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인터뷰ㅣ“IT 인재 양성, '커리어 이동'에 집중하라” JP모건 체이스 CIO

‘JP모건 체이스(JPMorgan Chase)’의 소비자 및 커뮤니티 뱅킹 부문 CIO 길 하우스는 연간 미화 40억 달러의 기술 예산을 감독하고, 전 세계 1만 2,000명이 넘는 기술 인력을 관리한다. 아울러 그는 소비자 및 커뮤니티 뱅킹(Consumer&Community Banking; CCB) 리더십 팀과 글로벌 기술 리더십 팀(GTL)의 일원이기도 하다.  그는 (JP모건 체이스에 합류하기 이전 근무했던) 디지털 네이티브 회사(페이팔, AOL)와 금융 서비스 회사(캐피털 원)에서 기술에 관한 열정을 입증했다. 현재 리더를 맡고 있는 와중에도 하우스는 시간을 내 최신 기술을 습득하는 한편 취미(게임과 디제잉)도 즐기고 있다고 말했다.  하우스와 함께, 경험이 어떻게 그의 리더십 방식을 형성했는지, 어떻게 소프트웨어 배포 관행을 다시 구성했는지, 어떻게 애자일 원칙을 사용하여 직원 및 고객 경험을 개선했는지 등 이야기를 나눠봤다. 아울러 차세대 디지털 리더를 어떻게 양성하고 있는지도 논의했다. 다음은 그와의 인터뷰를 정리한 내용이다.    오늘날 기술 전문가는 차별화를 위해 무엇을 할 수 있을까?  한 가지 방법은 ‘정중하게 소란을 피우는 것(respectful squeaky wheel)’이다. 어떤 회사이든 개선해야 할 부분이 있기 마련이다. 오늘 모든 일을 제대로 한다고 해도, 내일(미래)은 무언가를 하는 방법이 달라질 수 있다. 아울러 개선돼야 할 무언가를 포착한 사람이 변화를 추진하는 게 매우 중요하다.  하지만 변화를 추진하다 보면 주변 사람들이 (변화를 주도하는 사람을) 싫어하거나 무시하고, 변화를 이행하지 않으려 할 수 있다. 또는 엄청난 긴장감을 불러일으킬 수 있고, 문화가 파괴될 수 있다. 아니면 이를 긍정적인 방식으로 할 수도 있다. 예를 들면 이런 질문을 할 수 있다. ‘해결하고자 하는 문제가 무엇인가?’, ‘고려하지 않은 것이 무엇인가?’ 등이다. 또 관계를 구축할...

IT 리더십 인재 양성 인재 관리 업스킬링 멘토링

2022.06.14

‘JP모건 체이스(JPMorgan Chase)’의 소비자 및 커뮤니티 뱅킹 부문 CIO 길 하우스는 연간 미화 40억 달러의 기술 예산을 감독하고, 전 세계 1만 2,000명이 넘는 기술 인력을 관리한다. 아울러 그는 소비자 및 커뮤니티 뱅킹(Consumer&Community Banking; CCB) 리더십 팀과 글로벌 기술 리더십 팀(GTL)의 일원이기도 하다.  그는 (JP모건 체이스에 합류하기 이전 근무했던) 디지털 네이티브 회사(페이팔, AOL)와 금융 서비스 회사(캐피털 원)에서 기술에 관한 열정을 입증했다. 현재 리더를 맡고 있는 와중에도 하우스는 시간을 내 최신 기술을 습득하는 한편 취미(게임과 디제잉)도 즐기고 있다고 말했다.  하우스와 함께, 경험이 어떻게 그의 리더십 방식을 형성했는지, 어떻게 소프트웨어 배포 관행을 다시 구성했는지, 어떻게 애자일 원칙을 사용하여 직원 및 고객 경험을 개선했는지 등 이야기를 나눠봤다. 아울러 차세대 디지털 리더를 어떻게 양성하고 있는지도 논의했다. 다음은 그와의 인터뷰를 정리한 내용이다.    오늘날 기술 전문가는 차별화를 위해 무엇을 할 수 있을까?  한 가지 방법은 ‘정중하게 소란을 피우는 것(respectful squeaky wheel)’이다. 어떤 회사이든 개선해야 할 부분이 있기 마련이다. 오늘 모든 일을 제대로 한다고 해도, 내일(미래)은 무언가를 하는 방법이 달라질 수 있다. 아울러 개선돼야 할 무언가를 포착한 사람이 변화를 추진하는 게 매우 중요하다.  하지만 변화를 추진하다 보면 주변 사람들이 (변화를 주도하는 사람을) 싫어하거나 무시하고, 변화를 이행하지 않으려 할 수 있다. 또는 엄청난 긴장감을 불러일으킬 수 있고, 문화가 파괴될 수 있다. 아니면 이를 긍정적인 방식으로 할 수도 있다. 예를 들면 이런 질문을 할 수 있다. ‘해결하고자 하는 문제가 무엇인가?’, ‘고려하지 않은 것이 무엇인가?’ 등이다. 또 관계를 구축할...

2022.06.14

권태기 왔다면... CIO의 커리어에 다시 ‘활력’을 불어넣는 법 7가지

지루한가? 번아웃됐는가? 여기서는 직장 생활에 다시 활력을 불어넣고 커리어를 정상 궤도에 올릴 수 있는 방법을 살펴본다.  IT 리더들이 동료, 친구, 가족과 좀처럼 상의하지 않는 문제가 있다. 바로 권태감이다. 권태기를 겪는 IT 리더들은 한때 흥미롭고 활기를 북돋웠던 직장 생활이 점차 끝없어 보이는 일련의 따분한 일상으로 바뀌면서 고통을 겪는다. 권태감은 서서히 퍼지며, 이를 해결하지 않고 방치한다면 커리어 킬러가 될 수 있다. 교육 및 기술 인증 업체 산스 인스티튜트(SANS Institute)의 강사 장 프랜시스 매스는 이로 인해 승진 기회를 잃거나 직장 또는 팀에서의 대인관계를 망칠 수 있다고 언급했다. 그는 “아울러 직장에서 느낀 나쁜 감정을 집으로 가져온다면 근무 시간 이후에도 가까운 사람에게 상처를 줄 수 있다”라고 지적했다.  권태감이 저절로 사라지는 경우는 거의 없다. 다행히 해결책은 간단하다. 바로 건강한 흥분이다. 직장 생활을 다시 활기차게 하려면 흥미와 동기를 회복시키는 다음의 7가지 접근방식을 고려하라.    역할 변경을 고려하라 IT는 끊임없이 발전하고 있으며, 끊임없이 새로운 스킬과 과제를 제공하고 있다. 비즈니스 서비스 업체 아이스너암퍼 디지털(EisnerAmper Digital)의 관리형 보안 서비스 부문 전무이사 라훌 마나는 “자신이 맡은 역할의 기회와 과업에 흥미를 잃었다면 완전히 떠나기 앞서 업계 내의 다른 영역을 살펴보라”라고 조언했다.  아울러 현재 기업 또는 경쟁사에서 평행으로 이동할 수도 있다고 그는 전했다. 한 IT 영역에서 개발된 스킬은 약간의 노력으로 또는 수입 및 평판의 손실 없이 다른 IT 영역으로 이전할 수 있다는 게 마나의 설명이다. CIO가 더 이상 만족스럽지 않다면 CDO, CISO, CTO 또는 기타 IT 관련 리더십 역할로 전환하는 것을 고려하라. 그는 “몇 년마다 역할을 순환하는 것은 커리어에 큰 도움이 된다”라고 덧붙였다. 교수진에 합류...

IT 리더십 IT 커리어 커리어 번아웃 권태기 멘토링 시민 개발자 커리어 코치

2022.01.21

지루한가? 번아웃됐는가? 여기서는 직장 생활에 다시 활력을 불어넣고 커리어를 정상 궤도에 올릴 수 있는 방법을 살펴본다.  IT 리더들이 동료, 친구, 가족과 좀처럼 상의하지 않는 문제가 있다. 바로 권태감이다. 권태기를 겪는 IT 리더들은 한때 흥미롭고 활기를 북돋웠던 직장 생활이 점차 끝없어 보이는 일련의 따분한 일상으로 바뀌면서 고통을 겪는다. 권태감은 서서히 퍼지며, 이를 해결하지 않고 방치한다면 커리어 킬러가 될 수 있다. 교육 및 기술 인증 업체 산스 인스티튜트(SANS Institute)의 강사 장 프랜시스 매스는 이로 인해 승진 기회를 잃거나 직장 또는 팀에서의 대인관계를 망칠 수 있다고 언급했다. 그는 “아울러 직장에서 느낀 나쁜 감정을 집으로 가져온다면 근무 시간 이후에도 가까운 사람에게 상처를 줄 수 있다”라고 지적했다.  권태감이 저절로 사라지는 경우는 거의 없다. 다행히 해결책은 간단하다. 바로 건강한 흥분이다. 직장 생활을 다시 활기차게 하려면 흥미와 동기를 회복시키는 다음의 7가지 접근방식을 고려하라.    역할 변경을 고려하라 IT는 끊임없이 발전하고 있으며, 끊임없이 새로운 스킬과 과제를 제공하고 있다. 비즈니스 서비스 업체 아이스너암퍼 디지털(EisnerAmper Digital)의 관리형 보안 서비스 부문 전무이사 라훌 마나는 “자신이 맡은 역할의 기회와 과업에 흥미를 잃었다면 완전히 떠나기 앞서 업계 내의 다른 영역을 살펴보라”라고 조언했다.  아울러 현재 기업 또는 경쟁사에서 평행으로 이동할 수도 있다고 그는 전했다. 한 IT 영역에서 개발된 스킬은 약간의 노력으로 또는 수입 및 평판의 손실 없이 다른 IT 영역으로 이전할 수 있다는 게 마나의 설명이다. CIO가 더 이상 만족스럽지 않다면 CDO, CISO, CTO 또는 기타 IT 관련 리더십 역할로 전환하는 것을 고려하라. 그는 “몇 년마다 역할을 순환하는 것은 커리어에 큰 도움이 된다”라고 덧붙였다. 교수진에 합류...

2022.01.21

인터뷰ㅣ“기존 커리어 경로에 얽매이지 않게 하라” 美 알트리아 CIO의 ‘인재 유지’ 비결

말보로 담배로 유명한 필립 모리스의 모회사 ‘알트리아 그룹(Altria Group)’의 부사장 겸 CIO 댄 코넬은 IT 커리어를 쌓을 수 있도록 지원하는 것이 IT 인재 유지의 핵심이라고 강조했다.   그에 따르면 알트리아는 ▲인재 계획, ▲직원 투자, ▲멘토링, ▲명확한 성장 기회 등을 통해 직원들이 자신의 가능성 그리고 조직에 얼마나 적합한지를 파악할 수 있도록 지원하고 있다. 이를테면 이 회사의 직원들은 교육을 통해 스킬을 개발하고, 타 부서에서 일하며 경험을 쌓을 수 있다. 또 알트리아에서 제공하는 체계적인 커리어 계획 프로세스를 활용할 수 있다.  한편 알트리아는 IDG에서 실시한 2021년 ‘가장 일하기 좋은 기업(Best Places to Work)’ 설문조사에서 1위를 차지했다.     시야를 넓히다 코넬은 “대학 졸업 직후에는 어떤 커리어를 갖길 원하는지 잘 모른다. 그 때문에 엔트리 레벨의 IT 직원들은 정확한 미래 계획을 하고 있지 않은 경우가 많다. 여기서 신입 직원들이 특정 경로로 분류되지 않도록 하는 게 중요하다”라고 말했다.  이어서 그는 직원들이 조직 내부를 이동하면서 다양한 역할 및 프로젝트를 해 볼 수 있다고 언급했다. 예를 들면 신입 코드 개발자는 입사 후 첫 5~6년 동안 여러 프로젝트를 옮겨 다니면서 경험을 쌓고, 어떤 일이 (자신에게) 적합한지 확인할 수 있다. 이 접근법은 새로운 기술 및 스킬을 개발하고 배우는 데도 유용하다고 코넬은 덧붙였다.  그는 5~6년이 지나면 (이 과정을 통해) 직원들이 무엇에 동기 부여를 받고, 흥미를 느끼는지 어느 정도 파악할 수 있게 되고, 이 2가지를 함께 가져가는 방법도 찾을 수 있다고 설명했다.  아울러 코넬의 팀은 IT 외부에서의 순환 및 대체 업무를 지원하기 때문에 직원들은 조직의 다른 부문에서도 경험을 쌓을 수 있다. 그는 “정기적으로(2년에 한 번씩) 직원들을 이동시키고 새로운 경험을 얻도록 하고 ...

CIO 인력 관리 IT 교육 멘토링 커리어 IT 리더십

2021.12.28

말보로 담배로 유명한 필립 모리스의 모회사 ‘알트리아 그룹(Altria Group)’의 부사장 겸 CIO 댄 코넬은 IT 커리어를 쌓을 수 있도록 지원하는 것이 IT 인재 유지의 핵심이라고 강조했다.   그에 따르면 알트리아는 ▲인재 계획, ▲직원 투자, ▲멘토링, ▲명확한 성장 기회 등을 통해 직원들이 자신의 가능성 그리고 조직에 얼마나 적합한지를 파악할 수 있도록 지원하고 있다. 이를테면 이 회사의 직원들은 교육을 통해 스킬을 개발하고, 타 부서에서 일하며 경험을 쌓을 수 있다. 또 알트리아에서 제공하는 체계적인 커리어 계획 프로세스를 활용할 수 있다.  한편 알트리아는 IDG에서 실시한 2021년 ‘가장 일하기 좋은 기업(Best Places to Work)’ 설문조사에서 1위를 차지했다.     시야를 넓히다 코넬은 “대학 졸업 직후에는 어떤 커리어를 갖길 원하는지 잘 모른다. 그 때문에 엔트리 레벨의 IT 직원들은 정확한 미래 계획을 하고 있지 않은 경우가 많다. 여기서 신입 직원들이 특정 경로로 분류되지 않도록 하는 게 중요하다”라고 말했다.  이어서 그는 직원들이 조직 내부를 이동하면서 다양한 역할 및 프로젝트를 해 볼 수 있다고 언급했다. 예를 들면 신입 코드 개발자는 입사 후 첫 5~6년 동안 여러 프로젝트를 옮겨 다니면서 경험을 쌓고, 어떤 일이 (자신에게) 적합한지 확인할 수 있다. 이 접근법은 새로운 기술 및 스킬을 개발하고 배우는 데도 유용하다고 코넬은 덧붙였다.  그는 5~6년이 지나면 (이 과정을 통해) 직원들이 무엇에 동기 부여를 받고, 흥미를 느끼는지 어느 정도 파악할 수 있게 되고, 이 2가지를 함께 가져가는 방법도 찾을 수 있다고 설명했다.  아울러 코넬의 팀은 IT 외부에서의 순환 및 대체 업무를 지원하기 때문에 직원들은 조직의 다른 부문에서도 경험을 쌓을 수 있다. 그는 “정기적으로(2년에 한 번씩) 직원들을 이동시키고 새로운 경험을 얻도록 하고 ...

2021.12.28

훌륭한 CIO의 숨은 조건 ‘늘 가르치며 이끌기’

훌륭한 IT 리더들은 몇 가지 공통적인 자질이 있지만, 특히 호기심과 학습에 대한 욕구가 두드러진다. 그리고 개중에는 훌륭한 선생님이기도 한 특수한 집단이 있다.   GE(General Electric)에서 오랫동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 가르치는 리더의 전형이었다. 그는 해당 기업의 유명한 크론톤빌(Crontonville) 리더십 연구소에 들러 잠깐 얼굴을 내밀거나 워크샵을 소개하는 수준에 그치지 않았다. 그는 거기에서 정기적으로 가르치며 개인적으로 차세대 리더를 양성하는 데 많은 시간을 투자했다.  하지만 그의 가르침은 교실로만 국한되지 않았다. 훌륭한 리더들은 어느 순간이나 경영 지혜, 기술, 모범 사례, 삶의 교훈 등을 전수할 기회가 될 수 있다는 사실을 알고 있다. 이런 리더들은 가르치는 것을 우선적으로 생각한다. 후임을 육성하고 그들이 내일의 리더십 역할을 담당할 수 있도록 성장시키는 책임에 초점을 맞춘다. 디지털 파괴의 사이클이 가속화되면서 CIO가 조직을 성공적으로 안내해야 한다는 압박이 커지고 있다. 이를 위해서는 인재군이 늘어나야 한다. 복잡한 문제에 직면하는 경우에 나설 수 있는 준비된 인력이 필요하다. 안타깝게도, 오늘날 중간 리더 그룹의 다수는 ‘돌발적’(accidental) 학습 기회만 가진다. 공식적인 리더십 개발 기회를 부여받지 못하고 있는 것이다.  주도하고 가르치는 리더들은 자신의 팀이 돌발적인 학습의 한계로 인해 꼼짝 못하는 일이 발생하지 않도록 한다. 브런스윅(Brunswick Corp.)의 부사장 겸 CIO 다니엘 브라운은 “리더십의 핵심은 다른 리더를 창조하고 개발하는 것이다. 더 많은 사람들을 성공으로 이끌수록 자신도 더 많이 성공하게 된다”라고 설명했다. 가르치는 리더형 CIO들은 이 직무에 주목한다. 완벽한 해답은 없지만 한 가지 상수가 존재한다. 각 리더는 자신의 역량을 꾸준히 복제함으로써 리더 파이프라인을 의도적으로 구축하고 있다. ‘가르치는 리더’란? 이 임원들은...

CIO 교육 후임 승계 티칭 멘토링 학습 가르치는 리더

2020.08.06

훌륭한 IT 리더들은 몇 가지 공통적인 자질이 있지만, 특히 호기심과 학습에 대한 욕구가 두드러진다. 그리고 개중에는 훌륭한 선생님이기도 한 특수한 집단이 있다.   GE(General Electric)에서 오랫동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 가르치는 리더의 전형이었다. 그는 해당 기업의 유명한 크론톤빌(Crontonville) 리더십 연구소에 들러 잠깐 얼굴을 내밀거나 워크샵을 소개하는 수준에 그치지 않았다. 그는 거기에서 정기적으로 가르치며 개인적으로 차세대 리더를 양성하는 데 많은 시간을 투자했다.  하지만 그의 가르침은 교실로만 국한되지 않았다. 훌륭한 리더들은 어느 순간이나 경영 지혜, 기술, 모범 사례, 삶의 교훈 등을 전수할 기회가 될 수 있다는 사실을 알고 있다. 이런 리더들은 가르치는 것을 우선적으로 생각한다. 후임을 육성하고 그들이 내일의 리더십 역할을 담당할 수 있도록 성장시키는 책임에 초점을 맞춘다. 디지털 파괴의 사이클이 가속화되면서 CIO가 조직을 성공적으로 안내해야 한다는 압박이 커지고 있다. 이를 위해서는 인재군이 늘어나야 한다. 복잡한 문제에 직면하는 경우에 나설 수 있는 준비된 인력이 필요하다. 안타깝게도, 오늘날 중간 리더 그룹의 다수는 ‘돌발적’(accidental) 학습 기회만 가진다. 공식적인 리더십 개발 기회를 부여받지 못하고 있는 것이다.  주도하고 가르치는 리더들은 자신의 팀이 돌발적인 학습의 한계로 인해 꼼짝 못하는 일이 발생하지 않도록 한다. 브런스윅(Brunswick Corp.)의 부사장 겸 CIO 다니엘 브라운은 “리더십의 핵심은 다른 리더를 창조하고 개발하는 것이다. 더 많은 사람들을 성공으로 이끌수록 자신도 더 많이 성공하게 된다”라고 설명했다. 가르치는 리더형 CIO들은 이 직무에 주목한다. 완벽한 해답은 없지만 한 가지 상수가 존재한다. 각 리더는 자신의 역량을 꾸준히 복제함으로써 리더 파이프라인을 의도적으로 구축하고 있다. ‘가르치는 리더’란? 이 임원들은...

2020.08.06

한국IBM, 클라우드 기술 커뮤니티 지원 프로그램 ‘IBM 클라우더스’ 실시

한국IBM이 다양한 온·오프라인 클라우드 기술 교육 및 실습, 전문가 멘토링 등을 제공하며, 국내 기술 커뮤니티와 클라우드 인재풀 확장을 지원하는 ‘IBM 클라우더스(IBM C:LOUDERs)’ 프로그램을 시작했다고 밝혔다.  클라우드 기술에 관심 있는 학생, 일반인, 개발자 누구나 신청할 수 있으며, 심사 과정을 거쳐 선발된 인원은 매월 공개되는 미션을 수행하고, 타운홀 미팅을 통해 서로 교류하며 지식과 경험을 나눈다. 또한 IBM 클라우드 위에서 사용할 수 있는 다양한 기술을 배우고 직접 실습해보는 핸즈온 등 여러 다양한 세션에도 참여할 수 있다. 특히, 한국IBM이 산업 파트너로 지원하는 P-TECH인 서울 뉴칼라 스쿨 재학생 4명도 IBM 클라우더스로 선발됐다. P-TECH는 뉴칼라(New Collar) 인재를 양성하기 위해 고등학교와 전문대 과정을 통합한 혁신 교육 모델로, 국내에는 5년제 통합교육과정으로 2019년 처음 문을 열었다. 회사에 따르면 IBM 클라우더스로 활동하는 참가자들은 공부한 내용을 기술 블로그, 깃허브, 소셜 미디어 등에 기록하고 커뮤니티에 공유하게 된다. 동시에 스터디 그룹에 참여하고, 배운 내용을 온·오프라인 상의 다양한 개발자 행사에서 발표할 기회를 얻는다. 참가자들은 IBM 전문가들로부터 기술 및 커리어에 대한 멘토링도 제공받는다. 한국 IBM내에 위치한 ‘클라우드 이노베이션 파크(Cloud Innovation Park)’를 자유롭게 이용하며 IBM 클라우드를 직접 경험할 수 있으며, 풍부한 IBM 글로벌 콘텐츠를 제공받는 등 다양한 활동 혜택도 누린다. 우수 활동자는 ‘IBM 챔피언(IBM Champions)’에 도전할 수 있도록 한국 IBM 디벨로퍼 애드보케이트 팀(IBM Developer Advocate Team)이 지원할 예정이라고 회사 측은 밝혔다. IT 기술 분야에서 전문성과 리더십을 갖추고 커뮤니티 활동을 통해 보다 많은 사람들이 기술을 활용할 수 있도록 돕는 IBM 챔피언이 되면, IBM의...

한국IBM 클라우드 기술 커뮤니티 멘토링 인재

2020.08.05

한국IBM이 다양한 온·오프라인 클라우드 기술 교육 및 실습, 전문가 멘토링 등을 제공하며, 국내 기술 커뮤니티와 클라우드 인재풀 확장을 지원하는 ‘IBM 클라우더스(IBM C:LOUDERs)’ 프로그램을 시작했다고 밝혔다.  클라우드 기술에 관심 있는 학생, 일반인, 개발자 누구나 신청할 수 있으며, 심사 과정을 거쳐 선발된 인원은 매월 공개되는 미션을 수행하고, 타운홀 미팅을 통해 서로 교류하며 지식과 경험을 나눈다. 또한 IBM 클라우드 위에서 사용할 수 있는 다양한 기술을 배우고 직접 실습해보는 핸즈온 등 여러 다양한 세션에도 참여할 수 있다. 특히, 한국IBM이 산업 파트너로 지원하는 P-TECH인 서울 뉴칼라 스쿨 재학생 4명도 IBM 클라우더스로 선발됐다. P-TECH는 뉴칼라(New Collar) 인재를 양성하기 위해 고등학교와 전문대 과정을 통합한 혁신 교육 모델로, 국내에는 5년제 통합교육과정으로 2019년 처음 문을 열었다. 회사에 따르면 IBM 클라우더스로 활동하는 참가자들은 공부한 내용을 기술 블로그, 깃허브, 소셜 미디어 등에 기록하고 커뮤니티에 공유하게 된다. 동시에 스터디 그룹에 참여하고, 배운 내용을 온·오프라인 상의 다양한 개발자 행사에서 발표할 기회를 얻는다. 참가자들은 IBM 전문가들로부터 기술 및 커리어에 대한 멘토링도 제공받는다. 한국 IBM내에 위치한 ‘클라우드 이노베이션 파크(Cloud Innovation Park)’를 자유롭게 이용하며 IBM 클라우드를 직접 경험할 수 있으며, 풍부한 IBM 글로벌 콘텐츠를 제공받는 등 다양한 활동 혜택도 누린다. 우수 활동자는 ‘IBM 챔피언(IBM Champions)’에 도전할 수 있도록 한국 IBM 디벨로퍼 애드보케이트 팀(IBM Developer Advocate Team)이 지원할 예정이라고 회사 측은 밝혔다. IT 기술 분야에서 전문성과 리더십을 갖추고 커뮤니티 활동을 통해 보다 많은 사람들이 기술을 활용할 수 있도록 돕는 IBM 챔피언이 되면, IBM의...

2020.08.05

훌륭한 멘토가 멘티의 급여를 올린다··· 멘토링 비법 6가지

멘토가 되는 것은 자신의 경험과 그로부터 얻은 통찰을 공유하는 좋은 방법이다. 좋은 멘토링은 멘티의 경력 발전에 도움이 되는 것은 물론 더 많은 급여를 받을 수 있게 한다.  IDC의 우먼인테크놀로지(Women in Technology) 설문조사에 따르면, 전문적인 멘토가 있는 직원은 그렇지 않은 이보다 10~17% 정도 급여가 더 높다.  멘토가 되는 방법은 여러가지가 있다. 이를테면 건설적인 피드백이나 색다른 시각을 제공하거나, 장애를 탐색하고, 경력을 평가하는 데 도움을 주는 등이다. 하지만 훌륭한 멘토가 되려면 정확히 어떻게 해야 할까? 성공적이고 생산적인 멘토링을 위한 6가지 방법을 소개한다.   1. 자신의 멘토를 만들어라 멘토가 있는 사람이 스스로도 훌륭한 멘토가 될 수 있다고 수세의 CEO 멜리사 디 도네이토는 설명했다. 멘토링을 받아 본 경험이 있다면, 유효한 조언과 이를 적절하게 전달하는 방법을 이해하는 데 큰 도움이 된다.  디 도네이토는 “훌륭한 멘토는 자신도 멘토를 가지고 있는 사람이다. 멘토가 많을수록 더 좋다. 다양한 멘토를 만나야 한다. 단지 자신의 경험 때문만이 아니다. 멘토링 받은 경험이 있기 때문에 무엇이 도움이 되는지 알고 있고, 자신이 습득한 경험과 지식을 효과적으로 전수할 수 있다”라고 말했다.  2. 멘토링을 체계적으로 준비하고 문서화해라  전후 과정에서 준비가 부족한 멘토링은 멘토링 관계를 비일관적이고 비생산적으로 만들 가능성이 높다. 멘토링을 하기 전, 하는 도중 그리고 이후 전 과정에서 내용을 문서화하는 것이 필요하다. 이는 자신은 물론 멘티를 위한 것이라고 디 도네이토는 언급했다.  그에 따르면 문서화해야 할 부분은 다음과 같다. 멘토링에 소요된 시간, 실제 도움이 된 내용, 멘토 또는 멘티가 막히는 부분, 이러한 문제를 해결하는 방법 그리고 조언이나 의견의 결과 등이다. 이어서 그는 “멘토링 주제는 하나이거나 너무 많지 않아야 한다. ...

멘토링 멘토 급여 피드백 멘티 다양성

2020.02.04

멘토가 되는 것은 자신의 경험과 그로부터 얻은 통찰을 공유하는 좋은 방법이다. 좋은 멘토링은 멘티의 경력 발전에 도움이 되는 것은 물론 더 많은 급여를 받을 수 있게 한다.  IDC의 우먼인테크놀로지(Women in Technology) 설문조사에 따르면, 전문적인 멘토가 있는 직원은 그렇지 않은 이보다 10~17% 정도 급여가 더 높다.  멘토가 되는 방법은 여러가지가 있다. 이를테면 건설적인 피드백이나 색다른 시각을 제공하거나, 장애를 탐색하고, 경력을 평가하는 데 도움을 주는 등이다. 하지만 훌륭한 멘토가 되려면 정확히 어떻게 해야 할까? 성공적이고 생산적인 멘토링을 위한 6가지 방법을 소개한다.   1. 자신의 멘토를 만들어라 멘토가 있는 사람이 스스로도 훌륭한 멘토가 될 수 있다고 수세의 CEO 멜리사 디 도네이토는 설명했다. 멘토링을 받아 본 경험이 있다면, 유효한 조언과 이를 적절하게 전달하는 방법을 이해하는 데 큰 도움이 된다.  디 도네이토는 “훌륭한 멘토는 자신도 멘토를 가지고 있는 사람이다. 멘토가 많을수록 더 좋다. 다양한 멘토를 만나야 한다. 단지 자신의 경험 때문만이 아니다. 멘토링 받은 경험이 있기 때문에 무엇이 도움이 되는지 알고 있고, 자신이 습득한 경험과 지식을 효과적으로 전수할 수 있다”라고 말했다.  2. 멘토링을 체계적으로 준비하고 문서화해라  전후 과정에서 준비가 부족한 멘토링은 멘토링 관계를 비일관적이고 비생산적으로 만들 가능성이 높다. 멘토링을 하기 전, 하는 도중 그리고 이후 전 과정에서 내용을 문서화하는 것이 필요하다. 이는 자신은 물론 멘티를 위한 것이라고 디 도네이토는 언급했다.  그에 따르면 문서화해야 할 부분은 다음과 같다. 멘토링에 소요된 시간, 실제 도움이 된 내용, 멘토 또는 멘티가 막히는 부분, 이러한 문제를 해결하는 방법 그리고 조언이나 의견의 결과 등이다. 이어서 그는 “멘토링 주제는 하나이거나 너무 많지 않아야 한다. ...

2020.02.04

'멘토 vs. 후견인' 어느 쪽이 경력 개발에 더 도움이 될까?

비슷하게 보이지만 멘토십과 스폰서십은 직장 내 지원이라는 점에서 뚜렷한 차이를 나타낸다. 경력 개발 측면에서 멘토십과 스폰서십의 이점은 각각 다르다.  경쟁이 치열한 IT구인 시장에서 성공하는 데 도움을 주는 요소로 멘토십과 스폰십이 점차 더 중요해지는 추세다. 특히 기술 분야의 여성, 불충분하게 대표되는 소수계를 중심으로 더 그렇다.  멘토십과 스폰서십에는 중요한 차이점이 있다. 가장 큰 차이점은 조직 내 가시성과 권한에 대한 접근성과 관련이 있다. 멘토의 경우, 대부분 사람들이 멘토가 될 수 있다. 그러나 스폰서는 다르다. 권한과 리더십이 있고, 후견하는 사람의 가시성을 높여줄 능력이 있는 사람만 스폰서가 될 수 있다.   10월 개최된 그레이스 호퍼 여성 기술 분야 기념학회(Grace Hopper Celebration of Women in Technology)에서 인터섹셔널 스폰서십(Intersectional Sponsorship) 패널로 참석한 CTI(Center for Talent Innovation) EVP 푸자 자인-링크는 “멘토십이란 한 사람이 다른 사람에게 방향과 안내를 제시하면, 그 사람은 자진해서 보상하는 관계다. 반면 스폰서십은 고위 리더와 피후견인 간 쌍방향 관계로 ‘지지’와 ‘성과’에 기반을 두고 있다. 스폰서는 피후견인 주목을 받도록 돕고, 피후견인은 업무에 있어 성과와 행동으로 보답을 하는 관계다”라고 설명했다. 멘토십과 스폰서십: 어느 쪽이 필요할까? TEK시스템즈의 전략 기술 솔루션 담당 디렉터인 메간 코힐은 달성하려는 커리어 목표가 멘토, 또는 스폰서 중 하나를 결정한다고 말했다. 멘토는 일상 업무에 도움을 받을 수 있다. 또한 커리어가 발전과 새로운 도전과제에 직면했을 때 방향을 제시받을 수 있다. 그러나 승진이나 중요한 프로젝트에 배정되었을 때, 커리어를 변경하려 할 때는 스폰서가 훨씬 더 큰 도움이 된다. 전통적으로 스폰서십은 조직 내 권한이 양도되는 방식, 수단이다. 이렇게 권한에 ...

CIO 멘토십 그레이스 호퍼 여성 기술 분야 기념학회 Sponsorship mentorship 스폰서 멘토 멘토링 여성 스폰서십

2020.01.02

비슷하게 보이지만 멘토십과 스폰서십은 직장 내 지원이라는 점에서 뚜렷한 차이를 나타낸다. 경력 개발 측면에서 멘토십과 스폰서십의 이점은 각각 다르다.  경쟁이 치열한 IT구인 시장에서 성공하는 데 도움을 주는 요소로 멘토십과 스폰십이 점차 더 중요해지는 추세다. 특히 기술 분야의 여성, 불충분하게 대표되는 소수계를 중심으로 더 그렇다.  멘토십과 스폰서십에는 중요한 차이점이 있다. 가장 큰 차이점은 조직 내 가시성과 권한에 대한 접근성과 관련이 있다. 멘토의 경우, 대부분 사람들이 멘토가 될 수 있다. 그러나 스폰서는 다르다. 권한과 리더십이 있고, 후견하는 사람의 가시성을 높여줄 능력이 있는 사람만 스폰서가 될 수 있다.   10월 개최된 그레이스 호퍼 여성 기술 분야 기념학회(Grace Hopper Celebration of Women in Technology)에서 인터섹셔널 스폰서십(Intersectional Sponsorship) 패널로 참석한 CTI(Center for Talent Innovation) EVP 푸자 자인-링크는 “멘토십이란 한 사람이 다른 사람에게 방향과 안내를 제시하면, 그 사람은 자진해서 보상하는 관계다. 반면 스폰서십은 고위 리더와 피후견인 간 쌍방향 관계로 ‘지지’와 ‘성과’에 기반을 두고 있다. 스폰서는 피후견인 주목을 받도록 돕고, 피후견인은 업무에 있어 성과와 행동으로 보답을 하는 관계다”라고 설명했다. 멘토십과 스폰서십: 어느 쪽이 필요할까? TEK시스템즈의 전략 기술 솔루션 담당 디렉터인 메간 코힐은 달성하려는 커리어 목표가 멘토, 또는 스폰서 중 하나를 결정한다고 말했다. 멘토는 일상 업무에 도움을 받을 수 있다. 또한 커리어가 발전과 새로운 도전과제에 직면했을 때 방향을 제시받을 수 있다. 그러나 승진이나 중요한 프로젝트에 배정되었을 때, 커리어를 변경하려 할 때는 스폰서가 훨씬 더 큰 도움이 된다. 전통적으로 스폰서십은 조직 내 권한이 양도되는 방식, 수단이다. 이렇게 권한에 ...

2020.01.02

악명 높은 '오픈소스 다양성' 문제··· 수세는 '멘토링'에서 해법 찾았다

2019년 7월 수세(SUSE) CEO로 임명된 멜리사 디 도나토가 가장 먼저 시행한 것이 바로 내부 멘토링 프로그램이었다. 그는 최근 IDG 커뮤니케이션스 편집장 에릭 노르와의 인터뷰에서 “그동안 나의 모든 직장 내 활동에서 멘토의 도움을 받았다. 내가 독특한 경우일수도 있지만 멘토의 조언이 내 인생과 직장 생활에 끼친 영향은 매우 크다. 수세에 입사한 후 ‘오픈소스계의 여성을 위해 우리가 어떤 일을 하고 있는지 자문했던 이유다”라고 말했다. 멘토링과 스폰서십은 기술계의 다양성 부족에 대한 해결책이다. 기술계 여성과 소수 민족에게 지원과 보호는 물론 진로와 성장 기회를 제공하기 때문이다. 기술계의 다양성은 통탄할 정도로 부족하지만 오픈소스계는 특히 더 심각하다. 와이어드(Wired)에 따르면, 2017년 개발자 5,500명을 대상으로 실시한 깃허브(GitHub) 설문 조사에서 응답자 중 95%가 남성인 것으로 나타났다. 디 도나토는 오픈소스계의 다양성이 '끔찍하게 악명 높다'고 표현했다. 수세 내부에서 이 문제와 씨름하기로 결정한 이유다. 오픈소스계는 물론 기술 업계 전반에 걸쳐 변화가 일어나도록 돕기 위해서다. 그는 “오픈 소스에 종사하는 여성의 수는 암울한 수준으로 적다. 사유 소프트웨어 분야보다도 더 심하다. 코드를 올리고 내리는 일을 하고 성별이 잘 드러나지 않는다는 점을 고려하면 이상한 현상이다. 우리 회사는 전체 직원 중 1/3이 재택근무를 한다. 누가 남성인지 여성인지 알 수 없다. 그런데도 여성 인력이 이처럼 부족하다. 여기서부터 상황을 바꿔 갈 수 있다고 생각했다"라고 말했다. 이를 위해 적합한 것이 바로 멘토링이었다. 디 도나토 본인 인생과 직장 생활에 영향을 미쳤을 뿐만 아니라 경력 개발, 근속, 참여, 다양성 등에도 영향을 줄 수 있다고 봤다. 그는 “남성보다 여성은 멘토링과 같은 프로그램에 대한 의존도가 높다”라고 말했다. 실제로 글로벌 컨설팅 회사 디벨롭먼트 디멘션 인터내셔널(Development Dimensions Inte...

CIO 오픈소스 멘토링 다양성 수세

2019.11.29

2019년 7월 수세(SUSE) CEO로 임명된 멜리사 디 도나토가 가장 먼저 시행한 것이 바로 내부 멘토링 프로그램이었다. 그는 최근 IDG 커뮤니케이션스 편집장 에릭 노르와의 인터뷰에서 “그동안 나의 모든 직장 내 활동에서 멘토의 도움을 받았다. 내가 독특한 경우일수도 있지만 멘토의 조언이 내 인생과 직장 생활에 끼친 영향은 매우 크다. 수세에 입사한 후 ‘오픈소스계의 여성을 위해 우리가 어떤 일을 하고 있는지 자문했던 이유다”라고 말했다. 멘토링과 스폰서십은 기술계의 다양성 부족에 대한 해결책이다. 기술계 여성과 소수 민족에게 지원과 보호는 물론 진로와 성장 기회를 제공하기 때문이다. 기술계의 다양성은 통탄할 정도로 부족하지만 오픈소스계는 특히 더 심각하다. 와이어드(Wired)에 따르면, 2017년 개발자 5,500명을 대상으로 실시한 깃허브(GitHub) 설문 조사에서 응답자 중 95%가 남성인 것으로 나타났다. 디 도나토는 오픈소스계의 다양성이 '끔찍하게 악명 높다'고 표현했다. 수세 내부에서 이 문제와 씨름하기로 결정한 이유다. 오픈소스계는 물론 기술 업계 전반에 걸쳐 변화가 일어나도록 돕기 위해서다. 그는 “오픈 소스에 종사하는 여성의 수는 암울한 수준으로 적다. 사유 소프트웨어 분야보다도 더 심하다. 코드를 올리고 내리는 일을 하고 성별이 잘 드러나지 않는다는 점을 고려하면 이상한 현상이다. 우리 회사는 전체 직원 중 1/3이 재택근무를 한다. 누가 남성인지 여성인지 알 수 없다. 그런데도 여성 인력이 이처럼 부족하다. 여기서부터 상황을 바꿔 갈 수 있다고 생각했다"라고 말했다. 이를 위해 적합한 것이 바로 멘토링이었다. 디 도나토 본인 인생과 직장 생활에 영향을 미쳤을 뿐만 아니라 경력 개발, 근속, 참여, 다양성 등에도 영향을 줄 수 있다고 봤다. 그는 “남성보다 여성은 멘토링과 같은 프로그램에 대한 의존도가 높다”라고 말했다. 실제로 글로벌 컨설팅 회사 디벨롭먼트 디멘션 인터내셔널(Development Dimensions Inte...

2019.11.29

디지털 시대, 민첩한 IT조직 위한 직원 재교육은 어떻게?

