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악질 상사에 대처하는 9가지 방법

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

스트레스 상사 관리자 팔로우십 인간관계 소통

2021.05.07

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

2021.05.07

기고 | 리더와 관리자의 차이··· 3가지 팁

올해 초 링크드인에 “마침내 관리자가 아닌 리더의 의미를 알게 됐다”는 글을 올렸다. 이후, 많은 사람들이 필자를 팔로잉하면서 “리더가 되는 방법은 무엇입니까? 리더라는 것을 깨닫게 된 계기, 여기에 맞춰 변화한 방법은 무엇입니까?”라는 질문들을 물었다. 이들 질문들에 대한 답을 정리한다.  필자는 정말 일이 많았는데, 사람을 더 채용하는 것은 선택할 수 있는 방법이 아니었다. 팀이 이미 효율적으로 운영되고 있었기 때문에, 능률화를 할 유일한 방법은 내 자신을 돌아보는 것이었다. 내가 하는 일을 면밀히 들여다봤다. 그리고 코칭은 적은 반면 관리 감독(oversight)은 많다는 사실을 깨달었다. 이렇게 사람들을 관리하는 방법으로는 발전이 없을 것이라는 점을 알게 되었다. 리딩(통솔)을 시작해야 했다. 이후 인터넷에 접속할 수 없었던 비행기 안에서 가만히 생각하는 시간을 가졌다. 약 20년 동안의 커리어와 개인 경험을 토대로 좋은 리더에 대해 생각했던 것들을 찬찬히 돌아보며 정리했다.    취약해진다 실천하기 가장 어려운 것이 취약성이다. 그래서 리스트의 가장 위에 집어넣었다. 이를 달성할 수 있다면, 나머지 것은 자연스럽게 해결될 것이다. 엠마 세파야는 ‘상사가 취약해짐으로써 얻는 것’이라는 글에서, 취약성을 ‘사람 사이의 관계에 있어 뿌리에 해당되는 것’이라고 설명한다. 이를 통해 직원들이 당신을 사람으로 보고, 팀이 위계보다는 더 수평적인 관계성를 느낄 수 있다.  다시 말해, 취약해지면 사람들은 당신을 한 명의 개인으로 신뢰하기 시작하고, 업무와 팀에 대해 공동 책임의식을 갖게 된다. 또한 다른 사람들이 더 솔직해진다. 그러면서 더 친밀한 관계가 구축된다. 또한 부하 직원들이 솔직히 조언하고, 대화를 걸어오기 때문에 상사는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다. 여러 형태로 취약해질 수 있다. 자신이 틀리거나 실수를 했을 때 인정을 하는 것, 자신의 생각을 털어놓는 것, 화가 나거나 슬프거나, 상처를 받았을 ...

상사 조직 리더 관리자

2020.01.20

올해 초 링크드인에 “마침내 관리자가 아닌 리더의 의미를 알게 됐다”는 글을 올렸다. 이후, 많은 사람들이 필자를 팔로잉하면서 “리더가 되는 방법은 무엇입니까? 리더라는 것을 깨닫게 된 계기, 여기에 맞춰 변화한 방법은 무엇입니까?”라는 질문들을 물었다. 이들 질문들에 대한 답을 정리한다.  필자는 정말 일이 많았는데, 사람을 더 채용하는 것은 선택할 수 있는 방법이 아니었다. 팀이 이미 효율적으로 운영되고 있었기 때문에, 능률화를 할 유일한 방법은 내 자신을 돌아보는 것이었다. 내가 하는 일을 면밀히 들여다봤다. 그리고 코칭은 적은 반면 관리 감독(oversight)은 많다는 사실을 깨달었다. 이렇게 사람들을 관리하는 방법으로는 발전이 없을 것이라는 점을 알게 되었다. 리딩(통솔)을 시작해야 했다. 이후 인터넷에 접속할 수 없었던 비행기 안에서 가만히 생각하는 시간을 가졌다. 약 20년 동안의 커리어와 개인 경험을 토대로 좋은 리더에 대해 생각했던 것들을 찬찬히 돌아보며 정리했다.    취약해진다 실천하기 가장 어려운 것이 취약성이다. 그래서 리스트의 가장 위에 집어넣었다. 이를 달성할 수 있다면, 나머지 것은 자연스럽게 해결될 것이다. 엠마 세파야는 ‘상사가 취약해짐으로써 얻는 것’이라는 글에서, 취약성을 ‘사람 사이의 관계에 있어 뿌리에 해당되는 것’이라고 설명한다. 이를 통해 직원들이 당신을 사람으로 보고, 팀이 위계보다는 더 수평적인 관계성를 느낄 수 있다.  다시 말해, 취약해지면 사람들은 당신을 한 명의 개인으로 신뢰하기 시작하고, 업무와 팀에 대해 공동 책임의식을 갖게 된다. 또한 다른 사람들이 더 솔직해진다. 그러면서 더 친밀한 관계가 구축된다. 또한 부하 직원들이 솔직히 조언하고, 대화를 걸어오기 때문에 상사는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다. 여러 형태로 취약해질 수 있다. 자신이 틀리거나 실수를 했을 때 인정을 하는 것, 자신의 생각을 털어놓는 것, 화가 나거나 슬프거나, 상처를 받았을 ...

2020.01.20

칼럼 | 미래의 상사에게 질문해야 하는 이유

CIO마다, 직속 상사와의 관계는 다를 수밖에 없다. 직속 상사가 누구인가도 저마다 다르다. 어떤 이는 CEO가, 또 어떤 경우에는 COO나 CFO, 글로벌 CIO, 지역 CIO가 그 역할을 맡는다. 그리고 각각의 일장 일단이 있다(필자는 이들 모두를 상사로 두어봤기 때문에 잘 알고 있다고 생각한다). 만일 당신이 CIO고 직속 상사가 CEO라면, 자신의 책무가 무엇인지 고민할 일은 별로 없을 것이다. 대부분의 경우 CIO가 맡은 일과 책임의 범위가 명확하기 때문이다. 개인적인 생각이지만, 이 정도의 명확성을 가진 직무라면 그것이 무엇이든 이상적이라 할 수 있다. 그럼 이제, 면접에서 앞으로 상사가 될지도 모르는 사람을 만나는 상황을 생각해 보자. 이직을 생각할 때 여러분의 마음속에는 여러 가지 고민이 스쳐 지나갈 것이다. 업무 만족도, 연봉, 직급, 업무 난이도, 스트레스 등등. 그리고 면접을 하는 와중에도 마음 한구석에서는 쉼 없이 이런 요소들을 계산하고, 이 직무가 어느 정도의 가치가 있는 것인지를 계속해서 평가하고 있을 것이다. 그렇지만 당신이 면접에서 가장 눈여겨 봐야 할 것은 그 직무를 맡기로 했을 때 당신과 함께 일하게 될 상사가 어떤 사람인지, 당신과 잘 맞을 것 같은지다. 면접 무엇보다 먼저, 상대방에 대한 배경 정보나 커리어 동기 등을 파악해야 한다. 남성인지 여성인지, 당신보다 연상인지 연하인지 등은 지나고 보면 크게 상관없는 요소들이다. 그보다는 상대의 정서 지능 및 지적 역량이 어느 정도인가를 파악하려 노력해야 한다. 새로운 상사로부터 새로운 것을 배울 가능성은 항상 좋은 동기가 된다. 이는 사실이다. 훌륭한 리더는 언제나 우리가 배울만한 자질을 갖추고 있다. 문제는, 사람의 지적 능력은 어느 정도 합리적으로 판단할 수 있는 반면 그 사람이 압박을 느끼는 상황에서 어떻게 행동할지는 쉽게 예측할 수 없다는 점이다. 예전에 매우 똑똑하고 야망도 크며 목표를 정확하고 빠르게 달성하는 것으로 유명한 어느...

