‘첫 단추 잘 꿰기’ 신임 CIO를 위한 팀 내 신뢰 구축 ABC

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다.

팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다.

순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다. 
 

개방적이고 정직하라 
몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다.

그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.  

부서 내 리더들에게 집중하라 
팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 

이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다. 

그는 “팀 구성원의 말을 일찍부터 개별적으로 두루 경청하는 일은 (질문을 하고 이해하려고 노력) 여러 단계의 여정의 적절한 첫 단계이다”라고 말했다.

나사 제트 추진 연구소(NASA’s Jet Propulsion Laboratory)의 CTIO인 크리스 매트먼은 “개개 리더에게 권한을 주고, 이들을 성공적인 실행 수단으로 만드는 데 집중하라! CIO는 실무자가 아니다. CIO는 지휘를 하는 사람이고, 팀과 조직들이 실무를 이행한다”라고 말했다. 

평가한 후 방향을 제시하라 
유력한 IT 전략 및 로드맵을 구축하려면 회사의 전체 전략을 완전히 이해하는 일이 필수다. 시간을 할애해 단기 및 장기 목표를 관찰하고 이해해야 한다.

이동통신 시스템 개발업체 미텔(Mitel)의 CIO인 잼시드 레지아이는 “1 ~ 2 개월 동안 현재의 IT 지형을 완전히 파악하는 일을 해야 한다. 다시 말해 팀, 기술 스택, 프로그램, 인프라, 핵심 벤더이다”면서 “그곳으로부터 직속 부하와 전체 팀과 협력해 IT 전략과 로드맵을 정의할 수 있다”라고 말했다. 

그 기간 동안 회사의 현행 IT 전략을 비난하거나 폄하해서는 안 된다. 레지아이는 부임하는 CIO를 새 축구 코치에 비유한다. 그는 “새 코치가 선수들이 신통치 않다는 듯이 대한다면 선수들이 코치를 대우하려 들지는 않을 것이다”면서 “과거는 잊어버리고, 처음부터 시작해야 한다. 현황을 파악하고, 결함을 파악하고, 팀 안에 신뢰를 정립해야 한다”라고 말했다. 

호기심 많은 CIO
독립 보안 및 프라이버시 컴플라이언스 평가 회사인 셸먼(Schellman)의 CIO인 스캇 캐셔트는 질문을 많이 하라고 조언한다. 그는 “대답을 알고 있더라도 이를 질문 형식으로 말하라. 자극을 주어야 한다”라고 말했다. 

뻔해 보이는 질문을 하라. 팀 구성원을 우호적으로 대하라. 캐셔트는 “상호작용이 많을수록 역동적일수록 좋다”라고 말했다. 터무니없거나 비상식적인 질문을 간혹 하면서 직원의 창의성이 솟아나게 해야 한다. 굳이 대답을 얻을 필요는 없다. 대화를 형성하고, 경계를 허물고, 신뢰를 구축하는 것이 목적이다.

임무에 집중하고 구체적이어야 한다 
성공적인 CIO는 임무에 최우선적으로 집중한다. 소프트웨어 플랫폼 개발자인 데이터브릭스(Databricks)의 CIO인 나빈 줏시는 “개인적인 영광에 신경을 쓴다면 즉시 팀의 신뢰를 잃는다”면서 “IT팀에게 자신의 비전을 분명히 하고, 비전을 실행하는 데 팀이 해야 할 일을 명확히 밝히는 일이 중요하다”라고 말했다.

여기서는 최대한 구체적이어야 한다. 그는 “이 비전이 팀원의 성장에 얼마나 혜택이 되는지, 이들이 어떤 경험을 얻을 것인지, 금전적으로 직업적으로 어떤 이익이 있을 것인지를 정확히 제시하면서 IT 팀의 사기를 북돋아야 한다”라고 덧붙였다.

임무 위주의 접근법은 팀에게 목적을 명확히 하고, 이들에게 기존에 가능하다고 생각했던 것보다 훨씬 더 나은 무언가를 만들도록 압박한다. 또한 줏시는 이 기법이 팀의 충성심과 근속을 강화한다고 강조했다. 그는 “아울러 개인 및 팀의 성공에 집중하고 보상한다면 자신이 팀원의 직업적 성공을 지원하는 데 헌신한다는 점을 보여준다”라고 언급했다. 

모든 팀원과 교류하라 
별도의 시간을 할애해 팀의 내부 역학, 다시 말해 직원들이 어떻게 함께 일하고 상호작용하는 지를 관찰해야 한다. 보안 기술 공급 업체인 이그레스(Egress)의 로빈 벨은 “목소리가 가장 큰 사람의 말만 들을 위험이 있다”면서 “모든 구성원과 교류하고, 결정을 내리기 전에 현황을 한층 완벽하게 파악할 시간을 갖는 것이 좋다”라고 조언했다.

새로운 팀의 충성을 얻으려 할 때 개인적인 우정을 형성하려는 유혹에 빠질 수 있다. 그러나 우호적인 것과 친구인 것인 크게 다르다. 강력한 연계는 유익하지만 지나친 개인적인 관계를 갖지 않는 것이 중요하다. 

벨은 “특히 팀원과 어려운 대화를 하는 경우 이는 필요 이상으로 어려움을 줄 수 있다”면서 “이들과 편안하게 의견을 공유하는 것은 좋지만, 적정한 수준의 거리를 유지해야 한다”라고 말했다. 

인내하라
팀 역학, 규칙, 절차에 대대적인 변화를 즉시 주려는 충동을 억제하라고 데보라 심장 및 폐 센터(Deborah Heart and Lung Center)의 부사장 겸 CIO인 리치 템플은 말했다. 

신임 CIO는 변화가 필요할 수 있겠지만 IT 부서의 현 상태는 그만한 이유가 있음을 주지하는 것이 중요하다. 신임 CIO가 현재의 절차가 왜 이런 식인지를 완전히 이해하기 전까지 이를 버려서는 안 된다. 

템플은 “CIO가 새 아이디어와 시각을 가져와야 하는 것은 맞지만, 이제 막 리더십의 변화가 있었는데 거기다가 일상적 삶마저 큰 변화를 겪어야 한다면 팀원은 무섭고 혼란스러울 수 있다”라고 말했다.

팀 구성원은 새 리더가 부임하면 으레 긴장하기 마련이다. 이들의 일상적인 업무와 장기적인 직업적 안정에 의문이 생기기 때문이다. 템플은 “신임 CIO는 자신이 자신의 의사를 무작정 관철시키려 하지 않을 것이고, 팀을 송두리째 개편하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr