2020.08.06

훌륭한 CIO의 숨은 조건 ‘늘 가르치며 이끌기’

Dan Roberts | CIO
훌륭한 IT 리더들은 몇 가지 공통적인 자질이 있지만, 특히 호기심과 학습에 대한 욕구가 두드러진다. 그리고 개중에는 훌륭한 선생님이기도 한 특수한 집단이 있다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

GE(General Electric)에서 오랫동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 가르치는 리더의 전형이었다. 그는 해당 기업의 유명한 크론톤빌(Crontonville) 리더십 연구소에 들러 잠깐 얼굴을 내밀거나 워크샵을 소개하는 수준에 그치지 않았다. 그는 거기에서 정기적으로 가르치며 개인적으로 차세대 리더를 양성하는 데 많은 시간을 투자했다. 

하지만 그의 가르침은 교실로만 국한되지 않았다. 훌륭한 리더들은 어느 순간이나 경영 지혜, 기술, 모범 사례, 삶의 교훈 등을 전수할 기회가 될 수 있다는 사실을 알고 있다. 이런 리더들은 가르치는 것을 우선적으로 생각한다. 후임을 육성하고 그들이 내일의 리더십 역할을 담당할 수 있도록 성장시키는 책임에 초점을 맞춘다.

디지털 파괴의 사이클이 가속화되면서 CIO가 조직을 성공적으로 안내해야 한다는 압박이 커지고 있다. 이를 위해서는 인재군이 늘어나야 한다. 복잡한 문제에 직면하는 경우에 나설 수 있는 준비된 인력이 필요하다.

안타깝게도, 오늘날 중간 리더 그룹의 다수는 ‘돌발적’(accidental) 학습 기회만 가진다. 공식적인 리더십 개발 기회를 부여받지 못하고 있는 것이다. 

주도하고 가르치는 리더들은 자신의 팀이 돌발적인 학습의 한계로 인해 꼼짝 못하는 일이 발생하지 않도록 한다. 브런스윅(Brunswick Corp.)의 부사장 겸 CIO 다니엘 브라운은 “리더십의 핵심은 다른 리더를 창조하고 개발하는 것이다. 더 많은 사람들을 성공으로 이끌수록 자신도 더 많이 성공하게 된다”라고 설명했다.

가르치는 리더형 CIO들은 이 직무에 주목한다. 완벽한 해답은 없지만 한 가지 상수가 존재한다. 각 리더는 자신의 역량을 꾸준히 복제함으로써 리더 파이프라인을 의도적으로 구축하고 있다.

‘가르치는 리더’란?
이 임원들은 모두 가르치는 것을 자신의 리더십 역할의 자연스러운 연장선으로 생각한다. 안내, 방향, 비전, 동기를 제공하는 것 외에 ‘가르치는 리더’는 개인의 역량을 키우기 위한 학습 기회와 도구를 제공한다고 미국의 실리카 컴패니(Silica Company)의 CIO 켄 피딩턴이 말했다.

가르치려면 평생 학습의 롤 모델이 되어야 한다고 RTI 인터내셔널의 글로벌 CIO 겸 부사장 티나 피쳐니가 말했다. “리더가 개입해 다른 사고방식에 관해 가르쳐주고 타인의 이해를 구하며 다른 사람들에게도 봉사하는 끊임없는 학습자의 면모를 제시해야 한다”라고 말하면서 그녀는, 자신 또한 중요한 리더십 기술과 특징을 “교실이 아니라 이사회실과 회의실에서 배우고 있다”라고 말했다.

BCBSL(Blue Cross and Blue Shield of Louisiana)의 SVP 겸 CIO 수 코직은 “가르치는 리더란 어떤 모습일까? 조직 내에서 눈에 띄는 방식으로 기여하는 능력을 입증하는 상담 파트너로 생각해야 한다”라고 말했다. 

이런 리더들은 가르치는 것이 비즈니스 가치를 유도하는 중요한 방법이라고 생각한다. 브라운은 “매일 의도적으로 타인을 성장시키고 개발하는 것에 집중하는 것이 중요하다. 이는 비즈니스 목표 달성과 상충되는 전략이 아니다. 우선순위가 높은 업무를 통해 타인을 개발할 수 있기 때문에 비즈니스 의제를 지원하는 것과 일맥상통한다”라고 말했다.
 
일상 활동에서 나타나는 모습
가르치는 것은 교실과 관련되는 경우가 많지만 가르치는 리더는 항상 일상 비즈니스 과정에서 나타나는 기회를 찾는다. 코직은 “모든 상호작용을 영향을 미치고 교육하는 순간으로 활용하는 것이 중요하다”라고 말했다.

피쳐니는 이에 동의하면서 “항상 사람들이 내가 하는 모든 행동과 말 속에서 나의 반응을 보고 있다고 생각한다”라고 덧붙였다. 사실, 타인에게 모범이 되는 방식으로 의도적으로 발표하고 말하며 쓰고 대답하는 것이 모두 가르치는 활동이라고 달러 뱅크(Dollar Bank)의 CIO 빌 포트웽글러가 말했다. 

그는 이어 후임을 가르칠 때 자신이 잘 한 일과 다르게 할 수 있었던 일 등, 자신의 현실적인 경험을 공유하는 것이 대개의 경우 최선이라고 덧붙였다. 

자신이 잘못했던 일을 겸손하게 드러낼 수 있는 진실성은 신뢰를 형성한다. 브라운은 “그러면 사람들은 코칭, 피드백, 발전을 잘 받아들이게 되며, 이것이 때로는 가르치는 과정의 절반을 차지하기도 한다. 사람들은 여러분이 자신의 편이며, 여러분이 그들을 응원하고 시간과 노력을 기울여 그들의 성공을 도울 것이라는 확신을 원한다”라고 말했다. 

많은 리더들이 사람들이 스스로 문제를 해결하도록 함으로써 가르치는 예를 공유했다. 그렇다면 가르칠 수 있는 상황을 어디에서 찾을 수 있을까? 올바른 마음가짐을 갖고 찾는 한 어디에서나 가능하다고 피딩턴이 말했다. 그는 “소통, 전략적 의사결정, 변화 리더십은 일상적인 가르침의 기회의 좋은 예이다. 팀 내의 다른 사람들과 이 주제와 관련된 대화를 하지 않는 날이 없다”라고 말했다.

구조화된 접근방식 적용하기
브라운은 브런스윅에 입사한 초기에 공식적인 가르치기 접근방식을 도입한 구체적인 사례를 공유했다. 그녀는 거기에서 기업의 포트폴리오 변화를 이용하여 IT 전략을 가속화하고 IT 조직에 중요한 학습 경험을 제공했다.

그녀가 “IT 조직이 현대적인 클라우드 플랫폼에서 새로운 IT 환경을 전환하고 구축하는 경험을 통해 배울 수 있다고 확신했다. 그래서 우리는 비전을 그리고 로드맵을 묘사했으며 무엇보다도 그들에게 어떤 도움이 되는지 명확히 설명했다. 그것은 바로 직접 경험을 통해 현대적인 플랫폼을 학습하고 결과적으로 매우 잘 팔리는 기술을 획득하는 기회였다”라고 말했다. 그 노력 덕분에 개발 기회도 얻고 회사의 비즈니스 의제도 주도할 수 있었다.

일부 리더들은 더욱 전통적인 교육 방법도 통합한다. 예를 들어, MSKCC(Memorial Sloan Kettering Cancer Center)에서 CEO 겸 기술 책임자 클라우스 젠즌은 팀의 학습 여정을 ‘학기’로 정리하며, 각 학기는 기술 리더십이나 혁신 등의 테마에 집중한다. 

그는 “각 학기는 내가 조직화하고 나 스스로를 가르치는 일일 세션으로 시작된다. 1,500명 이상으로 구성된 팀에서는 5회 이상의 개시 세션이 필요하며 상당한 기간이 소요되는 것은 사실이지만 그만한 가치가 있다”라고 설명했다.

가르치는 것을 우선시해야 하는 이유
이 CIO들은 모두 의도적으로 가르쳐야 한다는 점에 공감하지만, 가르치는 것이 운영 방식의 일부가 되기도 했다. 피딩턴은 “진정한 ‘가르치는 리더’라면 여기에 몰두할 필요가 없다. 왜냐하면 기회가 저절로 생겨나면서 자연스럽게 이루어지기 때문이다”라고 말했다. 그리고 가르치게 되면 엄청난 결과를 얻게 된다고 설명했다. 젠슨은 이것을 ‘중대한 증폭기’(major amplifier)라고 표현했다. 

포트웽글러도 동의하면서 “내가 더 많이 위임하고, 위임한 일이 적절히 처리될 수 있다는 믿음이 생긴다면 나의 역할이 더 쉬워질 것이다. 조직도 깊이를 쌓게 될 것이고 사람들은 더 많은 역할과 공백을 메울 수 있게 될 것이다”라고 덧붙였다.

이것이 팀과 기업에 있어서 중요한 부분이다. 코직은 리더가 미래에 대비하려면 IT의 가치를 높이는 데 필수적이라고 말했다. 그녀는 “나의 팀을 지원할 수 있는 가장 중요한 방법은 우리가 해결하려는 비즈니스 문제의 진가를 제대로 알아보도록 그들을 ‘가르치는’ 것이다. 나는 그들이 창의력을 발휘하여 우리의 비즈니스를 지원하는 옵션과 사용례를 생각해 내도록 하는 방식으로 이런 기회에 관해 설명하려 노력한다”라고 말했다.

궁극적으로 이런 리더는 하나의 근본적인 동기를 갖는다. 그들은 재능이 있는 사람들의 성장을 돕고 싶어한다. 브라운은 “나의 즐거움 중 하나는 누군가 잠재력을 발현하는 것을 목격하고 내가 그들의 성공에 있어서 조금이나마 보탬이 되었다는 사실을 아는 것이다”라고 말했다. 

그녀는 이러한 기회를 제공했던 과거의 리더들을 칭찬했다. “그들이 없었다면 나는 지금 이 자리에 없었을 것이다. 그들로부터 가르치는 것을 개인적인 책임, 의무, 특권으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 

가르치고 배우며 스토리텔링 하는 리더
기업들이 점차 야심 찬 디지털 트랜스포메이션 의제를 탐색하는 상황이다. 젠슨은 “이러한 전환이야말로 학습 여정이다. 이 여정의 리더로서 여러분은 ‘최고 스토리텔러’가 되어 행동뿐 아니라 학습과 이해를 주도할 의무가 있다”라고 강조했다.

최고의 리더와 마찬가지로 최고의 가르치는 사람은 자신이 모든 답을 제시할 수 없다는 사실을 알고 있으며, 오늘날의 세계에서는 더욱 그렇다. 코직이 말했듯이 “리더들이 기술이나 애플리케이션에 관해 더 많이 알던 IT 초기 시대는 오래전에 끝났다.” 성공적으로 가르치는 사람이 되려면 끊임없이 배우고 항상 호기심을 가지며 학습하고 성장할 의지가 있어야 한다.

이런 훌륭한 리더들이 보여주었듯이 에너지와 관심의 우선순위를 설정하는 방식이 지금 그 어느 때보다도 중요하다. 자신의 경영 지혜를 전달하고 미래에 대비한 팀을 성장시킬 중대한 책임을 줄곧 상기해야 할 터다. ciokr@idg.co.kr



2020.08.06

훌륭한 CIO의 숨은 조건 ‘늘 가르치며 이끌기’

Dan Roberts | CIO
훌륭한 IT 리더들은 몇 가지 공통적인 자질이 있지만, 특히 호기심과 학습에 대한 욕구가 두드러진다. 그리고 개중에는 훌륭한 선생님이기도 한 특수한 집단이 있다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

GE(General Electric)에서 오랫동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 가르치는 리더의 전형이었다. 그는 해당 기업의 유명한 크론톤빌(Crontonville) 리더십 연구소에 들러 잠깐 얼굴을 내밀거나 워크샵을 소개하는 수준에 그치지 않았다. 그는 거기에서 정기적으로 가르치며 개인적으로 차세대 리더를 양성하는 데 많은 시간을 투자했다. 

하지만 그의 가르침은 교실로만 국한되지 않았다. 훌륭한 리더들은 어느 순간이나 경영 지혜, 기술, 모범 사례, 삶의 교훈 등을 전수할 기회가 될 수 있다는 사실을 알고 있다. 이런 리더들은 가르치는 것을 우선적으로 생각한다. 후임을 육성하고 그들이 내일의 리더십 역할을 담당할 수 있도록 성장시키는 책임에 초점을 맞춘다.

디지털 파괴의 사이클이 가속화되면서 CIO가 조직을 성공적으로 안내해야 한다는 압박이 커지고 있다. 이를 위해서는 인재군이 늘어나야 한다. 복잡한 문제에 직면하는 경우에 나설 수 있는 준비된 인력이 필요하다.

안타깝게도, 오늘날 중간 리더 그룹의 다수는 ‘돌발적’(accidental) 학습 기회만 가진다. 공식적인 리더십 개발 기회를 부여받지 못하고 있는 것이다. 

주도하고 가르치는 리더들은 자신의 팀이 돌발적인 학습의 한계로 인해 꼼짝 못하는 일이 발생하지 않도록 한다. 브런스윅(Brunswick Corp.)의 부사장 겸 CIO 다니엘 브라운은 “리더십의 핵심은 다른 리더를 창조하고 개발하는 것이다. 더 많은 사람들을 성공으로 이끌수록 자신도 더 많이 성공하게 된다”라고 설명했다.

가르치는 리더형 CIO들은 이 직무에 주목한다. 완벽한 해답은 없지만 한 가지 상수가 존재한다. 각 리더는 자신의 역량을 꾸준히 복제함으로써 리더 파이프라인을 의도적으로 구축하고 있다.

‘가르치는 리더’란?
이 임원들은 모두 가르치는 것을 자신의 리더십 역할의 자연스러운 연장선으로 생각한다. 안내, 방향, 비전, 동기를 제공하는 것 외에 ‘가르치는 리더’는 개인의 역량을 키우기 위한 학습 기회와 도구를 제공한다고 미국의 실리카 컴패니(Silica Company)의 CIO 켄 피딩턴이 말했다.

가르치려면 평생 학습의 롤 모델이 되어야 한다고 RTI 인터내셔널의 글로벌 CIO 겸 부사장 티나 피쳐니가 말했다. “리더가 개입해 다른 사고방식에 관해 가르쳐주고 타인의 이해를 구하며 다른 사람들에게도 봉사하는 끊임없는 학습자의 면모를 제시해야 한다”라고 말하면서 그녀는, 자신 또한 중요한 리더십 기술과 특징을 “교실이 아니라 이사회실과 회의실에서 배우고 있다”라고 말했다.

BCBSL(Blue Cross and Blue Shield of Louisiana)의 SVP 겸 CIO 수 코직은 “가르치는 리더란 어떤 모습일까? 조직 내에서 눈에 띄는 방식으로 기여하는 능력을 입증하는 상담 파트너로 생각해야 한다”라고 말했다. 

이런 리더들은 가르치는 것이 비즈니스 가치를 유도하는 중요한 방법이라고 생각한다. 브라운은 “매일 의도적으로 타인을 성장시키고 개발하는 것에 집중하는 것이 중요하다. 이는 비즈니스 목표 달성과 상충되는 전략이 아니다. 우선순위가 높은 업무를 통해 타인을 개발할 수 있기 때문에 비즈니스 의제를 지원하는 것과 일맥상통한다”라고 말했다.
 
일상 활동에서 나타나는 모습
가르치는 것은 교실과 관련되는 경우가 많지만 가르치는 리더는 항상 일상 비즈니스 과정에서 나타나는 기회를 찾는다. 코직은 “모든 상호작용을 영향을 미치고 교육하는 순간으로 활용하는 것이 중요하다”라고 말했다.

피쳐니는 이에 동의하면서 “항상 사람들이 내가 하는 모든 행동과 말 속에서 나의 반응을 보고 있다고 생각한다”라고 덧붙였다. 사실, 타인에게 모범이 되는 방식으로 의도적으로 발표하고 말하며 쓰고 대답하는 것이 모두 가르치는 활동이라고 달러 뱅크(Dollar Bank)의 CIO 빌 포트웽글러가 말했다. 

그는 이어 후임을 가르칠 때 자신이 잘 한 일과 다르게 할 수 있었던 일 등, 자신의 현실적인 경험을 공유하는 것이 대개의 경우 최선이라고 덧붙였다. 

자신이 잘못했던 일을 겸손하게 드러낼 수 있는 진실성은 신뢰를 형성한다. 브라운은 “그러면 사람들은 코칭, 피드백, 발전을 잘 받아들이게 되며, 이것이 때로는 가르치는 과정의 절반을 차지하기도 한다. 사람들은 여러분이 자신의 편이며, 여러분이 그들을 응원하고 시간과 노력을 기울여 그들의 성공을 도울 것이라는 확신을 원한다”라고 말했다. 

많은 리더들이 사람들이 스스로 문제를 해결하도록 함으로써 가르치는 예를 공유했다. 그렇다면 가르칠 수 있는 상황을 어디에서 찾을 수 있을까? 올바른 마음가짐을 갖고 찾는 한 어디에서나 가능하다고 피딩턴이 말했다. 그는 “소통, 전략적 의사결정, 변화 리더십은 일상적인 가르침의 기회의 좋은 예이다. 팀 내의 다른 사람들과 이 주제와 관련된 대화를 하지 않는 날이 없다”라고 말했다.

구조화된 접근방식 적용하기
브라운은 브런스윅에 입사한 초기에 공식적인 가르치기 접근방식을 도입한 구체적인 사례를 공유했다. 그녀는 거기에서 기업의 포트폴리오 변화를 이용하여 IT 전략을 가속화하고 IT 조직에 중요한 학습 경험을 제공했다.

