‘채용 다양성은 시작일 뿐’ 다양성 문화를 기업에 뿌리내릴 6가지 방법

다양하고 포괄적인 팀은 채용뿐만 아니라 직원 유지부터 제품 개발에 이르기까지 모든 비즈니스 영역에서 더 나은 결과를 끌어낸다. 다음은 다양성 문화를 기업에 뿌리내릴 6가지 방법이다. 
 

DE&I(Diversity, Equity and Inclusion)은 이제 대부분 기업의 필수 목표 중 하나가 됐다. 맥킨지 연구에 따르면 다양성이 높은 팀이 더 생산적이며, 참여도가 높고, 더 많은 수익을 창출한다. 또한 조지 플로이드 사건과 같은 사회적 이슈가 대두되면서 다양성을 존중하는 문화를 갖추는 것이 채용, 유지, 그리고 기업 평판에 더욱더 중요해졌다. 

그러나 많은 기업이 노력하고 있음에도 다양성이 꽃피는 문화를 만드는 일은 단지 다양한 인력을 찾아 고용하는 데서 끝나선 안 된다. 

하버드 비즈니스 리뷰의 최근 연구에 따르면 모든 규모의 기업들이 지난 몇 년 동안 DE&I에 전례 없는 투자를 했다. 그러나 연구는 이러한 투자가 그만한 결실을 보지 못했다는 점을 지적했다. 기업은 다양하게 채용했지만 다양한 사람을 유지하는 데 애를 먹고 있었다. 

에볼루션(Evolution)의 관리 파트너 스튜어트 맥칼라는 “많은 기업, 특히 IT 기업의 다양성 문화는 마치 회전문과 유사하다. 다양한 사람들이 들어오지만 곧바로 돌아서 나간다”라고 말했다. 

이런 상황은 회사나 직원 모두에게 바람직하지 않다. 이에 DEI 리더들과 전문가들이 다양한 조직 문화를 구축한 경험에서 우러나온 교훈을 전했다. 
 

1. 측정할 수 있는 DEI 목표를 세우고 따라라 

맥칼라는 “포용성이 높은 문화를 만드는 데 있어 가장 중요한 것 중 하나는 바로 측정이다”라며 “숫자는 거짓말을 하지 않는다”라고 말했다. 하지만 앞서 언급한 HBR 조사에 따르면 DEI 전략을 세운 기업은 60%나 되는 데 비해 성별 대표성 목표나 인종 대표성 목표를 세운 기업은 각각 26%와 16%에 불과했다.

중요한 것은 채용 목표가 아니라 대표성에 초점을 맞춘 목표를 설정하는 일이다. 신입 직군에 다양한 직원을 채용했다고 하더라도 그들이 그뒤에 회사에서 어떻게 지내는지 추적하지 않는다면 유지하기 힘들다. 승진에 성공해 경영진의 다양성에 기여했는지, 혹은 승진의 기회가 주어지지 않거나 회사 문화가 자신을 환영한다고 느끼지 않았는지 확인해야 한다. 그렇지 않으면 경영진도 미처 모르는 무의식적 편견을 느껴 회사를 떠날 수 있다. 

따라서 데이터를 활용해 문제를 파악하고, 알맞은 교육 프로그램을 제공해야 한다. 

맥칼라는 “대표성이 부족한 팀의 평균 재직 기간이 1~2년 미만이라면 그 팀의 퇴사 인터뷰 데이터를 집계해보라”라며 “만약 퇴사자 중 35%가 더 나은 커리어 기회를 위해, 45%가 승진 기회를 얻지 못해서, 20%가 관리자가 자신을 이해하지 못한다라는 이유를 댔다면 무엇을 손봐야할지 자명해진다”라고 설명했다. 

HBR 연구는 기업이 이런 종류의 데이터를 수집하긴 하나 잘 활용하지 않는다는 점을 발견했다. 대부분 기업은 성별 데이터(90%)와 인종 데이터(88%)를 수집한다. 그러나 퇴사자와 관련된 데이터는 52%만이 성별로 분석했고, 절반 미만(40%)이 인종별로 분석했다. 그리고 승진과 관련된 데이터를 추적하는 기업은 더더욱 적었다. 
 

2. 채용하기 전 문화부터 조성하라 

소프트웨어 제공업체 하네스의 최고 인사 책임자 루안 람은 “진정성이 있어야 한다”라고 말했다. 다른 DE&I 전문가들이 말하는 것처럼 그는 회사를 시작할 때부터 DEI 전략을 세워야 한다고 믿는다. 

