2016.06.07

'성과 평가'를 평가할 시점··· 업무 고과 8가지 원칙

Bart Perkins | CIO

최근 일부 언론은 액센츄어(Accenture), 델(Dell), 마이크로소프트(Microsoft)가 '성과 평가(업무 평가, Performance Review)'를 없앴다고 보도했다. 그러나 ‘없앴다’는 표현은 다소 사실과 다르다. 실제로는 성과 관리 프로세스를 간소화하고 있다고 보아야 한다. 이들이 없앤 것은 직원들에게 서열을 매겨, 서열이 가장 낮은 직원들을 해고하는 '랭크 앤 양크(Rank and yank)'라는 프로세스다.

성과 평가 프로세스에 일부 문제가 있다는 인식이 확산되고 있지만, 대다수 기업들이 이 절차를 유지하고 있다. 직원들에게는 피드백이 필요하고 매니저에게는 업무 목표에 대한 합의가 필요하기 때문이다.

그러나 성과 평가 프로세스를 재고해볼 이유는 충분하다. 직원 다수를 불안하게 만들고, 관리자들에게는 과도한 업무를 부여한다. CEB(Corporate Executive Board) 추정에 따르면, 관리자들은 일반적으로 성과 평가 프로세스와 직결된 교육, 양식 작성 등 업무에 매년 200여 시간을 소비하고 있었다. IT 부문의 경우에는 관리자가 부서 내 동료 평가, 조직 내 고객 평가까지 수집하기 때문에 몇 배 더 많은 시간이 소요되기도 한다.

즉 성과 프로세스 자체를 평가하고 단순화시켜야 할 이유는 많으며, 최근 업계에서는 이를 위해 할 일에 대한 논의가 활발히 이뤄지고 있다. 추천되는 원칙으로는 다음과 같은 것들이 있다.


Image Credit : Getty Images Bank

- 적절하면서도 관련성 높은 매트릭스를 만든다. 직원들이 통제할 수 있는 활동과 실적을 성과 평가 대상으로 삼아야 한다. 다른 사람의 업무에 좌우되는 성과, 조직의 과도한 요구에 책임을 져서는 안 된다.

저술가 겸 교수인 에드워드 데밍은 연례 성과 평가를 좋아하지 않는다며, "불공정하다. 소속된 시스템에 좌우되는 부분을 특정인에게 귀속시키기 때문이다"라고 말했다. 성과 평가 기준은 반드시 주의를 기울여 수립되어야 한다고 그는 거듭 강조했다.

- 관리자가 직무를 구체적으로 이해한다. 신임 관리자, 기술 분야 경력이 없는 관리자가 업무 성과를 판단해야 하는 경우가 있다. 이 때 정확하게 판단하기 위해서는 직원들의 업무 책임과 성과를 파악하기 위해 충분히 시간을 투자해야 한다.

특히 이러한 관리자에 대해 과민한 반응을 보이는 기술 분야 직원들도 있다. 자신의 전문 분야를 자세히 모르는 사람을 '문외한인 유력자'로 취급하는 때가 많다. 진정성 있는 관심을 보여야 이런 장벽을 허물고, 직원들이 관리자를 '코치'로 대하도록 만들 수 있다. 대다수 직원은 자신의 업무에 대해 대화를 나누는 것을 좋아한다. 업무와 당면과제에 대해 함께 논의하면, 직원들이 다른 시각으로 문제를 보면서 새로운 해결책이 드러나는 때도 있다.

- 정기적으로 피드백을 제공한다. 회사에서 문서로 규정한 정식 미팅을 기다려야 하는 것은 아니다. 그 전에 직원들이 하고 있는 일에 대해 이야기해야 한다. 일이 있을 때마다 피드백을 주는 것도 좋다. 시간을 내서 직원들의 성과를 칭찬하거나, 다른 방법을 제안한다. 이렇게 하면, 앞선 피드백을 요약 정리하는 방법으로 연간 성과를 평가할 수 있다. 이는 또 갑작스러운 업무 부담을 예방할 수 있는 방법이기도 하다.

- 피드백을 추적 관리한다. HR 부서에 평가 관리 시스템이 있을 수도 있고 없을 수도 있다. 만약 없는 경우라면 제공한 피드백을 로그로 기록 관리해야 한다. 이 로그는 문서화 한 성과 평가에서 특정 성과나 잘못이 실수로 누락되지 않도록 만드는 역할을 한다.

이런 상세한 기록은 성과가 부족한 사람을 대체할 때, 성과가 우수한 직원을 승진 시키고, 보너스를 주고, 연봉을 인상할 때 근거를 제공해준다. 또 모든 부하 직원들을 대상으로 이런 로그를 준비하면 부당 해고나 차별에 대한 소송에도 도움이 될 수 있다.
 

