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MBTI 같은 인사 평가 도구, ‘9가지 인재 유형 분류법’이란?

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

인사관리 인사고과 리더십 역량개발 성과관리

2022.04.18

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

2022.04.18

스스로의 IT 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

팀 관리 관리자 임원 팔로우십 성과관리

2022.02.25

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다. 베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.   사람들이 떠나고 있다    리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다. . “궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여 받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.” 특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.   “15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다. 스스로를 (너무 자주) 다독인다 또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임...

2022.02.25

널리 직원을 즐겁게 하라··· 참여 증진에 게임화 적용하기

“직원 참여에 대한 고민이 입사하는 과정에서만 이뤄져서는 안 된다. 경력 기기 내내 참여라는 지표를 추적하고 측정해야 한다.” 전문 인재 파견 및 채용 기업 LSN(LaSalle Network)의 설립자 겸 CEO 톰 짐벌의 말이다. 그에 따르면 입사 첫 해에는 직원이 새로운 것을 배우는 것에 대해 흥미를 느끼기 때문에 우수한 역량을 발휘하는 경향이 있다. 그러나 ‘2년차의 슬럼프’(sophomore slump) 단계가 그 이후에 나타난다. 한 기업에서 2-3년 정도 근무한 후에는 "매력을 잃게 되고 흥미가 사라져간다"라고 그는 말했다. "영입 이후 ‘재영입’이 이뤄져야 한다. 그래야 기업이 직원에게 지속적으로 투자하고 있으며 그들이 성장하기를 바란다는 점을 보여주게 된다. 참여는 실시간 지표다. 좋은 관리자는 직원들이 회사에서 얼마나 오래 근무했는지 여부에 상관 없이 항상 직원들의 참여도를 파악한다"라고 그는 말했다. 참여하는 직원이 더욱 생산적이라는 사실을 아는 기업들은 많지만 문제는 이 문제를 해결하는 방법이다. 해답 중 하나는 오늘날 일터에서 빠르게 자리를 잡아가고 있는 게임화 트렌드에서 찾아볼 수 있다. Image Credit : Getty Images Bank 게임화(Gamification) 게임화는 이미 소비자들에게 인기를 얻고 있는 트렌드다. 피트비트(FitBit) 등의 웨어러블 분야는 운동을 배지와 보상을 수집하는 게임으로 승화시켰다. 친구와 누가 더 많이 걷는지 경쟁할 수 있도록 된 배경이다. 이러한 트렌드는 기업 분야에서도 이미 나타났다. 지루하고 일상적인 할 일 목록을 상호적인 게임으로 바꾸는데 도움이 되는 태스크 해머(Task Hammer) 같은 게임화된 생산성 앱이 다양하게 등장해 있다. 장기적인 ‘서사 퀘스트’와 ‘일상’을 설정하여 목록의 항목을 소거하면...

