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위기는 기회다··· 코로나 계기로 ‘디지털 변혁’ 가속한 美 보험사 사례

미국 대형 보험사 아플락(Aflac)의 최고 디지털 정보 책임자(Chief Digital Information Officer, CDIO) 리치 길버트가 코로나19 사태에서 혁신 로드맵을 어떻게 가속할 수 있었는지 그 이야기를 전해왔다.  230억 달러 규모의 보험사 아플락(Aflac)이 ‘디지털 트랜스포메이션’을 추진하기 시작한 때는 코로나19 사태가 터지기 전이었다. 2019년 초 시작된 ‘원 디지털 아플락(One Digital Aflac)’ 프로젝트는 기술을 활용해 고객이 더 편리하게 보험 상품을 구매하고, 영업팀이 더 쉽게 상품을 판매하며, 직원들이 더 간편하게 서비스를 제공할 수 있도록 하는 데 초점을 뒀다.    지난해 1월 아플락의 수석부사장 겸 CDIO로 취임한 리치 길버트는 “고객 관점에서 비즈니스를 살펴보고 전체적인 포트폴리오를 구성했다”라고 말했다.  그는 ‘원 디지털 아플락’을 추진하기 위해 IT 팀으로 하여금 데이터센터 최적화 및 데이터 레이크보다 더 가치 높은 부문에 집중하도록 했다고 설명했다. 그에 따르면 전자가 근간을 이루는 것이긴 하지만 고객 경험을 변화시키지 못했기 때문이다.  이어서 길버트는 “고객 중심적으로 운영 모델을 재편하고 비즈니스 서비스를 개선하고자 현업 부문 및 IT 팀을 하나로 모았다”라면서, “전략적 변화를 뒷받침하기 위해 조직 명칭을 IT에서 디지털 서비스로 바꾸기도 했다”라고 설명했다.  하지만 바로 그 후 코로나19 사태가 발생했다. ‘원 디지털 아플락’ 프로젝트를 추진했던 디지털 서비스팀은 즉각 전사적인 재택근무 시행(기존에는 15% 수준)을 지원해야 했다. 하지만 그들은 이를 충분히 대비하고 있었다는 게 그의 설명이다.  길버트는 “코로나19가 미국을 강타하기 3주 전에 심각성을 감지했다. 일본 지사의 보고 때문이었다. 보험 사업의 핵심은 위험 관리다. 따라서 우리는 가상 데스크톱을 빠르게 도입했으며, 원격인력을 지원하기 위해 노트...

아플락 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 코로나19 위기 기회 혁신 데이터센터 데이터 레이크 협업 툴 디지털화 디지털 경험 API 자동화

2020.08.21

미국 대형 보험사 아플락(Aflac)의 최고 디지털 정보 책임자(Chief Digital Information Officer, CDIO) 리치 길버트가 코로나19 사태에서 혁신 로드맵을 어떻게 가속할 수 있었는지 그 이야기를 전해왔다.  230억 달러 규모의 보험사 아플락(Aflac)이 ‘디지털 트랜스포메이션’을 추진하기 시작한 때는 코로나19 사태가 터지기 전이었다. 2019년 초 시작된 ‘원 디지털 아플락(One Digital Aflac)’ 프로젝트는 기술을 활용해 고객이 더 편리하게 보험 상품을 구매하고, 영업팀이 더 쉽게 상품을 판매하며, 직원들이 더 간편하게 서비스를 제공할 수 있도록 하는 데 초점을 뒀다.    지난해 1월 아플락의 수석부사장 겸 CDIO로 취임한 리치 길버트는 “고객 관점에서 비즈니스를 살펴보고 전체적인 포트폴리오를 구성했다”라고 말했다.  그는 ‘원 디지털 아플락’을 추진하기 위해 IT 팀으로 하여금 데이터센터 최적화 및 데이터 레이크보다 더 가치 높은 부문에 집중하도록 했다고 설명했다. 그에 따르면 전자가 근간을 이루는 것이긴 하지만 고객 경험을 변화시키지 못했기 때문이다.  이어서 길버트는 “고객 중심적으로 운영 모델을 재편하고 비즈니스 서비스를 개선하고자 현업 부문 및 IT 팀을 하나로 모았다”라면서, “전략적 변화를 뒷받침하기 위해 조직 명칭을 IT에서 디지털 서비스로 바꾸기도 했다”라고 설명했다.  하지만 바로 그 후 코로나19 사태가 발생했다. ‘원 디지털 아플락’ 프로젝트를 추진했던 디지털 서비스팀은 즉각 전사적인 재택근무 시행(기존에는 15% 수준)을 지원해야 했다. 하지만 그들은 이를 충분히 대비하고 있었다는 게 그의 설명이다.  길버트는 “코로나19가 미국을 강타하기 3주 전에 심각성을 감지했다. 일본 지사의 보고 때문이었다. 보험 사업의 핵심은 위험 관리다. 따라서 우리는 가상 데스크톱을 빠르게 도입했으며, 원격인력을 지원하기 위해 노트...

2020.08.21

칼럼ㅣ애플의 검증된 위기 대응 방식은 ‘혁신’이다 

코로나19 위기를 극복하려는 애플의 생존 계획은 엄청나게 복잡하지만 실상은 믿을 수 없을 정도로 간단하다. 집중력을 유지하고, 투자를 지속하며, 낙관성을 잃지 않는 동시에 건정성을 확보하라는 것이다.     전방을 주시하라 애플 CEO 팀 쿡은 직원들에게 운전대에서 손을 놓지 않은 채로 항상 전방을 주시하고 있어야 한다면서 간결하게 위기 대응 계획을 설명했다. 그는 또한 자사가 코로나19 경제 위기의 영향을 받을 것이라고 진단했지만 동시에 코로나19라는 새로운 국면에서 회사가 특히 '탄탄한 대차대조표'라는 장점을 갖고 있다고 강조했다.  이어서 그는 R&D 및 미래 제품/서비스 개발 투자를 계속 진행하겠다는 계획을 공유했다. 물론 이것은 새로운 계획이 아니다. 이는 스티브 잡스가 파산 위기에 몰린 애플에 복귀한 이후 시작된 애플의 접근 방식이다. 또한 애플이 닷컴버블 붕괴 이후 취한 접근 방식이기도 하다. 그 결과 애플은 아이팟(iPod)으로 세계를 열광케 하면서 재기에 성공했다. 애플은 2008년 금융 위기 때도 이 검증된 로드맵을 다시 한번 사용했다. 이를 통해 그 위기 상황에서도 애플의 아이폰은 모바일 산업을 변화시켰고, 새로운 커넥티드 시대를 낳았다.  스티브라면 어떻게 할까?  금융 위기 당시 스티브 잡스는 이렇게 말했다.  “우리는 이러한 위기 상황을 경험한 적이 있다. 바로 닷컴버블이 붕괴했을 때다. 그 당시 나는 투자를 유지할 것, 그리고 직원들을 해고하지 않을 것을 회사에 요구했다. 처음부터 이를 위해 엄청난 노력을 기울였다. 실제로 우리는 R&D 예산을 늘렸고, 그 결과 경기 침체가 끝났을 때 경쟁사보다 우위에 오를 수 있었다. 그것이 바로 우리가 한 일이다. 효과가 있었다. 그리고 정확히 이번에 해야 할 일이기도 하다.”  다시 말해 애플은 경기 침체 와중에 혁신에 성공한 전적이 있다.  R&D 투자를 주시하라 필자가 본 대부...

스티브잡스 혁신 애플 위기 팀쿡 닷컴버블 코로나19 코로나바이러스 금융위기

2020.04.21

코로나19 위기를 극복하려는 애플의 생존 계획은 엄청나게 복잡하지만 실상은 믿을 수 없을 정도로 간단하다. 집중력을 유지하고, 투자를 지속하며, 낙관성을 잃지 않는 동시에 건정성을 확보하라는 것이다.     전방을 주시하라 애플 CEO 팀 쿡은 직원들에게 운전대에서 손을 놓지 않은 채로 항상 전방을 주시하고 있어야 한다면서 간결하게 위기 대응 계획을 설명했다. 그는 또한 자사가 코로나19 경제 위기의 영향을 받을 것이라고 진단했지만 동시에 코로나19라는 새로운 국면에서 회사가 특히 '탄탄한 대차대조표'라는 장점을 갖고 있다고 강조했다.  이어서 그는 R&D 및 미래 제품/서비스 개발 투자를 계속 진행하겠다는 계획을 공유했다. 물론 이것은 새로운 계획이 아니다. 이는 스티브 잡스가 파산 위기에 몰린 애플에 복귀한 이후 시작된 애플의 접근 방식이다. 또한 애플이 닷컴버블 붕괴 이후 취한 접근 방식이기도 하다. 그 결과 애플은 아이팟(iPod)으로 세계를 열광케 하면서 재기에 성공했다. 애플은 2008년 금융 위기 때도 이 검증된 로드맵을 다시 한번 사용했다. 이를 통해 그 위기 상황에서도 애플의 아이폰은 모바일 산업을 변화시켰고, 새로운 커넥티드 시대를 낳았다.  스티브라면 어떻게 할까?  금융 위기 당시 스티브 잡스는 이렇게 말했다.  “우리는 이러한 위기 상황을 경험한 적이 있다. 바로 닷컴버블이 붕괴했을 때다. 그 당시 나는 투자를 유지할 것, 그리고 직원들을 해고하지 않을 것을 회사에 요구했다. 처음부터 이를 위해 엄청난 노력을 기울였다. 실제로 우리는 R&D 예산을 늘렸고, 그 결과 경기 침체가 끝났을 때 경쟁사보다 우위에 오를 수 있었다. 그것이 바로 우리가 한 일이다. 효과가 있었다. 그리고 정확히 이번에 해야 할 일이기도 하다.”  다시 말해 애플은 경기 침체 와중에 혁신에 성공한 전적이 있다.  R&D 투자를 주시하라 필자가 본 대부...