그는 “처음 회사를 세울 때부터 다양성에 진심으로 관심이 있다면 프레임워크를 구축하게 된다”라고 말했다. 다양성을 존중하는 문화를 닥쳤을 때 급하게 도입해서는 안 된다는 것이다. 

하네스는 사무실 설계부터 채용, 임금 책정 방식, 비즈니스 프로세스 전반에 걸쳐 다양성을 고려한다. 람은 “이렇게 해야 나중에 벼락치기로 하지 않을 수 있다”라고 말했다. 

이는 스타트업에 걸맞는 조언이다. 하지만 스타트업이 아니더라도 채용 전에 다양성 문화를 조성해야 한다. 새로운 직원이 그 존재 자체로 알아서 다양성 문화를 구축해주리라 기대할 순 없다. 

디지털 서비스 설계업체 리액터(Reaktor)의 DEI 글로벌 책임자 커샌드러 셔피어로우는 “자체적으로 다양성 문화를 조성하는 일은 흔히 다양한 배경 출신 직원의 몫이 된다”라며 “이는 안 그래도 적응에 힘들어할 직원들에게 큰 짐이다. 그래서 다양한 사람들을 채용하기 전에 다양성 이니셔티브가 전사적으로 깔려 있어야 그들을 유지할 수 있다”라고 말했다. 

게다가 포용성에 대한 확신도 없이 다양한 팀을 구성하는 것은 회사에게도 큰 낭비다. 

셔피로우는 “구직자가 마음에 드는 자리를 찾아 많은 시간을 면접과 구직에 할애했는 데 만약 조직 문화가 포용적이지 못한다는 것을 나중에야 깨달으면 이는 회사와 직원 모두에게 큰 낭비가 아닐 수 없다”라고 말했다. 
 

3. 자신의 이야기를 털어놓도록 격려하라 

다양성 문화를 조성하기 위해 좋은 출발점은 사람들이 자신의 속이야기를 털어놓을 수 있는 환경(슬랙 그룹, 직원 리소스 그룹, 이벤트 및 교육 기회)을 마련하는 것이다. 

지멘스(Siemens) USA의 DE&I 책임자 니셸 그랜트는 “목소리를 내기 편한 안전한 공론장을 마련해준다면 다양성 문제를 쉽게 제기할 통로가 생긴다”라고 말했다. 

이런 공론장을 만드는 일은 생각보다 단순하다. 예컨대 전문가를 초대해 다양성에 관한 강의를 열도록 할 수 있다. 이런 식으로 직원 모두가 자유롭게 이야기하고 세심히 들어주는 포럼을 만들면 된다. 

셔피로우는 “한 사람이 얘기를 시작하면 다른 사람들은 자기도 모르게 자세를 곧게 하고 귀를 기울인다”라며 “자신의 경험을 연관시키기도 한다”라고 말했다. 그에 따르면 리액터에서 열리는 DEI 회의는 곧 스토리텔링 세션이 된다. 사람들이 말하고 싶은 주제가 생기면 회사가 교육 세션을 진행하기도 한다. 

샤피로는 신경다양성 전문가를 초청해 강의를 연 사례를 소개했다. 그는 “강의가 끝나자 직원들이 열띠게 질문을 하기 시작했으며, 신경다양성 문제에 관한 슬랙 채널도 만들었다”라고 전했다. 

이렇듯 포용성에 관련된 주제에 관해 얘기할 수 있는 채널을 만드는 일은 새로운 팀을 환영하는 장소가 될 수도 있다. 리액터의 경우 만약 신경다양성에 해당하는 사람이 회사에 들어온다면 소속감을 느낄 가능성이 크다. 
 

4. 리더가 DEI 목표를 책임지게 하라 

관리자는 팀 내 분위기에 큰 영향력을 행사하므로 다양성과 포용성에 관한 이야기를 먼저 들을수록 좋다. 하지만 안타깝게도 다양성에 대한 직원의 불만을 마지막에 듣는 경우가 더 많다. 더구나 리더는 승진의 주요 의사결정자이므로 만약 무의식적인 편견에 휘둘린다면 다양성 문화에 파급 효과를 끼칠 수 있다. 