CIO 전략가 진정성 자질 태도 학습 COO 역량 상사 면접 이직 CFO CEO 천재

2017.11.30

CIO마다, 직속 상사와의 관계는 다를 수밖에 없다. 직속 상사가 누구인가도 저마다 다르다. 어떤 이는 CEO가, 또 어떤 경우에는 COO나 CFO, 글로벌 CIO, 지역 CIO가 그 역할을 맡는다. 그리고 각각의 일장 일단이 있다(필자는 이들 모두를 상사로 두어봤기 때문에 잘 알고 있다고 생각한다). 만일 당신이 CIO고 직속 상사가 CEO라면, 자신의 책무가 무엇인지 고민할 일은 별로 없을 것이다. 대부분의 경우 CIO가 맡은 일과 책임의 범위가 명확하기 때문이다. 개인적인 생각이지만, 이 정도의 명확성을 가진 직무라면 그것이 무엇이든 이상적이라 할 수 있다. 그럼 이제, 면접에서 앞으로 상사가 될지도 모르는 사람을 만나는 상황을 생각해 보자. 이직을 생각할 때 여러분의 마음속에는 여러 가지 고민이 스쳐 지나갈 것이다. 업무 만족도, 연봉, 직급, 업무 난이도, 스트레스 등등. 그리고 면접을 하는 와중에도 마음 한구석에서는 쉼 없이 이런 요소들을 계산하고, 이 직무가 어느 정도의 가치가 있는 것인지를 계속해서 평가하고 있을 것이다. 그렇지만 당신이 면접에서 가장 눈여겨 봐야 할 것은 그 직무를 맡기로 했을 때 당신과 함께 일하게 될 상사가 어떤 사람인지, 당신과 잘 맞을 것 같은지다. 면접 무엇보다 먼저, 상대방에 대한 배경 정보나 커리어 동기 등을 파악해야 한다. 남성인지 여성인지, 당신보다 연상인지 연하인지 등은 지나고 보면 크게 상관없는 요소들이다. 그보다는 상대의 정서 지능 및 지적 역량이 어느 정도인가를 파악하려 노력해야 한다. 새로운 상사로부터 새로운 것을 배울 가능성은 항상 좋은 동기가 된다. 이는 사실이다. 훌륭한 리더는 언제나 우리가 배울만한 자질을 갖추고 있다. 문제는, 사람의 지적 능력은 어느 정도 합리적으로 판단할 수 있는 반면 그 사람이 압박을 느끼는 상황에서 어떻게 행동할지는 쉽게 예측할 수 없다는 점이다. 예전에 매우 똑똑하고 야망도 크며 목표를 정확하고 빠르게 달성하는 것으로 유명한 어느...

2017.11.30

개발자를 숨조이는 상사 유형 6가지, 그리고 '대처법'

짜증 나는 상사에게서 받은 스트레스는 금요일 밤의 맥주 한 잔으로도 씻겨 내려가지 않는다. 천직이라 생각했던 개발 작업이 악몽으로 바뀌고 프로젝트는 진척이 없는 상황이라면, 커리어 전체를 망쳐버리기 전에 빨리 상사와의 관계를 새롭게 정립할 필요가 있다. 조직 관리 전문가이자 인기 작가인 피터 드러커는 “조직에서 자연스럽게 발생하는 것은 갈등, 혼란, 비효율 3가지뿐이다. 그 밖의 모든 변화는 올바른 리더십을 통해서만 발생할 수 있다”고 이야기한 바 있다. IT업계에도 훌륭한 리더는 존재하지만, 그 가운데서도 조직 전반에 확신의 분위기를 불어 넣어줄 수 있는 이는 일부에 불과하다. 더 큰 문제는 일개 직원에게는 팀을 이끌 리더에 대한 선택권이 거의 없다는 사실이다. 그럼에도 자신의 커리어 경로를 새롭게 그려나갈 가능성이 존재한다. 엔지니어링 사업부에서 종종 볼 수 있는 비효율적 관리 방법의 몇 가지 공통된 특성에 대해서, 그리고 그러한 상황에 제대로 대처하는 방법을 살펴보려 한다. 그럼, 혹시라도 곁눈질로 이 글을 읽고 있다는 것을 눈치챈 상사가 없는지 다시 한번 확인하고, 쭉쭉 읽어 내려가 보자. 독선적 태도를 가진 상사 가장 먼저, 무엇이든 자신이 제일 잘 안다는 듯 행동하는 상사를 꼽을 수 있다. 이런 사람은 모든 정황을 살펴봐도 틀렸음이 분명한 상황에서까지 자신이 옳다고 믿는다. 게다가 이들은 주로 자기 생각을 굳게 믿으며 쉽게 마음을 바꾸지 않는다. 자이언트 립 컨설팅(Giant Leap Consulting)의 CEO이자 4권의 책의 저자인 빌 트레저러는 “이런 부류의 상사들은 대개 자신이 프로그래머보다 더 잘 안다는 과도한 확신이 있다. 또한, 상당히 강압적이어서 자신의 방식이 틀릴 가능성이 있는 상황에서도 어떻게든 그것을 관철해야만 직성이 풀리는 스타일이다. 이들과도 논리적인 대화가 아예 불가능한 것은 아니지만, 애초에 사고회로 자체가 논리와 거리가 멀기 때문에 상당히 어렵다고 볼 수 있다&rd...

개발자 상사 관리 조직 매니저 보스 직급

2017.04.06

짜증 나는 상사에게서 받은 스트레스는 금요일 밤의 맥주 한 잔으로도 씻겨 내려가지 않는다. 천직이라 생각했던 개발 작업이 악몽으로 바뀌고 프로젝트는 진척이 없는 상황이라면, 커리어 전체를 망쳐버리기 전에 빨리 상사와의 관계를 새롭게 정립할 필요가 있다. 조직 관리 전문가이자 인기 작가인 피터 드러커는 “조직에서 자연스럽게 발생하는 것은 갈등, 혼란, 비효율 3가지뿐이다. 그 밖의 모든 변화는 올바른 리더십을 통해서만 발생할 수 있다”고 이야기한 바 있다. IT업계에도 훌륭한 리더는 존재하지만, 그 가운데서도 조직 전반에 확신의 분위기를 불어 넣어줄 수 있는 이는 일부에 불과하다. 더 큰 문제는 일개 직원에게는 팀을 이끌 리더에 대한 선택권이 거의 없다는 사실이다. 그럼에도 자신의 커리어 경로를 새롭게 그려나갈 가능성이 존재한다. 엔지니어링 사업부에서 종종 볼 수 있는 비효율적 관리 방법의 몇 가지 공통된 특성에 대해서, 그리고 그러한 상황에 제대로 대처하는 방법을 살펴보려 한다. 그럼, 혹시라도 곁눈질로 이 글을 읽고 있다는 것을 눈치챈 상사가 없는지 다시 한번 확인하고, 쭉쭉 읽어 내려가 보자. 독선적 태도를 가진 상사 가장 먼저, 무엇이든 자신이 제일 잘 안다는 듯 행동하는 상사를 꼽을 수 있다. 이런 사람은 모든 정황을 살펴봐도 틀렸음이 분명한 상황에서까지 자신이 옳다고 믿는다. 게다가 이들은 주로 자기 생각을 굳게 믿으며 쉽게 마음을 바꾸지 않는다. 자이언트 립 컨설팅(Giant Leap Consulting)의 CEO이자 4권의 책의 저자인 빌 트레저러는 “이런 부류의 상사들은 대개 자신이 프로그래머보다 더 잘 안다는 과도한 확신이 있다. 또한, 상당히 강압적이어서 자신의 방식이 틀릴 가능성이 있는 상황에서도 어떻게든 그것을 관철해야만 직성이 풀리는 스타일이다. 이들과도 논리적인 대화가 아예 불가능한 것은 아니지만, 애초에 사고회로 자체가 논리와 거리가 멀기 때문에 상당히 어렵다고 볼 수 있다&rd...

2017.04.06

'준비할수록 얻는 게 많다' 직원을 위한 인사고과 팁

일부 기업들이 1년에 한 번 실시하던 인사고과를 없애고 있지만, 대부분 기업은 기존 방법을 고수하고 있다. 그렇다면, 직원이 업무 실적 평가에서 좀더 많은 것을 얻는 방법은 무엇일까? Credit : GettyImage 어떤 조직은 1년에 한 번 실시하던 인사고과 대신 지속적인 평가로 바꿨으며, 또 어떤 회사는 이 2가지 방법을 병행하기도 한다. 조직의 업무 성과 평가는 (연간이든 다른 형태이든)직원들에게 피드백을 제공하고, 직원들의 발전과 기술력, 재능, 조직에 기여하는 가치에 대한 정보를 제공하는 데 목적이 있다. 1년에 단 한 차례만 실시하는 경우를 포함해, 인사고과에서 직원이 좀더 많은 것을 얻는 방법을 소개한다. 목표를 조정한다 인재 및 성과 관리 소프트웨어 개발사인 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 최고 인재 책임자(CPO: Chief People Officer) 도미니크 존스에 따르면, 인사고과가 잘못되면, 성과나 실적보다는 개선해야 할 부분에 초점이 맞춰지는 경향이 있다. 이 때문에 인사고과 시기에 '어두운' 분위기에 휩싸이는 예도 있다. 존스는 "기존의 인사고과는 대상자가 참여하는 능동적인 방식이 아닌, 일방적으로 평가를 받는 수동적인 방식이라는 생각이 들어 부정적으로 받아들이고, 통제할 수 없다는 점에서 무력감을 느꼈다. 그러나 개선할 수 있는 부분과 더불어, 자신이 포함하고 싶은 부분에 주의를 집중시키면 이런 생각을 갖지 않게 된다"고 말했다. 업무 실적에 대한 자잘한 대화는 늘 있었는데 이러한 작은 대화들을 경시해서는 안 된다. 자신이 일궈낸 모든 성과와 실적을 추적 관리하고, 이를 대화에 포함해야 한다. 존스는 "부정적인 생각이 방해된다면, 여기에 도전해 극복해야 한다. 실적 평가에 대해 전혀 통제할 수 없는 것만도 아니다. 실적 평가란 전체 실적을 요약한 내용이다. 제대로 준비하면 대화를 주도할 수 있다"고 이야기했다. ...