2020.04.21

위기는 '참' 기회··· CIO를 위한 역발상 혁신 팁 6가지

마르케트 대학교(Marquette University)의 교직원들은 지난 5년 동안 온라인 교육에 관해 진지하게 검토했다. 일부 온라인 학습을 구현했지만 그리 빨리 발전하지 못했다. 그들은 이런 중차대한 일을 대규모로 이행하는 데 수 년이 소요된다는 사실에 통탄했다. 하지만 전 세계적인 유행병으로 인해 하루아침에 상황이 바뀌었다. 1주일 만에 대학 전체가 직접적인 수업 기반 교육에서 가상 교육으로 전환하기로 결정했다. 마르케트 대학교의 혁신 담당 임원이자 2017년까지 이사회 평의원이었던 척 스워보다는 “기술이 있었지만 이에 따른 장벽도 존재했다. 그런데 아무도 장벽을 넘어설 생각을 하지 않았다”라고 말했다.  그는 이어 “그러다 상황이 급변했다. 유일한 대안이 모든 수업을 취소하고 임시 휴업해야 할 상황에 직면했다. 결국 우리는 방법을 찾아낼 것이다. 결국 앞으로 2개월 동안 지난 10년 동안 이룬 것보다 더 큰 발전을 이루게 될 것이다”라고 덧붙였다. 위기로 인해 공포와 불확실성 등의 많은 문제가 발생하지만, 이는 일반적인 장벽을 없애고 혁신을 가능하게 하기도 한다고 스워보다가 말했다. 이미 그런 예가 있었다. 대공황 중 GM과 크라이슬러는 새로운 이점과 능력에 적응하여 우위를 점하는 방법을 찾아낸 덕분에 살아남았다. 예를 들어, GM은 고급 브랜드에서 대량 저가 브랜드 쉐보레로 생산을 전환하여 대중 자동차 시장으로 공격적으로 확장했다. 또한 해당 기업은 여러 브랜드에서 같은 엔진과 부품을 사용하여 재고를 더 줄이고 유연성을 확보했다. 원격 의료도 또 다른 예이다. 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 원격 의료가 주류화되어가고 있다. 코로나19 사태가 발생하기 전에는 원격 의료가 자리를 잡지 못했었다. 무엇보다 정부 관계 및 환자와 기업의 관심 부족이 원인이었다. 그러나 이제 병원, 의원 및 의료 집단들이 온라인 의료 업무를 대규모로 운영하기 위해 앞다투어 원격 의료 기업 및 기술 벤더와 협력하고 있다. 현재 모든 조직이 혁신을 강제 받는 ...

혁신 CIO 소통 위기 기회

2020.04.17

마르케트 대학교(Marquette University)의 교직원들은 지난 5년 동안 온라인 교육에 관해 진지하게 검토했다. 일부 온라인 학습을 구현했지만 그리 빨리 발전하지 못했다. 그들은 이런 중차대한 일을 대규모로 이행하는 데 수 년이 소요된다는 사실에 통탄했다. 하지만 전 세계적인 유행병으로 인해 하루아침에 상황이 바뀌었다. 1주일 만에 대학 전체가 직접적인 수업 기반 교육에서 가상 교육으로 전환하기로 결정했다. 마르케트 대학교의 혁신 담당 임원이자 2017년까지 이사회 평의원이었던 척 스워보다는 “기술이 있었지만 이에 따른 장벽도 존재했다. 그런데 아무도 장벽을 넘어설 생각을 하지 않았다”라고 말했다.  그는 이어 “그러다 상황이 급변했다. 유일한 대안이 모든 수업을 취소하고 임시 휴업해야 할 상황에 직면했다. 결국 우리는 방법을 찾아낼 것이다. 결국 앞으로 2개월 동안 지난 10년 동안 이룬 것보다 더 큰 발전을 이루게 될 것이다”라고 덧붙였다. 위기로 인해 공포와 불확실성 등의 많은 문제가 발생하지만, 이는 일반적인 장벽을 없애고 혁신을 가능하게 하기도 한다고 스워보다가 말했다. 이미 그런 예가 있었다. 대공황 중 GM과 크라이슬러는 새로운 이점과 능력에 적응하여 우위를 점하는 방법을 찾아낸 덕분에 살아남았다. 예를 들어, GM은 고급 브랜드에서 대량 저가 브랜드 쉐보레로 생산을 전환하여 대중 자동차 시장으로 공격적으로 확장했다. 또한 해당 기업은 여러 브랜드에서 같은 엔진과 부품을 사용하여 재고를 더 줄이고 유연성을 확보했다. 원격 의료도 또 다른 예이다. 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 원격 의료가 주류화되어가고 있다. 코로나19 사태가 발생하기 전에는 원격 의료가 자리를 잡지 못했었다. 무엇보다 정부 관계 및 환자와 기업의 관심 부족이 원인이었다. 그러나 이제 병원, 의원 및 의료 집단들이 온라인 의료 업무를 대규모로 운영하기 위해 앞다투어 원격 의료 기업 및 기술 벤더와 협력하고 있다. 현재 모든 조직이 혁신을 강제 받는 ...

2020.04.17

경기 침체기에 IT업체와의 관계를 유지하는 5가지 방법

경기 침체기에 밝은 희망을 찾기란 쉽지 않다. 하지만 경기 침체는 과거에 전혀 예상치 못했던 기회를 제공하기도 한다. 1929년 주식 시장 붕괴나 2008년 금융 위기로 인한 경기 침체를 경험한 사람들이 말했듯이 사업 계획은 경기 침체 이전과 이후의 상황을 바꿔 놓을 수 있다.   현재 글로벌 팬데믹 위기가 3가지 측면에서 디지털 변혁의 동인을 바꿔 놓고 있다.  디지털 변혁의 비즈니스 사례. 기업들이 ‘사회적 거리 두기’라는 새로운 현실로 기업 운영에 어려움을 겪고 있다. 이런 현실 아래 상품과 서비스를 전달하기 위해 고객에게 도달하려는 시도는 디지털 솔루션의 기회를 증가시킬 전망이다.  과거에 이러한 비즈니스 사례(비즈니스 효용)가 없었을지 모르는 기회의 영역이 이제는 유망한 영역으로 바뀌고 있다.  예를 들어, 음식 배달이나 포장 서비스 시장을 공략할 디지털 솔루션이 없었던 레스토랑들이 기회를 움켜잡기 위해 발걸음을 재촉할 것이다.  상품과 서비스 전달이나 이행 비용. 여행 금지와 국경 폐쇄로 기업은 줌(Zoom), 고-투 미팅(Go-To Meeting), 기타 화상회의 도구 같은 협업 도구 사용을 극대화할 수밖에 없는 상황이다.  트랜스포메이션팀이 이런 도구들을 더 생산적으로 활용하는 방법을 터득하면서, 컨설턴트들은 고객사로의 출장이 줄어들 것이다.  이렇게 되면 출장 경비가 없어지면서 인게이지먼트 관련 비용이 줄어든다. 그러나 컨설턴트가 클라이언트 비즈니스에 투입하는 시간이 생산적으로 늘고, 많은 컨설팅 프로젝트가 저비용 지역으로 이전될 가능성이 커진다.  변화 구현 및 촉진. 기업은 트랜스포메이션을 추진하면서 변화 관리에 애를 먹는 경우가 많다. 변화에 대한 저항이 항상 방해 요소였으며, 이는 앞으로도 마찬가지일 것이다.  팬데믹이 초래한 외부 요인이 변화에 대한 문을 열도록 만드는 상황을 만들었다.  현재 일어나고 있는 일에...

CIO 공급업체 관계 팬데믹 코비드-19 코로나바이러스 공급망관리 고투미팅 디지털 변혁 화상회의 경기 침체 위기 코로나 19

2020.03.30

경기 침체기에 밝은 희망을 찾기란 쉽지 않다. 하지만 경기 침체는 과거에 전혀 예상치 못했던 기회를 제공하기도 한다. 1929년 주식 시장 붕괴나 2008년 금융 위기로 인한 경기 침체를 경험한 사람들이 말했듯이 사업 계획은 경기 침체 이전과 이후의 상황을 바꿔 놓을 수 있다.   현재 글로벌 팬데믹 위기가 3가지 측면에서 디지털 변혁의 동인을 바꿔 놓고 있다.  디지털 변혁의 비즈니스 사례. 기업들이 ‘사회적 거리 두기’라는 새로운 현실로 기업 운영에 어려움을 겪고 있다. 이런 현실 아래 상품과 서비스를 전달하기 위해 고객에게 도달하려는 시도는 디지털 솔루션의 기회를 증가시킬 전망이다.  과거에 이러한 비즈니스 사례(비즈니스 효용)가 없었을지 모르는 기회의 영역이 이제는 유망한 영역으로 바뀌고 있다.  예를 들어, 음식 배달이나 포장 서비스 시장을 공략할 디지털 솔루션이 없었던 레스토랑들이 기회를 움켜잡기 위해 발걸음을 재촉할 것이다.  상품과 서비스 전달이나 이행 비용. 여행 금지와 국경 폐쇄로 기업은 줌(Zoom), 고-투 미팅(Go-To Meeting), 기타 화상회의 도구 같은 협업 도구 사용을 극대화할 수밖에 없는 상황이다.  트랜스포메이션팀이 이런 도구들을 더 생산적으로 활용하는 방법을 터득하면서, 컨설턴트들은 고객사로의 출장이 줄어들 것이다.  이렇게 되면 출장 경비가 없어지면서 인게이지먼트 관련 비용이 줄어든다. 그러나 컨설턴트가 클라이언트 비즈니스에 투입하는 시간이 생산적으로 늘고, 많은 컨설팅 프로젝트가 저비용 지역으로 이전될 가능성이 커진다.  변화 구현 및 촉진. 기업은 트랜스포메이션을 추진하면서 변화 관리에 애를 먹는 경우가 많다. 변화에 대한 저항이 항상 방해 요소였으며, 이는 앞으로도 마찬가지일 것이다.  팬데믹이 초래한 외부 요인이 변화에 대한 문을 열도록 만드는 상황을 만들었다.  현재 일어나고 있는 일에...

2020.03.30

준비된 자에게 위기는 기회··· '디지털 변혁'에 박차를 가하라

한껏 웅크리고 앉아 코로나19가 물러가길 기다려선 안 된다. 오히려 지금 디지털 비즈니스 전략에 속도를 낸다면 팬데믹이 잠잠해졌을 때 성장 기회를 잡을 수 있다고 전문가와 CIO들은 말한다. 코로나19로 인해 전 세계 경제와 사회 전반이 마비되면서 비즈니스 연속성 및 위기 대응력을 확보하려는 기업들의 노력이 한창이다. 이로 인해 디지털 전략을 보류해야 한다고 생각하기 쉽지만 그래서는 안 된다. 여러 전문가와 CIO들은 코로나19 이후 기업의 포지셔닝 강화를 위해서는 역으로 비즈니스 트랜스포메이션에 더욱 박차를 가해야 한다고 말한다.    KPMG 산하 CIO 전문가 조직(CoE)의 글로벌 리더 스티브 베이츠는 “트랜스포메이션에서 한발 뒤로 물러나 기존의 업무 모델로 회귀하려 들기 쉽다. 그것이 인간의 본성이기 때문이다”라고 CIO닷컴과의 인터뷰를 통해 말했다. 닷컴버블 붕괴부터 9.11 테러, 2008년 금융위기까지 전 세계를 혼란에 빠트렸던 사건들은 모두 디지털 전략을 크게 방해했다. 시장조사업체 포레스터 리서치에 따르면 CIO들은 하드웨어 관련 지출을 줄이고, 신규 프로젝트를 취소하는 등 위기 상황에 대응한 비용 절감 계획을 이미 갖추고 있다.  하지만 과거 이런 혼란스러운 시기에 비용 절감에 주력했던 기업들은 다시 전 세계 경제가 반등했을 때 앞서 나갈 수 없었다. 승자는 결국 미래지향적으로 투자했던 기업이었다.  디지털 혁신의 호황기  KPMG는 2022년까지 디지털 제품 및 서비스와 운영 방식이 매출 성장의 80%를 견인할 것이라고 전망했다. IT 리더가 운영 모델을 계속해서 트랜스포메이션해야 한다는 의미다. 베이츠는 단기적 시도와 장기적 관점 사이의 균형점을 찾으면서 디지털 전략에 계속해서 투자하는 기업이야말로 더욱 경쟁력을 갖춘 상태로 이 팬데믹 위기를 빠져나올 것이라고 주장했다. 유능한 인재와 효율적인 프로세스, 첨단 기술이 통합된 견고한 모델은 상황이 어떠하든 중요하기 때문이다. 이어서 ...

클라우드 대응력 팬데믹 코로나바이러스 코로나19 디지털트랜스포메이션 RPA 셀프서비스 머신러닝 데브옵스 XaaS 자동화 위기 위기관리 CIO 지능형자동화

2020.03.27

한껏 웅크리고 앉아 코로나19가 물러가길 기다려선 안 된다. 오히려 지금 디지털 비즈니스 전략에 속도를 낸다면 팬데믹이 잠잠해졌을 때 성장 기회를 잡을 수 있다고 전문가와 CIO들은 말한다. 코로나19로 인해 전 세계 경제와 사회 전반이 마비되면서 비즈니스 연속성 및 위기 대응력을 확보하려는 기업들의 노력이 한창이다. 이로 인해 디지털 전략을 보류해야 한다고 생각하기 쉽지만 그래서는 안 된다. 여러 전문가와 CIO들은 코로나19 이후 기업의 포지셔닝 강화를 위해서는 역으로 비즈니스 트랜스포메이션에 더욱 박차를 가해야 한다고 말한다.    KPMG 산하 CIO 전문가 조직(CoE)의 글로벌 리더 스티브 베이츠는 “트랜스포메이션에서 한발 뒤로 물러나 기존의 업무 모델로 회귀하려 들기 쉽다. 그것이 인간의 본성이기 때문이다”라고 CIO닷컴과의 인터뷰를 통해 말했다. 닷컴버블 붕괴부터 9.11 테러, 2008년 금융위기까지 전 세계를 혼란에 빠트렸던 사건들은 모두 디지털 전략을 크게 방해했다. 시장조사업체 포레스터 리서치에 따르면 CIO들은 하드웨어 관련 지출을 줄이고, 신규 프로젝트를 취소하는 등 위기 상황에 대응한 비용 절감 계획을 이미 갖추고 있다.  하지만 과거 이런 혼란스러운 시기에 비용 절감에 주력했던 기업들은 다시 전 세계 경제가 반등했을 때 앞서 나갈 수 없었다. 승자는 결국 미래지향적으로 투자했던 기업이었다.  디지털 혁신의 호황기  KPMG는 2022년까지 디지털 제품 및 서비스와 운영 방식이 매출 성장의 80%를 견인할 것이라고 전망했다. IT 리더가 운영 모델을 계속해서 트랜스포메이션해야 한다는 의미다. 베이츠는 단기적 시도와 장기적 관점 사이의 균형점을 찾으면서 디지털 전략에 계속해서 투자하는 기업이야말로 더욱 경쟁력을 갖춘 상태로 이 팬데믹 위기를 빠져나올 것이라고 주장했다. 유능한 인재와 효율적인 프로세스, 첨단 기술이 통합된 견고한 모델은 상황이 어떠하든 중요하기 때문이다. 이어서 ...

2020.03.27

"정직한 사과·투명한 공개가 최선"··· 기업이 브랜드 위기에 대응하는 방법

호주 금융 서비스 기업의 평판이 왕립위원회(Royal Commission)의 맹공에 흔들리고 있다. 상황은 그다지 좋지 않지만, 아무리 나쁜 상황에서도 회복할 방법이 있기 마련이다. 적어도 대부분의 경우는 그렇다 호주의 기업 역사를 살펴보면 많은 비판에 직면했다가 이를 극복하고 생존한 사례가 많다. 심지어 그 전보다 더 견실한 기업이 된 경우도 있다. 보다폰(Vodafone)의 경우 2010년대 초 ‘보다페일(Vodafail)’ 기간 동안 대처를 잘못한 탓에 큰 비판을 받았다. 이후 서서히 점유율을 회복해 작년에는 15% 이상을 기록했다(점유율 회복을 위해 네트워크를 개선하는 데 10억 달러 이상을 쓰긴 했다). 2009년 유명 의류 업체인 본즈(Bonds)는 소유주인 퍼시픽 브랜드(Pacific Brands)가 제조 설비를 중국으로 이전하고 2,000개에 육박하는 일자리를 감축하기로 결정한 이후 대대적인 역풍을 맞았다. 그러나 CEO 수 모팻에 따르면, 판매 하락 상황은 2~3주 이후 정상으로 돌아왔다. 온라인 대출 기관 다이렉트 머니(Direct Money)는 2년 전 금융 서비스 분야의 불신 증대와 피어 투 피어 대출의 현실성에 대한 의문이 중폭되며 위기의 순간을 맞았다. 시드니 모닝 헤럴드는 이 회사가 신규 대출을 위한 자금을 조달할 수 있을지 의문을 제기하는 기사를 내보내기도 했다. 회사 측은 CEO와 CMO를 포함해 경영진을 교체하고 브랜드를 와이저(Wisr)로 바꾸고 주력 사업을 재무 복지와 고객 중심으로 변경했다. 이후 이 회사는 기록적인 성장을 달성했으며, 더 몸집이 큰 경쟁 업체가 문제를 겪는 사이 반사 이익까지 얻었다. 신뢰 구축 다이렉터 머니의 CMO 제임스 굿윈은 “브랜드에 변화가 필요했다. 다이렉트 머니는 P2P가 유행하는 동안 상당히 매력적이었지만 단순한 개인 대출 이상의 상품과 서비스를 중심으로 하는 다른 사업도 폭넓게 반영할 수 있어야 했다. 핵심은...

마케팅 소셜미디어 디지털마케팅 위기 PR 브랜드평판

2018.07.10

호주 금융 서비스 기업의 평판이 왕립위원회(Royal Commission)의 맹공에 흔들리고 있다. 상황은 그다지 좋지 않지만, 아무리 나쁜 상황에서도 회복할 방법이 있기 마련이다. 적어도 대부분의 경우는 그렇다 호주의 기업 역사를 살펴보면 많은 비판에 직면했다가 이를 극복하고 생존한 사례가 많다. 심지어 그 전보다 더 견실한 기업이 된 경우도 있다. 보다폰(Vodafone)의 경우 2010년대 초 ‘보다페일(Vodafail)’ 기간 동안 대처를 잘못한 탓에 큰 비판을 받았다. 이후 서서히 점유율을 회복해 작년에는 15% 이상을 기록했다(점유율 회복을 위해 네트워크를 개선하는 데 10억 달러 이상을 쓰긴 했다). 2009년 유명 의류 업체인 본즈(Bonds)는 소유주인 퍼시픽 브랜드(Pacific Brands)가 제조 설비를 중국으로 이전하고 2,000개에 육박하는 일자리를 감축하기로 결정한 이후 대대적인 역풍을 맞았다. 그러나 CEO 수 모팻에 따르면, 판매 하락 상황은 2~3주 이후 정상으로 돌아왔다. 온라인 대출 기관 다이렉트 머니(Direct Money)는 2년 전 금융 서비스 분야의 불신 증대와 피어 투 피어 대출의 현실성에 대한 의문이 중폭되며 위기의 순간을 맞았다. 시드니 모닝 헤럴드는 이 회사가 신규 대출을 위한 자금을 조달할 수 있을지 의문을 제기하는 기사를 내보내기도 했다. 회사 측은 CEO와 CMO를 포함해 경영진을 교체하고 브랜드를 와이저(Wisr)로 바꾸고 주력 사업을 재무 복지와 고객 중심으로 변경했다. 이후 이 회사는 기록적인 성장을 달성했으며, 더 몸집이 큰 경쟁 업체가 문제를 겪는 사이 반사 이익까지 얻었다. 신뢰 구축 다이렉터 머니의 CMO 제임스 굿윈은 “브랜드에 변화가 필요했다. 다이렉트 머니는 P2P가 유행하는 동안 상당히 매력적이었지만 단순한 개인 대출 이상의 상품과 서비스를 중심으로 하는 다른 사업도 폭넓게 반영할 수 있어야 했다. 핵심은...

2018.07.10

칼럼 | 회사를 위기로 몰아넣는 CEO의 5가지 착각

한 때 잘 나갔던 기업도 존폐 위기에 몰릴 수 있다. 칼럼니스트 롭 엔덜은 이러한 기업의 경영진에게 공통된 잘못이 발견된다고 지적했다. 필자는 지난주 길을 걷다가 CEO의 잘못된 판단으로 쇠퇴한 기업에 관한 주제가 떠올랐다. 젊은 시절 필자는 멍청한 짓을 일삼는 임원들에게 거침없이 발언했다. 놀랍게도 필자는 그 임원들보다 더 잘 살아남았다. 하지만 필자의 경력에는 제대로 도움이 되지 않았으며, 기업이 실수로 살아남지 못하는 경우도 많았다. 올곧은 자세로 살면서 새로운 일자리를 찾는 것이 이상적인 결과는 아니었기 때문에 필자가 얻은 교훈 중 일부를 공유해야겠다고 생각했다. 필자가 목격한 기업을 망하게 하는 임원들이 반복적으로 저지른 5가지 실수는 다음과 같다. 1. 수수료의 메커니즘에 관해 잊는다 필자의 학위 중 2개가 인간 행동, 동기 부여, 보상의 영향과 관련된 것인 상황에서 이런 것들을 지켜보기가 고통스러웠다. 많은 임원들이 학교에서 이런 주제를 배우지 못했고 이후에도 그랬던 같다. 돈은 동기 부여 유인이 약하지만 의욕을 꺾는 데는 매우 강력하게 작용한다는 점을 기억해야 한다. 즉, 사람들에게 돈을 더 많이 준다고 해서 처음 그들이 해당 일자리에 끌렸던 이유보다 더 큰 영향을 끼치지는 못하며, 생산성이 항상하지도 않는다. 하지만 누군가에게서 돈을 빼앗으면 생산성에 제동을 거는 것과 같다. 이것이 보상이다. 급여가 낮은 직원도 매우 행복할 수 있지만 그러한 사실을 깨닫게 되면 자신이 돈이 필요한지 또는 자신의 경제적 가치에 상관없이 문제가 될 가능성이 높다. CEO들은 영업 직원들의 수수료가 너무 높다고 판단한 나머지 수수료를 변경하여 성과를 떨어뜨리거나 기본 보상(급여)은 높이고 수수료는 낮추면서 영업 직원들이 더 좋은 대우를 받는 것처럼 속일 수 있다고 생각한다. 어떤 CEO가 이런 방식을 취함으로써 7억 5,000만 달러짜리 기업이 2억 5,000만 달러짜리 기업으로 전락한 경우를 본 적 있다. 2. &lsqu...

영업 다윈상 착각 Rob Enderle 이사회 위기 리스크 CEO CIO 다윈어워드

2017.04.04

한 때 잘 나갔던 기업도 존폐 위기에 몰릴 수 있다. 칼럼니스트 롭 엔덜은 이러한 기업의 경영진에게 공통된 잘못이 발견된다고 지적했다. 필자는 지난주 길을 걷다가 CEO의 잘못된 판단으로 쇠퇴한 기업에 관한 주제가 떠올랐다. 젊은 시절 필자는 멍청한 짓을 일삼는 임원들에게 거침없이 발언했다. 놀랍게도 필자는 그 임원들보다 더 잘 살아남았다. 하지만 필자의 경력에는 제대로 도움이 되지 않았으며, 기업이 실수로 살아남지 못하는 경우도 많았다. 올곧은 자세로 살면서 새로운 일자리를 찾는 것이 이상적인 결과는 아니었기 때문에 필자가 얻은 교훈 중 일부를 공유해야겠다고 생각했다. 필자가 목격한 기업을 망하게 하는 임원들이 반복적으로 저지른 5가지 실수는 다음과 같다. 1. 수수료의 메커니즘에 관해 잊는다 필자의 학위 중 2개가 인간 행동, 동기 부여, 보상의 영향과 관련된 것인 상황에서 이런 것들을 지켜보기가 고통스러웠다. 많은 임원들이 학교에서 이런 주제를 배우지 못했고 이후에도 그랬던 같다. 돈은 동기 부여 유인이 약하지만 의욕을 꺾는 데는 매우 강력하게 작용한다는 점을 기억해야 한다. 즉, 사람들에게 돈을 더 많이 준다고 해서 처음 그들이 해당 일자리에 끌렸던 이유보다 더 큰 영향을 끼치지는 못하며, 생산성이 항상하지도 않는다. 하지만 누군가에게서 돈을 빼앗으면 생산성에 제동을 거는 것과 같다. 이것이 보상이다. 급여가 낮은 직원도 매우 행복할 수 있지만 그러한 사실을 깨닫게 되면 자신이 돈이 필요한지 또는 자신의 경제적 가치에 상관없이 문제가 될 가능성이 높다. CEO들은 영업 직원들의 수수료가 너무 높다고 판단한 나머지 수수료를 변경하여 성과를 떨어뜨리거나 기본 보상(급여)은 높이고 수수료는 낮추면서 영업 직원들이 더 좋은 대우를 받는 것처럼 속일 수 있다고 생각한다. 어떤 CEO가 이런 방식을 취함으로써 7억 5,000만 달러짜리 기업이 2억 5,000만 달러짜리 기업으로 전락한 경우를 본 적 있다. 2. &lsqu...

2017.04.04

'위기 대응도 연습 필요' 6가지 준비 사항

비즈니스 연속성을 위한 IT 탄력성 구축은 모든 시스템을 원활하게 운영하는 데 필수적이다. 대부분 기업은 IT시스템에 크게 의존한다. 천재지변, 일시적인 정전, 데이터센터 손실, 랜섬웨어, 해킹, 파일 손실이나 손상, 소프트웨어 바이러스가 애플리케이션에 오류를 일으켜 시스템이 죽으면 상당한 재정적 손실이 발생할 수 있다. 최악의 경우, 비즈니스가 기능을 수행할 수 없는 지경에 이른다. IT 탄력성은 위기 상황에서 비즈니스 연속성을 보장해 준다. 단, 사전에 이를 고려해 부지런히 준비해야 한다. 다음은 비즈니스 연속성 서비스 업체인 액시언트(Axcient)의 토드 스칼란은 IT를 탄력 있게 만드는 데 필요한 6가지를 다음과 같이 정리했다. 비즈니스 매개 변수 이해하라 각 비즈니스에는 고유한 위험 허용 기준이 있다. 따라서 그에 따른 보호와 복구가 필요하다. 이러한 요소는 예기치 않은 중단을 처리하기 위해 어떻게 준비해야 하는지에 영향을 준다. 비즈니스 매개 변수를 이해하려면 먼저 중요한 시스템을 파악해야 한다. 그런 다음 중요한 시스템과 중요하지 않은 시스템에 대해 얼마나 많은 데이터 손실과 다운타임을 견딜 수 있나? 적절한 보호 일정은 무엇인가? 1시간, 1일 또는 1주일 동안 다운됐을 때 어떤 영향을 받나? 매출 감소, 고객 유실 및 직원 생산성 감소라는 측면에서 잠재적 정전을 계량화할 수 있나? 이 질문에 관한 답변을 정리했다면, 연속성 시스템을 만들 준비가 끝난 것이다. 비즈니스 중단을 초래할 수 있는 시나리오를 작성하라 가동 중단을 초래할 수 있는 가능한 시나리오를 작성해야 각 상황에 맞게 적절히 계획할 수 있다. 위기를 계획할 때 대부분 기업은 자연재해 유형의 사고가 주범이라고 가정한다. 이 가정을 확장하여 중재 공격, 서버 장애, 정전, 사용자 실수(예 : 실수로 데이터 삭제)를 비롯한 다른 시나리오를 포함하면 훨씬 더 강력하고 포괄적인 연속성 전략으로 이어질 것이다. 완벽하게 복구할 수 있도록 기술 요구 ...

CSO 파일 손상 천재지변 액시언트 IT 탄력성 랜섬웨어 자연재해 비즈니스 연속성 바이러스 복구 BCP DR 위기 정전 해킹 온 디맨드 컴퓨팅

2017.01.03

비즈니스 연속성을 위한 IT 탄력성 구축은 모든 시스템을 원활하게 운영하는 데 필수적이다. 대부분 기업은 IT시스템에 크게 의존한다. 천재지변, 일시적인 정전, 데이터센터 손실, 랜섬웨어, 해킹, 파일 손실이나 손상, 소프트웨어 바이러스가 애플리케이션에 오류를 일으켜 시스템이 죽으면 상당한 재정적 손실이 발생할 수 있다. 최악의 경우, 비즈니스가 기능을 수행할 수 없는 지경에 이른다. IT 탄력성은 위기 상황에서 비즈니스 연속성을 보장해 준다. 단, 사전에 이를 고려해 부지런히 준비해야 한다. 다음은 비즈니스 연속성 서비스 업체인 액시언트(Axcient)의 토드 스칼란은 IT를 탄력 있게 만드는 데 필요한 6가지를 다음과 같이 정리했다. 비즈니스 매개 변수 이해하라 각 비즈니스에는 고유한 위험 허용 기준이 있다. 따라서 그에 따른 보호와 복구가 필요하다. 이러한 요소는 예기치 않은 중단을 처리하기 위해 어떻게 준비해야 하는지에 영향을 준다. 비즈니스 매개 변수를 이해하려면 먼저 중요한 시스템을 파악해야 한다. 그런 다음 중요한 시스템과 중요하지 않은 시스템에 대해 얼마나 많은 데이터 손실과 다운타임을 견딜 수 있나? 적절한 보호 일정은 무엇인가? 1시간, 1일 또는 1주일 동안 다운됐을 때 어떤 영향을 받나? 매출 감소, 고객 유실 및 직원 생산성 감소라는 측면에서 잠재적 정전을 계량화할 수 있나? 이 질문에 관한 답변을 정리했다면, 연속성 시스템을 만들 준비가 끝난 것이다. 비즈니스 중단을 초래할 수 있는 시나리오를 작성하라 가동 중단을 초래할 수 있는 가능한 시나리오를 작성해야 각 상황에 맞게 적절히 계획할 수 있다. 위기를 계획할 때 대부분 기업은 자연재해 유형의 사고가 주범이라고 가정한다. 이 가정을 확장하여 중재 공격, 서버 장애, 정전, 사용자 실수(예 : 실수로 데이터 삭제)를 비롯한 다른 시나리오를 포함하면 훨씬 더 강력하고 포괄적인 연속성 전략으로 이어질 것이다. 완벽하게 복구할 수 있도록 기술 요구 ...

2017.01.03

온갖 모습으로 나타난다··· CIO 3인의 '비즈니스 붕괴' 대처법

사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)의 CIO 랜디 슬론은 7월 회사의 달라스 본사에 거의 40시간 동안 머물렀다. 2,300대의 항공편을 뜨지 못하게 한 기술적 문제를 찾아야 했기 때문이다. 그는 수십 시간에 걸쳐 IT시스템을 쭈그린 자세로 직접 확인하고 긴급 상황실에서 대응 전략을 짰다. CIO는 물론 어느 누구에게라도 힘든 작업이었다. 슬론은 지난달 랜초 팔로스 베르데스(Ranchos Palos Verdes)에서 개최된 CIO 100 컨퍼런스에 참석해 비즈니스 붕괴(business disruption)에 대해 패널로서 이번 사건을 이야기했다. 슬론은 명확성과 합의를 생성하기 위한 커뮤니케이션의 중요성을 강조하며 “이를 위해서는 리더가 팀원들과 함께 고생하고 있다는 점을 팀원들이 직접 보고 확인할 필요가 있다”라고 말했다. 사우스웨스트가 항공편을 취소하게 만든 원인은 백업 시스템이 고장난 네트워크 라우터였다. 슬론은 IT가 점점 비즈니스 아젠다를 형성하고 주도하게 되는 시대에서 오늘날의 CIO들은 계획되거나 계획되지 않은 각종 붕괴 상황을 처리할 수 있어야 한다고 강조했다. 비즈니스 붕괴의 형태 슬론은 “붕괴 수준의 격변은 온갖 모습으로 나타난다”라고 동료 청중들에 이야기했다. 그가 펩시코(PepsiCo)의 CIO였을 때 회사 경영진은 탄산음료와 짠 과자에 대해 더 건강한 대안품을 추가함으로써 업계를 흔들었다. 이렇듯 비즈니스 붕괴 중 몇몇은 의도적일 수 있다. 그러나 다른 붕괴는 계획되지 않은 정전과 9-11 재난같이 예상치 못하게 발생할 수도 있다. 9-11 재난의 경우 항공 산업 프로세스에 막대한 변화를 강제하기도 했었다. 슬론은 “내가 그런 치명적 경험 모두에서 배운 것은 발을 가볍게 하고 빠르게 움직여야 한다는 점”이라고 말했다. AT&T 엔터테인먼트의 은퇴 CIO인 마이크 벤슨은 모든 유형의 비즈니스 붕괴에서 커뮤니케이션은 필...

위기 사고 디지털 트랜스포메이션 디지털 디스럽션 비즈니스 붕괴

2016.09.20

사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)의 CIO 랜디 슬론은 7월 회사의 달라스 본사에 거의 40시간 동안 머물렀다. 2,300대의 항공편을 뜨지 못하게 한 기술적 문제를 찾아야 했기 때문이다. 그는 수십 시간에 걸쳐 IT시스템을 쭈그린 자세로 직접 확인하고 긴급 상황실에서 대응 전략을 짰다. CIO는 물론 어느 누구에게라도 힘든 작업이었다. 슬론은 지난달 랜초 팔로스 베르데스(Ranchos Palos Verdes)에서 개최된 CIO 100 컨퍼런스에 참석해 비즈니스 붕괴(business disruption)에 대해 패널로서 이번 사건을 이야기했다. 슬론은 명확성과 합의를 생성하기 위한 커뮤니케이션의 중요성을 강조하며 “이를 위해서는 리더가 팀원들과 함께 고생하고 있다는 점을 팀원들이 직접 보고 확인할 필요가 있다”라고 말했다. 사우스웨스트가 항공편을 취소하게 만든 원인은 백업 시스템이 고장난 네트워크 라우터였다. 슬론은 IT가 점점 비즈니스 아젠다를 형성하고 주도하게 되는 시대에서 오늘날의 CIO들은 계획되거나 계획되지 않은 각종 붕괴 상황을 처리할 수 있어야 한다고 강조했다. 비즈니스 붕괴의 형태 슬론은 “붕괴 수준의 격변은 온갖 모습으로 나타난다”라고 동료 청중들에 이야기했다. 그가 펩시코(PepsiCo)의 CIO였을 때 회사 경영진은 탄산음료와 짠 과자에 대해 더 건강한 대안품을 추가함으로써 업계를 흔들었다. 이렇듯 비즈니스 붕괴 중 몇몇은 의도적일 수 있다. 그러나 다른 붕괴는 계획되지 않은 정전과 9-11 재난같이 예상치 못하게 발생할 수도 있다. 9-11 재난의 경우 항공 산업 프로세스에 막대한 변화를 강제하기도 했었다. 슬론은 “내가 그런 치명적 경험 모두에서 배운 것은 발을 가볍게 하고 빠르게 움직여야 한다는 점”이라고 말했다. AT&T 엔터테인먼트의 은퇴 CIO인 마이크 벤슨은 모든 유형의 비즈니스 붕괴에서 커뮤니케이션은 필...

2016.09.20

'불안한 중년?' 애플 위기설 5가지와 반론

CEO 팀 쿡은 지난주 애플의 최신 기기를 소개하는 자리에서 금요일 40주년을 맞을 애플에 대해 3가지 중요한 이야기를 했다. 쿡은 애플이 미국인의 개인정보를 보호하고 있으며, 재활용과 재생을 추구하고, 리서치킷(ResearchKit)을 통해 질병 치료도 돕고 있다고 말했다. 확실히 이제 애플은 차고에 사무실을 둔 청년 기업이 아니다. 그러나 기발함으로 주목받던 한 때의 반항아도 나이가 들면서 패기를 잃듯이, 애플에게도 중년의 위기로 비칠 수 있는 조짐이 나타나기 시작했다. 물론 이웃(삼성)과의 끊임없는 불화, 차고에 벌려 놓기만 하고 완성은 기약 없는 프로젝트(아이튠즈 애플리케이션) 등 중년의 특징들이 확실히 보이긴 한다.  -> 블로그 | '사과'가 썩어가는가? 이제부터 애플에게 중년의 위기가 닥쳤음을 나타내는 5가지 징후와, 각각의 징후에 대한 충분히 설득력 있는 반론을 살펴보자. 과거의 인기 상품을 재포장해서 판매 위기다 : 젊게 행동해야 돈을 버는 록 스타는 특히 중년 위기에 취약하다. 애플이 록 스타라면, 새 앨범이 나올 때마다 앨범을 구입하기 위해 팬들이 길게 줄을 서는 멀티 플래티넘 아티스트라고 할 수 있을 것이다. 그러나 중년에 가까워진 팝 아이돌이 그렇듯이 애플은 흥분이 서서히 가라앉고 있음을 인지하고 있다. 애플 관점에서 보면 아이폰 판매량 성장세가 거의 멈춘 것이 여기 해당된다. 그래서 애플은 어떻게 하고 있을까? 올드 팬이 좋아하는 앨범(아이폰 5S)에 몇 가지 부가적인 요소를 넣어 리마스터링 에디션으로 발매하는 것이다. 아이폰 SE는 아마 많이 팔리긴 하겠지만, 재탕을 일삼는 아티스트가 얼마나 더 갈 수 있을까? 위기가 아니다 : 아이폰 성장세의 둔화가 애플 잘못은 아니다. 첫 아이폰이 세상을 떠들썩하게 하며 등장한 2007년에 비하면 스마트폰 시장은 거의 포화된 상태다. SE는 핵심 부품에 몇 가지 차이는 있지만 아마 2012년도 전후에 구입한 폰에...

애플 위기 40주년

2016.04.04

CEO 팀 쿡은 지난주 애플의 최신 기기를 소개하는 자리에서 금요일 40주년을 맞을 애플에 대해 3가지 중요한 이야기를 했다. 쿡은 애플이 미국인의 개인정보를 보호하고 있으며, 재활용과 재생을 추구하고, 리서치킷(ResearchKit)을 통해 질병 치료도 돕고 있다고 말했다. 확실히 이제 애플은 차고에 사무실을 둔 청년 기업이 아니다. 그러나 기발함으로 주목받던 한 때의 반항아도 나이가 들면서 패기를 잃듯이, 애플에게도 중년의 위기로 비칠 수 있는 조짐이 나타나기 시작했다. 물론 이웃(삼성)과의 끊임없는 불화, 차고에 벌려 놓기만 하고 완성은 기약 없는 프로젝트(아이튠즈 애플리케이션) 등 중년의 특징들이 확실히 보이긴 한다.  -> 블로그 | '사과'가 썩어가는가? 이제부터 애플에게 중년의 위기가 닥쳤음을 나타내는 5가지 징후와, 각각의 징후에 대한 충분히 설득력 있는 반론을 살펴보자. 과거의 인기 상품을 재포장해서 판매 위기다 : 젊게 행동해야 돈을 버는 록 스타는 특히 중년 위기에 취약하다. 애플이 록 스타라면, 새 앨범이 나올 때마다 앨범을 구입하기 위해 팬들이 길게 줄을 서는 멀티 플래티넘 아티스트라고 할 수 있을 것이다. 그러나 중년에 가까워진 팝 아이돌이 그렇듯이 애플은 흥분이 서서히 가라앉고 있음을 인지하고 있다. 애플 관점에서 보면 아이폰 판매량 성장세가 거의 멈춘 것이 여기 해당된다. 그래서 애플은 어떻게 하고 있을까? 올드 팬이 좋아하는 앨범(아이폰 5S)에 몇 가지 부가적인 요소를 넣어 리마스터링 에디션으로 발매하는 것이다. 아이폰 SE는 아마 많이 팔리긴 하겠지만, 재탕을 일삼는 아티스트가 얼마나 더 갈 수 있을까? 위기가 아니다 : 아이폰 성장세의 둔화가 애플 잘못은 아니다. 첫 아이폰이 세상을 떠들썩하게 하며 등장한 2007년에 비하면 스마트폰 시장은 거의 포화된 상태다. SE는 핵심 부품에 몇 가지 차이는 있지만 아마 2012년도 전후에 구입한 폰에...

2016.04.04

칼럼 | '예산, 일정 위기 등' PM의 즉문즉답

필자는 프로젝트 리더 프로그램을 제공하는 많은 조직과 함께 일해봤다. 그때마다 필자는 항상 어떤 방법론을 사용하든 간에 프로젝트에 관한 5개의 핵심 질문에 즉각 답변할 수 있는지를 묻곤 했다. 사실, 프로젝트 관리자는 예산, 효과 등과 관련한 5개 이상의 질문에 답변할 수 있어야 한다. 예산 사용을 예로 들자면, 몇 가지 질문은 보통 월말이나 특히 프로젝트가 끝날 때까지 답변하기 곤란할 수 있다. 하지만 프로젝트 관리자는 다음의 질문에 바로 답변할 수 있어야 한다. 1. 이번 주에 어떤 활동을 했고, 무엇을 구현했습니까? 프로젝트 관리자는 항상 앞으로 4~6주 동안 무엇을 할지를 확실히 알고 있어야 한다. 그다음 얼마나 빠르게(또는 얼마나 느리게) 상황이 전개됨에 따라 바뀔 수 있다. 적어도 향후 3개월 동안의 구체적인 일정이 있어야 하지만 4~6주는 상황 변화를 관리하는 데 중요하다. PM은 프로젝트가 끝날 때 누가 무엇을 하고 있는지 파악하고 있어야 한다. 또 PM은 주말까지 무엇이 완료될지를 말할 수 있어야 한다. 2. 프로젝트 종료일은 언제입니까? "결국엔 모든 게 다 잘 될 것이다. 그게 아니라면, 아직 끝난 게 아니다.” - 존 레넌 프로젝트 관리자는 프로젝트의 종료일을 말할 수 있을 것이다. 하지만 프로젝트의 성격상 날짜가 바뀔 수 있다. 하지만 무엇이 바뀔지를 반영해 주 단위로 일정을 수정하고 관리하는 것이 바로 프로젝트 관리자의 일이다. 종료일을 알지 못한다는 것은 프로젝트가 절대 끝나지 않을 수 있고 프로젝트가 너무 많이 벗어났음을 의미한다. 3. 위기 상황은 무엇입니까? 제대로 관리하지 못해서 PM과 프로젝트 후원자가 밤을 새워야 한다면, 그것이 곧 위기 상황이다. 모든 프로젝트에서는 파악하지 못한 것이 하나 정도는 있는데 그 하나가 모든 일을 망쳐 버릴 수 있다. 프로젝트 관리자는 그것이 무엇인지를 말하고 그것이 문제가 되지 않게 하려고 어떤 일을 하고 있는지...

CIO 프로젝트NPS 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 일정 문제 해결 예산 위기 PM ProjectNPS

2016.04.01

필자는 프로젝트 리더 프로그램을 제공하는 많은 조직과 함께 일해봤다. 그때마다 필자는 항상 어떤 방법론을 사용하든 간에 프로젝트에 관한 5개의 핵심 질문에 즉각 답변할 수 있는지를 묻곤 했다. 사실, 프로젝트 관리자는 예산, 효과 등과 관련한 5개 이상의 질문에 답변할 수 있어야 한다. 예산 사용을 예로 들자면, 몇 가지 질문은 보통 월말이나 특히 프로젝트가 끝날 때까지 답변하기 곤란할 수 있다. 하지만 프로젝트 관리자는 다음의 질문에 바로 답변할 수 있어야 한다. 1. 이번 주에 어떤 활동을 했고, 무엇을 구현했습니까? 프로젝트 관리자는 항상 앞으로 4~6주 동안 무엇을 할지를 확실히 알고 있어야 한다. 그다음 얼마나 빠르게(또는 얼마나 느리게) 상황이 전개됨에 따라 바뀔 수 있다. 적어도 향후 3개월 동안의 구체적인 일정이 있어야 하지만 4~6주는 상황 변화를 관리하는 데 중요하다. PM은 프로젝트가 끝날 때 누가 무엇을 하고 있는지 파악하고 있어야 한다. 또 PM은 주말까지 무엇이 완료될지를 말할 수 있어야 한다. 2. 프로젝트 종료일은 언제입니까? "결국엔 모든 게 다 잘 될 것이다. 그게 아니라면, 아직 끝난 게 아니다.” - 존 레넌 프로젝트 관리자는 프로젝트의 종료일을 말할 수 있을 것이다. 하지만 프로젝트의 성격상 날짜가 바뀔 수 있다. 하지만 무엇이 바뀔지를 반영해 주 단위로 일정을 수정하고 관리하는 것이 바로 프로젝트 관리자의 일이다. 종료일을 알지 못한다는 것은 프로젝트가 절대 끝나지 않을 수 있고 프로젝트가 너무 많이 벗어났음을 의미한다. 3. 위기 상황은 무엇입니까? 제대로 관리하지 못해서 PM과 프로젝트 후원자가 밤을 새워야 한다면, 그것이 곧 위기 상황이다. 모든 프로젝트에서는 파악하지 못한 것이 하나 정도는 있는데 그 하나가 모든 일을 망쳐 버릴 수 있다. 프로젝트 관리자는 그것이 무엇인지를 말하고 그것이 문제가 되지 않게 하려고 어떤 일을 하고 있는지...

2016.04.01

박승남의 畵潭 | 내가 살아야 – 위기 속에서의 리더의 자세

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

CIO 직원 평가 인사고과 박승남 성과 구조조정 실적 리더 위기 고령화 해고 저성장

2015.11.27

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

2015.11.27

위기 속 직원들의 참여도 유지하기··· 주스크의 HR 관리 이야기

2007년 샤얀 자데와 알렉스 머가 설립한 주스크는 전 세계 최대 규모의 데이팅 앱 기업이다. 가입형 서비스를 통해 3,300만 명의 사용자를 보유하고 있으며 애플의 앱 스토어(App Store)에서 다운로드 순위 상위 30위권 내에 계속 머무르고 있다. 주스크는 행동과학적 중매(Behavioral Matchmaking) 기술과 실시간 적응 학습을 이용해 플랫폼 사용자들에게 더 나은 만남을 주선한다. 이 기업은 당초 2015년 상반기 중 IPO를 진행한다는 계획을 세워두고 있었다. 그러나 이 온라인 중매 플랫폼의 창업자들은 경영권을 전 CFO 켈리 스테켈버그(Kelly Steckelberg)에 넘기고 IPO 계획을 취소하는 결정을 내렸다. 회사의 부사장 캐롤 마호니는 그야말로 급박한 상황이었다고 지난 주 애틀란타에서 열린 HPWS(High Performance Workforce Summit)에서 말했다. 큰 변화 "창업주가 회사를 떠나면 창업주가 이끌던 기업에는 무슨 일이 일어날까? 과거 우리 회사의 경우에는 모든 것이 IPO에 집중되어 있었다. 모든 제품 개발과 모든 전략은 하향식으로 하달되었다. 7년 동안 회사를 운영했지만 문화가 없었다. 큰 변화가 필요한 상황이었다"라고 마호니가 말했다. 그러나 시간이 별로 없었다. 2014년 12월 기자회견을 통해 경영진의 변화를 발표했다. 2015년 1월까지 창업자들이 떠나고 스테켈버그가 CEO로 취임했다. 일단은 주스크의 고객 기반과 새로운 인재 확보 및 유지에 집중해야 하는 시기였다. 마호니는 "우리는 매출을 살펴본 후 감축이 필요하다는 결론에 도달했다. 또 그동안 IPO에 치중하여 매출 성장에만 집중한 나머지 고객에 관해서는 생각할 겨를이 없었다. 중요한 것은 데이터였다. '그들은 사이트에서 어떻게 상호작용할까? 얼마나 오랫동안 머물러 있을까? 그들이 특정 기능을 사용하도록 하는데 영향을 끼치는 요소는 무엇일까?'...

협업 HR 인재 참여 위기 인력 직원

2015.05.19

2007년 샤얀 자데와 알렉스 머가 설립한 주스크는 전 세계 최대 규모의 데이팅 앱 기업이다. 가입형 서비스를 통해 3,300만 명의 사용자를 보유하고 있으며 애플의 앱 스토어(App Store)에서 다운로드 순위 상위 30위권 내에 계속 머무르고 있다. 주스크는 행동과학적 중매(Behavioral Matchmaking) 기술과 실시간 적응 학습을 이용해 플랫폼 사용자들에게 더 나은 만남을 주선한다. 이 기업은 당초 2015년 상반기 중 IPO를 진행한다는 계획을 세워두고 있었다. 그러나 이 온라인 중매 플랫폼의 창업자들은 경영권을 전 CFO 켈리 스테켈버그(Kelly Steckelberg)에 넘기고 IPO 계획을 취소하는 결정을 내렸다. 회사의 부사장 캐롤 마호니는 그야말로 급박한 상황이었다고 지난 주 애틀란타에서 열린 HPWS(High Performance Workforce Summit)에서 말했다. 큰 변화 "창업주가 회사를 떠나면 창업주가 이끌던 기업에는 무슨 일이 일어날까? 과거 우리 회사의 경우에는 모든 것이 IPO에 집중되어 있었다. 모든 제품 개발과 모든 전략은 하향식으로 하달되었다. 7년 동안 회사를 운영했지만 문화가 없었다. 큰 변화가 필요한 상황이었다"라고 마호니가 말했다. 그러나 시간이 별로 없었다. 2014년 12월 기자회견을 통해 경영진의 변화를 발표했다. 2015년 1월까지 창업자들이 떠나고 스테켈버그가 CEO로 취임했다. 일단은 주스크의 고객 기반과 새로운 인재 확보 및 유지에 집중해야 하는 시기였다. 마호니는 "우리는 매출을 살펴본 후 감축이 필요하다는 결론에 도달했다. 또 그동안 IPO에 치중하여 매출 성장에만 집중한 나머지 고객에 관해서는 생각할 겨를이 없었다. 중요한 것은 데이터였다. '그들은 사이트에서 어떻게 상호작용할까? 얼마나 오랫동안 머물러 있을까? 그들이 특정 기능을 사용하도록 하는데 영향을 끼치는 요소는 무엇일까?'...