HBR 보고서에 따르면 DEI 목표 달성을 위해서는 경영진과 리더가 책임져야 한다. 하지만 조사 결과 기업 중 28%만이 임원진에 DEI 후퇴의 책임을 물었다. 급여 형평성, 성별 다양성, 인종 다양성에 어긋나는 행동에 대한 책임을 묻는 기업은 각각 23%, 12%, 5%에 불과했다. 

이에 더해 직원 경험 플랫폼 컬쳐 앰프(Culture Amp)의 보고서에 따르면 기업은 승진 기준을 명확히 해 리더의 주관적인 판단에 모든 의사결정을 맡기는 것을 경계해야 한다. 기준이 명확해야 직원들은 혹시나 승진 결정이 편향되지 않았는지 의심하지 않는다. 

딜로이트 CIO 존 마르칸테는 밴가드(Vanguard)의 CIO로 일했을 때 참여했던 DE&I 행사에서 다른 사람이 세상을 보는 관점이 얼마나 다를 수 있는지 깨달았다고 전했다. 그는 “한 흑인 임원이 아들에게 운전을 가르친다고 얘기했는데, 혹시나 경찰을 만났을 때 차량 글로브박스에 손을 뻗지 말아야 한다고 신신당부했다는 말을 듣고 충격받았다. 그런 것까지 유의해야 한다고는 상상조차 하지 못다”라고 말했다. 

헙스팟(HubSpot)의 사용자 경험 담당 부사장인 리비 모러는 “회사가 하는 모든 일에 다양성을 하나의 관행으로 엮어야 한다”라며 “그렇지 않으면 그저 체크리스트의 수많은 항목 중 하나로 전락할 뿐이다”라고 말했다. 
 

5. 모두가 ‘예’할 때 ‘아니오’라고 외칠 수 있게 하라 

어떤 직원이 편견이나 차별을 경험할지라도 이를 리더에게 알리기 주저할 수 있다. 말하더라도 아무런 조처를 하지 않거나, 보복당하거나, 경력에 해를 끼칠 거라는 걱정이 앞서기 마련이다.

리액터 DEI 책임자 셔피로우는 “리더는 직원들에게 자신에게 부당한 경험을 털어놓을 통로를 제공하는 동시에 보복당하는 일이 없을거라는 믿음을 심어줘야 한다”라고 말했다. 

익명의 구글 설문조사를 시행해 불만 사항을 수집하는 간단한 작업도 큰 도움이 된다. 여기서 더 나아가고 싶다면 익명 설문조사나 피드백 도구를 정기적으로 사용해 직원이 불쾌한 경험을 겪기 전에 미리 잠재적 문제점을 파악하는 것이 가장 좋다. 

헙스팟 부사장 모러는 “헙스팟은 포용성 관련 문제를 제기할 수 있는 여러 피드백 채널을 운영한다”라고 말했다. 그는 회사가 이렇게 피드백을 적극적으로 수집하지 않는다면 불상사가 이미 일어난 뒤 퇴사 인터뷰를 통해서 상황을 파악할 수밖에 없다고 전했다. 
 

6. DEI 리더를 상석에 앉혀라 

링크드인 데이터에 따르면 지난 5년 동안 전 세계적으로 DEI 관련 직급이 71%나 증가했다. 그러나 HBR 연구는 DEI 팀의 실제 영향력이나 권한은 아직 갈 길이 멀다고 지적했다. 기업 중 58%가 DEI 전용 예산을 할당했지만 21%만이 전담 고위직을 지정한 것으로 나타났다. 오직 9%만이 임원 수준의 DEI 리더를 가지고 있었으며, DEI 리더 중 전담팀을 운영하는 비율은 12%에 불과했다. 

DEI 직급은 흔히 인사팀 사람이나 발언권이 거의 없는 사람이 맡는 경우가 허다하다. 미국 타임지는 ‘최고 다양성 책임자가 필요로 하는 것(What Your Chief Diversity Officer Needs)’라는 기사에서 다양성을 맡은 사람들이 계획을 실행할 수 있도록 기업이 권한과 자원을 부여해야 한다고 강조했다. 

딜로이트 CIO 마르칸테는 ‘기업은 DE&I에 대한 멋진 말만 늘어놓지 말아야 한다”라며 “딜로이트는 실제로 투명성과 동일 임금 등의 문제에 전념하고 있다. 기업은 고위 관리자가 다양한 인재를 지지하는지, 다양성 인재들이 리더와 터놓고 소통할 수 있는지, 고위 관리직군 자체는 얼마나 다양한지 끊임없이 질문하고 확인해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr