렬이 크게 악화됐다. 캡제미니가 최근 발표한 조사에 따르면, IT와 비즈니스 리더가 IT의 역할과 기능에 동의했다고 대답한 임원 비율이 37%에 불과했다. 이것이 다가 아니다. 응답자 가운데 IT와 현업 임원들이 기술로 생산성을 높이는 방법에 동의했다고 대답한 비율은 35%에 불과했다. 2012년 59%를 기록했던 항목이다. 또 IT 투자 우선순위에 같은 시각을 갖고 있다고 대답한 비율 역시 6년 전 53%보다 감소한 36%였다. IT 리더들이 마침내 ‘기업 의사결정’에 참여하기 시작한 시대가 열렸음에도 불구하고 비즈니스와 IT의 정렬이 감소하는 문제가 발생한 것이다.  비즈니스 리더들은 이제 ‘모든 회사가 소프트웨어 회사’라는 개념을 믿는지 여부와 상관없이, 모두 모든 산업에서 기술의 ‘게임 체인저’ 능력을 인식하고 있다. 그리고 이를 투자로 반영하고 있다. IDC 전망에 따르면, 전세계적으로 디지털 트랜스포메이션 기술에 대한 투자가 2018년에 1조 3,000억 달러를 넘어설 것으로 예상된다. 다시 말해, 지난 몇 년간 비즈니스 리더들은 과거 어느 때보다 IT의 가치를 높이 평가했다. 그런데 이와 동시에 IT를 관리하는 사람들에 대한 신뢰가 감소했다. 이는 질문을 제기한다. 무엇이 잘못되어 이렇게 되었을까? 이 질문에 대한 간...

2019.01.02

"IT 프로젝트 실패 비율, 여전히 50% 이상" 이노타스 보고서

IT 프로젝트의 절반 이상이 실패한다는 이노타스의 조사 결과가 3년 전 업계의 이목을 집중시켰던 바 있다. 프로젝트 관리 전문 기업 이노타스(Innotas)의 연례 설문조사에 따르면 이러한 추이가 이어지고 있다.  이노타스는 자사의 '프로젝트 앤드 포트폴리오 매지니먼트 서베이' 결과를 최근 발표했다. 이에 따르면 기업 IT 프로젝트가 실패하는 비율은 오히려 증가했다. 2015년 1월부터 3월까지 응답에 참여한 126명의 IT 전문가 중 실패한 프로젝트를 경험했다는 비율이 55%에 달했다. 전년(2014년)의 32%보다 오른 값이다. 이노타스 마케팅 부문 선임 부사장 투사르 파텔은 프로젝트 관리자나 기술 도구가 부족한 것이 원인이 아니었다면서, 자원 할당 및 비즈니스 목표와의 정렬이 문제인 경우가 많았다고 전했다. 여행에의 비유 "자주 사용하는 비유가 있다. 자동차 여행을 생각해보자. 10시간을 이동해야 하는데 오직 3번만 멈출 수 있다. 도착하고 보니 8시간 만에 도착했고 멈춘 횟수는 2회에 불과했다. 정말이지 훌륭한 성과다. 그러나 시애틀에 도착해야 하는데 도착한 곳은 LA였다." 파텔은 이러한 경우가 기업에서 자주 발생한다며, 목표 대신 비용과 프로세스에 지나치게 집중함에 따라 정작 중요한 비즈니스 가치를 놓치는 경우가 잦다고 지적했다. 나무만 보고 숲을 보지 못한다는 이야기다. 실제로 설문 결과에 따르면 IT 프로젝트를 비즈니스 목표와 정렬하지는 것이 숙제라고 응답한 비율이 54%였다. 또 프로젝트 핵심 초점을 비용과 일정에 맞췄다고 응답한 이는 50%였던 반면 비즈니스 가치 전달에 초점을 맞췄다고 응답한 이는 31%에 불과했다. 우선순위 설정 파텔은 "이 문제를 해결하기 위해서는 우선순위 설정에 주의를 기울여야 한다. 대화의 시작은 프로젝트 관리 오피스 대표자로부터 비롯된다. 어떤 프로젝트가 가장 중요한지, 그들을 어떻게 실행할지 구별할 수 있도록 CIO와 COO가 파...