CIO HR 상사 동료 인사고과 실적 평가 업무 평가

2016.09.01

일부 기업들이 1년에 한 번 실시하던 인사고과를 없애고 있지만, 대부분 기업은 기존 방법을 고수하고 있다. 그렇다면, 직원이 업무 실적 평가에서 좀더 많은 것을 얻는 방법은 무엇일까? Credit : GettyImage 어떤 조직은 1년에 한 번 실시하던 인사고과 대신 지속적인 평가로 바꿨으며, 또 어떤 회사는 이 2가지 방법을 병행하기도 한다. 조직의 업무 성과 평가는 (연간이든 다른 형태이든)직원들에게 피드백을 제공하고, 직원들의 발전과 기술력, 재능, 조직에 기여하는 가치에 대한 정보를 제공하는 데 목적이 있다. 1년에 단 한 차례만 실시하는 경우를 포함해, 인사고과에서 직원이 좀더 많은 것을 얻는 방법을 소개한다. 목표를 조정한다 인재 및 성과 관리 소프트웨어 개발사인 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 최고 인재 책임자(CPO: Chief People Officer) 도미니크 존스에 따르면, 인사고과가 잘못되면, 성과나 실적보다는 개선해야 할 부분에 초점이 맞춰지는 경향이 있다. 이 때문에 인사고과 시기에 '어두운' 분위기에 휩싸이는 예도 있다. 존스는 "기존의 인사고과는 대상자가 참여하는 능동적인 방식이 아닌, 일방적으로 평가를 받는 수동적인 방식이라는 생각이 들어 부정적으로 받아들이고, 통제할 수 없다는 점에서 무력감을 느꼈다. 그러나 개선할 수 있는 부분과 더불어, 자신이 포함하고 싶은 부분에 주의를 집중시키면 이런 생각을 갖지 않게 된다"고 말했다. 업무 실적에 대한 자잘한 대화는 늘 있었는데 이러한 작은 대화들을 경시해서는 안 된다. 자신이 일궈낸 모든 성과와 실적을 추적 관리하고, 이를 대화에 포함해야 한다. 존스는 "부정적인 생각이 방해된다면, 여기에 도전해 극복해야 한다. 실적 평가에 대해 전혀 통제할 수 없는 것만도 아니다. 실적 평가란 전체 실적을 요약한 내용이다. 제대로 준비하면 대화를 주도할 수 있다"고 이야기했다. ...

2016.09.01

블로그 | '묻는 척'은 더 나쁘다

모든 사람들은 중대한 결정을 앞두고 의견이 어떤지 질문을 받는다. 그러나 정말로 고려할 생각이 없는데도 부하 직원에게 의견을 묻는 행동은 아예 묻지 않는 것만도 못 하다. 출처 : Pixabay 대부분은 일과 목표, 제품, 팀에 영향을 주는 중대한 의사결정에 개입하고 싶어 한다. 의사결정에 반드시 참여하고 싶지는 않을 수도 있지만, 생각이 어떤지 질문을 받고, 의견을 전달하고, 자신의 관점이 표현되는 것은 바랄 것이다. IT직원을 다루는 상사로서 부하 직원에게 조언을 구하는 행위에는 많은 장점이 있다. 1. 좋은 정보가 담긴 다양한 관점을 접할 수 있다. 대부분의 IT인은 밝고, 창의적이며, 관찰력이 뛰어나다. 의견이 없는 것이 아니다. 심지어 상사로서 부하 직원과 의견이 다른 결정을 내리더라도 이들이 주는 지혜와 통찰력으로부터 도움을 받을 수 있다. 부하 직원의 아이디어는 당신의 결정이 IT에 관계가 있거나 예산 및 일정과 관련해 심각한 제약이 따를 때 특히 중요하다. 2. 부하 직원들에게 더 존중받는다는 느낌, 더 인정받는다는 느낌을 줄 수 있다. 존중받는다고 느끼는 사람들이 일을 더 열심히 하고, 상사와 조직에 최선을 다하기 위해 더 헌신하는 경향이 있다. 3. 사람들은 자신의 관점이 회의에서 언급되고 고려됐을 경우 어떤 중요한 결정을 내릴 때 설령 그 결정이 자기 생각과 반대되더라도 지지할 가능성이 더 높다. 뒤집어 말하자면 당신의 의견에 반대하도록 팀원들을 방치해서는 안 되는 것이다. 팀원들은 원한다면 사업 시행과 관련해 발목을 잡을 수도, 상부에 호소할 수도, 심지어 격렬하게 반대할 수도 있다. 어쨌든 필자는 팀원들이 의사결정에 참여하는 것에 대단히 찬성하는 사람이다. 그러나 한 가지 중요한 예외가 있다. 경청할 생각이 없다면 아예 의견을 묻지 말아야 한다.  열린 마음으로 팀원들의 의견을 들을 준비가 되지 않았다면, 의견을 묻는 행동은 대개 상황을 악화시킬 뿐이다. 다음은 의견을 묻는 행위가 ...

소통 상사 의사결정 경청 회의 의견 수렴

2016.05.18

모든 사람들은 중대한 결정을 앞두고 의견이 어떤지 질문을 받는다. 그러나 정말로 고려할 생각이 없는데도 부하 직원에게 의견을 묻는 행동은 아예 묻지 않는 것만도 못 하다. 출처 : Pixabay 대부분은 일과 목표, 제품, 팀에 영향을 주는 중대한 의사결정에 개입하고 싶어 한다. 의사결정에 반드시 참여하고 싶지는 않을 수도 있지만, 생각이 어떤지 질문을 받고, 의견을 전달하고, 자신의 관점이 표현되는 것은 바랄 것이다. IT직원을 다루는 상사로서 부하 직원에게 조언을 구하는 행위에는 많은 장점이 있다. 1. 좋은 정보가 담긴 다양한 관점을 접할 수 있다. 대부분의 IT인은 밝고, 창의적이며, 관찰력이 뛰어나다. 의견이 없는 것이 아니다. 심지어 상사로서 부하 직원과 의견이 다른 결정을 내리더라도 이들이 주는 지혜와 통찰력으로부터 도움을 받을 수 있다. 부하 직원의 아이디어는 당신의 결정이 IT에 관계가 있거나 예산 및 일정과 관련해 심각한 제약이 따를 때 특히 중요하다. 2. 부하 직원들에게 더 존중받는다는 느낌, 더 인정받는다는 느낌을 줄 수 있다. 존중받는다고 느끼는 사람들이 일을 더 열심히 하고, 상사와 조직에 최선을 다하기 위해 더 헌신하는 경향이 있다. 3. 사람들은 자신의 관점이 회의에서 언급되고 고려됐을 경우 어떤 중요한 결정을 내릴 때 설령 그 결정이 자기 생각과 반대되더라도 지지할 가능성이 더 높다. 뒤집어 말하자면 당신의 의견에 반대하도록 팀원들을 방치해서는 안 되는 것이다. 팀원들은 원한다면 사업 시행과 관련해 발목을 잡을 수도, 상부에 호소할 수도, 심지어 격렬하게 반대할 수도 있다. 어쨌든 필자는 팀원들이 의사결정에 참여하는 것에 대단히 찬성하는 사람이다. 그러나 한 가지 중요한 예외가 있다. 경청할 생각이 없다면 아예 의견을 묻지 말아야 한다.  열린 마음으로 팀원들의 의견을 들을 준비가 되지 않았다면, 의견을 묻는 행동은 대개 상황을 악화시킬 뿐이다. 다음은 의견을 묻는 행위가 ...

