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‘기술+혁신+비즈니스’ 전문가 육성법은?··· CIO 승계 계획 가이드북

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

CIO 육성 승계 CDO 프리CIO 계승

2019.03.05

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

2019.03.05

칼럼 | CIO 대신할 ‘IT 정예요원’을 만들어라

지난 2년 동안, 필자는 IT의 무게 중심을 비용 억제와 효율성에서 비즈니스 성장으로 옮겨놨다. 이를 달성하기 위해 우리팀은 전략적 수준에서 운영해야 할 많은 작업을 수행했다. 필자는 경기 침체 직인 2007년에 CIO가 됐다. 다른 많은 기업과 마찬가지로 하인즈(Hines)는 인력을 대규모 줄이지 않으면서 비용을 절감하고 기본적인 업무를 지속하는데 주력해야 했다. 경제회복 국면에 접어들면서 IT가 비즈니스 성장에 초점을 맞춘 전략적 부서로 변신해야 할 절절한 시점이 됐다. 필자가 처음에 했던 일들 중 하나는 인프라와 애플리케이션 개발 팀을 필자의 부서원으로 합친 것이었다. 적임자로서 리더를 찾는 일은 필수적이었고 필자는 다행히 컨설팅 경력이 있는 누군가를 찾을 수 있었다. 그 사람은 어느 한쪽에 치우치지 않고 인프라와 애플리케이션을 동등하게 바라보았다. 시스템과 애플리케이션을 구축할 때 둘이 서로 대화하긴 하지만, 이는 전통적인 구조는 아니다. 중요한 것은 그 사람으로 인해 인프라가 부가적인 것이 아님을 확실히 할 수 있었다. 예를 들어 우리는 최근 우리의 인트라넷을 셰어포인트 2010으로 업그레이드 할 때, 두 팀은 같은 회의에 참석했고 서버와 네트워크에 대한 성능 요구 사항과 함께 사용자 인터페이스의 재설계 및 데이터베이스 시스템 통합에 대해서 논의할 수 있었다. 그 결과 전략적 비즈니스 목표를 달성하기 위해 서로 더 잘 협업할 수 있도록 하인즈 직원들에게 적기에 정교한 인트라넷이 구축됐다. 필자는 IT부서를 전략지향적으로 만들었고 더 나아가 필자를 대신할 수 있는 사람들을 뽑았다. 필자에게 직접 보고하는 사람들 중 누구라도 비즈니스 성장을 주도하기 위해 기술의 가치를 전달하며 전세계 현업 부서로 이동할 수 있다. 그들은 마치 ‘필자의 정예부대’같다. 그리고 그들 역시 넓게 보면, CIO다. 물론, 미래의 IT부서에는 CIO와 리더십 이상의 사람들이 들어있을 것이다. 전직원이 IT를 알아야한다. IT부...

CIO 교육 부CIO 양성 프리CIO PreCIO 정예요원

2013.01.31

지난 2년 동안, 필자는 IT의 무게 중심을 비용 억제와 효율성에서 비즈니스 성장으로 옮겨놨다. 이를 달성하기 위해 우리팀은 전략적 수준에서 운영해야 할 많은 작업을 수행했다. 필자는 경기 침체 직인 2007년에 CIO가 됐다. 다른 많은 기업과 마찬가지로 하인즈(Hines)는 인력을 대규모 줄이지 않으면서 비용을 절감하고 기본적인 업무를 지속하는데 주력해야 했다. 경제회복 국면에 접어들면서 IT가 비즈니스 성장에 초점을 맞춘 전략적 부서로 변신해야 할 절절한 시점이 됐다. 필자가 처음에 했던 일들 중 하나는 인프라와 애플리케이션 개발 팀을 필자의 부서원으로 합친 것이었다. 적임자로서 리더를 찾는 일은 필수적이었고 필자는 다행히 컨설팅 경력이 있는 누군가를 찾을 수 있었다. 그 사람은 어느 한쪽에 치우치지 않고 인프라와 애플리케이션을 동등하게 바라보았다. 시스템과 애플리케이션을 구축할 때 둘이 서로 대화하긴 하지만, 이는 전통적인 구조는 아니다. 중요한 것은 그 사람으로 인해 인프라가 부가적인 것이 아님을 확실히 할 수 있었다. 예를 들어 우리는 최근 우리의 인트라넷을 셰어포인트 2010으로 업그레이드 할 때, 두 팀은 같은 회의에 참석했고 서버와 네트워크에 대한 성능 요구 사항과 함께 사용자 인터페이스의 재설계 및 데이터베이스 시스템 통합에 대해서 논의할 수 있었다. 그 결과 전략적 비즈니스 목표를 달성하기 위해 서로 더 잘 협업할 수 있도록 하인즈 직원들에게 적기에 정교한 인트라넷이 구축됐다. 필자는 IT부서를 전략지향적으로 만들었고 더 나아가 필자를 대신할 수 있는 사람들을 뽑았다. 필자에게 직접 보고하는 사람들 중 누구라도 비즈니스 성장을 주도하기 위해 기술의 가치를 전달하며 전세계 현업 부서로 이동할 수 있다. 그들은 마치 ‘필자의 정예부대’같다. 그리고 그들 역시 넓게 보면, CIO다. 물론, 미래의 IT부서에는 CIO와 리더십 이상의 사람들이 들어있을 것이다. 전직원이 IT를 알아야한다. IT부...

2013.01.31

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