그녀가 “IT 조직이 현대적인 클라우드 플랫폼에서 새로운 IT 환경을 전환하고 구축하는 경험을 통해 배울 수 있다고 확신했다. 그래서 우리는 비전을 그리고 로드맵을 묘사했으며 무엇보다도 그들에게 어떤 도움이 되는지 명확히 설명했다. 그것은 바로 직접 경험을 통해 현대적인 플랫폼을 학습하고 결과적으로 매우 잘 팔리는 기술을 획득하는 기회였다”라고 말했다. 그 노력 덕분에 개발 기회도 얻고 회사의 비즈니스 의제도 주도할 수 있었다.

일부 리더들은 더욱 전통적인 교육 방법도 통합한다. 예를 들어, MSKCC(Memorial Sloan Kettering Cancer Center)에서 CEO 겸 기술 책임자 클라우스 젠즌은 팀의 학습 여정을 ‘학기’로 정리하며, 각 학기는 기술 리더십이나 혁신 등의 테마에 집중한다. 

그는 “각 학기는 내가 조직화하고 나 스스로를 가르치는 일일 세션으로 시작된다. 1,500명 이상으로 구성된 팀에서는 5회 이상의 개시 세션이 필요하며 상당한 기간이 소요되는 것은 사실이지만 그만한 가치가 있다”라고 설명했다.

가르치는 것을 우선시해야 하는 이유
이 CIO들은 모두 의도적으로 가르쳐야 한다는 점에 공감하지만, 가르치는 것이 운영 방식의 일부가 되기도 했다. 피딩턴은 “진정한 ‘가르치는 리더’라면 여기에 몰두할 필요가 없다. 왜냐하면 기회가 저절로 생겨나면서 자연스럽게 이루어지기 때문이다”라고 말했다. 그리고 가르치게 되면 엄청난 결과를 얻게 된다고 설명했다. 젠슨은 이것을 ‘중대한 증폭기’(major amplifier)라고 표현했다. 

포트웽글러도 동의하면서 “내가 더 많이 위임하고, 위임한 일이 적절히 처리될 수 있다는 믿음이 생긴다면 나의 역할이 더 쉬워질 것이다. 조직도 깊이를 쌓게 될 것이고 사람들은 더 많은 역할과 공백을 메울 수 있게 될 것이다”라고 덧붙였다.

이것이 팀과 기업에 있어서 중요한 부분이다. 코직은 리더가 미래에 대비하려면 IT의 가치를 높이는 데 필수적이라고 말했다. 그녀는 “나의 팀을 지원할 수 있는 가장 중요한 방법은 우리가 해결하려는 비즈니스 문제의 진가를 제대로 알아보도록 그들을 ‘가르치는’ 것이다. 나는 그들이 창의력을 발휘하여 우리의 비즈니스를 지원하는 옵션과 사용례를 생각해 내도록 하는 방식으로 이런 기회에 관해 설명하려 노력한다”라고 말했다.

궁극적으로 이런 리더는 하나의 근본적인 동기를 갖는다. 그들은 재능이 있는 사람들의 성장을 돕고 싶어한다. 브라운은 “나의 즐거움 중 하나는 누군가 잠재력을 발현하는 것을 목격하고 내가 그들의 성공에 있어서 조금이나마 보탬이 되었다는 사실을 아는 것이다”라고 말했다. 

그녀는 이러한 기회를 제공했던 과거의 리더들을 칭찬했다. “그들이 없었다면 나는 지금 이 자리에 없었을 것이다. 그들로부터 가르치는 것을 개인적인 책임, 의무, 특권으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 

가르치고 배우며 스토리텔링 하는 리더
기업들이 점차 야심 찬 디지털 트랜스포메이션 의제를 탐색하는 상황이다. 젠슨은 “이러한 전환이야말로 학습 여정이다. 이 여정의 리더로서 여러분은 ‘최고 스토리텔러’가 되어 행동뿐 아니라 학습과 이해를 주도할 의무가 있다”라고 강조했다.

최고의 리더와 마찬가지로 최고의 가르치는 사람은 자신이 모든 답을 제시할 수 없다는 사실을 알고 있으며, 오늘날의 세계에서는 더욱 그렇다. 코직이 말했듯이 “리더들이 기술이나 애플리케이션에 관해 더 많이 알던 IT 초기 시대는 오래전에 끝났다.” 성공적으로 가르치는 사람이 되려면 끊임없이 배우고 항상 호기심을 가지며 학습하고 성장할 의지가 있어야 한다.

이런 훌륭한 리더들이 보여주었듯이 에너지와 관심의 우선순위를 설정하는 방식이 지금 그 어느 때보다도 중요하다. 자신의 경영 지혜를 전달하고 미래에 대비한 팀을 성장시킬 중대한 책임을 줄곧 상기해야 할 터다. ciokr@idg.co.kr

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