디지털 시대에 경쟁우위를 키워야 한다는 절박함이 고조됨에 따라 IT리더들이 직원 재교육에 나서고 있다. 직원들은 새로운 도구뿐 아니라 사업 전략 지원 및 추진에 필요한 업무 절차에도 익숙해져야 하기 때문이다. 게다가 클라우드, 머신러닝, 데이터 과학, 소프트웨어 엔지니어링, 사이버보안 등 중요 분야의 인재 부족 현상을 감안하면 CIO들이 갈수록 직원을 신규 및 신흥 분야에 교차 훈련하는 이유를 더 잘 이해할 수 있다.     포레스터 리서치 애널리스트 앤드류 바르텔스는 “코딩, 언어, 역량의 기술 지형이 빠르게 발전하면서 IT부서는 직원의 최신 기술 습득에 만전을 기해야 할 필요가 생겼다”고 말했다. 바르텔스는 직원들이 웹 및 모바일 개발, 데이터 과학 등의 신기술을 배우고 싶어 한다고 덧붙였다. 이미 일부 직원들 사이에서 ‘혹시나 뒤처지지 않을까’하는 우려가 생겨나고 있다. 2018년 가트너가 7,100명을 대상으로 한 설문 조사에 따르면, 응답자 중 70%가 자신의 미래 직업에 필요한 기술을 아직 완전히 익히지 못했다 밝혔다.    가트너 애널리스트 카우스타프 데이와 존 산토로의 보고서에 따르면 이는 참여도 손실, 의욕 저하, 노동력 소모 증가로 이어져 재교육 전략은 진화해야 한다. 좀더 생산적이고 기민한 IT인력을 만들어내기 위해 이 문제를 어떻게 접근하는지 여러 IT리더의 사례를 소개한다. SaaS를 통한 IT기술 재충전 결제 솔루션 제공업체 TSYS의 CIO 패티 왓슨은 메인프레임에서 퍼블릭 클라우드로 워크로드 이전 등 디지털 변혁 작업을 진두지휘하고 있다. RESTful API 활용으로 협력업체 및 고객과의 작업이 수월해지고 있으며, 애자일 및 제품 개발 모델 채택으로 신제품 출시가 빨라지고 있다. TSYS 본사가 위치한 미국 조지아주 콜럼버스는 IT인재의 온상이라고 보기는 어렵지만 그렇다고 해서 왓슨은 경쟁사에게 추월을 허용하거나 4,700명의 IT직원의 보...

Saas 순환보직 플루럴사이트 하비 내시 재교육 디지털 변혁 애자일 개발 POS KPMG 문화 멘토링 ERP 액센츄어 가트너 IT부서 CIO 인재 양성

2019.04.16

디지털 시대에 경쟁우위를 키워야 한다는 절박함이 고조됨에 따라 IT리더들이 직원 재교육에 나서고 있다. 직원들은 새로운 도구뿐 아니라 사업 전략 지원 및 추진에 필요한 업무 절차에도 익숙해져야 하기 때문이다. 게다가 클라우드, 머신러닝, 데이터 과학, 소프트웨어 엔지니어링, 사이버보안 등 중요 분야의 인재 부족 현상을 감안하면 CIO들이 갈수록 직원을 신규 및 신흥 분야에 교차 훈련하는 이유를 더 잘 이해할 수 있다.     포레스터 리서치 애널리스트 앤드류 바르텔스는 “코딩, 언어, 역량의 기술 지형이 빠르게 발전하면서 IT부서는 직원의 최신 기술 습득에 만전을 기해야 할 필요가 생겼다”고 말했다. 바르텔스는 직원들이 웹 및 모바일 개발, 데이터 과학 등의 신기술을 배우고 싶어 한다고 덧붙였다. 이미 일부 직원들 사이에서 ‘혹시나 뒤처지지 않을까’하는 우려가 생겨나고 있다. 2018년 가트너가 7,100명을 대상으로 한 설문 조사에 따르면, 응답자 중 70%가 자신의 미래 직업에 필요한 기술을 아직 완전히 익히지 못했다 밝혔다.    가트너 애널리스트 카우스타프 데이와 존 산토로의 보고서에 따르면 이는 참여도 손실, 의욕 저하, 노동력 소모 증가로 이어져 재교육 전략은 진화해야 한다. 좀더 생산적이고 기민한 IT인력을 만들어내기 위해 이 문제를 어떻게 접근하는지 여러 IT리더의 사례를 소개한다. SaaS를 통한 IT기술 재충전 결제 솔루션 제공업체 TSYS의 CIO 패티 왓슨은 메인프레임에서 퍼블릭 클라우드로 워크로드 이전 등 디지털 변혁 작업을 진두지휘하고 있다. RESTful API 활용으로 협력업체 및 고객과의 작업이 수월해지고 있으며, 애자일 및 제품 개발 모델 채택으로 신제품 출시가 빨라지고 있다. TSYS 본사가 위치한 미국 조지아주 콜럼버스는 IT인재의 온상이라고 보기는 어렵지만 그렇다고 해서 왓슨은 경쟁사에게 추월을 허용하거나 4,700명의 IT직원의 보...

2019.04.16

CIO 2인이 전하는 멘토링 활용법

멘토링이란 갓 입사한 인재들이 기업의 워크플로와 프로세스 규범을 이해할 수 있도록 돕는 것에 그치지 않는다. 전문가이자 한 사람의 개인으로써 직업, 의사소통 기술, 리더십 기술, 성장에 관해 배우는 문화와 분위기가 중요하다. 또한 '이미 경험한' 사람과 더욱 깊은 유대감을 형성하는 것이 중요하다. 성공적인 멘토링 관계는 상호 존중, 신뢰, 의사소통 및 직업 생활 성장이 수반되게 된다. 특히 기술 부족의 시대에 멘토링은 전문적인 기술 인재의 지식을 신입 직원과 기타 덜 숙련된 직원들에게로 전파할 수 있는 효과적인 방법이 될 수도 있다. 2014년 APQC 보고서에 따르면 조직 중 89%가 전문가를 활용하거나 성장시키기 위해 멘토링 또는 수습 기간을 활용하고 있으며 59%는 이런 방법들이 효과적이거나 매우 효과적이라고 말한 것으로 나타났다. 그러나 멘토링을 표준화되고 조직적인 프로그램으로 형식화하는 것은 어려우며 멘토와 멘티(Mentee)들이 관계를 강제 당하고 있다고 느끼는 경우 역효과를 낳을 수 있다. 델과 VM웨어의 엣지 컴퓨팅/IOT CIO 겸 GM 배스크 아이어는 "멘토링의 논리는 그렇게 어렵지 않지만 HR 부문에서 요구하는 무엇이 된다면 이야기가 달라진다. 멘토와 멘티는 자발적으로 참여하고 있다고 느껴야 한다. 멘티는 자신이 멘토의 할 일 목록에 포함된 여러 항목 중 하나라는 느낌을 싫어한다. 멘토 또한 '이런, 할 일이 80가지나 있는데 멘토링 회의도 해야 하네’라고 생각하는 상황이어선 안 된다”라고 말했다. 멘토링의 새로운 단면 멘토링 프로그램은 조직마다 크게 다를 수 있다. 나이 많은 숙련된 직원이 젊고 파릇파릇한 신입 직원과 짝이 되는 전통적인 공식이 늘 적합한 것은 아니다. 핵심은 더욱 자율적인 프로세스를 완성하는 것이라고 라이스대학교의 CIO 클라라 젤린코바가 말했다. 젤린코바는 "우리는 1:1 상황을 만드는 대신에 관계가 더욱 자연스럽게 발전할 수 있도록 커뮤니티 지향적인...

멘토링 멘티 부사수 사수

2019.02.11

멘토링이란 갓 입사한 인재들이 기업의 워크플로와 프로세스 규범을 이해할 수 있도록 돕는 것에 그치지 않는다. 전문가이자 한 사람의 개인으로써 직업, 의사소통 기술, 리더십 기술, 성장에 관해 배우는 문화와 분위기가 중요하다. 또한 '이미 경험한' 사람과 더욱 깊은 유대감을 형성하는 것이 중요하다. 성공적인 멘토링 관계는 상호 존중, 신뢰, 의사소통 및 직업 생활 성장이 수반되게 된다. 특히 기술 부족의 시대에 멘토링은 전문적인 기술 인재의 지식을 신입 직원과 기타 덜 숙련된 직원들에게로 전파할 수 있는 효과적인 방법이 될 수도 있다. 2014년 APQC 보고서에 따르면 조직 중 89%가 전문가를 활용하거나 성장시키기 위해 멘토링 또는 수습 기간을 활용하고 있으며 59%는 이런 방법들이 효과적이거나 매우 효과적이라고 말한 것으로 나타났다. 그러나 멘토링을 표준화되고 조직적인 프로그램으로 형식화하는 것은 어려우며 멘토와 멘티(Mentee)들이 관계를 강제 당하고 있다고 느끼는 경우 역효과를 낳을 수 있다. 델과 VM웨어의 엣지 컴퓨팅/IOT CIO 겸 GM 배스크 아이어는 "멘토링의 논리는 그렇게 어렵지 않지만 HR 부문에서 요구하는 무엇이 된다면 이야기가 달라진다. 멘토와 멘티는 자발적으로 참여하고 있다고 느껴야 한다. 멘티는 자신이 멘토의 할 일 목록에 포함된 여러 항목 중 하나라는 느낌을 싫어한다. 멘토 또한 '이런, 할 일이 80가지나 있는데 멘토링 회의도 해야 하네’라고 생각하는 상황이어선 안 된다”라고 말했다. 멘토링의 새로운 단면 멘토링 프로그램은 조직마다 크게 다를 수 있다. 나이 많은 숙련된 직원이 젊고 파릇파릇한 신입 직원과 짝이 되는 전통적인 공식이 늘 적합한 것은 아니다. 핵심은 더욱 자율적인 프로세스를 완성하는 것이라고 라이스대학교의 CIO 클라라 젤린코바가 말했다. 젤린코바는 "우리는 1:1 상황을 만드는 대신에 관계가 더욱 자연스럽게 발전할 수 있도록 커뮤니티 지향적인...