2016.05.18

기고 | '왜 나만 미워할까?' 직장 상사 대응 전략

어떤 때는 미움을 받는 사람이 당신의 상사일 수도 있고, 어떤 때는 바로 당신일 수도 있다. 칼럼니스트 롭 엔덜은 당신이 상사와 잘 지내지 못하는 이유를 알아내는 것이 중요한지 설명했다. 자, 이제 그 지옥에서 빠져나올지, 아니면 무언가를 개선할지 결정해야 한다. 최근 필자는 <CIO>에 꿈의 직장에서 해고되지 않는 15가지 방법이라는 칼럼을 게재했고 실제로 상당한 감사 이메일을 받았다. 하지만 그 가운데 한 이메일이 필자를 고민하게 했다. 상사와 말썽이 있던 한 남자에게서 온 이메일이었는데, 사실 필자도 비슷한 경험이 있다. 악몽 같던 한 상사가 있었는데 필자도 좀 정신이 나갈 지경이었다. 그와 일했던 다른 사람들과 지금 이야기해보면 그 사람이 좋지 않은 상사였을 뿐 아니라 적극적으로 자기 계발하고 싶어 했던 부하직원들 특히 여자 직원들에게 가혹했었다는 점을 알게 되었는데 이걸 회사에 들어가기 전에 알았어야 했다. 우리는 두 가지에서 충돌했다. 우선 그는 품질 기록을 거짓으로 손보도록 지시했는데 전직 감사관으로서 필자는 무슨 일이 있더라도 절대 고치지지 않았다. 두 번째 문제는 필자가 새로운 부서에 왔기 때문에 내 고과 평가를 좋지 않게 했다는 점이다. 그의 주장은 새 직원은 일을 잘 모르고 그래서 고과를 낮춰야 한다는 것이었다. 알고 보니 필자는 오히려 그 상사보다도 규정을 잘 알고 있었고 고과 평가가 뒤집혔지만, 그는 이로 인해 나에게 안 좋은 감정을 가지게 됐다. 필자에게 지나치게 가혹했던 또 다른 상사가 있었지만 실제로 그로부터는 많은 걸 배웠다. 그처럼 폭력적인 사람 밑에서 다시는 일할 생각이 없지만, 그가 실제로 내 업무 능력을 높여주었기 때문에 그 경험이 완전히 낭비라고 생각하지는 않는다. 첫 번째 사례를 되돌아보면 회사에는 그냥 그럭저럭 연금 나올 때까지만 버티려고 했던 직원들이 아주 많았다(필자가 퇴직하기 직전 회사에서 연금제도를 없애버렸기 때문에 결국은 실패했지만). 지난 몇 년간 필자와 상사들과...

CIO Rob Enderle 롭 엔덜 인간관계 경력 관리 상사 승진 이직 해고 상하관계

2016.05.03

어떤 때는 미움을 받는 사람이 당신의 상사일 수도 있고, 어떤 때는 바로 당신일 수도 있다. 칼럼니스트 롭 엔덜은 당신이 상사와 잘 지내지 못하는 이유를 알아내는 것이 중요한지 설명했다. 자, 이제 그 지옥에서 빠져나올지, 아니면 무언가를 개선할지 결정해야 한다. 최근 필자는 <CIO>에 꿈의 직장에서 해고되지 않는 15가지 방법이라는 칼럼을 게재했고 실제로 상당한 감사 이메일을 받았다. 하지만 그 가운데 한 이메일이 필자를 고민하게 했다. 상사와 말썽이 있던 한 남자에게서 온 이메일이었는데, 사실 필자도 비슷한 경험이 있다. 악몽 같던 한 상사가 있었는데 필자도 좀 정신이 나갈 지경이었다. 그와 일했던 다른 사람들과 지금 이야기해보면 그 사람이 좋지 않은 상사였을 뿐 아니라 적극적으로 자기 계발하고 싶어 했던 부하직원들 특히 여자 직원들에게 가혹했었다는 점을 알게 되었는데 이걸 회사에 들어가기 전에 알았어야 했다. 우리는 두 가지에서 충돌했다. 우선 그는 품질 기록을 거짓으로 손보도록 지시했는데 전직 감사관으로서 필자는 무슨 일이 있더라도 절대 고치지지 않았다. 두 번째 문제는 필자가 새로운 부서에 왔기 때문에 내 고과 평가를 좋지 않게 했다는 점이다. 그의 주장은 새 직원은 일을 잘 모르고 그래서 고과를 낮춰야 한다는 것이었다. 알고 보니 필자는 오히려 그 상사보다도 규정을 잘 알고 있었고 고과 평가가 뒤집혔지만, 그는 이로 인해 나에게 안 좋은 감정을 가지게 됐다. 필자에게 지나치게 가혹했던 또 다른 상사가 있었지만 실제로 그로부터는 많은 걸 배웠다. 그처럼 폭력적인 사람 밑에서 다시는 일할 생각이 없지만, 그가 실제로 내 업무 능력을 높여주었기 때문에 그 경험이 완전히 낭비라고 생각하지는 않는다. 첫 번째 사례를 되돌아보면 회사에는 그냥 그럭저럭 연금 나올 때까지만 버티려고 했던 직원들이 아주 많았다(필자가 퇴직하기 직전 회사에서 연금제도를 없애버렸기 때문에 결국은 실패했지만). 지난 몇 년간 필자와 상사들과...

2016.05.03

칼럼ㅣ권력, 꼭 휘둘러야 하는 것은 아니다

고용인은 권력 관계에 있어 우위에 있으며 고용인-피고용인 사이의 권력 불균형은 지난 수십 년 동안 심화되어 왔다. 그러나 힘을 가진 것과 힘을 쓰는 것은 별개의 문제다. 관리자와 회사는 권력을 남용할 경우 입을 수 있는 부작용에 대해 생각할 필요가 있다.  리더십과 권력. 출처 : NeetiR, CC BY-SA 4.0, Wikimedia Commons 고용주들은 지난 세대 동안 이뤄진 기술적·법적 변화로 인해 고용 관계 규정 시 보다 강력한 권력을 행사할 수 있게 됐다. 이를 환영하든 환영하지 않든, 고용주의 영향력이 증가한 사실만큼은 부인하기 힘들다. 이 불균형한 권력을 남용할 때 발생하는 비용에 대해 생각하기는 쉽지 않지만 알아볼 가치가 있다. 일단 그 전에 현실부터 살펴보자. 권력이 고용주들에게로 이동했다는 증거는 고용 시장의 변화에서 찾을 수 있다. 생산성이 지난 30년 동안 향상(미국 기준)된 데 비해 임금은 거의 오르지 않았다. 사실상 직원 생산성 증대로 인한 그 모든 혜택은 고용주들만이 누리게 된 것이다. 동기간 고용주들은 고용 안정성 보장으로 인한 금전적 부담을 덜게 됐다. 미 의회 산하 회계감사국(Government Accounting Office)의 조사에 따르면, 미국 노동시장 기준 임시직 노동자 비율은 2010년 40.4%였다. 2005년 30.6%에서 5년 동안 10% 가까이 상승한 셈이다(물론 그 사이 2008년 세계 금융 위기가 발생했지만, 10%는 그래도 상당히 큰 수치다). 정규직 의무 고용 수치 역시 감소하고 있다. 안정적인 연금 제도가 401(K) 제도와 같은 문제 있는 퇴직 연금 제도로 그 동안 어떻게 둔갑했는지는 다들 잘 알고 있을 것이다. IT 분야의 채용 아웃소싱 역시 줄어들 기미가 보이지 않는다. <컴퓨터월드>의 패트릭 티보두 기자의 보도 내용처럼 특히 공격적인 일부 기업들은 심지어 퇴사한 직원들에게 무보수로 업무를 맡길 수 있다는 취지의 계약까...

