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스타트업과 협력하기··· 유의해야 할 5가지 함정

협력사 포트폴리오에 스타트업을 추가하면 신속한 혁신에 도움이 된다. 특히 신기술에 대한 스타트업들의 독특한 초점과 해법은 기존 협력사와는 다른 방식으로 비즈니스 가치를 창출하는데 일조할 수 있다. 금용 기업 마힌드라 & 마힌드라 파이낸셜 서비스의 수레시 아산 컨설턴트는 “스타트업과 긴밀히 협력함으로써 IT 리더는 보다 역동적이고 능동적이며 유연할 수 있다”라고 말했다. 그러나 IT 리더에게는 혁신과 함께 비즈니스 연속성과 견고한 운영도 책임지고 있다. 다음은 IT 리더가 스타트업과 협력할 때 빠질 수 있는 몇몇 함정과 이를 피하는 방법이다.    기술 이외의 조건을 등한시하기 협력할 적절한 파트너를 확인하는 것이 어려울 수 있다. IT 리더의 관심을 끌기 위해 경쟁하는 스타트업들이 너무 많기 때문에 골라 내기가 어려울 수 있다. 인도 시장만 하더라도 스타트업은 지난 5년 동안 2016~17 회계년도의 726개에서 2021~22 회계년도의 65,861개로 90배나 증가했다고 ICIMPG(Indian Commerce and Industry Minister Piyush Goyal)가 밝혔다. 미국의 스타트업 시장도 붐을 이루고 있다. 7만 곳 이상의 스타트업이 활동하고 있다. IT서비스, 금융 기술, 기술 하드웨어, 기업 소프트웨어, 인공지능 등의 분야에서 스타트업들이 확산됨에 따라 혁신 파트너를 위해 집중적으로 조사해야 할 곳을 아는 것이 매우 어려울 수 있다. KPMG의 경영 컨설팅 파트너 수샨트 라브라는 “스타트업의 설립자, 고객, 플랫폼을 아우르는 적절한 다단계 주의 프로세스는 반드시 필요하다. 오늘날 기업들은 기술 솔루션을 기준으로 스타트업을 선정하기 위해 해커톤을 조직하고 있다. 이런 이니셔티브는 플랫폼의 성숙도를 평가하는 데 도움이 되지만 다른 영역에서는 부족하다. 다단계 주의 프로세스의 부재 때문에 기업은 제3자 위험에 직면할 수 있다”라고 지적했다. 그는 이어 “가령 지적재산권 분쟁 또는 미결 청구 사례가 있을 수...

스타트업 벤더 관리 파트너십 IT 관리 신생기업

5일 전

협력사 포트폴리오에 스타트업을 추가하면 신속한 혁신에 도움이 된다. 특히 신기술에 대한 스타트업들의 독특한 초점과 해법은 기존 협력사와는 다른 방식으로 비즈니스 가치를 창출하는데 일조할 수 있다. 금용 기업 마힌드라 & 마힌드라 파이낸셜 서비스의 수레시 아산 컨설턴트는 “스타트업과 긴밀히 협력함으로써 IT 리더는 보다 역동적이고 능동적이며 유연할 수 있다”라고 말했다. 그러나 IT 리더에게는 혁신과 함께 비즈니스 연속성과 견고한 운영도 책임지고 있다. 다음은 IT 리더가 스타트업과 협력할 때 빠질 수 있는 몇몇 함정과 이를 피하는 방법이다.    기술 이외의 조건을 등한시하기 협력할 적절한 파트너를 확인하는 것이 어려울 수 있다. IT 리더의 관심을 끌기 위해 경쟁하는 스타트업들이 너무 많기 때문에 골라 내기가 어려울 수 있다. 인도 시장만 하더라도 스타트업은 지난 5년 동안 2016~17 회계년도의 726개에서 2021~22 회계년도의 65,861개로 90배나 증가했다고 ICIMPG(Indian Commerce and Industry Minister Piyush Goyal)가 밝혔다. 미국의 스타트업 시장도 붐을 이루고 있다. 7만 곳 이상의 스타트업이 활동하고 있다. IT서비스, 금융 기술, 기술 하드웨어, 기업 소프트웨어, 인공지능 등의 분야에서 스타트업들이 확산됨에 따라 혁신 파트너를 위해 집중적으로 조사해야 할 곳을 아는 것이 매우 어려울 수 있다. KPMG의 경영 컨설팅 파트너 수샨트 라브라는 “스타트업의 설립자, 고객, 플랫폼을 아우르는 적절한 다단계 주의 프로세스는 반드시 필요하다. 오늘날 기업들은 기술 솔루션을 기준으로 스타트업을 선정하기 위해 해커톤을 조직하고 있다. 이런 이니셔티브는 플랫폼의 성숙도를 평가하는 데 도움이 되지만 다른 영역에서는 부족하다. 다단계 주의 프로세스의 부재 때문에 기업은 제3자 위험에 직면할 수 있다”라고 지적했다. 그는 이어 “가령 지적재산권 분쟁 또는 미결 청구 사례가 있을 수...

