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칼럼 | 미래의 상사에게 질문해야 하는 이유

CIO마다, 직속 상사와의 관계는 다를 수밖에 없다. 직속 상사가 누구인가도 저마다 다르다. 어떤 이는 CEO가, 또 어떤 경우에는 COO나 CFO, 글로벌 CIO, 지역 CIO가 그 역할을 맡는다. 그리고 각각의 일장 일단이 있다(필자는 이들 모두를 상사로 두어봤기 때문에 잘 알고 있다고 생각한다). 만일 당신이 CIO고 직속 상사가 CEO라면, 자신의 책무가 무엇인지 고민할 일은 별로 없을 것이다. 대부분의 경우 CIO가 맡은 일과 책임의 범위가 명확하기 때문이다. 개인적인 생각이지만, 이 정도의 명확성을 가진 직무라면 그것이 무엇이든 이상적이라 할 수 있다. 그럼 이제, 면접에서 앞으로 상사가 될지도 모르는 사람을 만나는 상황을 생각해 보자. 이직을 생각할 때 여러분의 마음속에는 여러 가지 고민이 스쳐 지나갈 것이다. 업무 만족도, 연봉, 직급, 업무 난이도, 스트레스 등등. 그리고 면접을 하는 와중에도 마음 한구석에서는 쉼 없이 이런 요소들을 계산하고, 이 직무가 어느 정도의 가치가 있는 것인지를 계속해서 평가하고 있을 것이다. 그렇지만 당신이 면접에서 가장 눈여겨 봐야 할 것은 그 직무를 맡기로 했을 때 당신과 함께 일하게 될 상사가 어떤 사람인지, 당신과 잘 맞을 것 같은지다. 면접 무엇보다 먼저, 상대방에 대한 배경 정보나 커리어 동기 등을 파악해야 한다. 남성인지 여성인지, 당신보다 연상인지 연하인지 등은 지나고 보면 크게 상관없는 요소들이다. 그보다는 상대의 정서 지능 및 지적 역량이 어느 정도인가를 파악하려 노력해야 한다. 새로운 상사로부터 새로운 것을 배울 가능성은 항상 좋은 동기가 된다. 이는 사실이다. 훌륭한 리더는 언제나 우리가 배울만한 자질을 갖추고 있다. 문제는, 사람의 지적 능력은 어느 정도 합리적으로 판단할 수 있는 반면 그 사람이 압박을 느끼는 상황에서 어떻게 행동할지는 쉽게 예측할 수 없다는 점이다. 예전에 매우 똑똑하고 야망도 크며 목표를 정확하고 빠르게 달성하는 것으로 유명한 어느...

CIO 전략가 진정성 자질 태도 학습 COO 역량 상사 면접 이직 CFO CEO 천재

2017.11.30

CIO마다, 직속 상사와의 관계는 다를 수밖에 없다. 직속 상사가 누구인가도 저마다 다르다. 어떤 이는 CEO가, 또 어떤 경우에는 COO나 CFO, 글로벌 CIO, 지역 CIO가 그 역할을 맡는다. 그리고 각각의 일장 일단이 있다(필자는 이들 모두를 상사로 두어봤기 때문에 잘 알고 있다고 생각한다). 만일 당신이 CIO고 직속 상사가 CEO라면, 자신의 책무가 무엇인지 고민할 일은 별로 없을 것이다. 대부분의 경우 CIO가 맡은 일과 책임의 범위가 명확하기 때문이다. 개인적인 생각이지만, 이 정도의 명확성을 가진 직무라면 그것이 무엇이든 이상적이라 할 수 있다. 그럼 이제, 면접에서 앞으로 상사가 될지도 모르는 사람을 만나는 상황을 생각해 보자. 이직을 생각할 때 여러분의 마음속에는 여러 가지 고민이 스쳐 지나갈 것이다. 업무 만족도, 연봉, 직급, 업무 난이도, 스트레스 등등. 그리고 면접을 하는 와중에도 마음 한구석에서는 쉼 없이 이런 요소들을 계산하고, 이 직무가 어느 정도의 가치가 있는 것인지를 계속해서 평가하고 있을 것이다. 그렇지만 당신이 면접에서 가장 눈여겨 봐야 할 것은 그 직무를 맡기로 했을 때 당신과 함께 일하게 될 상사가 어떤 사람인지, 당신과 잘 맞을 것 같은지다. 면접 무엇보다 먼저, 상대방에 대한 배경 정보나 커리어 동기 등을 파악해야 한다. 남성인지 여성인지, 당신보다 연상인지 연하인지 등은 지나고 보면 크게 상관없는 요소들이다. 그보다는 상대의 정서 지능 및 지적 역량이 어느 정도인가를 파악하려 노력해야 한다. 새로운 상사로부터 새로운 것을 배울 가능성은 항상 좋은 동기가 된다. 이는 사실이다. 훌륭한 리더는 언제나 우리가 배울만한 자질을 갖추고 있다. 문제는, 사람의 지적 능력은 어느 정도 합리적으로 판단할 수 있는 반면 그 사람이 압박을 느끼는 상황에서 어떻게 행동할지는 쉽게 예측할 수 없다는 점이다. 예전에 매우 똑똑하고 야망도 크며 목표를 정확하고 빠르게 달성하는 것으로 유명한 어느...