채용 부하 직원 권력 남용 갑질 리더 상사 리더십 고용 계약 업무 명령

2016.04.11

고용인은 권력 관계에 있어 우위에 있으며 고용인-피고용인 사이의 권력 불균형은 지난 수십 년 동안 심화되어 왔다. 그러나 힘을 가진 것과 힘을 쓰는 것은 별개의 문제다. 관리자와 회사는 권력을 남용할 경우 입을 수 있는 부작용에 대해 생각할 필요가 있다.  리더십과 권력. 출처 : NeetiR, CC BY-SA 4.0, Wikimedia Commons 고용주들은 지난 세대 동안 이뤄진 기술적·법적 변화로 인해 고용 관계 규정 시 보다 강력한 권력을 행사할 수 있게 됐다. 이를 환영하든 환영하지 않든, 고용주의 영향력이 증가한 사실만큼은 부인하기 힘들다. 이 불균형한 권력을 남용할 때 발생하는 비용에 대해 생각하기는 쉽지 않지만 알아볼 가치가 있다. 일단 그 전에 현실부터 살펴보자. 권력이 고용주들에게로 이동했다는 증거는 고용 시장의 변화에서 찾을 수 있다. 생산성이 지난 30년 동안 향상(미국 기준)된 데 비해 임금은 거의 오르지 않았다. 사실상 직원 생산성 증대로 인한 그 모든 혜택은 고용주들만이 누리게 된 것이다. 동기간 고용주들은 고용 안정성 보장으로 인한 금전적 부담을 덜게 됐다. 미 의회 산하 회계감사국(Government Accounting Office)의 조사에 따르면, 미국 노동시장 기준 임시직 노동자 비율은 2010년 40.4%였다. 2005년 30.6%에서 5년 동안 10% 가까이 상승한 셈이다(물론 그 사이 2008년 세계 금융 위기가 발생했지만, 10%는 그래도 상당히 큰 수치다). 정규직 의무 고용 수치 역시 감소하고 있다. 안정적인 연금 제도가 401(K) 제도와 같은 문제 있는 퇴직 연금 제도로 그 동안 어떻게 둔갑했는지는 다들 잘 알고 있을 것이다. IT 분야의 채용 아웃소싱 역시 줄어들 기미가 보이지 않는다. <컴퓨터월드>의 패트릭 티보두 기자의 보도 내용처럼 특히 공격적인 일부 기업들은 심지어 퇴사한 직원들에게 무보수로 업무를 맡길 수 있다는 취지의 계약까...

2016.04.11

'스트레스 원흉' 직장 동료를 대하는 9가지 방법

세상에 똑같은 사람은 없다고 하지만, 비슷하게 지니고 있는 공통점은 있을 수 있다. 문제는 그 공통점이 항상 좋은 것만은 아니라는 것이다. 개중에는 극적인 대응 방식을 선호하거나, 부정적 관심을 끌고자 하는 이들도 있다. 이미지 출처 : Thinkstock 그리고 직장에도 이런 부류의 사람이 존재한다. 같은 팀 직원이거나, 바로 옆방에서 일하고 있거나, 상사이거나, 거래처 직원이거나, 동료일 수도 있다. 호전적이고, 비판적이며, 비생산적인 사람들 말이다. 주위에 이런 사람이 하나쯤은 있다. 이들을 바꾸는 건 어려울 테니 그나마 차선책은 이들과 마주함으로써 유발되는 고통을 최소화 하는 것이리라. 어떻게 하면 이들과의 만남에서 유발되는 스트레스를 줄일 수 있을지, IT리더들, 그리고 정신 의학 전문가들에게 물어보았다. 첫째, 사람이 아닌 행동에 포커스를 맞춰라 임상 심리학자이자 커리어 코치, 그리고 <없는 시간도 만들어 내는 스케줄 관리법(How to make time when you don't have any: A new approach to reclaiming your schedule)>의 저자이기도 한 파멜라 D. 가르시 박사는 그 사람의 행동이 아니라 그 사람 자체에게 초점을 맞추는 것은 위험할 수 있다고 말했다. 그 사람이 어떻다고 정의하려 하기 보다는 그 사람의 행동 중 폐를 끼치는 것, 부정적인 것들에 주목해야 한다는 것이다. 그렇다고 그런 행동을 한 이들에게 책임이 없다는 건 아니지만, 이렇게 함으로써 그 사람에게 질질 끌려 다니지 않고 중심을 잡을 수 있다고 그녀는 조언했다. 그 사람의 행동을 관찰해 문제의 근원을 알아내는 것이야 말로 그 사람과 생산적인 관계를 맺을 수 있는 첫걸음이라는 것이다. 상대가 상사이건, 동료이건, 직속 부하직원이건 말이다. “누군가가 어떤 사람이라고 단정지어 버리면 그 자체가 나의 한계가 된다. 일단 한번 정의를 내려 버리면 그 사람에 대한 다른 어떤 시각도...

CIO 직장 동료 정서 대화 인간관계 스트레스 상사 관계 분노

2015.08.12

세상에 똑같은 사람은 없다고 하지만, 비슷하게 지니고 있는 공통점은 있을 수 있다. 문제는 그 공통점이 항상 좋은 것만은 아니라는 것이다. 개중에는 극적인 대응 방식을 선호하거나, 부정적 관심을 끌고자 하는 이들도 있다. 이미지 출처 : Thinkstock 그리고 직장에도 이런 부류의 사람이 존재한다. 같은 팀 직원이거나, 바로 옆방에서 일하고 있거나, 상사이거나, 거래처 직원이거나, 동료일 수도 있다. 호전적이고, 비판적이며, 비생산적인 사람들 말이다. 주위에 이런 사람이 하나쯤은 있다. 이들을 바꾸는 건 어려울 테니 그나마 차선책은 이들과 마주함으로써 유발되는 고통을 최소화 하는 것이리라. 어떻게 하면 이들과의 만남에서 유발되는 스트레스를 줄일 수 있을지, IT리더들, 그리고 정신 의학 전문가들에게 물어보았다. 첫째, 사람이 아닌 행동에 포커스를 맞춰라 임상 심리학자이자 커리어 코치, 그리고 <없는 시간도 만들어 내는 스케줄 관리법(How to make time when you don't have any: A new approach to reclaiming your schedule)>의 저자이기도 한 파멜라 D. 가르시 박사는 그 사람의 행동이 아니라 그 사람 자체에게 초점을 맞추는 것은 위험할 수 있다고 말했다. 그 사람이 어떻다고 정의하려 하기 보다는 그 사람의 행동 중 폐를 끼치는 것, 부정적인 것들에 주목해야 한다는 것이다. 그렇다고 그런 행동을 한 이들에게 책임이 없다는 건 아니지만, 이렇게 함으로써 그 사람에게 질질 끌려 다니지 않고 중심을 잡을 수 있다고 그녀는 조언했다. 그 사람의 행동을 관찰해 문제의 근원을 알아내는 것이야 말로 그 사람과 생산적인 관계를 맺을 수 있는 첫걸음이라는 것이다. 상대가 상사이건, 동료이건, 직속 부하직원이건 말이다. “누군가가 어떤 사람이라고 단정지어 버리면 그 자체가 나의 한계가 된다. 일단 한번 정의를 내려 버리면 그 사람에 대한 다른 어떤 시각도...

2015.08.12

기고 | 퇴사를 부르는 3가지 유형의 리더

우리 중 대부분은 사람들이 직장을 그만두는 주된 이유가 연봉 때문이라고 생각한다. 근로자 100만 명 이상을 대상으로 한 갤럽의 조사에 따르면 그렇지 않다. 사람들이 직장을 떠나는 주된 이유는 바로 나쁜 상사 때문인 것으로 나타났다. 그렇다면, 독자 여러분의 상사는 제대로 된 방향으로 가고 있는 걸까? 다음의 3가지 기준에 맞춰 판단해 보길 바란다. 1 리더는 직원들에 대해 얼마나 알고 있나? 최고로 똑똑한 인재들을 유치해 유지하려면, 리더는 자신의 사람들을 수용하고 그들 스스로가 가장 가치 있는 회사 자산임을 느끼도록 해야 한다. 대부분의 리더는 자기 사람들에 대해 잘 모른다. 하지만 그 사람들은 리더에 대해 많이 알고 있다. 리더가 무엇을 놓치고 있다고 생각하나? 리더들은 직원들이 무엇에 동참해서 행복하다고 생각하는지 알까? 우리가 생각하는 것은 우리가 정말 가치있다고 여기는 것에 영향을 받으며 우리 모두 각자 다른 동기부여를 받는다. 리더는 직원들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 그들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지에 대해 좀더 배우는데 시간을 투자해야 한다. 2 직원들에게 권한을 위임하나? 성공적인 기업은 직원들이 스스로 의사 결정을 내리며, 전통적으로 경직된 분위기를 피하도록 하기 위해 좀더 유연한 조직 구조로 변화하고 있다. 직원들이 더 간소한 승인 및 확인 절차를 가지고 업무를 수행하도록 권한을 부여받을 때 이들은 적극적으로 일하게 된다. 직원들에게 더 많은 책임을 갖도록 하고 그들 스스로 핵심 권한을 만들게 하며 결과에 대해서도 핵임을 지도록 만들어라. 수평한 문화는 솔직한 의견과 아이디어를 공유하도록 독려하면서 직원들의 단결과 신뢰를 촉진시켜 줄 것이다. 독재자 스타일의 운영은 직원을 떠나게 만드는 가장 효과적인 방법이다. 3 관행적인 리더십을 이어가나? 관행적인 리더십은 계속되고 있으며 그것은 실행에 대한 모든 것이기도 하다. 신뢰는 하루 아침에 쌓을...