2019.02.11

현직 CIO들에게 듣는 '디지털 시대 IT인재 재교육'

CIO들은 다양한 방법으로 직원들이 교육받게 해 디지털 시대에 필요한 기술력을 갖추도록 독려하고 있다. 이 과정에서 CIO들이 얻은 직원 재교육 전략과 교훈을 공유했다. CIO들은 디지털 혁신 시대에 애자일(Agile) IT 조직을 양성하려면 독창적인 사고가 필요하다는 사실을 일찌감치 깨달았다. 인재 부족과 함께 이러한 이유로 많은 IT리더들이 직원들을 다른 분야와 영역에 관해서도 교육하고 있다. 이러한 ‘새로운 기술 학습’은 점차 널리 알려졌으며 경쟁우위의 속도를 높이는 데 필요한 부분이 되었다. 그 결과, 직원들은 새로운 툴뿐만이 아니라 비즈니스 전략을 지원하고 유도하는 데 필요한 비즈니스 프로세스에도 익숙해져야 한다. 맥케슨(McKesson) 등 다양한 기업에서 새로운 기술 학습이 이루어지고 있으며, 이 회사 CIO 케이시 맥엘리곳은 비즈니스를 더욱 잘 실행하기 위한 기술에 대해 숙련된 직원과 새로운 인재를 교육하고 있다. 지난 4월 포브스 CIO 서밋(Forbes CIO Summit)에서 자기 일에 관해 논의하기도 했던 맥엘리곳은 직원들의 새로운 기술을 습득할 수 있는 ‘무료 에이전트 프로그램’을 발전시켰다. 예를 들어, 네트워크 엔지니어는 사이버 보안팀에서 교대로 더 많은 경험을 얻는다. 잠재력 높은 인재를 성장시키기 위한 리더 교대 코닥 알라리스(Kodak Alaris)의 CIO 존 밀라쪼는 2012년 이 회사의 CIO가 된 직후 애플리케이션 및 인프라 책임자들에게 "5년이나 10년 뒤에 나처럼 되고 싶은가?"라고 물었다. 그러고 나서 밀라쪼는 그들에게 서로의 역할을 경험할 기회를 제공했으며, 그는 이를 통해 관리 경험이 조성될 것이라고 말했다. 밀라쪼는 "서비스를 소비할 때 놀랍도록 많은 양의 지식을 얻게 되며 이를 적용하여 더 나은 서비스 제공자가 된다"고 강조했다. 그는 지난 수년 동안 이스트맨 코닥(Eastman Kodak)에서 ...

애자일 디지털 시대 포브스 CIO 서밋 디지털 변혁 아바나드 하비 내쉬 코닥 KPMG 멘토링 액센츄어 CIO 역 멘토링

2018.07.09

CIO들은 다양한 방법으로 직원들이 교육받게 해 디지털 시대에 필요한 기술력을 갖추도록 독려하고 있다. 이 과정에서 CIO들이 얻은 직원 재교육 전략과 교훈을 공유했다. CIO들은 디지털 혁신 시대에 애자일(Agile) IT 조직을 양성하려면 독창적인 사고가 필요하다는 사실을 일찌감치 깨달았다. 인재 부족과 함께 이러한 이유로 많은 IT리더들이 직원들을 다른 분야와 영역에 관해서도 교육하고 있다. 이러한 ‘새로운 기술 학습’은 점차 널리 알려졌으며 경쟁우위의 속도를 높이는 데 필요한 부분이 되었다. 그 결과, 직원들은 새로운 툴뿐만이 아니라 비즈니스 전략을 지원하고 유도하는 데 필요한 비즈니스 프로세스에도 익숙해져야 한다. 맥케슨(McKesson) 등 다양한 기업에서 새로운 기술 학습이 이루어지고 있으며, 이 회사 CIO 케이시 맥엘리곳은 비즈니스를 더욱 잘 실행하기 위한 기술에 대해 숙련된 직원과 새로운 인재를 교육하고 있다. 지난 4월 포브스 CIO 서밋(Forbes CIO Summit)에서 자기 일에 관해 논의하기도 했던 맥엘리곳은 직원들의 새로운 기술을 습득할 수 있는 ‘무료 에이전트 프로그램’을 발전시켰다. 예를 들어, 네트워크 엔지니어는 사이버 보안팀에서 교대로 더 많은 경험을 얻는다. 잠재력 높은 인재를 성장시키기 위한 리더 교대 코닥 알라리스(Kodak Alaris)의 CIO 존 밀라쪼는 2012년 이 회사의 CIO가 된 직후 애플리케이션 및 인프라 책임자들에게 "5년이나 10년 뒤에 나처럼 되고 싶은가?"라고 물었다. 그러고 나서 밀라쪼는 그들에게 서로의 역할을 경험할 기회를 제공했으며, 그는 이를 통해 관리 경험이 조성될 것이라고 말했다. 밀라쪼는 "서비스를 소비할 때 놀랍도록 많은 양의 지식을 얻게 되며 이를 적용하여 더 나은 서비스 제공자가 된다"고 강조했다. 그는 지난 수년 동안 이스트맨 코닥(Eastman Kodak)에서 ...

2018.07.09

CIO가 다양성∙포용력 향상하는 3가지 방법

카네기멜론대학교(Carnegie Mellon University)는 CIO가 더 나은 팀을 만드는 데 도움이 되는 다양성과 포용력 베스트 프랙티스를 연구했다. 이 연구에 따르면 다양성과 포용성은 폭넓은 경험을 가진 이해력 있는 인력을 창출함으로써 비즈니스 성과 향상으로 이어졌으며 많은 조직은 연구 결과를 실천으로 옮기고자 노력하고 있다. 카네기멜론대학교는 65개국 이상의 학생들을 위해 포괄적이고 다양한 배경을 가진 베스트 프랙티스를 개발했으며 CIO를 위한 현명한 조언을 제시했다. 1. 다양성과 포용성을 극대화하기 위한 도구와 프로그램 개발 CIO는 문화적으로 다양하고 포괄적인 운영 환경으로 만들도록 여러 전략을 구현할 수 있다. 여기에는 인적 네트워킹 형성, 멘토링, 친목을 돕는 행사, 기금 모금 및 직장 행사를 통한 지원, 인턴십 제공 등이 포함될 수 있다. 레디우스 페이먼트 솔루션(Radius Payment Solutions) CIO 데이브 로버츠는 유연한 근무 환경 준비, 모임 및 커뮤니티 행사 개최 등 좀더 다양한 인력을 지원하고자 여러 가지 새로운 계획을 도입했다. 로버츠는 "팀이 어떻게 협력하고 회의 때 어떻게 서로 다른 아이디어의 의견을 낼 수 있는지에 관해 긍정적인 반응을 얻었다"고 말했다. 이어서 "이는 다양성이 가져다주는 것이다. CIO는 다재다능한 팀을 얻을 수 있다"고 전했다.   2. 채용 관행을 위한 기준 강화 일반적으로 고용주가 늘 같은 익숙한 곳에서 후보를 찾고 종종 자신의 이미지 안에서 사람을 찾기 때문에 직원 채용 관행은 다양성을 저해한다. 카네기멜론대학교는 채용 관행 개선할 여러 방법을 제안했다. 조직은 HR팀이 가질 수 있는 무언의 편견에 관해 이를 탈피하도록 의무 교육을 실시하고, 공석을 채울 최종 후보 정보를 부서 간에 공유하도록 장려하며, 모든 리더십 수준에서 다양한 인력을 채용하는 데 집중할 수 있다. 에스쓰리...

CIO 채용 고용 멘토링 다양성 인턴십 카네기멜론대학교 포용력

2018.04.05

카네기멜론대학교(Carnegie Mellon University)는 CIO가 더 나은 팀을 만드는 데 도움이 되는 다양성과 포용력 베스트 프랙티스를 연구했다. 이 연구에 따르면 다양성과 포용성은 폭넓은 경험을 가진 이해력 있는 인력을 창출함으로써 비즈니스 성과 향상으로 이어졌으며 많은 조직은 연구 결과를 실천으로 옮기고자 노력하고 있다. 카네기멜론대학교는 65개국 이상의 학생들을 위해 포괄적이고 다양한 배경을 가진 베스트 프랙티스를 개발했으며 CIO를 위한 현명한 조언을 제시했다. 1. 다양성과 포용성을 극대화하기 위한 도구와 프로그램 개발 CIO는 문화적으로 다양하고 포괄적인 운영 환경으로 만들도록 여러 전략을 구현할 수 있다. 여기에는 인적 네트워킹 형성, 멘토링, 친목을 돕는 행사, 기금 모금 및 직장 행사를 통한 지원, 인턴십 제공 등이 포함될 수 있다. 레디우스 페이먼트 솔루션(Radius Payment Solutions) CIO 데이브 로버츠는 유연한 근무 환경 준비, 모임 및 커뮤니티 행사 개최 등 좀더 다양한 인력을 지원하고자 여러 가지 새로운 계획을 도입했다. 로버츠는 "팀이 어떻게 협력하고 회의 때 어떻게 서로 다른 아이디어의 의견을 낼 수 있는지에 관해 긍정적인 반응을 얻었다"고 말했다. 이어서 "이는 다양성이 가져다주는 것이다. CIO는 다재다능한 팀을 얻을 수 있다"고 전했다.   2. 채용 관행을 위한 기준 강화 일반적으로 고용주가 늘 같은 익숙한 곳에서 후보를 찾고 종종 자신의 이미지 안에서 사람을 찾기 때문에 직원 채용 관행은 다양성을 저해한다. 카네기멜론대학교는 채용 관행 개선할 여러 방법을 제안했다. 조직은 HR팀이 가질 수 있는 무언의 편견에 관해 이를 탈피하도록 의무 교육을 실시하고, 공석을 채울 최종 후보 정보를 부서 간에 공유하도록 장려하며, 모든 리더십 수준에서 다양한 인력을 채용하는 데 집중할 수 있다. 에스쓰리...

2018.04.05

개발자 의욕충만! 도움될만한 7가지 팁

생산적인 업무 환경, 우호적인 노사 관계, 보람 있고 도전적인 프로젝트 등 일터를 즐겁게 만들어주는 많은 요소가 있다. 이 모든 요소를 갖췄다 해도 매일 매일 의욕을 유지하는 일은 어려울 수 있다. 업무에서 동기부여가 필요한 개발자에게 다시금 열정을 불어 넣어줄 7가지 방법을 소개한다. 1. 일과 삶의 균형을 우선순위로 개발자에게 출퇴근 카드를 꼬박꼬박 찍도록 하는 일은 어려울 수 있다. 코딩이 자유롭게 흘러갈 때는 굳이 출퇴근 기록에 연연하지 말자고 제안하지는 않겠지만, 계속해서 초과 근무하지 않도록 하는 것이 중요하다. 긴박하게 마감일을 맞춰야 하는 게 아닌 이상 야근은 피해야 한다. 일정 시간에 ‘딴 일’에 집중하는 게 오히려 개발자 생산성에 도움이 될 수도 있다. 그뿐 아니라 시스템 환경을 이전하는 동안 잠시 휴식 시간을 갖는다면, 개발자의 기분과 활력을 향상시킬 것이다. 스트레스를 풀어줄 취미 생활이나 가족 또는 친구와 보내는 시간을 일 때문에 포기해선 안 된다. 2. 커뮤니티 활동에 심취하라 문제를 나누면 반으로 준다. 때로는 같은 업계에 종사하는 사람들과 좌절과 도전에 과해 토론하는 것이 최선의 방법일 수 있다. 동료 개발자 및 엔지니어와 네트워크를 구축하는 것만으로도 상호 학습과 개발을 위한 소중한 자원이 될 수 있다. 회사나 팀으로 인간관계를 제한하지 말고 광범위한 개발 커뮤니티를 살펴보라. 기술 관련 모임에 참석하고 온라인으로 산업 그룹에 합류하면 프리랜서 기회와 멘토링이 생길 수 있다. 프로젝트 포트폴리오에서 더 튀어 보이게 하는 많은 오픈소스 프로젝트에 참여하는 것이 좋다. 3. 팀 구성 혼자서 일하는 게 편하다는 개발자도 있지만, ‘나홀로 개발’은 때때로 업무 진행을 더디게 하고 심지어 대충 마무리 짓게 만들 수 있다. 2명의 개발자가 짝을 이뤄 프로그램을 개발하는 것은 새로운 기술을 가르쳐주고 고품질 코딩으로 이어질 수 있다. ...