5일 전

‘파랑새는 가까이에?!’··· 사내에서 IT 인재를 찾는 5가지 방법

‘보석 같은 IT 인재’가 어쩌면 기업 내에 숨어 있다. 부트캠프에서 내부 기술 시장에 이르기까지, 오늘날 기업들이 인재 발굴을 위해 사용 중인 방법을 알아본다. 트루스톤 파이낸셜 크레디트 유니온(TruStone Financial Credit Union)의 몇몇 직원들은 자신들이 회사의 IT 부문에서 일하게 될 줄 몰랐다. 은행원에서부터, 마케터, 제품 담당자였던 3인의 직원들은 이제 개리 지터 CIO가 지휘하는 IT 팀에 속해 있다. 600여 직원이 근무하는 이 신용조합 기업의 여러 공식 또는 비공식 프로그램을 통해 발탁된 것이다.  트루스톤은 작년에도 6명의 현업 직원을 IT 부서에 배치했다. 회사는 직무 체험 프로그램과 공식 리더십 프로그램을 운영하며 직원들의 경력 성장을 돕고 있다. 지터 CIO는 그러나 IT 부분의 경우 견실한 경력 발전 경로와 포용적인 조직 문화가 강점이라고 설명했다.  지터 CIO는 그러나 IT 부문으로의 직종 변경은 ‘문화적 핏’(culture fit)이 중요하다고 강조했다. 그는 “상황에서 도망치려는 사람이 아니라 우리에게 달려오는 사람을 원한다”라고 말했다.  IT 인재를 기존 직원에서 물색하는 접근법은 직원과 기업, IT 부문 모두에게 이로울 가능성이 높다. 다음은 기업이 사내에서 숨겨진 IT 인재를 찾는 5가지 방법이다.    리더의 자질을 가진 이를 고용하라, 스킬을 가르치면 된다. 지터의 ‘리더의 자질이 우선이다. 스킬은 가르치면 된다’라는 접근법을 선호한다. “리더는 학습의 유인이 있는 사람들이다”라고 그가 말했다. 관심이 있는 직원들과의 대화에서 그는 호기심의 증거를 찾기 때문에 취미 등에 관해 질문한다. IT 부문으로 옮긴 한 창구 직원의 경우 대학 학위가 없었지만 스스로 파이썬(Python) 코딩을 배웠던 바 있다. 지터는 “업무 외에 지속적으로 [기술적 관심을] 추구하면 멋진 일을 해낼 수 있을 것이다”라고 말했다. 현재, 과거의 창구 직원은 IT 시스템...