조직관리 권한 문화 리더 상사 갈등 책임 이직 CIO 퇴사

2014.10.22

우리 중 대부분은 사람들이 직장을 그만두는 주된 이유가 연봉 때문이라고 생각한다. 근로자 100만 명 이상을 대상으로 한 갤럽의 조사에 따르면 그렇지 않다. 사람들이 직장을 떠나는 주된 이유는 바로 나쁜 상사 때문인 것으로 나타났다. 그렇다면, 독자 여러분의 상사는 제대로 된 방향으로 가고 있는 걸까? 다음의 3가지 기준에 맞춰 판단해 보길 바란다. 1 리더는 직원들에 대해 얼마나 알고 있나? 최고로 똑똑한 인재들을 유치해 유지하려면, 리더는 자신의 사람들을 수용하고 그들 스스로가 가장 가치 있는 회사 자산임을 느끼도록 해야 한다. 대부분의 리더는 자기 사람들에 대해 잘 모른다. 하지만 그 사람들은 리더에 대해 많이 알고 있다. 리더가 무엇을 놓치고 있다고 생각하나? 리더들은 직원들이 무엇에 동참해서 행복하다고 생각하는지 알까? 우리가 생각하는 것은 우리가 정말 가치있다고 여기는 것에 영향을 받으며 우리 모두 각자 다른 동기부여를 받는다. 리더는 직원들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 그들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지에 대해 좀더 배우는데 시간을 투자해야 한다. 2 직원들에게 권한을 위임하나? 성공적인 기업은 직원들이 스스로 의사 결정을 내리며, 전통적으로 경직된 분위기를 피하도록 하기 위해 좀더 유연한 조직 구조로 변화하고 있다. 직원들이 더 간소한 승인 및 확인 절차를 가지고 업무를 수행하도록 권한을 부여받을 때 이들은 적극적으로 일하게 된다. 직원들에게 더 많은 책임을 갖도록 하고 그들 스스로 핵심 권한을 만들게 하며 결과에 대해서도 핵임을 지도록 만들어라. 수평한 문화는 솔직한 의견과 아이디어를 공유하도록 독려하면서 직원들의 단결과 신뢰를 촉진시켜 줄 것이다. 독재자 스타일의 운영은 직원을 떠나게 만드는 가장 효과적인 방법이다. 3 관행적인 리더십을 이어가나? 관행적인 리더십은 계속되고 있으며 그것은 실행에 대한 모든 것이기도 하다. 신뢰는 하루 아침에 쌓을...

2014.10.22

MBA가 IT를 괴롭히는 10가지 방법

MBA가 잘 아는 두 가지는 비즈니스, 그리고 IT 담당자를 미치게 하는 방법이다. IT 담당자의 인내심을 시험하고 싶은가? MBA 학위를 딴 관리자만 데려다 앉히면 된다. 학교에서 배울지도 모르고, 아니면 스스로 그것을 관리 비결이라고 생각할 수도 있다. 이유가 무엇이든 MBA 출신 상사는 IT 직원들을 괴롭히고 일상을 힘들게 한다. 모든 MBA가 무조건 IT에 해롭다는 말은 아니지만, 그 존재로 인해 고생했던 경험쯤 누구나 갖고 있지 않은가? 두통을 유발하는 이들의 10가지 습관과 행동을 살펴보면서 자신의 경험과 일치하는 경우가 얼마나 되는지 비교해 보기 바란다. All Images Credit: Thinkstock editor@itworld.co.kr

상사 조직 MBA 관리자

2014.07.17

MBA가 잘 아는 두 가지는 비즈니스, 그리고 IT 담당자를 미치게 하는 방법이다. IT 담당자의 인내심을 시험하고 싶은가? MBA 학위를 딴 관리자만 데려다 앉히면 된다. 학교에서 배울지도 모르고, 아니면 스스로 그것을 관리 비결이라고 생각할 수도 있다. 이유가 무엇이든 MBA 출신 상사는 IT 직원들을 괴롭히고 일상을 힘들게 한다. 모든 MBA가 무조건 IT에 해롭다는 말은 아니지만, 그 존재로 인해 고생했던 경험쯤 누구나 갖고 있지 않은가? 두통을 유발하는 이들의 10가지 습관과 행동을 살펴보면서 자신의 경험과 일치하는 경우가 얼마나 되는지 비교해 보기 바란다. All Images Credit: Thinkstock editor@itworld.co.kr

2014.07.17

입사 전 '나쁜 상사(직장)'를 알아내는 방법 3가지

나쁜 매니저 아래에서는 모두가 고통을 받는다. 사기가 떨어지고, 생산성이 곤두박질 치고, 결근률이 높아진다. 또 이런 매니저 위의 상사에게도 영향이 미친다. 임원들은 갈등을 해소하기 위해 자신의 시간을 투자해야 한다. 아자렐로 그룹(Azzarello Group)의 CEODLWK 비즈니스 컨설턴트 겸 작가로도 활동하고 있는 패티 아자렐로에 따르면, 임원들이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못한 매니저의 역할과 책임을 인수해야 하는 경우도 많다. 그러나 구인 활동과 면접 후 입사를 결정하기 이전에 나쁜 상사나 수용할 수 없는 업무 환경을 감지할 수 있도록 해주는 '경고등'과 같은 신호들이 있다. 먼저 조사한다 가장 먼저 할 일은 온라인으로 회사를 조사하는 것이다. 그러나 스몰 비즈니스(소규모 사업체)에 HR 소프트웨어를 공급하는 킨 HR(Kin HR)의 설립자이자 상품 매니저인 크레이그 브라이언트는 기업 웹사이트와 페이스북 프로필 이상의 조사가 필요하다고 말한다. 그는 "면접 과정을 밟기 전에 온라인으로 회사를 조사해야 한다. 글래스도어(Glassdoor) 같은 피드백 사이트를 방문, 전현직 직원들이 지원한 회사에 관해 어떤 이야기를 하고 있는지 확인하라"라고 말했다. 전자상거래 솔루션 회사인 클레버브릿지(Cleverbridge)의 조안나 에이켄 HR 디렉터에 따르면, 글래스도어에 올라와 있는 의견들이 100% 객관적이라고 보기는 힘들지만 직원들이 회사와 상사에 만족해 하고 있는지, 승진 기회가 있는지 등에 대한 '감'을 잡을 수 있다. 에이켄은 "특히 기술 산업에서는 소셜 미디어를 자신의 이점으로 활용하는 것이 중요하다. 글래스도어 같은 사이트를 활용한다. 그러나 링크드인(LinkedIn)도 중요하다. 링크드인에서 키워드와 친구 관계(connection)를 검색해서 전현직 직원을 찾는다. 그리고 회사와 업무에 만족하고 있는지 등을 묻는다. 또 회사를...

직장 취업 구직 상사 매니저

2014.07.17

나쁜 매니저 아래에서는 모두가 고통을 받는다. 사기가 떨어지고, 생산성이 곤두박질 치고, 결근률이 높아진다. 또 이런 매니저 위의 상사에게도 영향이 미친다. 임원들은 갈등을 해소하기 위해 자신의 시간을 투자해야 한다. 아자렐로 그룹(Azzarello Group)의 CEODLWK 비즈니스 컨설턴트 겸 작가로도 활동하고 있는 패티 아자렐로에 따르면, 임원들이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못한 매니저의 역할과 책임을 인수해야 하는 경우도 많다. 그러나 구인 활동과 면접 후 입사를 결정하기 이전에 나쁜 상사나 수용할 수 없는 업무 환경을 감지할 수 있도록 해주는 '경고등'과 같은 신호들이 있다. 먼저 조사한다 가장 먼저 할 일은 온라인으로 회사를 조사하는 것이다. 그러나 스몰 비즈니스(소규모 사업체)에 HR 소프트웨어를 공급하는 킨 HR(Kin HR)의 설립자이자 상품 매니저인 크레이그 브라이언트는 기업 웹사이트와 페이스북 프로필 이상의 조사가 필요하다고 말한다. 그는 "면접 과정을 밟기 전에 온라인으로 회사를 조사해야 한다. 글래스도어(Glassdoor) 같은 피드백 사이트를 방문, 전현직 직원들이 지원한 회사에 관해 어떤 이야기를 하고 있는지 확인하라"라고 말했다. 전자상거래 솔루션 회사인 클레버브릿지(Cleverbridge)의 조안나 에이켄 HR 디렉터에 따르면, 글래스도어에 올라와 있는 의견들이 100% 객관적이라고 보기는 힘들지만 직원들이 회사와 상사에 만족해 하고 있는지, 승진 기회가 있는지 등에 대한 '감'을 잡을 수 있다. 에이켄은 "특히 기술 산업에서는 소셜 미디어를 자신의 이점으로 활용하는 것이 중요하다. 글래스도어 같은 사이트를 활용한다. 그러나 링크드인(LinkedIn)도 중요하다. 링크드인에서 키워드와 친구 관계(connection)를 검색해서 전현직 직원을 찾는다. 그리고 회사와 업무에 만족하고 있는지 등을 묻는다. 또 회사를...

2014.07.17

'IT를 힘들게 하는' 겉멋에 빠진 사장 7가지 유형

겉멋에 빠진 상사 밑에서 일해본 적이 있다면 이들이 어떻게 부하직원들의 사기를 꺾고 회사의 수익을 갉아먹는지 알 것이다. 애초에 그런 사람들이 높은 자리에 그렇게 많다는 사실도 불가사의한 일이다. 이 바닥에서 일하다 보면 언젠가는 그런 상사 밑에서 일할 날이 오겠지만, 결코 여러분 혼자만 겪는 일은 아니다. 다음에 소개하는 7가지 유형에 대한 이야기를 살펴보자. editor@itworld.co.kr

개발자 IT 상사 사장

2014.04.04

겉멋에 빠진 상사 밑에서 일해본 적이 있다면 이들이 어떻게 부하직원들의 사기를 꺾고 회사의 수익을 갉아먹는지 알 것이다. 애초에 그런 사람들이 높은 자리에 그렇게 많다는 사실도 불가사의한 일이다. 이 바닥에서 일하다 보면 언젠가는 그런 상사 밑에서 일할 날이 오겠지만, 결코 여러분 혼자만 겪는 일은 아니다. 다음에 소개하는 7가지 유형에 대한 이야기를 살펴보자. editor@itworld.co.kr

2014.04.04

'공포 그 자체' 우리를 괴롭히는 상사들

할로윈은 지났지만, 어떤 직장인들은 ‘날마다 할로윈’을 경험한다고 말할 지도 모른다. 바로 괴물로 변해 버리는 상사들 때문이다. 당신의 상사가 괴물 같은 본성을 드러낸다면 가능한 잽싸게 달아날 것을 적극 권장한다. 당신이 희생양이 될 수도 있기 때문이다. 달아날 수 없다면, 항상 고급 초콜릿을 휴대하기 바란다. 아무리 무서운 상사라도 초콜릿의 달콤함이 주는 유혹을 거부하지 못한다. ciokr@idg.c.kr

커뮤니케이션 상사 처신 괴물

2013.11.04

할로윈은 지났지만, 어떤 직장인들은 ‘날마다 할로윈’을 경험한다고 말할 지도 모른다. 바로 괴물로 변해 버리는 상사들 때문이다. 당신의 상사가 괴물 같은 본성을 드러낸다면 가능한 잽싸게 달아날 것을 적극 권장한다. 당신이 희생양이 될 수도 있기 때문이다. 달아날 수 없다면, 항상 고급 초콜릿을 휴대하기 바란다. 아무리 무서운 상사라도 초콜릿의 달콤함이 주는 유혹을 거부하지 못한다. ciokr@idg.c.kr

2013.11.04

혹시 당신도? 11가지 나쁜 리더십 행동 프로파일

누구나 인생에서 한번쯤은 악질 상사를 만난다. 고래고래 소리를 지르고 다른 이들을 불안하게 만드는 이들이다. 자신이 무엇을 해야 하는지 모르거나 하지 못하는 이들이기도 하다. 어쨌거나 나쁜 리더십은 회사의 생산성을 저해하고 다른 이들에게도 악영향을 끼치는 것은 분명하다. 그리고 나쁜 상사와 엮이지 않는 것만큼 나쁜 상사가 되지 않는 것도 중요하다. 리더십이 발휘할 자리에 있다는 사실이 좋은 리더임을 의미하지는 않는다. 리더십 전문가 캐슬린 브러시는 “관리자에게는 큰 권력들이 있다. 부정적으로 행사할지, 동료와 직원들에게 존경받을 만큼 긍정적으로 행사할지는 자신의 선택이다”라고 말했다. 브러시에 따르면 리더 자리에 있는 많은 이들이 이해하지 못하는 부분이 있다. 직원들은 스스로 동기화되기 어렵다는 사실이다. 브러시는 “운이 좋다면 스스로 동기화되는 부하 직원을 한두 명 정도 거느릴지도 모르겠다. 상사로서 중요한 작업은 직원들에게 동기를 부여하는 것”이라고 말했다. 나쁜 리더십의 여파는 일상적인 것에서 치명적인 것까지 다양할 수 있다. 소프트웨어 개발이 연기되거나 직원이 떠나거나, 비윤리적인 행동이 발생하는 등이 대표적이다. 아래 11개의 프로필은 직원들의 동기화를 저해하는 나쁜 리더십 유형이다. 자신이 여기에 해당되지 않는지 확인해보자. 경청하지 않는 태도 커뮤니케이션 측면에서 말하자면, 통상 자존심이 센 사람들이 여기에 해당한다. 자신이 모든 '정답'을 알고 있다고 생각하기 때문에 다른 사람을 말을 귀담아 듣지 않는다. 이는 직원들이 프로젝트와 목표를 추진하기 힘들게 만든다. <한 사람의 힘: 당신이 보스다(The Power of One: You're the Boss)>의 저자 케슬린 브러시는 사례를 제시했다. 그녀는 "나는 회사가 새로운 IT 기술을 도입했는데, 마케팅이나 HR 부서 사람들은 이에 무관심한 태도를...

조직관리 커뮤니케이션 리더십 상사 동기화 부하 권위 보스

2013.05.03

누구나 인생에서 한번쯤은 악질 상사를 만난다. 고래고래 소리를 지르고 다른 이들을 불안하게 만드는 이들이다. 자신이 무엇을 해야 하는지 모르거나 하지 못하는 이들이기도 하다. 어쨌거나 나쁜 리더십은 회사의 생산성을 저해하고 다른 이들에게도 악영향을 끼치는 것은 분명하다. 그리고 나쁜 상사와 엮이지 않는 것만큼 나쁜 상사가 되지 않는 것도 중요하다. 리더십이 발휘할 자리에 있다는 사실이 좋은 리더임을 의미하지는 않는다. 리더십 전문가 캐슬린 브러시는 “관리자에게는 큰 권력들이 있다. 부정적으로 행사할지, 동료와 직원들에게 존경받을 만큼 긍정적으로 행사할지는 자신의 선택이다”라고 말했다. 브러시에 따르면 리더 자리에 있는 많은 이들이 이해하지 못하는 부분이 있다. 직원들은 스스로 동기화되기 어렵다는 사실이다. 브러시는 “운이 좋다면 스스로 동기화되는 부하 직원을 한두 명 정도 거느릴지도 모르겠다. 상사로서 중요한 작업은 직원들에게 동기를 부여하는 것”이라고 말했다. 나쁜 리더십의 여파는 일상적인 것에서 치명적인 것까지 다양할 수 있다. 소프트웨어 개발이 연기되거나 직원이 떠나거나, 비윤리적인 행동이 발생하는 등이 대표적이다. 아래 11개의 프로필은 직원들의 동기화를 저해하는 나쁜 리더십 유형이다. 자신이 여기에 해당되지 않는지 확인해보자. 경청하지 않는 태도 커뮤니케이션 측면에서 말하자면, 통상 자존심이 센 사람들이 여기에 해당한다. 자신이 모든 '정답'을 알고 있다고 생각하기 때문에 다른 사람을 말을 귀담아 듣지 않는다. 이는 직원들이 프로젝트와 목표를 추진하기 힘들게 만든다. <한 사람의 힘: 당신이 보스다(The Power of One: You're the Boss)>의 저자 케슬린 브러시는 사례를 제시했다. 그녀는 "나는 회사가 새로운 IT 기술을 도입했는데, 마케팅이나 HR 부서 사람들은 이에 무관심한 태도를...