 

 




2016.06.07

'성과 평가'를 평가할 시점··· 업무 고과 8가지 원칙

Bart Perkins | CIO

최근 일부 언론은 액센츄어(Accenture), 델(Dell), 마이크로소프트(Microsoft)가 '성과 평가(업무 평가, Performance Review)'를 없앴다고 보도했다. 그러나 ‘없앴다’는 표현은 다소 사실과 다르다. 실제로는 성과 관리 프로세스를 간소화하고 있다고 보아야 한다. 이들이 없앤 것은 직원들에게 서열을 매겨, 서열이 가장 낮은 직원들을 해고하는 '랭크 앤 양크(Rank and yank)'라는 프로세스다.

성과 평가 프로세스에 일부 문제가 있다는 인식이 확산되고 있지만, 대다수 기업들이 이 절차를 유지하고 있다. 직원들에게는 피드백이 필요하고 매니저에게는 업무 목표에 대한 합의가 필요하기 때문이다.

그러나 성과 평가 프로세스를 재고해볼 이유는 충분하다. 직원 다수를 불안하게 만들고, 관리자들에게는 과도한 업무를 부여한다. CEB(Corporate Executive Board) 추정에 따르면, 관리자들은 일반적으로 성과 평가 프로세스와 직결된 교육, 양식 작성 등 업무에 매년 200여 시간을 소비하고 있었다. IT 부문의 경우에는 관리자가 부서 내 동료 평가, 조직 내 고객 평가까지 수집하기 때문에 몇 배 더 많은 시간이 소요되기도 한다.

즉 성과 프로세스 자체를 평가하고 단순화시켜야 할 이유는 많으며, 최근 업계에서는 이를 위해 할 일에 대한 논의가 활발히 이뤄지고 있다. 추천되는 원칙으로는 다음과 같은 것들이 있다.


Image Credit : Getty Images Bank

- 적절하면서도 관련성 높은 매트릭스를 만든다. 직원들이 통제할 수 있는 활동과 실적을 성과 평가 대상으로 삼아야 한다. 다른 사람의 업무에 좌우되는 성과, 조직의 과도한 요구에 책임을 져서는 안 된다.

저술가 겸 교수인 에드워드 데밍은 연례 성과 평가를 좋아하지 않는다며, "불공정하다. 소속된 시스템에 좌우되는 부분을 특정인에게 귀속시키기 때문이다"라고 말했다. 성과 평가 기준은 반드시 주의를 기울여 수립되어야 한다고 그는 거듭 강조했다.

- 관리자가 직무를 구체적으로 이해한다. 신임 관리자, 기술 분야 경력이 없는 관리자가 업무 성과를 판단해야 하는 경우가 있다. 이 때 정확하게 판단하기 위해서는 직원들의 업무 책임과 성과를 파악하기 위해 충분히 시간을 투자해야 한다.

특히 이러한 관리자에 대해 과민한 반응을 보이는 기술 분야 직원들도 있다. 자신의 전문 분야를 자세히 모르는 사람을 '문외한인 유력자'로 취급하는 때가 많다. 진정성 있는 관심을 보여야 이런 장벽을 허물고, 직원들이 관리자를 '코치'로 대하도록 만들 수 있다. 대다수 직원은 자신의 업무에 대해 대화를 나누는 것을 좋아한다. 업무와 당면과제에 대해 함께 논의하면, 직원들이 다른 시각으로 문제를 보면서 새로운 해결책이 드러나는 때도 있다.

- 정기적으로 피드백을 제공한다. 회사에서 문서로 규정한 정식 미팅을 기다려야 하는 것은 아니다. 그 전에 직원들이 하고 있는 일에 대해 이야기해야 한다. 일이 있을 때마다 피드백을 주는 것도 좋다. 시간을 내서 직원들의 성과를 칭찬하거나, 다른 방법을 제안한다. 이렇게 하면, 앞선 피드백을 요약 정리하는 방법으로 연간 성과를 평가할 수 있다. 이는 또 갑작스러운 업무 부담을 예방할 수 있는 방법이기도 하다.

- 피드백을 추적 관리한다. HR 부서에 평가 관리 시스템이 있을 수도 있고 없을 수도 있다. 만약 없는 경우라면 제공한 피드백을 로그로 기록 관리해야 한다. 이 로그는 문서화 한 성과 평가에서 특정 성과나 잘못이 실수로 누락되지 않도록 만드는 역할을 한다.

이런 상세한 기록은 성과가 부족한 사람을 대체할 때, 성과가 우수한 직원을 승진 시키고, 보너스를 주고, 연봉을 인상할 때 근거를 제공해준다. 또 모든 부하 직원들을 대상으로 이런 로그를 준비하면 부당 해고나 차별에 대한 소송에도 도움이 될 수 있다.
 

 

 


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