2017.11.30

회사가 직원 뽑을 때 보는 '6가지 리더십 자질'

가장 일 잘하는 직원이 꼭 가장 유능한 리더가 되는 것은 아니다. 리더는 의외의 곳에서 발견할 수 있다. 리더를 발굴하고 채용하는 데 필요한 6가지 팁을 소개한다. 리더십은 C-레벨 임원들에게만 국한된 것이 아니다. 기업은 삶을 뽑을 때 신입이건 임원이건 역할에 따라 견실한 점점 더 리더십 역량을 찾는 것으로 나타났다. IT채용 전문 회사인 몬도(Mondo)의 전략 담당 수석 부사장인 스테파니 사무엘스는 기업이 채용에서 찾는 리더십 역량은 무엇이며 어떻게 리더를 구분하는지 다음과 같이 설명했다. "독창적인 방법을 찾고 동료들이 최선을 다하도록 동기부여할 수 있는 직원들로 구성될 때 회사는 번창하고 성장한다. 그렇다면 채용 과정에서 리더를 알아보는 능력을 어떻게 배양할 수 있을까? 당신이 리더를 채용할 때 찾아봐야 할 리더십 자질을 소개한다." 입증된 기술 개발 “리더는 끊임없이 자신을 함양하기 위해 노력하고 있으며 가능한 한 전문성 개발할 기회를 확인하고 추구함으로써 책임 권한을 얻는다"고 사무엘스는 전했다. 이어서 "후보자에게 기술력을 어떻게 쌓았는지를 묻는다면 이러한 유형의 기회를 얼마나 열심히 독자적으로 찾는지를 들을 수 있다”고 덧붙였다. 거침없는 의사결정 리더는 실수를 겁내지 않는다. 특히 혁신적인 솔루션을 얻을 때는 더 그렇다. 면접 과정에서 지원자에게 이러한 특성이 있는지 어떻게 확인할 수 있을까? 사무엘스는 "어려운 결정에 대한 사례를 요청하거나 까다로운 문제의 해결책을 찾은 방법을 통해 의사결정 방식을 파악할 수 있다"고 설명했다. 피드백 요구 최고의 실력자가 전문적으로 성장하려면 자신의 행동 방식을 알아야 한다. 이들은 피드백을 요구하고 피드백을 받았을 때 감사를 표한다. 그러나 누군가가 주제에 대한 자신의 감정을 탐구하기 위해 고용될 때까지 기다릴 필요는 없다. 사무엘스는 "면접 과정에서 피드백 주제를 소개하고 후보자가...

CIO 감성 몬도 의사소통 자질 피드백 리더 역량 면접 채용 신입

2017.04.25

가장 일 잘하는 직원이 꼭 가장 유능한 리더가 되는 것은 아니다. 리더는 의외의 곳에서 발견할 수 있다. 리더를 발굴하고 채용하는 데 필요한 6가지 팁을 소개한다. 리더십은 C-레벨 임원들에게만 국한된 것이 아니다. 기업은 삶을 뽑을 때 신입이건 임원이건 역할에 따라 견실한 점점 더 리더십 역량을 찾는 것으로 나타났다. IT채용 전문 회사인 몬도(Mondo)의 전략 담당 수석 부사장인 스테파니 사무엘스는 기업이 채용에서 찾는 리더십 역량은 무엇이며 어떻게 리더를 구분하는지 다음과 같이 설명했다. "독창적인 방법을 찾고 동료들이 최선을 다하도록 동기부여할 수 있는 직원들로 구성될 때 회사는 번창하고 성장한다. 그렇다면 채용 과정에서 리더를 알아보는 능력을 어떻게 배양할 수 있을까? 당신이 리더를 채용할 때 찾아봐야 할 리더십 자질을 소개한다." 입증된 기술 개발 “리더는 끊임없이 자신을 함양하기 위해 노력하고 있으며 가능한 한 전문성 개발할 기회를 확인하고 추구함으로써 책임 권한을 얻는다"고 사무엘스는 전했다. 이어서 "후보자에게 기술력을 어떻게 쌓았는지를 묻는다면 이러한 유형의 기회를 얼마나 열심히 독자적으로 찾는지를 들을 수 있다”고 덧붙였다. 거침없는 의사결정 리더는 실수를 겁내지 않는다. 특히 혁신적인 솔루션을 얻을 때는 더 그렇다. 면접 과정에서 지원자에게 이러한 특성이 있는지 어떻게 확인할 수 있을까? 사무엘스는 "어려운 결정에 대한 사례를 요청하거나 까다로운 문제의 해결책을 찾은 방법을 통해 의사결정 방식을 파악할 수 있다"고 설명했다. 피드백 요구 최고의 실력자가 전문적으로 성장하려면 자신의 행동 방식을 알아야 한다. 이들은 피드백을 요구하고 피드백을 받았을 때 감사를 표한다. 그러나 누군가가 주제에 대한 자신의 감정을 탐구하기 위해 고용될 때까지 기다릴 필요는 없다. 사무엘스는 "면접 과정에서 피드백 주제를 소개하고 후보자가...

2017.04.25

기고 | ABC로 풀어본 PM의 26가지 역량

독자 여러분이 현재 매우 큰 변혁 프로젝트를 이끌어야 하는 상황이라고 가정해 보자. 이 프로젝트의 성공을 위해 필요한 26가지의 자질과 항목을 ABC로 정리해 봤다. 당신에게 필요한 것은 무엇인가? 이미지 출처 : Pixabay “성공에 이르는 특별한 비결은 없다. 성공은 철저한 준비와 근면, 실패로부터 배우는 교훈의 결과물이다.” -콜린 파월 자, 당신이 지금 대대적인 기업 변혁 프로젝트를 주도해야 하는 상황이라고 상상해 보자. 이 프로젝트를 시작하기에 앞서 성공을 위해 당신에게 필요한 26가지의 도구를 선택할 수 있다. 이는 유형의 도구일 수도 있고 무형의 도구일 수도 있으며 당신은 이 아이템들을 잘 혼합해 사용할 수 있다. 이것들을 가방 안에 담아갈 수 있다면, 당신은 어떤 것들을 가져가고 싶은가? A : Awareness 존재감 B : Budget 예산 수립 역량 C : Collaboration 협업 D : Decisiveness 의사결정능력 E : Escalation 단계적으로 추진할 수 있는 능력 F : Finesse 일처리 수완 G : Grit 끈기 H : High Trust 신뢰 I : Issue 문제 제기 J : Judgement 판단력 K : Knowledge Transfer 지식 전달 L : Listen 경청 M : Management Information 경영 정보 N : Negotiation 협상능력 O : Organizational Change 조직을 변화시키는 능력 P : People 사람 관리 Q : Quality 품질 R : Risk 위기 대응력   S : Scope 업무 범위 정하기 T : Timeline 일정 관리 U : Usability 사용 적합성 V : Value 가치 W : Willpower 의지 X : X-road 변화의 시작 Y : Y...

CIO PM 성공 역량 프로젝트 관리자 자질 변혁 프로젝트

2015.09.15

독자 여러분이 현재 매우 큰 변혁 프로젝트를 이끌어야 하는 상황이라고 가정해 보자. 이 프로젝트의 성공을 위해 필요한 26가지의 자질과 항목을 ABC로 정리해 봤다. 당신에게 필요한 것은 무엇인가? 이미지 출처 : Pixabay “성공에 이르는 특별한 비결은 없다. 성공은 철저한 준비와 근면, 실패로부터 배우는 교훈의 결과물이다.” -콜린 파월 자, 당신이 지금 대대적인 기업 변혁 프로젝트를 주도해야 하는 상황이라고 상상해 보자. 이 프로젝트를 시작하기에 앞서 성공을 위해 당신에게 필요한 26가지의 도구를 선택할 수 있다. 이는 유형의 도구일 수도 있고 무형의 도구일 수도 있으며 당신은 이 아이템들을 잘 혼합해 사용할 수 있다. 이것들을 가방 안에 담아갈 수 있다면, 당신은 어떤 것들을 가져가고 싶은가? A : Awareness 존재감 B : Budget 예산 수립 역량 C : Collaboration 협업 D : Decisiveness 의사결정능력 E : Escalation 단계적으로 추진할 수 있는 능력 F : Finesse 일처리 수완 G : Grit 끈기 H : High Trust 신뢰 I : Issue 문제 제기 J : Judgement 판단력 K : Knowledge Transfer 지식 전달 L : Listen 경청 M : Management Information 경영 정보 N : Negotiation 협상능력 O : Organizational Change 조직을 변화시키는 능력 P : People 사람 관리 Q : Quality 품질 R : Risk 위기 대응력   S : Scope 업무 범위 정하기 T : Timeline 일정 관리 U : Usability 사용 적합성 V : Value 가치 W : Willpower 의지 X : X-road 변화의 시작 Y : Y...

2015.09.15

'무관심, 트집, 복지부동' 이해관계자 참여 끌어내는 PM의 노하우

기업의 프로젝트는 거의 항상 변한다. 그리고 그 변화는 담당자들에게 충격, 스트레스, 공포를 안겨줄 수도 있다. 프로젝트가 산으로 간다는 것은, 애당초 위험한 프로젝트였다거나 도저히 달성할 수 없는 목표 때문이 아니라 프로젝트 이해관계자들의 협조의 전혀 없기  때문일 수 있다. 불만투성이의 프로젝트 이해관계자들을 어떻게 든든한 지원군으로 바꿀 지를 아는 게 바로 프로젝트 관리자(PM)가 꼭 갖춰야 할 자질이기도 하다. 여기 그 방법을 소개한다. 이미지 출처 : Getty Images   PMI(Project Management Institute)의 보고서 ‘조직의 변화 관리하기: 실전 가이드(Managing Change in Organization: A Practice Guide)’에 따르면 “신뢰는 변화 노력에서 지지와 참여를 이끌어 내는데 특히 중요하다. 경영진과 직원들은 변화를 다른 식으로 받아들인다. 고위급 관리자들은 보통 변화를 사업과 그들 자신에게 기회로 보는 반면 직원들은 보통 변화를 불편하고 침해적이고 손해를 볼 수 있는 것으로 보기 마련이다. 변화를 관리할 때에는 먼저 영향력 손실, 애착, 의미, 미래, 역량 기반과 제어 같은 핵심 문제들을 파악해야 한다. 이해당사자 관리와 위험 관리 사이에는 강력한 연관관계가 있다. 이해당사자들의 전적인 헌신과 참여 없이는 그들의 성공 요소에 관계 없이 프로젝트들은 실패의 위험에 처하게 된다. 프로젝트 성공률을 높이기 위해 우리가 원치 않는 행동의 확률을 줄이는데 필요한 7가지 고려사항과 행동을 정리해 보았다. 1 타이밍이 전부다 프로젝트 초반에 핵심 이해당사자를 파악하고 그들을 끌어들이고 헌신하도록 만들려면 ‘그들에게 어떤 이익이 있는지’를 알아야 한다. 관리 방향측면 이외에 이해당사자들은 자신들의 노력과 시간이 프로젝트 성공에 진정한 가치를 다하고 있는지를 알고 싶어하고 그로부터 이득을 얻을 수 있는지...

CIO 지원군 이해관계자 우군 자질 프로젝트 관리자 일정 PMI 역량 실패 성공 현업 PM Project Management Institute

2015.07.03

기업의 프로젝트는 거의 항상 변한다. 그리고 그 변화는 담당자들에게 충격, 스트레스, 공포를 안겨줄 수도 있다. 프로젝트가 산으로 간다는 것은, 애당초 위험한 프로젝트였다거나 도저히 달성할 수 없는 목표 때문이 아니라 프로젝트 이해관계자들의 협조의 전혀 없기  때문일 수 있다. 불만투성이의 프로젝트 이해관계자들을 어떻게 든든한 지원군으로 바꿀 지를 아는 게 바로 프로젝트 관리자(PM)가 꼭 갖춰야 할 자질이기도 하다. 여기 그 방법을 소개한다. 이미지 출처 : Getty Images   PMI(Project Management Institute)의 보고서 ‘조직의 변화 관리하기: 실전 가이드(Managing Change in Organization: A Practice Guide)’에 따르면 “신뢰는 변화 노력에서 지지와 참여를 이끌어 내는데 특히 중요하다. 경영진과 직원들은 변화를 다른 식으로 받아들인다. 고위급 관리자들은 보통 변화를 사업과 그들 자신에게 기회로 보는 반면 직원들은 보통 변화를 불편하고 침해적이고 손해를 볼 수 있는 것으로 보기 마련이다. 변화를 관리할 때에는 먼저 영향력 손실, 애착, 의미, 미래, 역량 기반과 제어 같은 핵심 문제들을 파악해야 한다. 이해당사자 관리와 위험 관리 사이에는 강력한 연관관계가 있다. 이해당사자들의 전적인 헌신과 참여 없이는 그들의 성공 요소에 관계 없이 프로젝트들은 실패의 위험에 처하게 된다. 프로젝트 성공률을 높이기 위해 우리가 원치 않는 행동의 확률을 줄이는데 필요한 7가지 고려사항과 행동을 정리해 보았다. 1 타이밍이 전부다 프로젝트 초반에 핵심 이해당사자를 파악하고 그들을 끌어들이고 헌신하도록 만들려면 ‘그들에게 어떤 이익이 있는지’를 알아야 한다. 관리 방향측면 이외에 이해당사자들은 자신들의 노력과 시간이 프로젝트 성공에 진정한 가치를 다하고 있는지를 알고 싶어하고 그로부터 이득을 얻을 수 있는지...

2015.07.03

가트너 기고 | 새 시대의 CIO가 갖춰야 할 5가지

CIO들은 과거 어느 때보다 입장이 상충되는 상황에 직면해 있다. 지난 10년 간 CIO들은 전세계적인 경제 침체에 맞서 비용과 관리, 품질에 집중해야만 했다. 이는 여전히 중요하다. 그러나 경영진들이 다음 10년 간의 성장을 고려함에 따라 최근에는 무게중심이 점차 역동적이고 다각화된 디지털기술로 옮겨가고 있다. 향후 10년 동안, CIO 개인의 성공은 기존의 기업 IT 관리의 연속성을 보장하면서 동시에 새로운 비즈니스 요구에 대응할 수 있는 역량에 달려있다 향후 10년은 진정한 디지털 시대가 개화하는 시기일 것이다. 디지털 기술은 개인과 타인, 고객과 공급업체, 그리고 기업과 공급업체의 기술이 상호작용하는 사이에서 새로운 가치를 발견하도록 도울 것이다. 기업의 사고 방식이 빠르게 바뀌고 디지털 기술 도입이 가속화됨에 따라, 자기계발과 직무 역량 개선을 소홀히 한 CIO들은 조직에서 도태되는 위험에 처할 수 있다. 디지털 시대의 첫 10년은 산업마다 다른 속도로 진행될 것이다. 몇몇 기업들은 이미 이런 과제에 직면한 반면, 일부 기업들은 이제 막 디지털 시대의 영향력을 인식하기 시작했을 뿐이다. 그러나 산업 이나 기업의 성숙도를 막론하고 모든 조직의 CIO들은 그저 기다리기만 하는 우를 범해서는 안 된다. 현실에 안주하는 것은 마치 해안을 덮치는 파도를 지켜 보는 바닷가의 어린 아이와 같다. 파도가 예상보다 더 빨리 갑작스럽게 몰아치면 아이는 다급하게 자리를 피하려고 하겠지만, 이미 때는 늦은 뒤일 것이다. 이후 더 빠르고 높은 파도가 또 다시 몰아친다. 아이는 파도가 몰려오는 것을 알지만, 속도를 잘못 예측한 탓에 매번 놀라게 된다. 기업들이 새로운 요구를 가지고 있는 만큼, 새로운 유형의 CIO가 필요하다. 가트너는 CIO들이 해당 과제에 대응하는 데 필요한 5가지 중요한 특성을 규명했다. 디지털 시대의 첫 10년 동안 성공하는 CIO들은, 전통적인 CIO 역할에서 탈피해 다음 5가지 측면의 역량 개발에 시간과 노력을 투입해야 ...

경력 CIO 가트너 린다 프라이스 자질

2014.05.09

CIO들은 과거 어느 때보다 입장이 상충되는 상황에 직면해 있다. 지난 10년 간 CIO들은 전세계적인 경제 침체에 맞서 비용과 관리, 품질에 집중해야만 했다. 이는 여전히 중요하다. 그러나 경영진들이 다음 10년 간의 성장을 고려함에 따라 최근에는 무게중심이 점차 역동적이고 다각화된 디지털기술로 옮겨가고 있다. 향후 10년 동안, CIO 개인의 성공은 기존의 기업 IT 관리의 연속성을 보장하면서 동시에 새로운 비즈니스 요구에 대응할 수 있는 역량에 달려있다 향후 10년은 진정한 디지털 시대가 개화하는 시기일 것이다. 디지털 기술은 개인과 타인, 고객과 공급업체, 그리고 기업과 공급업체의 기술이 상호작용하는 사이에서 새로운 가치를 발견하도록 도울 것이다. 기업의 사고 방식이 빠르게 바뀌고 디지털 기술 도입이 가속화됨에 따라, 자기계발과 직무 역량 개선을 소홀히 한 CIO들은 조직에서 도태되는 위험에 처할 수 있다. 디지털 시대의 첫 10년은 산업마다 다른 속도로 진행될 것이다. 몇몇 기업들은 이미 이런 과제에 직면한 반면, 일부 기업들은 이제 막 디지털 시대의 영향력을 인식하기 시작했을 뿐이다. 그러나 산업 이나 기업의 성숙도를 막론하고 모든 조직의 CIO들은 그저 기다리기만 하는 우를 범해서는 안 된다. 현실에 안주하는 것은 마치 해안을 덮치는 파도를 지켜 보는 바닷가의 어린 아이와 같다. 파도가 예상보다 더 빨리 갑작스럽게 몰아치면 아이는 다급하게 자리를 피하려고 하겠지만, 이미 때는 늦은 뒤일 것이다. 이후 더 빠르고 높은 파도가 또 다시 몰아친다. 아이는 파도가 몰려오는 것을 알지만, 속도를 잘못 예측한 탓에 매번 놀라게 된다. 기업들이 새로운 요구를 가지고 있는 만큼, 새로운 유형의 CIO가 필요하다. 가트너는 CIO들이 해당 과제에 대응하는 데 필요한 5가지 중요한 특성을 규명했다. 디지털 시대의 첫 10년 동안 성공하는 CIO들은, 전통적인 CIO 역할에서 탈피해 다음 5가지 측면의 역량 개발에 시간과 노력을 투입해야 ...

2014.05.09

닮은 듯 다른 꼴 'IT 리더 vs. IT 관리자'

경영학의 구루로 불리는 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 <미래경영: 경영, 개인과 사회(Essential Drucker: Management, the Individual and Society)>에서 경영(관리)이란 '일을 올바르게' 하는 것이고, 리더십이란 '올바른 일'을 하는 것이라고 설명했다. 현실에서는 경영과 리더십을 구분하기 어렵다. 그러나 숨가쁜 디지털 시대에서 기업들은 이런 조직 역량(자질) 사이의 차이점을 학습해야 한다. 기업들은 이를 모르고 리더를 경영 직책에, 좋은 관리자를 리더십 직책에 배치하는 경우가 많다. IT 리더가 되고 싶은가? 아니면 IT 경영자(관리자)가 되고 싶은가? 둘 모두가 되는 것을 어떨까? 경영진으로 승진하고 싶은 IT 임원과 리더와 경영자 모두가 되려는 IT 전문가들 모두 이런 역량들의 차이를 이해하는 것이 중요하다. 1단계: 인적 요소 리더와 경영자 모두 과업 완수라는 동일한 목적을 달성해야 한다. 이를 위해서는 협력이 필수적이다. 기술 세계에서 명령과 통제(Command & Control)라는 경영 방식은 이제 구식이다. 기술이 공정한 경쟁의 장을 마련했기 때문이다. 게임화 전문 회사인 번치볼(Bunchball)의 설립자 겸 최고 제품 책임자인 라자트 파리아는 "좋은 사용자 인터페이스를 만들면 프로세스에서 최대한의 운영 효율성을 끌어낼 수 있다. 그렇다면 뭐가 남았을까? 사람이다. 직원들이 몰입을 하고, 생산성을 유지할 수 있도록 동기를 부여할 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다"라고 말했다. 파리아는 "현명한 회사라면 직원들에게 동기를 부여해, 계속해서 효율적으로 사업 성과를 견인해 나갈 수 있다"라고 강조했다. 기업들은 더 적은 인원으로 더 많은 일을 하려 추구하고 있다. 이는 직원들이 최대한 능력을 발휘하도록 만들어야 경쟁력을 높일 수 있다는 의미이기도 하다...

경력 조직관리 역량 리더 관리자 자질

2014.04.21

경영학의 구루로 불리는 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 <미래경영: 경영, 개인과 사회(Essential Drucker: Management, the Individual and Society)>에서 경영(관리)이란 '일을 올바르게' 하는 것이고, 리더십이란 '올바른 일'을 하는 것이라고 설명했다. 현실에서는 경영과 리더십을 구분하기 어렵다. 그러나 숨가쁜 디지털 시대에서 기업들은 이런 조직 역량(자질) 사이의 차이점을 학습해야 한다. 기업들은 이를 모르고 리더를 경영 직책에, 좋은 관리자를 리더십 직책에 배치하는 경우가 많다. IT 리더가 되고 싶은가? 아니면 IT 경영자(관리자)가 되고 싶은가? 둘 모두가 되는 것을 어떨까? 경영진으로 승진하고 싶은 IT 임원과 리더와 경영자 모두가 되려는 IT 전문가들 모두 이런 역량들의 차이를 이해하는 것이 중요하다. 1단계: 인적 요소 리더와 경영자 모두 과업 완수라는 동일한 목적을 달성해야 한다. 이를 위해서는 협력이 필수적이다. 기술 세계에서 명령과 통제(Command & Control)라는 경영 방식은 이제 구식이다. 기술이 공정한 경쟁의 장을 마련했기 때문이다. 게임화 전문 회사인 번치볼(Bunchball)의 설립자 겸 최고 제품 책임자인 라자트 파리아는 "좋은 사용자 인터페이스를 만들면 프로세스에서 최대한의 운영 효율성을 끌어낼 수 있다. 그렇다면 뭐가 남았을까? 사람이다. 직원들이 몰입을 하고, 생산성을 유지할 수 있도록 동기를 부여할 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다"라고 말했다. 파리아는 "현명한 회사라면 직원들에게 동기를 부여해, 계속해서 효율적으로 사업 성과를 견인해 나갈 수 있다"라고 강조했다. 기업들은 더 적은 인원으로 더 많은 일을 하려 추구하고 있다. 이는 직원들이 최대한 능력을 발휘하도록 만들어야 경쟁력을 높일 수 있다는 의미이기도 하다...

2014.04.21

진정한 IT리더가 되지 못하는 CIO의 5가지 약점

미래의 CIO의 역할이란 어떤 모습일지, 모두가 궁금해 하고 있다. 하지만 이번에는 오지 않은 내일 대신 지금 이 순간의 이야기를 해보자. 오늘날 CIO를 진정한 비즈니스 리더로 만드는 비밀은 과연 무엇일까? 혹시 당신은 지금 한 명의 임원이 아닌, 그저 'IT 쪽 사람'으로 대우 받고 있진 않은가? 이사회의 신임을 받아본 적은 있는가? 책상을 둘러보라. 서류가 아닌 십자 드라이버가 올려져 있지는 않은가? CIO 이그제큐티브 카운슬 회원인 피터 네빈과 로브 리빙스톤을 비롯한 CIO들과 대담을 진행하며 CIO닷컴 호주 지부는 CIO가 진정한 IT 리더로서 역할을 해내지 못할 때 발견되는 몇 가지 위험 신호들을 확인할 수 있었다. 1. IT예산을 줄이라는 말을 듣는다 불임 지원 기관 제니아(Genea)의 CIO 피터 네빈은 "예산의 어떤 부분을 줄여야 하는지를 결정하는 것은 다른 누구도 아닌 CIO 몫이다"라고 말했다. 그는 "CIO는 비즈니스의 운영 과정과 거기에 이용되는 지표를 이해해야 한다"라고 덧붙였다. 네빈은 과거 자신이 몸담았던 기업이 재정적 어려움을 겪던 당시 자발적으로 IT예산 규모 축소를 제안했던 일화를 소개했다. 당시 네빈은 경영팀의 상사에게 보고했었는데, 이 상사는 그가 문제 해결 방안 모색을 위해 고위급 임원진과 긴밀한 협력 관계를 구축할 수 있도록 많은 도움을 줬다. 네빈은 "우리는 그 어려움이 2~3년은 이어질 것임을 알고 있었다. 그리고 어려운 시기가 끝나면 다시 한 번 탄력을 받는 시점이 올 것이라는 확신도 있었다. 이런 확신이 있었기에 우리는 땀 흘려 노력하며 이 힘든 시기를 극복할 수 있었다"라고 말했다. 그는 이어서 "당신은 비즈니스의 지시를 받는 이가 아닌, 그들과 함께 일하는 인물이 돼야 한다"라고 조언했다.   ----------------...

혁신 CIO 커뮤니케이션 IT예산 설득 IT리더 자질 C-레벨

2013.07.31

미래의 CIO의 역할이란 어떤 모습일지, 모두가 궁금해 하고 있다. 하지만 이번에는 오지 않은 내일 대신 지금 이 순간의 이야기를 해보자. 오늘날 CIO를 진정한 비즈니스 리더로 만드는 비밀은 과연 무엇일까? 혹시 당신은 지금 한 명의 임원이 아닌, 그저 'IT 쪽 사람'으로 대우 받고 있진 않은가? 이사회의 신임을 받아본 적은 있는가? 책상을 둘러보라. 서류가 아닌 십자 드라이버가 올려져 있지는 않은가? CIO 이그제큐티브 카운슬 회원인 피터 네빈과 로브 리빙스톤을 비롯한 CIO들과 대담을 진행하며 CIO닷컴 호주 지부는 CIO가 진정한 IT 리더로서 역할을 해내지 못할 때 발견되는 몇 가지 위험 신호들을 확인할 수 있었다. 1. IT예산을 줄이라는 말을 듣는다 불임 지원 기관 제니아(Genea)의 CIO 피터 네빈은 "예산의 어떤 부분을 줄여야 하는지를 결정하는 것은 다른 누구도 아닌 CIO 몫이다"라고 말했다. 그는 "CIO는 비즈니스의 운영 과정과 거기에 이용되는 지표를 이해해야 한다"라고 덧붙였다. 네빈은 과거 자신이 몸담았던 기업이 재정적 어려움을 겪던 당시 자발적으로 IT예산 규모 축소를 제안했던 일화를 소개했다. 당시 네빈은 경영팀의 상사에게 보고했었는데, 이 상사는 그가 문제 해결 방안 모색을 위해 고위급 임원진과 긴밀한 협력 관계를 구축할 수 있도록 많은 도움을 줬다. 네빈은 "우리는 그 어려움이 2~3년은 이어질 것임을 알고 있었다. 그리고 어려운 시기가 끝나면 다시 한 번 탄력을 받는 시점이 올 것이라는 확신도 있었다. 이런 확신이 있었기에 우리는 땀 흘려 노력하며 이 힘든 시기를 극복할 수 있었다"라고 말했다. 그는 이어서 "당신은 비즈니스의 지시를 받는 이가 아닌, 그들과 함께 일하는 인물이 돼야 한다"라고 조언했다.   ----------------...