부트캠프 사내 리크루팅 스킬 시장 인력 시장 전직 IT 관리 사내 채용 사내 교육

2022.11.21

‘보석 같은 IT 인재’가 어쩌면 기업 내에 숨어 있다. 부트캠프에서 내부 기술 시장에 이르기까지, 오늘날 기업들이 인재 발굴을 위해 사용 중인 방법을 알아본다. 트루스톤 파이낸셜 크레디트 유니온(TruStone Financial Credit Union)의 몇몇 직원들은 자신들이 회사의 IT 부문에서 일하게 될 줄 몰랐다. 은행원에서부터, 마케터, 제품 담당자였던 3인의 직원들은 이제 개리 지터 CIO가 지휘하는 IT 팀에 속해 있다. 600여 직원이 근무하는 이 신용조합 기업의 여러 공식 또는 비공식 프로그램을 통해 발탁된 것이다.  트루스톤은 작년에도 6명의 현업 직원을 IT 부서에 배치했다. 회사는 직무 체험 프로그램과 공식 리더십 프로그램을 운영하며 직원들의 경력 성장을 돕고 있다. 지터 CIO는 그러나 IT 부분의 경우 견실한 경력 발전 경로와 포용적인 조직 문화가 강점이라고 설명했다.  지터 CIO는 그러나 IT 부문으로의 직종 변경은 ‘문화적 핏’(culture fit)이 중요하다고 강조했다. 그는 “상황에서 도망치려는 사람이 아니라 우리에게 달려오는 사람을 원한다”라고 말했다.  IT 인재를 기존 직원에서 물색하는 접근법은 직원과 기업, IT 부문 모두에게 이로울 가능성이 높다. 다음은 기업이 사내에서 숨겨진 IT 인재를 찾는 5가지 방법이다.    리더의 자질을 가진 이를 고용하라, 스킬을 가르치면 된다. 지터의 ‘리더의 자질이 우선이다. 스킬은 가르치면 된다’라는 접근법을 선호한다. “리더는 학습의 유인이 있는 사람들이다”라고 그가 말했다. 관심이 있는 직원들과의 대화에서 그는 호기심의 증거를 찾기 때문에 취미 등에 관해 질문한다. IT 부문으로 옮긴 한 창구 직원의 경우 대학 학위가 없었지만 스스로 파이썬(Python) 코딩을 배웠던 바 있다. 지터는 “업무 외에 지속적으로 [기술적 관심을] 추구하면 멋진 일을 해낼 수 있을 것이다”라고 말했다. 현재, 과거의 창구 직원은 IT 시스템...

2022.11.21

'비즈니스-IT 정렬'에 대한 냉엄한 진실 7가지

당신은 ‘기술을 책임지는 임원’인가? 틀렸다. 여기 새로운 디지털 세상 속에서 IT 리더들이 수용해야 할 비즈니스-IT 정렬에 대한 여러 진실을 정리했다.  뉴욕 장로교회 (의료시스템) CIO 대니얼 바치는 아침에 출근하면 책상에 앉지 않는다. 본인만의 책상(그리고 사무실)이 없기 때문이다. 그는 “나는 대규모 IT 팀을 이끌지만 정해진 한 곳의 사무실이 없다”라고 말했다. 그 대신 바치는 회사의 백오피스 시스템이 보관된 건물에서 근무하거나 회사의 여러 병원 중 한 곳에서 임원진과의 회동한다. 그는 매일 매일이 다르고 바로 그것이 핵심이라고 말했다. “임상의들과 만나지 않는 한 그들에게 필요한 것을 파악할 수 없다”라고 그는 말했다. 그는 모든 CIO가 자신만의 사무실을 포기해야 하는 것은 아니라고 덧붙였다. 그러나 그의 사무실 포기 결정은 엄연한 사실 하나를 반영한다. “기술이 사용자의 환경에서 사용자를 위해 효과를 잘 발휘하지 않는 이상 사용자들의 필요를 충족하지 않는다”라는 것이다. 이러한 진실은 하나만 있지 않다. CIO를 비롯한 기술 전문가들이 말하는 모든 기술 리더들이 효과적인 비즈니스에 기여하기 위해 반드시 알아야 하는 진실들을 소개한다.   1. 기술 리더의 고객은 현업 부문이 아니다 ‘고객’이라는 말을 사용할 때 내부 고객, 즉 본인과 같은 회사에서 일하고 IT에서 제공하는 기술을 사용하는 사람을 의미하는가? 많은 전문가들이 그렇게 하는 것은 잘못이라고 본다.  버사페이(Versapay) CTO 필립 페티나토는 “비즈니스-IT 정렬에 대한 CIO들의 심각한 실수는 진정한 고객이 필요한 것이 아닌, 타 부서의 ‘내부 고객’을 섬기는 것이다”라고 지적했다. 그는 이어 “CIO는 내부 이해관계자들이 주요 고객을 위해 더 나은 고객 경험을 창출할 수 있도록 프로세스 대변혁을 추진해야 한다”라고 강조했다. 외부 고객은 회사의 고객이기 때문에 기술 리더의 고객이기도 하다. 내부 사용자를 고객으로 생각하면 현업 ...