HR 참여 게임화 직원 성과관리 몰입 2년차 슬럼프

2016.11.25

“직원 참여에 대한 고민이 입사하는 과정에서만 이뤄져서는 안 된다. 경력 기기 내내 참여라는 지표를 추적하고 측정해야 한다.” 전문 인재 파견 및 채용 기업 LSN(LaSalle Network)의 설립자 겸 CEO 톰 짐벌의 말이다. 그에 따르면 입사 첫 해에는 직원이 새로운 것을 배우는 것에 대해 흥미를 느끼기 때문에 우수한 역량을 발휘하는 경향이 있다. 그러나 ‘2년차의 슬럼프’(sophomore slump) 단계가 그 이후에 나타난다. 한 기업에서 2-3년 정도 근무한 후에는 "매력을 잃게 되고 흥미가 사라져간다"라고 그는 말했다. "영입 이후 ‘재영입’이 이뤄져야 한다. 그래야 기업이 직원에게 지속적으로 투자하고 있으며 그들이 성장하기를 바란다는 점을 보여주게 된다. 참여는 실시간 지표다. 좋은 관리자는 직원들이 회사에서 얼마나 오래 근무했는지 여부에 상관 없이 항상 직원들의 참여도를 파악한다"라고 그는 말했다. 참여하는 직원이 더욱 생산적이라는 사실을 아는 기업들은 많지만 문제는 이 문제를 해결하는 방법이다. 해답 중 하나는 오늘날 일터에서 빠르게 자리를 잡아가고 있는 게임화 트렌드에서 찾아볼 수 있다. Image Credit : Getty Images Bank 게임화(Gamification) 게임화는 이미 소비자들에게 인기를 얻고 있는 트렌드다. 피트비트(FitBit) 등의 웨어러블 분야는 운동을 배지와 보상을 수집하는 게임으로 승화시켰다. 친구와 누가 더 많이 걷는지 경쟁할 수 있도록 된 배경이다. 이러한 트렌드는 기업 분야에서도 이미 나타났다. 지루하고 일상적인 할 일 목록을 상호적인 게임으로 바꾸는데 도움이 되는 태스크 해머(Task Hammer) 같은 게임화된 생산성 앱이 다양하게 등장해 있다. 장기적인 ‘서사 퀘스트’와 ‘일상’을 설정하여 목록의 항목을 소거하면...

2016.11.25

벤더 기고 | MicroBSC : 조직과 사람의 상생을 꿈꾸는 통합성과관리시스템

“측정할 수 없다면 관리할 수 없다. 관리하려 한다면 반드시 측정해야 한다.” 경영의 대가 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 유명한 말이다. 굳이 그의 말을 빌리지 않더라도 기업 성과중심 경영에 있어 ‘성과관리’ 및 ‘성과측정’은 누구나 그 중요성을 인정할 수밖에 없는 행위다. 그러나 무엇을, 어떻게 측정할 것인지는 기업에 따라, 또는 경영자에 따라 달라진다. 가장 기본적인 재무지표만으로 성과를 측정하는 기업이 있는가 하면, 재무 지표외에도 각종 과정 지표, 여러 고객 지표까지 챙기는 기업도 있다. 최근에는 데이터 경영 트렌드에 맞춰 기업의 모든 활동을 측정하고 관리하려고 노력하는 시도도 나타나고 있다. 마이크로폴리스(http://www.micropolis.co.kr)의 ‘MicroBSC’는, 선진기업들이 도입해 가시적인 성과를 거두고 있는 BSC 경영관리기법에 기반해 ‘성과’를 효과적으로 측정, 관리하고 동시에 평가를 할 수 있게 해주는 통합성과관리솔루션이다. 특히 세계적 경영 컨설팅 기업들의 노하우가 접목된 한편 경영관리 솔루션 전문기업의 경험이 녹아있는 점과 성과기반의 다양한 평가가 포함되어 있어 탁월한 확장성과 유연성을 갖췄다는 점에서 경쟁 솔루션과 확연히 차별화된다. BSC(Balanced Score Card)성과 관리 기법 먼저 BSC에 대해 좀더 자세히 살펴볼 필요가 있다. ‘Balanced Score Card’라는 이름에서 드러나듯이 BSC는 조직의 비전 및 전략을 실현하기 위해 여러 관점의 성과지표를 사용함으로써 균형성을 추구하는 성과관리 기법이다. 재무 관점의 지표에 치중했을 때의 부작용을 막을 수 있을 뿐 아니라, 기업 전략을 검증하고, 실행력을 강화할 수 있는 것이 특징이다. 1990년 하버드 대학교 교수인 로버트 카플란(Robert Kaplan)과 컨설턴트인 데이...