2015.05.19

기업이 소셜 미디어 위기를 완화시킬 수 있는 5 가지 방법

2013년 12월 런던에서 출발하여 남아프리카로 향하는 비행기에 탑승하기 전 미디어 기업 IAC의 기업 커뮤니케이션 담당 이사 저스틴 사코는 "아프리카로 떠난다. 에이즈(AIDS)에 걸리지 않았으면 좋겠다. 농담이다. 난 백인이니까!"라는 위험한 발언을 트위터에 올렸다. 비행 중 사코는 오프라인 상태였지만 팔로워가 170명에 불과한 그녀의 트윗은 바이러스처럼 확산되었고 역겨움부터 분노까지 다양한 트위터 댓글이 쇄도했다. 오래지 않아 #HasJustineLandedYet라는 해시태그가 전 세계적으로 퍼지기 시작했고 사코의 해고를 요구하는 목소리가 높아졌다. 결국 그녀는 해고되었다. 트위터의 확산으로 분노(그리고 그에 따른 결과)를 경험한 것은 비단 사코 뿐만이 아니다. 그 해 초, 개발자 아드리아 리차드는 트위터를 통해 개발자 컨퍼런스에서 자신이 공격적이라 느껴지는 농담을 주고 받은 2명의 남성 개발자에 관해 불평했다. 이틀 후, 그 농담에 책임이 있는 사람이 해고되었다. 그는 온라인 포럼 해커 뉴스(Hacker News)에서 필명으로 그 상황에 대해 해명했고 이로 인해 리차드에게는 협박 트윗이 빗발쳤을 뿐 아니라 리차드가 속한 기업인 센드그리드(SendGrid)는 서비스 거부 공격을 받았다. 결국 센드그리드는 그녀를 해고했다. 그리고 의류 소매기업 프랜체스카(Francesca)의 CFO 진 모피스 사건도 있었다. 그는 2012년 이런 트윗을 작성했다. "이사회. 적절한 숫자=행복한 이사회." 이로 인해 프란체스카의 주가는 15%나 증가했고 해당 기업이 SEC 정밀 조사를 받게 되면서 모피스는 일자리를 잃었다. 또는 크라이슬러(Chrysler)의 트위터 계정을 운용하는 대행사 NMS(New Media Strategies)의 직원이 2011년 크라이슬러의 계정으로 "아무도 [욕설] 운전하는 방법을 모르는데 디트로이트를 #motorciti(교통 도시)라고 하는 이유를 모르겠다"고 올렸다. 크...

위기관리 소셜미디어 위기 기업

2015.04.23

2013년 12월 런던에서 출발하여 남아프리카로 향하는 비행기에 탑승하기 전 미디어 기업 IAC의 기업 커뮤니케이션 담당 이사 저스틴 사코는 "아프리카로 떠난다. 에이즈(AIDS)에 걸리지 않았으면 좋겠다. 농담이다. 난 백인이니까!"라는 위험한 발언을 트위터에 올렸다. 비행 중 사코는 오프라인 상태였지만 팔로워가 170명에 불과한 그녀의 트윗은 바이러스처럼 확산되었고 역겨움부터 분노까지 다양한 트위터 댓글이 쇄도했다. 오래지 않아 #HasJustineLandedYet라는 해시태그가 전 세계적으로 퍼지기 시작했고 사코의 해고를 요구하는 목소리가 높아졌다. 결국 그녀는 해고되었다. 트위터의 확산으로 분노(그리고 그에 따른 결과)를 경험한 것은 비단 사코 뿐만이 아니다. 그 해 초, 개발자 아드리아 리차드는 트위터를 통해 개발자 컨퍼런스에서 자신이 공격적이라 느껴지는 농담을 주고 받은 2명의 남성 개발자에 관해 불평했다. 이틀 후, 그 농담에 책임이 있는 사람이 해고되었다. 그는 온라인 포럼 해커 뉴스(Hacker News)에서 필명으로 그 상황에 대해 해명했고 이로 인해 리차드에게는 협박 트윗이 빗발쳤을 뿐 아니라 리차드가 속한 기업인 센드그리드(SendGrid)는 서비스 거부 공격을 받았다. 결국 센드그리드는 그녀를 해고했다. 그리고 의류 소매기업 프랜체스카(Francesca)의 CFO 진 모피스 사건도 있었다. 그는 2012년 이런 트윗을 작성했다. "이사회. 적절한 숫자=행복한 이사회." 이로 인해 프란체스카의 주가는 15%나 증가했고 해당 기업이 SEC 정밀 조사를 받게 되면서 모피스는 일자리를 잃었다. 또는 크라이슬러(Chrysler)의 트위터 계정을 운용하는 대행사 NMS(New Media Strategies)의 직원이 2011년 크라이슬러의 계정으로 "아무도 [욕설] 운전하는 방법을 모르는데 디트로이트를 #motorciti(교통 도시)라고 하는 이유를 모르겠다"고 올렸다. 크...

2015.04.23

'성장이냐 소멸이냐'··· 스냅챗, 올해가 분수령

수신인이 내용을 확인하면 사라지는 ‘단명’ 메시지 서비스로 인기를 끌어온 스냅챗이 지난 5월 위기를 맞았다. 그러나 애플과 페이스북으로부터의 진짜 위기가 다가오고 있다. -> 덜 '개인적'이며 더 '즉흥적'으로 변화하는 소셜 미디어 로스엔젤레스 지역은 따뜻한 겨울이 지나면 건조한 봄이 찾아온다. 올해에도 건조한 봄과 함께 화재 시즌이 시작됐다. 항상 되풀이되는 일이다. 이 곳에 사는 사람들은 산타아나(Santa Ana) 바람이 기록적인 더위의 원인이라는 사실을 잘 알고 있다. 이 또한 이제 막 시작됐을 뿐이다. 그렇다 여름이 오고 있는 것이다. 지금까지의 내용이 스냅챗(Snapcaht)과 무슨 관련이 있을까? 로스엔젤레스의 베니스에 자리잡고 있는 이 회사 역시 '기후 변화'를 무시할 수 없다는 의미에서 한 이야기다. 지난 달 말부터 더위가 한풀 가시기는 했지만 스냅챗은 여전히 '땀'을 흘리고 있다. 2014년 남은 기간은 스냅챗에게는 결정적이며, 지금까지 가장 도전적인 시기가 될 전망이다. 최근 애플과 페이스북의 움직임에 어떻게 대응을 할지, 규제 당국과 소비자 권익 단체들이 제기한 프라이버시 문제를 어떻게 극복할 지가 중요한 시험대다. 5월은 스냅챗에게 아주 힘든 한 달이었다. 그러나 시작에 불과하다. FTC와 EFF로부터 프라이버시 문제 지적 받아 스냅챗은 미국 연방 통상 위원회(FTC)의 경고 조치를 지키기로 합의했다. 사용자에 대한 데이터 수집량을 속이고, 앱에서 메시지가 없어진다는 잘못된 약속을 한 것에 대한 경고였다. 스냅챗은 이번 합의 조건에 따라 사용자 정보의 비밀성, 보안, 프라이버시를 유지하는 범위를 정확히 공개해야 한다. 또 향후 20년간 프라이버시 프로그램을 이행하고, 스냅챗의 간섭을 받지 않는 프라이버시 전문가가 이를 감독해야 한다. FTC의 에디스 라미레즈 의장은 "소비...

페이스북 애플 프라이버시 위기 EFF FTC 스냅챗 슬링샷

2014.06.13

수신인이 내용을 확인하면 사라지는 ‘단명’ 메시지 서비스로 인기를 끌어온 스냅챗이 지난 5월 위기를 맞았다. 그러나 애플과 페이스북으로부터의 진짜 위기가 다가오고 있다. -> 덜 '개인적'이며 더 '즉흥적'으로 변화하는 소셜 미디어 로스엔젤레스 지역은 따뜻한 겨울이 지나면 건조한 봄이 찾아온다. 올해에도 건조한 봄과 함께 화재 시즌이 시작됐다. 항상 되풀이되는 일이다. 이 곳에 사는 사람들은 산타아나(Santa Ana) 바람이 기록적인 더위의 원인이라는 사실을 잘 알고 있다. 이 또한 이제 막 시작됐을 뿐이다. 그렇다 여름이 오고 있는 것이다. 지금까지의 내용이 스냅챗(Snapcaht)과 무슨 관련이 있을까? 로스엔젤레스의 베니스에 자리잡고 있는 이 회사 역시 '기후 변화'를 무시할 수 없다는 의미에서 한 이야기다. 지난 달 말부터 더위가 한풀 가시기는 했지만 스냅챗은 여전히 '땀'을 흘리고 있다. 2014년 남은 기간은 스냅챗에게는 결정적이며, 지금까지 가장 도전적인 시기가 될 전망이다. 최근 애플과 페이스북의 움직임에 어떻게 대응을 할지, 규제 당국과 소비자 권익 단체들이 제기한 프라이버시 문제를 어떻게 극복할 지가 중요한 시험대다. 5월은 스냅챗에게 아주 힘든 한 달이었다. 그러나 시작에 불과하다. FTC와 EFF로부터 프라이버시 문제 지적 받아 스냅챗은 미국 연방 통상 위원회(FTC)의 경고 조치를 지키기로 합의했다. 사용자에 대한 데이터 수집량을 속이고, 앱에서 메시지가 없어진다는 잘못된 약속을 한 것에 대한 경고였다. 스냅챗은 이번 합의 조건에 따라 사용자 정보의 비밀성, 보안, 프라이버시를 유지하는 범위를 정확히 공개해야 한다. 또 향후 20년간 프라이버시 프로그램을 이행하고, 스냅챗의 간섭을 받지 않는 프라이버시 전문가가 이를 감독해야 한다. FTC의 에디스 라미레즈 의장은 "소비...