비즈니스 정렬 IT 관리 현업 바이모달 혁신 소통 메시지

2022.11.02

당신은 ‘기술을 책임지는 임원’인가? 틀렸다. 여기 새로운 디지털 세상 속에서 IT 리더들이 수용해야 할 비즈니스-IT 정렬에 대한 여러 진실을 정리했다.  뉴욕 장로교회 (의료시스템) CIO 대니얼 바치는 아침에 출근하면 책상에 앉지 않는다. 본인만의 책상(그리고 사무실)이 없기 때문이다. 그는 “나는 대규모 IT 팀을 이끌지만 정해진 한 곳의 사무실이 없다”라고 말했다. 그 대신 바치는 회사의 백오피스 시스템이 보관된 건물에서 근무하거나 회사의 여러 병원 중 한 곳에서 임원진과의 회동한다. 그는 매일 매일이 다르고 바로 그것이 핵심이라고 말했다. “임상의들과 만나지 않는 한 그들에게 필요한 것을 파악할 수 없다”라고 그는 말했다. 그는 모든 CIO가 자신만의 사무실을 포기해야 하는 것은 아니라고 덧붙였다. 그러나 그의 사무실 포기 결정은 엄연한 사실 하나를 반영한다. “기술이 사용자의 환경에서 사용자를 위해 효과를 잘 발휘하지 않는 이상 사용자들의 필요를 충족하지 않는다”라는 것이다. 이러한 진실은 하나만 있지 않다. CIO를 비롯한 기술 전문가들이 말하는 모든 기술 리더들이 효과적인 비즈니스에 기여하기 위해 반드시 알아야 하는 진실들을 소개한다.   1. 기술 리더의 고객은 현업 부문이 아니다 ‘고객’이라는 말을 사용할 때 내부 고객, 즉 본인과 같은 회사에서 일하고 IT에서 제공하는 기술을 사용하는 사람을 의미하는가? 많은 전문가들이 그렇게 하는 것은 잘못이라고 본다.  버사페이(Versapay) CTO 필립 페티나토는 “비즈니스-IT 정렬에 대한 CIO들의 심각한 실수는 진정한 고객이 필요한 것이 아닌, 타 부서의 ‘내부 고객’을 섬기는 것이다”라고 지적했다. 그는 이어 “CIO는 내부 이해관계자들이 주요 고객을 위해 더 나은 고객 경험을 창출할 수 있도록 프로세스 대변혁을 추진해야 한다”라고 강조했다. 외부 고객은 회사의 고객이기 때문에 기술 리더의 고객이기도 하다. 내부 사용자를 고객으로 생각하면 현업 ...

