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기고 | 벤더와 전략적 관계를 구축하는 법

2012.02.20 Duncan Jones  |  CIO
포레스터가 소싱 및 공급자 관리 전문가를 대상으로 실시한 조사와 고객과의 면담을 통해 도출한 결과에 따르면, ‘전략적 동반자’라 부르는 주요 공급업체에 대한 불만이 널리 퍼져있는 것으로 나타났다.

가장 많은 고객 예산을 가져가는 공급업체들이, 최상의 제품과 서비스를 제공해야 함에도 불구하고 그렇지 못하다는 것이다.

특히 대형 공급업체들은 제대로 된 서비스를 하지 못했을 때에도 돈을 돌려주기를 거부하거나 계약의 허술함과 허점을 이용하는 경우가 많은 것으로 조사됐다.

여타 관계와 관련된 다른 문제들이 그렇듯, 기술 소싱과 영업 전문가 사이의 마찰은 효과적으로 의사 소통을 하는데 실패했기 때문에 발생한다. 그들은 서로 비슷한 전문용어로 대화한다. 그러나 그들이 사용하는 의미는 각각 다르다. 의사 소통의 실패는 상호간의 중대한 관계에 치명적인 피해를 입히며, 일이 잘못될 때 고치는 것 또한 매우 어렵게 만든다.

전통적인 구매자와 판매자 협상은 제각각 비용절감 및 수수료라는 단기적인 목표에 집중하곤 한다. 그리고 변화하는 상황에 적응할 수 없는 까다로운 계약서를 만들어, 결국 협상의 승자와 패자 모두에게 역효과를 낸다.

기술 공급업체와의 전략적 제휴에 대해 주된 생각을 알아보기 위해, 포레스터는 소싱 전문가들에게 이와 같은 대립 구도에서 그들이 기대하는 것은 무엇인지, 그리고 그것에 기여하기 위해 무엇을 준비했는지 물어보았다. 소싱 전문가들의 응답에서 밝혀진 점은, 파트너’라 부르는 벤더로부터 무엇을 받을지에 대해 상호간의 명확한 합의가 없다는 점, 그리고 벤더에게 원하는 바를 제대로 알려주기를 오히려 꺼려한다는 점이었다. 이에 따라 협상은 구매자와 공급자 사이의 관계를 상호 이익관계가 아닌 대립관계를 만드는 것으로 드러났다.

양쪽이 대립에서 전략적 공급자 관계로 바꾸기 위해서는, 먼저 내부적으로 그리고 주요 공급자와 함께 전략적 파트너가 되는 의미가 무엇인지(양쪽이 각각 무엇을 원하는지) 그리고 보답으로 서로 무엇을 줄 수 있는지 개발해야 한다. 이 문제를 돕기 위해, 포레스터는 공동으로 상호 이익을 내는 성공적인 구매자-공급자 관계의 예를 조사했다. 그리고 다음과 같은 성공적 제휴를 위한 3가지 특징을 찾아냈다.

1. 신뢰는 계약 조항보다 더 중요하다
비즈니스 관계건 개인 사이의 관계건 어떠한 제휴에서 관계가 좋아지려면 주고받는 게 있어야 한다. 고객은 당연히 공급자가 어떤 약점이라도 이용하지 않을 것이라는 신뢰가 필요하다. 대부분의 좋은 제휴는 수 년 동안 전통적 거래 관계로부터 진전되지만, 양쪽이 다른 방법으로 신뢰성을 보여준다면 굳이 그럴 필요는 없다.

예를 들어, 구매자는 제휴에 대한 의미를 서로 이해하는 차원의 선언적 조항을 만들어 기존의 신뢰를 육성, 지원할 수 있다. 그러면, 관계 관리자들은 후속 논의들을 위해 이 조항을 사용할 것이다. 이러한 헌장 성격의 조항은 완전한 계약보다는 덜 효과적이지만, 상사들이 정확하게 동의한 것에 대해 아무 것도 모르는 부하직원을 남겨놓는 것보다는 낫다.

신뢰가 계약보다 중요한 또 다른 이유는 뜻하지 않는 문제를 해결하는 방법으로 일부 불확실성을 허용할 수 있게 하기 때문이다. 무슨 일이 생기면, 동반자들은 법적 책임을 따지는 대신 난관을 극복하기 위해 함께 일한다. 제휴 조항에 빈틈없는 계약을 추가하는 것은 다시 적이 되게 만들 수 있다. 많은 전략적 제휴는 전혀 계약을 가지지 않거나, 있을 경우 최후의 수단으로서 불가피하게 깨지는 정도다.

2. 공동 혁신은 더 큰 가치를 지닌다
품질과 서비스는 당연히 중요하다. 그러나 단순 공급자들이 제공하는 것은 딱 거기까지다. 반면, 성공적인 제휴는 추가적인 무엇인가를 포함하고 있다. 이는 보통 아이디어와 기술력을 공유하는 두 집단에서 비롯된다. 그리고 그 결과는 어느 한쪽이 개발한 것보다 더 나은 것이 보통이다.

일부 기업들은 공동 혁신을 원한다고 말하지만, 그들이 진정 원하는 것은 대개 공급업체가 기적적인 돌파구를 스스로 마련하는 것이다. 그러나 기업은 성공적인 제휴 관계를 위해 시간, 에너지, 지적 재산, 그리고 신뢰를 투자해야만 한다.

3. 공유하는 목표, 위험과 보상은 좋은 행동을 이끌어낸다
이것은 종종 조달 전문가들이 받아들이기 힘들어하는 실천사항이다. 그들은 추정을 통해 이익을 만드는 공급자들을 못마땅해 하기 때문이다. 이제, 과장된 청구 및 제공의 결핍이 아닌, 성공에서 비롯된 이익을 보장하는 상업적 모델의 새로운 형식이 필요하다.

일단 어디에서 누구와 협력할지를 규정한 이후에는, 프로그램의 목표 중 하나로 모든 사람에 집중할 수 있는 구조를 만들어야 한다. 단지 결과에 따른 보너스에 대한 이야기만이 아니다(물론 실제로 중요한 요소이지만). 프로그램의 목표를 달성하기 위해 모든 것을 가능하게 하는 깊이 있는 문화를 창조해야 한다. 양쪽은 프로그램이 어떻게 그들의 목표를 달성하게 돕는지, 그 성취를 측정하기 위해 무엇을 사용하는지 등 비즈니스 목표를 명확하게 이해해야 한다.

사실 많은 돈을 쓰고 매우 의존도가 높은, 전략적이라 부르는 공급자들 모두가 앞선 언급한 식의 진정한 파트너가 될 수는 없다. 각각의 재정 목표, 판매 구조, 성능 인센티브, 기업 문화로 인해 새로운 형식의 협상을 시도하기 어려운 경우가 태반이다. 그렇다고 해서 비즈니스 기술 환경에서 이들을 제거할 수는 없다.

이런 경우에 그들을 통제하기 위해서는 다른 방법이 필요하다. 신뢰보다는 영향력으로, 임의 프로젝트를 당근삼아, 다른 벤더를 존재를 통해 위협함으로써 그들을 제어해야 한다. 파트너가 될 수 없고 또는 앞으로 되지 않을 공급자에 의존도를 줄이기 위해 장기 계획을 세울 필요도 있다.

 * Duncan Jones 는 포레스터 리서치의 부사장이자 수석 애널리스트다. 소싱 및 벤더 관리 분야를 담당하고 있다. ciokr@idg.co.kr
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