2013.07.31

블로그 | IT임원에게 필요한 덕목

CIO닷컴 블로거 마샤 헬러가 “간부가 지녀야 할 최고의 덕목 3가지란 무엇인가”라고 질문을 던졌다. 필자는 CIO들의 이직과 승진에 대한 정보를 CIO닷컴 독자들에게 전달하면서 그동안 즐거웠다. 필자의 블로그 인기가 급상승하면서 이제 더 다양한 작업을 수행할 준비가 됐다. 이제는 CIO들의 업무에 대한 대담이나 IT리더십에 대한 문제, 그리고 해결 방안에 대해 IT 임원을 지낸 지인들과 인터뷰해 여기서 소개하고자 한다. CIO 업무는 힘든 일이며 2013년에도 여전히 힘들기는 마찬가지일 것이다. IT에 대한 수요가 더 커지겠지만 예산은 좀처럼 늘지 않을 것이다. 성공적으로 업무를 수행하는 핵심 요인 중 하나는 다른 CIO들이 어떻게 했고 그들의 경험을 현장에 적용하느냐에 달려 있다. 필자의 목표는 이 블로그가 CIO들 사이에서 인기가 급상승하는 것이다. 그래서 사람들이 회의에서 필요한 팁을 공유해 CIO들이 서로에게 배울 수 있는 공간으로 만드는 것이다. 첫 번째 공유하고자 하는 정보로, 지난 12월 열린 CIO포럼에서 훌륭한 슬라이드 차트를 보여줬던 오레트&어소시에이츠(Ouellette & Associates)의 사장 댄 로버츠의 말을 전하고자 한다. 댄은 당신이 간부급으로 채용되고 싶다면 다음의 12가지 덕목을 한 번 보길 바란다고 전했다. 필자가 독자 여러분께 던지는 질문은 “당신이 생각하는, 간부급들에게 가장 중요한 덕목 3가지는 무엇인가?”이다. 혹시 여기서 빠진 게 있다면, 독자 여러분이 댓글로 알려주길 바란다. *Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

CIO 역량 자질 덕목

2013.01.24

CIO닷컴 블로거 마샤 헬러가 “간부가 지녀야 할 최고의 덕목 3가지란 무엇인가”라고 질문을 던졌다. 필자는 CIO들의 이직과 승진에 대한 정보를 CIO닷컴 독자들에게 전달하면서 그동안 즐거웠다. 필자의 블로그 인기가 급상승하면서 이제 더 다양한 작업을 수행할 준비가 됐다. 이제는 CIO들의 업무에 대한 대담이나 IT리더십에 대한 문제, 그리고 해결 방안에 대해 IT 임원을 지낸 지인들과 인터뷰해 여기서 소개하고자 한다. CIO 업무는 힘든 일이며 2013년에도 여전히 힘들기는 마찬가지일 것이다. IT에 대한 수요가 더 커지겠지만 예산은 좀처럼 늘지 않을 것이다. 성공적으로 업무를 수행하는 핵심 요인 중 하나는 다른 CIO들이 어떻게 했고 그들의 경험을 현장에 적용하느냐에 달려 있다. 필자의 목표는 이 블로그가 CIO들 사이에서 인기가 급상승하는 것이다. 그래서 사람들이 회의에서 필요한 팁을 공유해 CIO들이 서로에게 배울 수 있는 공간으로 만드는 것이다. 첫 번째 공유하고자 하는 정보로, 지난 12월 열린 CIO포럼에서 훌륭한 슬라이드 차트를 보여줬던 오레트&어소시에이츠(Ouellette & Associates)의 사장 댄 로버츠의 말을 전하고자 한다. 댄은 당신이 간부급으로 채용되고 싶다면 다음의 12가지 덕목을 한 번 보길 바란다고 전했다. 필자가 독자 여러분께 던지는 질문은 “당신이 생각하는, 간부급들에게 가장 중요한 덕목 3가지는 무엇인가?”이다. 혹시 여기서 빠진 게 있다면, 독자 여러분이 댓글로 알려주길 바란다. *Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

2013.01.24

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