프로젝트 실패 정렬 이노타스

2016.05.12

IT 프로젝트의 절반 이상이 실패한다는 이노타스의 조사 결과가 3년 전 업계의 이목을 집중시켰던 바 있다. 프로젝트 관리 전문 기업 이노타스(Innotas)의 연례 설문조사에 따르면 이러한 추이가 이어지고 있다.  이노타스는 자사의 '프로젝트 앤드 포트폴리오 매지니먼트 서베이' 결과를 최근 발표했다. 이에 따르면 기업 IT 프로젝트가 실패하는 비율은 오히려 증가했다. 2015년 1월부터 3월까지 응답에 참여한 126명의 IT 전문가 중 실패한 프로젝트를 경험했다는 비율이 55%에 달했다. 전년(2014년)의 32%보다 오른 값이다. 이노타스 마케팅 부문 선임 부사장 투사르 파텔은 프로젝트 관리자나 기술 도구가 부족한 것이 원인이 아니었다면서, 자원 할당 및 비즈니스 목표와의 정렬이 문제인 경우가 많았다고 전했다. 여행에의 비유 "자주 사용하는 비유가 있다. 자동차 여행을 생각해보자. 10시간을 이동해야 하는데 오직 3번만 멈출 수 있다. 도착하고 보니 8시간 만에 도착했고 멈춘 횟수는 2회에 불과했다. 정말이지 훌륭한 성과다. 그러나 시애틀에 도착해야 하는데 도착한 곳은 LA였다." 파텔은 이러한 경우가 기업에서 자주 발생한다며, 목표 대신 비용과 프로세스에 지나치게 집중함에 따라 정작 중요한 비즈니스 가치를 놓치는 경우가 잦다고 지적했다. 나무만 보고 숲을 보지 못한다는 이야기다. 실제로 설문 결과에 따르면 IT 프로젝트를 비즈니스 목표와 정렬하지는 것이 숙제라고 응답한 비율이 54%였다. 또 프로젝트 핵심 초점을 비용과 일정에 맞췄다고 응답한 이는 50%였던 반면 비즈니스 가치 전달에 초점을 맞췄다고 응답한 이는 31%에 불과했다. 우선순위 설정 파텔은 "이 문제를 해결하기 위해서는 우선순위 설정에 주의를 기울여야 한다. 대화의 시작은 프로젝트 관리 오피스 대표자로부터 비롯된다. 어떤 프로젝트가 가장 중요한지, 그들을 어떻게 실행할지 구별할 수 있도록 CIO와 COO가 파...