협업 열정 프로젝트 의욕 동기부여 열정 커뮤니티 도전 멘토링 생산성 개발자 커뮤니케이션 워라밸

2018.03.29

생산적인 업무 환경, 우호적인 노사 관계, 보람 있고 도전적인 프로젝트 등 일터를 즐겁게 만들어주는 많은 요소가 있다. 이 모든 요소를 갖췄다 해도 매일 매일 의욕을 유지하는 일은 어려울 수 있다. 업무에서 동기부여가 필요한 개발자에게 다시금 열정을 불어 넣어줄 7가지 방법을 소개한다. 1. 일과 삶의 균형을 우선순위로 개발자에게 출퇴근 카드를 꼬박꼬박 찍도록 하는 일은 어려울 수 있다. 코딩이 자유롭게 흘러갈 때는 굳이 출퇴근 기록에 연연하지 말자고 제안하지는 않겠지만, 계속해서 초과 근무하지 않도록 하는 것이 중요하다. 긴박하게 마감일을 맞춰야 하는 게 아닌 이상 야근은 피해야 한다. 일정 시간에 ‘딴 일’에 집중하는 게 오히려 개발자 생산성에 도움이 될 수도 있다. 그뿐 아니라 시스템 환경을 이전하는 동안 잠시 휴식 시간을 갖는다면, 개발자의 기분과 활력을 향상시킬 것이다. 스트레스를 풀어줄 취미 생활이나 가족 또는 친구와 보내는 시간을 일 때문에 포기해선 안 된다. 2. 커뮤니티 활동에 심취하라 문제를 나누면 반으로 준다. 때로는 같은 업계에 종사하는 사람들과 좌절과 도전에 과해 토론하는 것이 최선의 방법일 수 있다. 동료 개발자 및 엔지니어와 네트워크를 구축하는 것만으로도 상호 학습과 개발을 위한 소중한 자원이 될 수 있다. 회사나 팀으로 인간관계를 제한하지 말고 광범위한 개발 커뮤니티를 살펴보라. 기술 관련 모임에 참석하고 온라인으로 산업 그룹에 합류하면 프리랜서 기회와 멘토링이 생길 수 있다. 프로젝트 포트폴리오에서 더 튀어 보이게 하는 많은 오픈소스 프로젝트에 참여하는 것이 좋다. 3. 팀 구성 혼자서 일하는 게 편하다는 개발자도 있지만, ‘나홀로 개발’은 때때로 업무 진행을 더디게 하고 심지어 대충 마무리 짓게 만들 수 있다. 2명의 개발자가 짝을 이뤄 프로그램을 개발하는 것은 새로운 기술을 가르쳐주고 고품질 코딩으로 이어질 수 있다. ...

2018.03.29

'열정에 기름 붓기' IT전문가가 참고할 20가지 방법

처음엔 가랑비에 옷 젖듯이 모르다가, 어느 날 아침 눈을 떴을 때 깨닫게 되는 것. 한때는 그렇게 즐겁고 열정적으로 나를 몰입하게 했던 IT가 이제는 그저 하루하루 해치워야 할 ‘일’이 되었다는 것이다. 앨런 저커는 10여 년 전 그런 시기를 겪었다. 그가 막 MCI 커뮤니케이션스(MCI Communications)를 그만두고 나서였다. 그는 “한때 그 누구보다 열정에 넘쳤다. 수개월 간격으로 새 상품을 도입해 AT&T나 베이비 벨스(Baby Bells)로부터 고객과 수익을 끌어왔다. 야망이 넘치는 기업 문화도 가지고 있었다. 정말 몸과 마음을 바치고 싶은 직장이었다”고 회상했다. 이후 그는 금융 서비스 기업의 IT 프로그램 관리 이사로 이직했다. 급여는 예전보다 훨씬 좋았지만, 도무지 열정이 생기지 않았다. 그는 “그 직장이 나빴던 것은 아니다. 다만 예전처럼 가슴에 불을 지필만 한 무언가가 필요했다”고 설명했다. 매일같이 하루 종일 계속되는 트레이닝 세션을 소화해 내며, 저커는 예전처럼 정말 마음이 동하는 IT 매니징을 하고 싶다고 생각했다. 트레이닝 세션을 계기로, 그는 자신이 일에 대한 열정을 되찾을 수 있는 유일한 방법은 직접 다른 이들이 업무 효율성을 높일 수 있도록 도와주고 지도하는 일임을 깨닫게 되었다. 저커는 “이후 나는 프로젝트 관리에 관해 글을 쓰고, 또 강연을 하기도 했다”고 전했다. 저커는 특히 애자일 소프트웨어 개발에 관심이 있었다. “애자일은 MCI에 있을 때 애플리케이션 제작에 틀과 목소리를 부여한 방법론”이라고 그는 말했다. 2017년 3월, 저커는 그동안 일해 왔던 금융 서비스 회사를 나와 프로젝트 관리와 애자일 개발 방법론, 그리고 리더십에 대한 자문 서비스 및 교육 서비스를 제공하는 새로운 경력을 쌓아가기 시작했다. 그는 “결과적으로 후회는 없다. 업무량은...

CIO 아마추어 무선 TEK시스템스 더티 잡스 디스커버리 채널 음악의 전시-전자 텔레비전 백남준 취미 동기부여 커뮤니티 예술 봉사 프로젝트 관리 멘토 멘토링 ham radio

2017.12.15

처음엔 가랑비에 옷 젖듯이 모르다가, 어느 날 아침 눈을 떴을 때 깨닫게 되는 것. 한때는 그렇게 즐겁고 열정적으로 나를 몰입하게 했던 IT가 이제는 그저 하루하루 해치워야 할 ‘일’이 되었다는 것이다. 앨런 저커는 10여 년 전 그런 시기를 겪었다. 그가 막 MCI 커뮤니케이션스(MCI Communications)를 그만두고 나서였다. 그는 “한때 그 누구보다 열정에 넘쳤다. 수개월 간격으로 새 상품을 도입해 AT&T나 베이비 벨스(Baby Bells)로부터 고객과 수익을 끌어왔다. 야망이 넘치는 기업 문화도 가지고 있었다. 정말 몸과 마음을 바치고 싶은 직장이었다”고 회상했다. 이후 그는 금융 서비스 기업의 IT 프로그램 관리 이사로 이직했다. 급여는 예전보다 훨씬 좋았지만, 도무지 열정이 생기지 않았다. 그는 “그 직장이 나빴던 것은 아니다. 다만 예전처럼 가슴에 불을 지필만 한 무언가가 필요했다”고 설명했다. 매일같이 하루 종일 계속되는 트레이닝 세션을 소화해 내며, 저커는 예전처럼 정말 마음이 동하는 IT 매니징을 하고 싶다고 생각했다. 트레이닝 세션을 계기로, 그는 자신이 일에 대한 열정을 되찾을 수 있는 유일한 방법은 직접 다른 이들이 업무 효율성을 높일 수 있도록 도와주고 지도하는 일임을 깨닫게 되었다. 저커는 “이후 나는 프로젝트 관리에 관해 글을 쓰고, 또 강연을 하기도 했다”고 전했다. 저커는 특히 애자일 소프트웨어 개발에 관심이 있었다. “애자일은 MCI에 있을 때 애플리케이션 제작에 틀과 목소리를 부여한 방법론”이라고 그는 말했다. 2017년 3월, 저커는 그동안 일해 왔던 금융 서비스 회사를 나와 프로젝트 관리와 애자일 개발 방법론, 그리고 리더십에 대한 자문 서비스 및 교육 서비스를 제공하는 새로운 경력을 쌓아가기 시작했다. 그는 “결과적으로 후회는 없다. 업무량은...

2017.12.15

'여학생의 IT 진로를 돕는다' 기업이 할 수 있는 7가지

컴티아(CompTIA)의 기업 커뮤니케이션 담당 이사인 스티브 오스트로우스키는 “IT업계를 대표적인 양성 고용 분야로 만들려면, 여성이 IT분야에서 경력을 쌓는 데 방해되는 요소가 무엇이며 이들을 독려해 IT업계에 뛰어들도록 하는 것이 무엇인지를 이해해야 한다”고 말했다. 2016년 여름 컴티아는 이러한 질문에 대한 답을 찾는 연구를 시작했다. 중고등학교 여학생들과 대화를 통해 이 연구는 외부 지원 부족과 IT 업무 관련한 인식 부재로 여학생들이 나이가 들면서 IT직종에 대한 관심이 줄어들고 있음을 발견했다. 컴티아 연구 결과를 기반으로 기업이 여성 IT인재를 좀더 효과적으로 채용하고 유지할 수 있는 8가지 방안을 소개한다. 중고등학교에 여학생을 위한 실습 프로그램 여학생이 IT업계에서 경력을 쌓지 않는 가장 일반적인 이유는 여기에 어떤 직종들이 있는지 모르기 때문으로 파악됐다. 조사에 응한 여학생의 약 70%가 이같이 답했다. 여학생들에게 IT직업 실습 기회를 제공한다면 기업은 이들의 자신감을 높여주고 현장 경험을 제공할 수 있을 것이다. IT분야 여성 지원 단체와 제휴 기업은 IT분야에 종사하는 여성 단체와 제휴해 실습 프로그램을 만들 수 있다. 대표적인 프로그램에는 STEAM 과제를 운영하는 노스웨스턴대학의 단체인 FUSE, 지역 기업 경영인과 중학생을 이어주는 멘토링 세션인 스파크(Spark), 기술분야의 비영리단체인 테크걸즈(TechGirlz) 등이 있다. 이 프로그램은 여학생들에게 IT에 대한 더 큰 의미를 제공하며, 이들 단체와 제휴한 기업들은 이 프로그램의 의도를 이해하고 참여한다. 여학생에게 정보 탐색 인터뷰 제공 중고등학교 여학생과 여대생의 정보 탐색 인터뷰를 개최함으로써 기업들은 IT분야의 관심을 높이는 분위기를 고취할 수 있다. 채용 과정에서 다양성 중시 많은 기업들이 직원이 다양성에 대해 이야기하지만, 여기에 적극적인 기업은 매우 적다. 기업들은 채용 과정에서 의도치 않은 편견이 ...