2013.05.03

웹으로 구현된 건의함 '상사에게 뭐든지 익명으로 말하기'

조직 구성원, 특히 상사에게 피드백을 전한다는 것. 비록 건설적인 방법으로 진행된다고 할지라도 이는 민감한 과정이기 십상이다. 브리티시 콜롬비아 기반의 소셜 신생기업 해필리(Happiily)는 이 점에 착안한 비즈니스를 펼치고 있다. 이 회사가 새로 개소한 사이트의 이름은 '상사에게 뭐든지 말하기'(Tell Your Boss Anything)다. 과거 유행했던 '건의함'의 현대판이라고 볼 수 있다. 관리자가 유료(관리자 계정당 20달러)로 시스템을 설립해 직원들을 초대하면, 직원들은 익명화된 피드백을 자신의 상사에게 제시할 수 있는 구조다. 회사에 따르면 이 서비스는 중상모략의 매체로 활용되지 않도록 강력한 필터링 메커니즘을 내장하고 있다. 회사의 설립자 톰 윌리암스는 또 "'상사에게 무엇이든 말하기' 제품군은 향후 수 주 내에 보다 기능이 보강될 것"이라며, "몇몇 정보 처리 및 대시보드 작업을 진행하고 있다"라고 말했다. 한편 해필리의 핵심 제품은 '상사에게 무엇이든 말하기' 사이트가 아니다. 이 회사는 기업이 직원들의 정서과 느낌, 사고 주제 등을 추적할 수 있게 해주는 웹 애플리케이션 세트를 공급하고 있다. 윌리암스는 컨퍼런스 참석자들이 서로서로를 평가할 수 있도록 하는 시스템을 개발하던 중 해필리 사업을 착안하게 됐다고 전했다. ciokr@idg.co.kr

소통 상사 피드백 건의함 익명

2012.08.13

조직 구성원, 특히 상사에게 피드백을 전한다는 것. 비록 건설적인 방법으로 진행된다고 할지라도 이는 민감한 과정이기 십상이다. 브리티시 콜롬비아 기반의 소셜 신생기업 해필리(Happiily)는 이 점에 착안한 비즈니스를 펼치고 있다. 이 회사가 새로 개소한 사이트의 이름은 '상사에게 뭐든지 말하기'(Tell Your Boss Anything)다. 과거 유행했던 '건의함'의 현대판이라고 볼 수 있다. 관리자가 유료(관리자 계정당 20달러)로 시스템을 설립해 직원들을 초대하면, 직원들은 익명화된 피드백을 자신의 상사에게 제시할 수 있는 구조다. 회사에 따르면 이 서비스는 중상모략의 매체로 활용되지 않도록 강력한 필터링 메커니즘을 내장하고 있다. 회사의 설립자 톰 윌리암스는 또 "'상사에게 무엇이든 말하기' 제품군은 향후 수 주 내에 보다 기능이 보강될 것"이라며, "몇몇 정보 처리 및 대시보드 작업을 진행하고 있다"라고 말했다. 한편 해필리의 핵심 제품은 '상사에게 무엇이든 말하기' 사이트가 아니다. 이 회사는 기업이 직원들의 정서과 느낌, 사고 주제 등을 추적할 수 있게 해주는 웹 애플리케이션 세트를 공급하고 있다. 윌리암스는 컨퍼런스 참석자들이 서로서로를 평가할 수 있도록 하는 시스템을 개발하던 중 해필리 사업을 착안하게 됐다고 전했다. ciokr@idg.co.kr

2012.08.13

'스트레스의 원흉’ 악질상사에 대처하는 8가지 테크닉

악마 같은 상사에게 반드시 고통받을 필요는 없다. 경영 전문가들에 따르면 직원들에게는 상사를 바꿔낼 수 있는 권력이 있다. 여기 나쁜 상사를 조금은 바꿔낼 수 있는 8가지 기법을 소개한다. 악독한 상사에게 업무 보고를 해야하는 불쌍한 영혼의 소유자가 자신이라고 가정해보자. 새로운 직업을 찾아나서야 할까? 아니면 그 지옥에 머물러야 할까? 사실 직원들에겐 악랄한 보스의 언어 폭행이나 세세한 업무 관리를 참아야할 의무는 없다. 그들의 어이없는 실수를 덮어주어야할 의무도 마찬가지다. 매니지먼트 전문가들은 직원들이, 나쁜 보스를 길들일 수 있는 힘을 가지고 있다고 소개한다. 그리고 그 힘은 생각보다 훨씬 강력하다고 조언하고 있다. 리더십 개발 기업 캠든 컨설팅 그룹(Camden Consulting Group)의 상임 파트너인 밥 휴이스는 보스의 날카로운 태도를 부드럽게 만드는 것이 영리한 커리어 개발 기술이라 설명했다. 우리는 일상의 많은 시간을 직장에서 보내며, 여기에서 보스와의 관계는 업무에있어 주요한 축을 형성하기 때문이라는 것이다. 휴이스는 “좋은 관계의 형성은 좋은 업무 수행의 사전 조건이다. 어려운 이들과 원만한 관계를 형성하는 것은 당신을 좋은 직원으로, 그리고 좋은 매니저로 만들어줄 것이다”라고 덧붙였다. 긍정적 강화 기법, 공식 HR 피드백 메커니즘, 그리고 직접적인 대화를 통해 직원들은 상사의 나쁜 행동을 변화시킬 수 있다. 여기 나쁜 보스를 조금은 견딜 만한 인물로 만들어 줄 여덟가지 팁을 소개한다. 1. 보스의 나쁜 행동을 북돋지 말라. 매니지먼트 컨설턴트인 오드리 다니엘은 직원들이 때론 의도치않게 보스의 나쁜 행동을 북돋는다고 말했다. 예를 들어, 보스가 ‘저속한' 농담을 해대는 것에 재미를 들이는 것에는 맞장구 쳐주는 직원들의 영향이 크다고 다니엘은 설명했다. 또한 보스들은 때로 직원을 약올리기 위해 작업 결과물에 말도 안되는 코멘트를&...

커뮤니케이션 리더십 상사 인간관계 보드 팔로우십

2011.12.09

악마 같은 상사에게 반드시 고통받을 필요는 없다. 경영 전문가들에 따르면 직원들에게는 상사를 바꿔낼 수 있는 권력이 있다. 여기 나쁜 상사를 조금은 바꿔낼 수 있는 8가지 기법을 소개한다. 악독한 상사에게 업무 보고를 해야하는 불쌍한 영혼의 소유자가 자신이라고 가정해보자. 새로운 직업을 찾아나서야 할까? 아니면 그 지옥에 머물러야 할까? 사실 직원들에겐 악랄한 보스의 언어 폭행이나 세세한 업무 관리를 참아야할 의무는 없다. 그들의 어이없는 실수를 덮어주어야할 의무도 마찬가지다. 매니지먼트 전문가들은 직원들이, 나쁜 보스를 길들일 수 있는 힘을 가지고 있다고 소개한다. 그리고 그 힘은 생각보다 훨씬 강력하다고 조언하고 있다. 리더십 개발 기업 캠든 컨설팅 그룹(Camden Consulting Group)의 상임 파트너인 밥 휴이스는 보스의 날카로운 태도를 부드럽게 만드는 것이 영리한 커리어 개발 기술이라 설명했다. 우리는 일상의 많은 시간을 직장에서 보내며, 여기에서 보스와의 관계는 업무에있어 주요한 축을 형성하기 때문이라는 것이다. 휴이스는 “좋은 관계의 형성은 좋은 업무 수행의 사전 조건이다. 어려운 이들과 원만한 관계를 형성하는 것은 당신을 좋은 직원으로, 그리고 좋은 매니저로 만들어줄 것이다”라고 덧붙였다. 긍정적 강화 기법, 공식 HR 피드백 메커니즘, 그리고 직접적인 대화를 통해 직원들은 상사의 나쁜 행동을 변화시킬 수 있다. 여기 나쁜 보스를 조금은 견딜 만한 인물로 만들어 줄 여덟가지 팁을 소개한다. 1. 보스의 나쁜 행동을 북돋지 말라. 매니지먼트 컨설턴트인 오드리 다니엘은 직원들이 때론 의도치않게 보스의 나쁜 행동을 북돋는다고 말했다. 예를 들어, 보스가 ‘저속한' 농담을 해대는 것에 재미를 들이는 것에는 맞장구 쳐주는 직원들의 영향이 크다고 다니엘은 설명했다. 또한 보스들은 때로 직원을 약올리기 위해 작업 결과물에 말도 안되는 코멘트를&...

2011.12.09

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