2016.05.12

'IT-비즈니스 정렬에 미래 있다' 필립스 등 기업 3곳은 지금···

네덜란드의 조명, 가전, 의료 다국적 기업인 필립스는 경상비 절감과 경쟁력 강화를 통한 주가 상승 프로젝트의 일환으로 비즈니스 부문과 IT 부문을 연결하고 있다. 세인트루이스에 본사를 두고 있는 의료 서비스 회사인 머시(Mercy)는 점차 확대되고 있는 디지털 의료 분야 진출을 위해 IT 서비스 개발 및 경영에 정통한 CIO를 채용했다. 기업용 모바일 장치 관리 분야의 신생 회사인 박스톤(BoxTone) 또한 IT 담당 직원들로부터 제품 개선 방법에 대한 의견을 청취하고 있다. IT와 비즈니스 부문의 조율에 고심하는 기업이 늘고 있다. IT 경영진과 부서원들에게 기대하는 바 또한 바뀌고 있다. IT 직원들은 '코드 작성' 외의 부분에도 공헌할 것을 요구 받고 있으며 동시에 기술 능력에 대한 대우가 개선되고 있다. IT 리쿠르팅 서비스 회사인 모디스(Modis)의 잭 컬렌 대표는 경기 침체에서 회복세를 보이는 지금, 기업 경영진들이 IT 지출에 더 조심스러운 태도를 보이고 있다고 진단했다. 금융 위기 이전에는 IT 지출 관리를 크게 강조하지 않았던 경향이 있다면서 켈렌은, "인프라에서 애플리케이션, 휴대용 장치에 이르기까지 많은 비용이 초래된다. 서로 많은 돈을 써대던 시절에는 비용을 크게 신경 쓰지 않았다. 그러나 지금은 모든 것이 ROI와 직결된다"라고 말했다. 그에 따르면 모든 업계가 유망 기술에 대한 역량을 갖춘 것은 물론, 자신의 일이 어떻게 좋은 제품과 서비스, 고객 만족, 궁극적으로 수익과 연결되는지 이해하는 인재들을 찾는 양상이다. 이는 기술을 활용, 매출을 높이고, 제품을 개선하는 방법을 모르는 IT 담당자들은 많은 기회를 놓치게 될 것이라는 의미이기도 하다. 컬렌은 "우리가 소개하는 사람들은 기술적으로 아주 뛰어나야 한다. 그러나 비즈니스 부문의 문제를 제대로 듣지 못한다면 환영 받지 못한다"라고 말했다. 박스톤이...

협업 IT 사례 현업 융합 비전 정렬

2013.04.26

네덜란드의 조명, 가전, 의료 다국적 기업인 필립스는 경상비 절감과 경쟁력 강화를 통한 주가 상승 프로젝트의 일환으로 비즈니스 부문과 IT 부문을 연결하고 있다. 세인트루이스에 본사를 두고 있는 의료 서비스 회사인 머시(Mercy)는 점차 확대되고 있는 디지털 의료 분야 진출을 위해 IT 서비스 개발 및 경영에 정통한 CIO를 채용했다. 기업용 모바일 장치 관리 분야의 신생 회사인 박스톤(BoxTone) 또한 IT 담당 직원들로부터 제품 개선 방법에 대한 의견을 청취하고 있다. IT와 비즈니스 부문의 조율에 고심하는 기업이 늘고 있다. IT 경영진과 부서원들에게 기대하는 바 또한 바뀌고 있다. IT 직원들은 '코드 작성' 외의 부분에도 공헌할 것을 요구 받고 있으며 동시에 기술 능력에 대한 대우가 개선되고 있다. IT 리쿠르팅 서비스 회사인 모디스(Modis)의 잭 컬렌 대표는 경기 침체에서 회복세를 보이는 지금, 기업 경영진들이 IT 지출에 더 조심스러운 태도를 보이고 있다고 진단했다. 금융 위기 이전에는 IT 지출 관리를 크게 강조하지 않았던 경향이 있다면서 켈렌은, "인프라에서 애플리케이션, 휴대용 장치에 이르기까지 많은 비용이 초래된다. 서로 많은 돈을 써대던 시절에는 비용을 크게 신경 쓰지 않았다. 그러나 지금은 모든 것이 ROI와 직결된다"라고 말했다. 그에 따르면 모든 업계가 유망 기술에 대한 역량을 갖춘 것은 물론, 자신의 일이 어떻게 좋은 제품과 서비스, 고객 만족, 궁극적으로 수익과 연결되는지 이해하는 인재들을 찾는 양상이다. 이는 기술을 활용, 매출을 높이고, 제품을 개선하는 방법을 모르는 IT 담당자들은 많은 기회를 놓치게 될 것이라는 의미이기도 하다. 컬렌은 "우리가 소개하는 사람들은 기술적으로 아주 뛰어나야 한다. 그러나 비즈니스 부문의 문제를 제대로 듣지 못한다면 환영 받지 못한다"라고 말했다. 박스톤이...

2013.04.26

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