HR 성과관리 성과측정 마이크로폴리스 마이크로BSC BSC 기법 IBM 코그노스 TM1 코그노스 BI

2016.07.05

“측정할 수 없다면 관리할 수 없다. 관리하려 한다면 반드시 측정해야 한다.” 경영의 대가 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 유명한 말이다. 굳이 그의 말을 빌리지 않더라도 기업 성과중심 경영에 있어 ‘성과관리’ 및 ‘성과측정’은 누구나 그 중요성을 인정할 수밖에 없는 행위다. 그러나 무엇을, 어떻게 측정할 것인지는 기업에 따라, 또는 경영자에 따라 달라진다. 가장 기본적인 재무지표만으로 성과를 측정하는 기업이 있는가 하면, 재무 지표외에도 각종 과정 지표, 여러 고객 지표까지 챙기는 기업도 있다. 최근에는 데이터 경영 트렌드에 맞춰 기업의 모든 활동을 측정하고 관리하려고 노력하는 시도도 나타나고 있다. 마이크로폴리스(http://www.micropolis.co.kr)의 ‘MicroBSC’는, 선진기업들이 도입해 가시적인 성과를 거두고 있는 BSC 경영관리기법에 기반해 ‘성과’를 효과적으로 측정, 관리하고 동시에 평가를 할 수 있게 해주는 통합성과관리솔루션이다. 특히 세계적 경영 컨설팅 기업들의 노하우가 접목된 한편 경영관리 솔루션 전문기업의 경험이 녹아있는 점과 성과기반의 다양한 평가가 포함되어 있어 탁월한 확장성과 유연성을 갖췄다는 점에서 경쟁 솔루션과 확연히 차별화된다. BSC(Balanced Score Card)성과 관리 기법 먼저 BSC에 대해 좀더 자세히 살펴볼 필요가 있다. ‘Balanced Score Card’라는 이름에서 드러나듯이 BSC는 조직의 비전 및 전략을 실현하기 위해 여러 관점의 성과지표를 사용함으로써 균형성을 추구하는 성과관리 기법이다. 재무 관점의 지표에 치중했을 때의 부작용을 막을 수 있을 뿐 아니라, 기업 전략을 검증하고, 실행력을 강화할 수 있는 것이 특징이다. 1990년 하버드 대학교 교수인 로버트 카플란(Robert Kaplan)과 컨설턴트인 데이...

2016.07.05

박승남의 畵談 | 성과관리 : 공평 – 케이크 나누기

케이크가 하나 있습니다. 배고픈 두 사람이 이 케이크를 공평하게 나누려 합니다. 어떤 방법으로 서로 불만 없이 나눌 수 있을까요? 한번 생각해보시죠. 사람이 자르는 이상, 완벽하게 50:50으로 자르기는 어려울 것입니다. 이미 알고 계신 분이 많으실 것 같은데, 가장 좋은 방법은 한 사람이 케이크를 자르고, 다른 사람이 두 쪽 중에 한 쪽을 고르는 것입니다. 자르고 선택해서 나누는 과정에 두 사람 모두 함께 참여하고 결정했기 때문에 공평하다고 생각합니다. 매번 인사고과 등과 같은 성관관리에서 느끼는 것이지만, 직원들이 평가결과를 공평 또는 공정하다고 느끼게 하는 일은 참 어렵습니다. 그나마 공정은 객관적이고 절대적인 기준이 있지만, 공평함은 상대적이라는 속성과 인간의 이기적 성향 때문이라고 더욱 어려운 것 같습니다. - 공평함은 상대적이다. 옛말에 (송나라 유학자 육상산의 말, 공자도 논어에서 비슷한 말을 언급) 불환빈 환불균(不患貧 患不均), 즉 ‘백성들은 가난한 것이 아니라 불공평한 것을 근심한다’고 했습니다. 절대적 가난보다는 상대적으로 가난한 박탈감에 백성이 분노한다는 것이지요. 또한, 아담스(Adams)에 의해 제시된 공정성이론(equity theory) 또한 상대성을 주목합니다. 공정성이론은 일종의 사회적 비교이론(social comparison theory)인데, 한 개인이 다른 사람에 비해 어느 정도 공정하게 대우를 받고 있는가에 관한 지각의 중요성을 강조합니다. 공정성이론은 조직 속에서 개인은 자신이 투자한 투입(inputs)과 여기서 얻어지는 결과(outcomes)를 다른 개인이나 집단의 그것들과 비교한다고 가정합니다. 어떤 개인의 투입을 Ai, 결과를 Ao라고 하고, 다른 사람의 투입과 결과를 각각 Bi, Bo라고 정의합시다. 그러면 Ao/Ai = Bo/Bi 일 때 공정하다고 여기겠지만, Ao/Ai < Bo/Bi 이면 자신의 노력에 비해 더 적은 보상을 받는다고 느껴 불공평하다고...