채용 여성 교육 고용 멘토링 CompTIA 컴티아 다양성

2016.11.11

컴티아(CompTIA)의 기업 커뮤니케이션 담당 이사인 스티브 오스트로우스키는 “IT업계를 대표적인 양성 고용 분야로 만들려면, 여성이 IT분야에서 경력을 쌓는 데 방해되는 요소가 무엇이며 이들을 독려해 IT업계에 뛰어들도록 하는 것이 무엇인지를 이해해야 한다”고 말했다. 2016년 여름 컴티아는 이러한 질문에 대한 답을 찾는 연구를 시작했다. 중고등학교 여학생들과 대화를 통해 이 연구는 외부 지원 부족과 IT 업무 관련한 인식 부재로 여학생들이 나이가 들면서 IT직종에 대한 관심이 줄어들고 있음을 발견했다. 컴티아 연구 결과를 기반으로 기업이 여성 IT인재를 좀더 효과적으로 채용하고 유지할 수 있는 8가지 방안을 소개한다. 중고등학교에 여학생을 위한 실습 프로그램 여학생이 IT업계에서 경력을 쌓지 않는 가장 일반적인 이유는 여기에 어떤 직종들이 있는지 모르기 때문으로 파악됐다. 조사에 응한 여학생의 약 70%가 이같이 답했다. 여학생들에게 IT직업 실습 기회를 제공한다면 기업은 이들의 자신감을 높여주고 현장 경험을 제공할 수 있을 것이다. IT분야 여성 지원 단체와 제휴 기업은 IT분야에 종사하는 여성 단체와 제휴해 실습 프로그램을 만들 수 있다. 대표적인 프로그램에는 STEAM 과제를 운영하는 노스웨스턴대학의 단체인 FUSE, 지역 기업 경영인과 중학생을 이어주는 멘토링 세션인 스파크(Spark), 기술분야의 비영리단체인 테크걸즈(TechGirlz) 등이 있다. 이 프로그램은 여학생들에게 IT에 대한 더 큰 의미를 제공하며, 이들 단체와 제휴한 기업들은 이 프로그램의 의도를 이해하고 참여한다. 여학생에게 정보 탐색 인터뷰 제공 중고등학교 여학생과 여대생의 정보 탐색 인터뷰를 개최함으로써 기업들은 IT분야의 관심을 높이는 분위기를 고취할 수 있다. 채용 과정에서 다양성 중시 많은 기업들이 직원이 다양성에 대해 이야기하지만, 여기에 적극적인 기업은 매우 적다. 기업들은 채용 과정에서 의도치 않은 편견이 ...

2016.11.11

'경험과 고민을 나누고 배운다' 반즈 & 노블 CIO가 말하는 멘토링 리더십

모든 IT부서원이 관리자를 꿈꾸는 것은 아니다. 관리자 교육이 필요한 사람과 기술 전문가로 남을 사람에게 필요한 멘토링은 다르다. 반즈 & 노블 CIO인 빌 우드는 코칭과 멘토링을 조직 내 융합할 수 있는 노하우를 공유했다. 대형 서점 체인인 반스 & 노블(Barnes & Noble)의 CIO 빌 우드(왼쪽 사진, Credit: LinkedIn)는 공식적인 멘토링과 코칭 프로그램을 자신의 리더십 스타일에 항상 포함했다. 2015년 12월 반즈 & 노블에 합류한 그는 "내가 성장하는 데에는 자기 자신을 희생해 나를 도와준 사람들이 있었다"며 "그 결과, 나는 항상 '먼저 나누는' 자세를 갖게 됐다"고 밝혔다. 우드는 과거에 부정적인 피드백을 받은 적이 있는 직원들이 멘토링에 참여하기 꺼릴 수 있다는 점을 알고 있기 때문에 모든 수준에서 코칭과 멘토링을 자신의 조직의 문화에 융합시키기 위해 노력하고 있다. 우드에 따르면, 잘못했을 때만 상사에게 말을 듣는 문화권에서 온 사람들은 피드백 자체를 불편해한다고. "하지만 코칭 문화에서 그렇게 하면 효과가 없다. 팀 구성원은 모두에게 코칭이 유익하다는 마음가짐이 있어야 한다. 우리는 개인이 개별적인 기여자 또는 리더로서 발전하는 데 도움이 되는 건설적인 피드백인 코칭과 성과에서 부족한 부분을 다루는 발전적인 상담의 차이를 명확히 정의하고, 모두가 두 유형의 피드백에 대해 마음을 열도록 요구한다"고 우드는 전했다. 우드는 반스 & 노블에서 자신의 리더십 팀과 함께 IT를 위한 비전 성명서를 작성하고 한 번에 해당 부서의 5~7명으로 구성된 소그룹과 만나 이 비전을 공유했다. 그 회의에서 우드와 부서원들은 각자가 원하는 IT 조직의 비전에 관해 이야기했고, 개인의 책임, 창의성에 대한 존중, 각 구성원의 기여, 개인적인 발전 등의 가치를 강조했다. 우드는 "멘토링을 받은 개인적인 경험과 그것이 왜...

CIO PM 조언 멘토링 멘토 코칭 프로젝트 관리자 반즈 & 노블 시스템 분석가

2016.10.24

모든 IT부서원이 관리자를 꿈꾸는 것은 아니다. 관리자 교육이 필요한 사람과 기술 전문가로 남을 사람에게 필요한 멘토링은 다르다. 반즈 & 노블 CIO인 빌 우드는 코칭과 멘토링을 조직 내 융합할 수 있는 노하우를 공유했다. 대형 서점 체인인 반스 & 노블(Barnes & Noble)의 CIO 빌 우드(왼쪽 사진, Credit: LinkedIn)는 공식적인 멘토링과 코칭 프로그램을 자신의 리더십 스타일에 항상 포함했다. 2015년 12월 반즈 & 노블에 합류한 그는 "내가 성장하는 데에는 자기 자신을 희생해 나를 도와준 사람들이 있었다"며 "그 결과, 나는 항상 '먼저 나누는' 자세를 갖게 됐다"고 밝혔다. 우드는 과거에 부정적인 피드백을 받은 적이 있는 직원들이 멘토링에 참여하기 꺼릴 수 있다는 점을 알고 있기 때문에 모든 수준에서 코칭과 멘토링을 자신의 조직의 문화에 융합시키기 위해 노력하고 있다. 우드에 따르면, 잘못했을 때만 상사에게 말을 듣는 문화권에서 온 사람들은 피드백 자체를 불편해한다고. "하지만 코칭 문화에서 그렇게 하면 효과가 없다. 팀 구성원은 모두에게 코칭이 유익하다는 마음가짐이 있어야 한다. 우리는 개인이 개별적인 기여자 또는 리더로서 발전하는 데 도움이 되는 건설적인 피드백인 코칭과 성과에서 부족한 부분을 다루는 발전적인 상담의 차이를 명확히 정의하고, 모두가 두 유형의 피드백에 대해 마음을 열도록 요구한다"고 우드는 전했다. 우드는 반스 & 노블에서 자신의 리더십 팀과 함께 IT를 위한 비전 성명서를 작성하고 한 번에 해당 부서의 5~7명으로 구성된 소그룹과 만나 이 비전을 공유했다. 그 회의에서 우드와 부서원들은 각자가 원하는 IT 조직의 비전에 관해 이야기했고, 개인의 책임, 창의성에 대한 존중, 각 구성원의 기여, 개인적인 발전 등의 가치를 강조했다. 우드는 "멘토링을 받은 개인적인 경험과 그것이 왜...

2016.10.24

전문가 10인이 말하는 IT 리더십 조언

훌륭한 리더들은 필요한 조언을 어디서, 어떻게 구해야 하는지 잘 알고 있다. 대개는 멘토나, 같은 부서의 동료에게 조언을 얻는다. 하지만 자신이 그 부서를 이끄는 대표일 때는 어떻게 해야 할까? 대부분의 경우 몸담고 있는 분야와 전혀 다른 분야의 전문가들, 다시 말해 리더십을 연구하고 기술 및 기타 분야에서 상당한 경험을 쌓은 전문가들에게 문의할 것이다. <CIO닷컴>은 이러한 전문가들로부터 IT리더들이 트렌드의 선두에 서서 좀더 효율적으로 부하 직원들을 관리하고, 복잡한 문제를 해결하기 위해 필요한 조언을 구해보았다. ciokr@idg.co.kr  

혁신 멘티 전문가 대화 경청 멘토 멘토링 조언 교육 ROI 커뮤니케이션 CIO IT리더십

2015.11.16

훌륭한 리더들은 필요한 조언을 어디서, 어떻게 구해야 하는지 잘 알고 있다. 대개는 멘토나, 같은 부서의 동료에게 조언을 얻는다. 하지만 자신이 그 부서를 이끄는 대표일 때는 어떻게 해야 할까? 대부분의 경우 몸담고 있는 분야와 전혀 다른 분야의 전문가들, 다시 말해 리더십을 연구하고 기술 및 기타 분야에서 상당한 경험을 쌓은 전문가들에게 문의할 것이다. <CIO닷컴>은 이러한 전문가들로부터 IT리더들이 트렌드의 선두에 서서 좀더 효율적으로 부하 직원들을 관리하고, 복잡한 문제를 해결하기 위해 필요한 조언을 구해보았다. ciokr@idg.co.kr  

2015.11.16

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