2014.06.13

인터뷰 | '사고 그 이후···' 농협 윤한철 상무의 위기극복 리더십

작년 4월 12일 사상 최악의 보안사고로 일컬어지는 농협 전산망 해킹 사건이 발생했다. IT 업계 내외부를 막론해 엄청난 관심이 집중됐다. 그리고 그 이상의 비난과 추궁이 쏟아졌다. 검찰이 북한 소행으로 추정된다고 발표함에 따라 정치적 논쟁으로 비화되기도 했다. 그 후 1년 반이 지난 가운데 CIO 코리아 편집팀에 농협의 IT본부에 대한 호평이 들려왔다. 전산장애 사태 이후 IT  부문이 완전히 바뀌었다는 평가였다. 특히 어떤 기업보다도 적극적으로 협업하는 자세가 돋보인다며 실추한 농협의 이미지가 하루 빨리 회복됐으면 한다는 희망도 곁들여졌다. 그가 '부드러운 리더십'이라고 표현한, 농협 전산망 사태 이후 7월 CIO에 취임해 IT 본부를 이끌고 있는 윤한철 상무를 양재동 IT본부에서 만났다. "12월과 1월 또 다시 전산장애가 발생했습니다. 조직을 온정적으로 이끄니까 사고가 발생하는 것 아니냐는 질타가 나왔습니다." 12월까지는 복구와 보안 확충 작업만 전념했기에 사고가 없었지만 이후 새로운 시스템을 적용하다보니 나타난 사고였다. 윤한철 상무는 '밑이 보이지 않는 우물에 갇힌 기분'이었다라고 표현했다. "하지만 사고 이후 안타까울 정도로 주눅들어 있고 고생하는 직원들에게 채찍을 가할 수는 없었습니다." 실제로 사고 이후 정신질환에 시달리거나 개인 생활에까지 어려움을 토로하는 직원들이 나타나기도 했었다고. 문제를 분석하고 해결책을 다시 모색했다. "사고에 대한 트라우마가 직원들 사이에 만연해 있었습니다. 새로운 업무 적용을 기피하고 자신의 일이 아니면 하지 않으려 했습니다. 다른 부서와 관련되면 넘기려고 했죠. 고생은 그렇게 하면서 질타만 받으니 나타나는 현상이었습니다." 윤상무는 무엇보다 조직 분위기를 바꿔야할 필요성을 절감했다. 공동의 목표를 가지고 서로 협업하는 문화를, 연계 업무자 모...

해킹 리더십 인터뷰 위기 농협 윤한철

2012.11.07

작년 4월 12일 사상 최악의 보안사고로 일컬어지는 농협 전산망 해킹 사건이 발생했다. IT 업계 내외부를 막론해 엄청난 관심이 집중됐다. 그리고 그 이상의 비난과 추궁이 쏟아졌다. 검찰이 북한 소행으로 추정된다고 발표함에 따라 정치적 논쟁으로 비화되기도 했다. 그 후 1년 반이 지난 가운데 CIO 코리아 편집팀에 농협의 IT본부에 대한 호평이 들려왔다. 전산장애 사태 이후 IT  부문이 완전히 바뀌었다는 평가였다. 특히 어떤 기업보다도 적극적으로 협업하는 자세가 돋보인다며 실추한 농협의 이미지가 하루 빨리 회복됐으면 한다는 희망도 곁들여졌다. 그가 '부드러운 리더십'이라고 표현한, 농협 전산망 사태 이후 7월 CIO에 취임해 IT 본부를 이끌고 있는 윤한철 상무를 양재동 IT본부에서 만났다. "12월과 1월 또 다시 전산장애가 발생했습니다. 조직을 온정적으로 이끄니까 사고가 발생하는 것 아니냐는 질타가 나왔습니다." 12월까지는 복구와 보안 확충 작업만 전념했기에 사고가 없었지만 이후 새로운 시스템을 적용하다보니 나타난 사고였다. 윤한철 상무는 '밑이 보이지 않는 우물에 갇힌 기분'이었다라고 표현했다. "하지만 사고 이후 안타까울 정도로 주눅들어 있고 고생하는 직원들에게 채찍을 가할 수는 없었습니다." 실제로 사고 이후 정신질환에 시달리거나 개인 생활에까지 어려움을 토로하는 직원들이 나타나기도 했었다고. 문제를 분석하고 해결책을 다시 모색했다. "사고에 대한 트라우마가 직원들 사이에 만연해 있었습니다. 새로운 업무 적용을 기피하고 자신의 일이 아니면 하지 않으려 했습니다. 다른 부서와 관련되면 넘기려고 했죠. 고생은 그렇게 하면서 질타만 받으니 나타나는 현상이었습니다." 윤상무는 무엇보다 조직 분위기를 바꿔야할 필요성을 절감했다. 공동의 목표를 가지고 서로 협업하는 문화를, 연계 업무자 모...

2012.11.07

RIM이 애플과 IBM에서 배워야 할 네 가지 교훈

분기 결산 결과, 리서치 인 모션(RIM)의 추락하고 있다. 그러나 RIM의 회생에 대해 아직 희망은 있다. 애플과 IBM도 한 때 지금의 RIM과 같은 상황에 처했던 적이 있었다. RIM이 역사의 뒤안길로 사라지지 않으려면, 애플과 IBM에서 배울 네 가지 교훈이 있다. RIM은 지금 걷잡을 수 없이 바닥으로 떨어지고 있다. RIM은 최근 매출이 지난해 절반 수준으로 떨어지고 분기 손실은 5억 1,800만 달러에 이른다고 발표했다. 게다가 새로운 블랙베리10이 올해에는 돌파구를 마련해 줄 것 같지 않아 보인다. RIM은 직원의 1/3인 5,000명을 내보내겠다고 밝혔다. RIM의 하락세는 누구나 다 아는 사실이다. 하지만, 스티브 잡스가 애플로 돌아왔을 때와, 루 거스너가 처음 IBM에 왔을 때 두 회사의 상황도 지금의 RIM과 크게 다르지 않았다는 것은 모를 것이다. 이 두 회사는 재기에 성공했을 뿐 아니라 그 어떤 기업보다도 높은 평가를 받으며 탄탄한 기반을 갖췄다고 봐야 할 것이다. 1. 과감한 의사 결정을 두려워하지 않는 새로운 리더십 현재 RIM 만큼이나 수렁에 빠진 회사가 있다면, 어려운 결단을 내릴 수 있는 새로운 리더를 영입하는 것이 급선무다. 이러한 리더십 교체는 보통 이사회부터 이뤄진다. 이사회 단계에서 경영진을 교체하거나 변화시키기에 적합한 구조가 형성되지 않으면 중요한 결정을 효과적이고 빠르게 내릴 수 없게 되고 결국 그 기업은 파국을 맞게 된다. RIM는 이런 상황에 대한 경험이 있는 이사회를 찾아야 한다. 이런 상황에 무엇을 해야 하고, 어떤 인력을 채용할 지 아는 이사회가 필요하다. RIM이 지닌 고질적 문제들은 대게 이사회가 너무 약하거나, 문제 해결에 적합한 경험이 없어서 일어난다. 그리고 이사회가 나서지 않으면 기업도 살아나지 못한다. --------------------------------------------------------------- Rob Enderle 인기칼럼 ->...

애플 IBM 마이크로소프트 RIM 위기 극복 교훈

2012.07.03

분기 결산 결과, 리서치 인 모션(RIM)의 추락하고 있다. 그러나 RIM의 회생에 대해 아직 희망은 있다. 애플과 IBM도 한 때 지금의 RIM과 같은 상황에 처했던 적이 있었다. RIM이 역사의 뒤안길로 사라지지 않으려면, 애플과 IBM에서 배울 네 가지 교훈이 있다. RIM은 지금 걷잡을 수 없이 바닥으로 떨어지고 있다. RIM은 최근 매출이 지난해 절반 수준으로 떨어지고 분기 손실은 5억 1,800만 달러에 이른다고 발표했다. 게다가 새로운 블랙베리10이 올해에는 돌파구를 마련해 줄 것 같지 않아 보인다. RIM은 직원의 1/3인 5,000명을 내보내겠다고 밝혔다. RIM의 하락세는 누구나 다 아는 사실이다. 하지만, 스티브 잡스가 애플로 돌아왔을 때와, 루 거스너가 처음 IBM에 왔을 때 두 회사의 상황도 지금의 RIM과 크게 다르지 않았다는 것은 모를 것이다. 이 두 회사는 재기에 성공했을 뿐 아니라 그 어떤 기업보다도 높은 평가를 받으며 탄탄한 기반을 갖췄다고 봐야 할 것이다. 1. 과감한 의사 결정을 두려워하지 않는 새로운 리더십 현재 RIM 만큼이나 수렁에 빠진 회사가 있다면, 어려운 결단을 내릴 수 있는 새로운 리더를 영입하는 것이 급선무다. 이러한 리더십 교체는 보통 이사회부터 이뤄진다. 이사회 단계에서 경영진을 교체하거나 변화시키기에 적합한 구조가 형성되지 않으면 중요한 결정을 효과적이고 빠르게 내릴 수 없게 되고 결국 그 기업은 파국을 맞게 된다. RIM는 이런 상황에 대한 경험이 있는 이사회를 찾아야 한다. 이런 상황에 무엇을 해야 하고, 어떤 인력을 채용할 지 아는 이사회가 필요하다. RIM이 지닌 고질적 문제들은 대게 이사회가 너무 약하거나, 문제 해결에 적합한 경험이 없어서 일어난다. 그리고 이사회가 나서지 않으면 기업도 살아나지 못한다. --------------------------------------------------------------- Rob Enderle 인기칼럼 ->...

2012.07.03

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10.5.0.9