CIO 평가 박승남 성과관리 인사고과 畵談 공평 공정성이론

2014.08.05

케이크가 하나 있습니다. 배고픈 두 사람이 이 케이크를 공평하게 나누려 합니다. 어떤 방법으로 서로 불만 없이 나눌 수 있을까요? 한번 생각해보시죠. 사람이 자르는 이상, 완벽하게 50:50으로 자르기는 어려울 것입니다. 이미 알고 계신 분이 많으실 것 같은데, 가장 좋은 방법은 한 사람이 케이크를 자르고, 다른 사람이 두 쪽 중에 한 쪽을 고르는 것입니다. 자르고 선택해서 나누는 과정에 두 사람 모두 함께 참여하고 결정했기 때문에 공평하다고 생각합니다. 매번 인사고과 등과 같은 성관관리에서 느끼는 것이지만, 직원들이 평가결과를 공평 또는 공정하다고 느끼게 하는 일은 참 어렵습니다. 그나마 공정은 객관적이고 절대적인 기준이 있지만, 공평함은 상대적이라는 속성과 인간의 이기적 성향 때문이라고 더욱 어려운 것 같습니다. - 공평함은 상대적이다. 옛말에 (송나라 유학자 육상산의 말, 공자도 논어에서 비슷한 말을 언급) 불환빈 환불균(不患貧 患不均), 즉 ‘백성들은 가난한 것이 아니라 불공평한 것을 근심한다’고 했습니다. 절대적 가난보다는 상대적으로 가난한 박탈감에 백성이 분노한다는 것이지요. 또한, 아담스(Adams)에 의해 제시된 공정성이론(equity theory) 또한 상대성을 주목합니다. 공정성이론은 일종의 사회적 비교이론(social comparison theory)인데, 한 개인이 다른 사람에 비해 어느 정도 공정하게 대우를 받고 있는가에 관한 지각의 중요성을 강조합니다. 공정성이론은 조직 속에서 개인은 자신이 투자한 투입(inputs)과 여기서 얻어지는 결과(outcomes)를 다른 개인이나 집단의 그것들과 비교한다고 가정합니다. 어떤 개인의 투입을 Ai, 결과를 Ao라고 하고, 다른 사람의 투입과 결과를 각각 Bi, Bo라고 정의합시다. 그러면 Ao/Ai = Bo/Bi 일 때 공정하다고 여기겠지만, Ao/Ai < Bo/Bi 이면 자신의 노력에 비해 더 적은 보상을 받는다고 느껴 불공평하다고...

