"디지털 트랜스포메이션은 과정의 연속"··· 빅뱅 접근을 지양하는 기업들

사업부와 디지털 트랜스포메이션의 분리
일부 업계 관측통들은 GE의 디지털 트랜스포메이션 실패가 부분적으로는 혁신부서와 다른 부서들의 요구를 분리시키지 못했기 때문에 발생했다고 보고 있다.

"GE 디지털을 자체 사업부로 만드는 것까지는 올바른 방향이었지만, GE 디지털에 GE 소프트웨어의 역할과 책임까지 넘겨준 것이 실수였다. 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브는 수천 명의 사람들을 필요로 하지 않는다. 약간의 시간과 예산이 주어진 작은 팀이면 충분하다"라고 제품개발업체 애플리코(Applico)의 설립자이자 CEO인 알렉스 모아제드는 말했다. 

크리스티아나 케어 헬스 시스템은 디지털 트랜스포메이션의 시도를 전통적인 사업부와 분리함으로써 디지털 트랜스포메이션 전략을 한 단계 앞당겼다. 이 기업은 전통적인 관습에서 탈피하여 의사, 간호사, 제약 전문가 등으로 구성된 소규모 그룹을 조직함으로써 이들이 빠르게 배우고, 성장하고, 실패에 대한 두려움을 덜 수 있는 가상의 환자 케어 관행을 마련했다.

예컨대 환자가 의사와 내담을 원할 경우 우선 비디오 채팅을 통해 약을 처방해 줄 수 있는 간호사와 가상 방문을 예약할 수 있다. 필요할 경우 의사와 더 심도 있는 상담을 받을 수도 있고, 가까운 응급 진료 센터에 의뢰하여 사전 등록을 함으로써 방문 시간을 단축할 수 있다. 가브리얼 CIO는 다음과 같이 설명했다.

“이와 같은 가상 진료 환경이 시행 단계에 이르기까지는 10개월의 시간이 걸렸다. 우리가 중요시 하는 것은 이 계획 자체가 성공하는가, 실패하는가라기보다는 우리가 얼마나 빨리 배울 수 있는가 이다. 우리는 이 이니셔티브가 성공할 수 없을 수도 있다는 사실에 대해 일부러 더 많이 대화를 나눈다. 애초에 실험적인 이니셔티브였고, 결국 이 이니셔티브가 성공한다는 건 얼마나 빨리 조직 전체가 새로운 것을 배우도록 도울 수 있느냐에 달려 있다.”

“만약 아니다 싶으면 빨리 빠져나올 수 있어야 한다. 반대로 효과가 있다면, 구체적으로 어떤 부분이 효과가 있는 것인지 알아야 한다. 우리는 이 새로운 모델이 얼마나 많은 환자를 지원할 수 있을지도 궁금하다. 평균적으로, 1차 진료 의사는 1,500~2,500명의 환자들을 볼 수 있다. 만약 이것을 30%, 혹은 5배 가량 더 늘릴 수 있다면 그야말로 (의료 서비스의) 접근성 문제를 해결하는 획기적인 사건이 될 것이다."
 
가브리얼은 그러나 새 혁신에 대한 투자가 이뤄지기 전에, 우선 그 작업을 어떻게 소싱할 것인가에 대한 여러 가지 질문을 자문해 보아야 한다고 조언했다. ‘이 변화는 우리의 기존 전략 솔루션들 중 하나를 통해 이루어 질 수 있는가?’, ‘전자 건강 기록 플랫폼이나 ERP 플랫폼, 생산성 플랫폼, 클라우드 플랫폼처럼 전략적 파트너들의 역량 범위 내에 있는 일인가?’, 아니면 ‘최소한 그들의 로드맵에 라도 포함된 변화인가?’, ‘그것도 아니라면, 이것을 시장에 함께 내놓을 수 있는 협력 기회가 있을 것인가?’, ‘이 문제를 해결한 경험이 있는 다른 시장 참여자는 없는가?’, ‘만일 아직 적당한 솔루션이 없는 상황이라면, 이를 내부적으로 개발할 필요가 있겠는가?’ 등과 같은 질문들이다. 

혁신은 빠르게 이루어질 지라도, 의료산업에서 전략적인 계획은 몇 년의 시간이 걸리기도 한다. 크리스티아나 케어에서는 응용 혁신 그룹이 파괴적 기술과 그 기술들이 미래 건강관리에 미칠 영향을 고찰하고 있다. 

"우리는 사람들이 편안한 마음으로 먼 미래를 생각할 수 있도록, 되도록 7~8년 이후의 먼 미래를 내다보려 한다. 그리고 그 시점에서 과거를 되돌아 보는 것이다. 예컨대 5년 이내에 무언가에 완전히 준비가 되어 있기 위해서는 그에 필요한 역량을 기르기 시작해야 하고, 거기에 완전히 능숙해지기 위해서는 2~3년의 시간이 필요하다는 사실을 계산에 넣는 것이다. 그리고 그보다 1~2년 앞서 이러한 변화에 어떻게 접근할 것이고, 예산 책정 주기는 어떻게 계획할 것인가를 내다 보아야 한다. 그래서 설령 앞으로 5년 이내에는 발생할 일이 없는 문제라고 해도 이에 대해 미리 계획함으로써 충분한 숙련도를 쌓아 두는 것이다"라고 가브리얼은 말했다. 

거버넌스를 통한 의미 있는 혁신
AMAG 제약사의 새넌 가쓰는 의미 있는 혁신이 이루어지기 위해서는 거버넌스만 제대로 해도 절반은 성공이라고 말했다. 

그는 "탄탄한 시각을 가진 리더가 있어야 한다. 조직의 모든 기능적 영역을 빠짐 없이 대표할 수 있어야 한다. 그래야만 단돈 만 원의 예산도 허투루 쓰는 일이 없을 것이다"라고 말했다.

기술 조직이 자체적으로 우선 순위를 설정하거나, 아니면 비즈니스 조직이 일방적으로 요구를 하기 보다는 ‘건강한 논의와 명령 체계의 통합’을 달성한 다기능 통치 기구를 구성해야 한다고 가쓰는 조언한다. 

그는 “모든 이가 힘을 합쳐 한 방향으로 나아가야 하며, 되돌아 갈 수는 없다. 이를 해내지 못하면 변화의 속도에서 뒤쳐지게 되고, 그 혜택 또한 받을 수 없게 된다"라고 말했다. 

강력한 거버넌스는 '우는 아이 먼저 젖 주게 되는 상황'도 예방해 준다고 가쓰는 말한다. 펀딩을 요청하는 이들에게 가쓰는 다음의 4가지를 물어 보라고 조언한다: 이 펀딩을 통해 어떤 문제를 해결하려 하는가? 투자로부터 기대되는 실제적, 직접적 가치를 정의할 수 있는가? 리스크를 개괄할 수 있는가? 예상되는 비용을 제시할 수 있는가?

"이러한 기준을 통해 예산을 지급한다면 결정을 내리기 힘든 상황에서 결정을 내리는 데 많은 도움이 된다. 뿐만 아니라 펀딩을 요구하는 이들도 보다 책임감 있게 행동할 것이다"라고 가쓰는 말했다. ciokr@idg.co.kr