2014.08.05

IT 부서에 적합한 IT 직원 성과관리 지침서

IT 분야의 역할과 책임이 '진화'하면서, 관리자들은 IT 직원들의 공헌도를 더 정확히 평가하는 방법을 찾기 위해 고심하고 있다.   이번 분기 얼마나 많은 코드(Code)를 개발했는가? 프로젝트 완료일을 맞추지 못한 적이 있는가? 그렇다면 몇 시간 (며칠 또는 몇 주)이나 지연됐는가? 책정된 예산을 초과 사용한 적이 있는가? 그렇다면 얼마나 많이 초과했는가? 가장 최근 프로그램을 테스트하기까지 걸린 시간은 어떻게 되는가?   이런 질문들은 수년간 IT 직원들의 성과를 측정하기 위해 사용됐던 지표들이다.   그러나 시대가 바뀌었다. IT 관리자들은 코드 개발이 줄어들었다는 것이 효율성 향상을 의미할 수도 있고, 초반에 프로젝트를 제대로 완수하기 위해서는 일정과 예산을 초과할 수도 있으며, 프로그램 테스트까지의 일정을 단축했다고 해서 제대로 업무를 완수한 것은 아니라는 사실을 인정한다.   더 나아가, IT의 역할이 서비스 공급자에서 전략적 사업 파트너로 옮겨가면서, IT 관리자들은 직원에게 다른 역량을 요구하고 있다.   미국 매사추세츠 베드포드와 버지니아 맥린에 소재한 비영리 과학 및 공학 연구 단체인 마이트레(The Mitre Corp.) 부사장이자 CIO인 조엘 제이콥스는 "우리는 서비스에 있어 높은 성과와, 프로젝트의 탄탄한 이행에 높은 가치를 두고 있다"고 언급했다.   제이콥이 기대하는 바는 명확하다. 제이콥은 IT 직원들 각각 기대와 목표를 성취하기를 원했다. 여기에서 질문이 제기된다. 직원들의 기대와 목표 충족 여부를 판단하는 방법이다. 전형적인 기업 IT 부서의 개발 중심 업무가 반영된 직관적이고 정량화된 매트릭스를 이용해 기술 분야 직장인들의 성과를 측정하던 시대는 지나갔다. 그렇다면 기존 매트릭스 방법을 대체할 방법은 무엇일까?    제이콥스는...

IT 관리자 IT 부서 평가 성과관리

2013.04.04

IT 분야의 역할과 책임이 '진화'하면서, 관리자들은 IT 직원들의 공헌도를 더 정확히 평가하는 방법을 찾기 위해 고심하고 있다.   이번 분기 얼마나 많은 코드(Code)를 개발했는가? 프로젝트 완료일을 맞추지 못한 적이 있는가? 그렇다면 몇 시간 (며칠 또는 몇 주)이나 지연됐는가? 책정된 예산을 초과 사용한 적이 있는가? 그렇다면 얼마나 많이 초과했는가? 가장 최근 프로그램을 테스트하기까지 걸린 시간은 어떻게 되는가?   이런 질문들은 수년간 IT 직원들의 성과를 측정하기 위해 사용됐던 지표들이다.   그러나 시대가 바뀌었다. IT 관리자들은 코드 개발이 줄어들었다는 것이 효율성 향상을 의미할 수도 있고, 초반에 프로젝트를 제대로 완수하기 위해서는 일정과 예산을 초과할 수도 있으며, 프로그램 테스트까지의 일정을 단축했다고 해서 제대로 업무를 완수한 것은 아니라는 사실을 인정한다.   더 나아가, IT의 역할이 서비스 공급자에서 전략적 사업 파트너로 옮겨가면서, IT 관리자들은 직원에게 다른 역량을 요구하고 있다.   미국 매사추세츠 베드포드와 버지니아 맥린에 소재한 비영리 과학 및 공학 연구 단체인 마이트레(The Mitre Corp.) 부사장이자 CIO인 조엘 제이콥스는 "우리는 서비스에 있어 높은 성과와, 프로젝트의 탄탄한 이행에 높은 가치를 두고 있다"고 언급했다.   제이콥이 기대하는 바는 명확하다. 제이콥은 IT 직원들 각각 기대와 목표를 성취하기를 원했다. 여기에서 질문이 제기된다. 직원들의 기대와 목표 충족 여부를 판단하는 방법이다. 전형적인 기업 IT 부서의 개발 중심 업무가 반영된 직관적이고 정량화된 매트릭스를 이용해 기술 분야 직장인들의 성과를 측정하던 시대는 지나갔다. 그렇다면 기존 매트릭스 방법을 대체할 방법은 무엇일까?    제이콥스는...

2013.04.04

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