2022.11.02

‘왕관의 무게를 견뎌라’ 초짜 CIO에게 흔한 10가지 실수

새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

임원 경영진 소통 커뮤니케이션 현업 IT 관리 IT 리더 신임 초임 문화

2022.09.21

새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

2022.09.21

‘효율성이 중요해진다’··· IT 리더가 취해야 할 8가지

CIO라면 누구나 책임 범위 내에서 업무 효율성을 극대화하고자 한다. 결국, 효율적인 IT 리더는 주요 목표를 더욱 신속하게 효과적으로 달성하면서 실수를 피하는 이들이다. 또 효율적인 CIO는 비즈니스 주어진 자원 내에서 가치를 최대한 창출하기 위해 노력하기 마련이다. 경기 침체가 유력한 가운데, 앞으로 더욱 중요하게 부상할 CIO의 역량이 바로 효율성이다. 효율적이라는 것은 시간과 예산에 맞춰 고품질의 지속 가능하며 기대되는 결과를 산출하는 것을 의미한다고 카네기 멜론 대학의 하인즈 정보 시스템 및 공공 정책 대학의 겸임 교수인 크리스토퍼 코왈스키는 말했다. 효율적인 CIO는 업무를 간소화하기 위해 노력하며, 최소한의 시간 내에 최대 결과를 얻을 수 있는 신뢰할 수 있는 방법에 중점을 둔다. 아울러 그들은 모든 효율화 기술 큰 효과를 발휘하는 것은 아니라는 사실을 잘 알고 있다. 리더십 효율성은 경력 전반에 걸쳐 몸값을 높이는 무기다. 다음은 IT 리더가 효율성을 높임으로써 자신의 경쟁력을 향상시키는 8가지 방법, 또는 태도다.   중간 관리자 팀을 신뢰한다 CIO는 많은 책임을 지고 있지만 모든 것을 다 할 수는 없다. 그렇기 때문에 재능 있는 리더십 팀을 구성하고 구성원들이 각자 맡은 업무를 잘 처리할 수 있도록 신뢰하는 것이 중요하다. 소프트웨어 개발자 SAS의 부사장 겸 CIO인 제이 업처치는 산하의 리더십 팀으로부터 할당된 작업이 제 시간에 고품질로 완료될 것이라는 신뢰감을 가질 수 있었다고 말했다. 그는 “덕분에 좀 더 큰 이니셔티브에 집중할 시간을 만들 수 있게 해준다. 시간이 지날수록 우리는 신뢰도 높아지며 손발이 맞아갈 수 있었다”라고 설명했다. 업처치는 CIO가 모든 제품이나 서비스의 모든 세부사항을 알고, 모든 최신 기술을 이해하고, 모든 경영 서적을 읽는 것이 중요하다고 생각할 때마다 효율성이 저하된다고 표현했다. 그는 “만약 시간을 그런 것에 소비한다면 당신은 조직의 큰 우선 순위를 놓치게 될 것이다”라고 말했다...

효율성 고효율 자원 비용 시간 IT 관리 성격 특성

2022.08.25

CIO라면 누구나 책임 범위 내에서 업무 효율성을 극대화하고자 한다. 결국, 효율적인 IT 리더는 주요 목표를 더욱 신속하게 효과적으로 달성하면서 실수를 피하는 이들이다. 또 효율적인 CIO는 비즈니스 주어진 자원 내에서 가치를 최대한 창출하기 위해 노력하기 마련이다. 경기 침체가 유력한 가운데, 앞으로 더욱 중요하게 부상할 CIO의 역량이 바로 효율성이다. 효율적이라는 것은 시간과 예산에 맞춰 고품질의 지속 가능하며 기대되는 결과를 산출하는 것을 의미한다고 카네기 멜론 대학의 하인즈 정보 시스템 및 공공 정책 대학의 겸임 교수인 크리스토퍼 코왈스키는 말했다. 효율적인 CIO는 업무를 간소화하기 위해 노력하며, 최소한의 시간 내에 최대 결과를 얻을 수 있는 신뢰할 수 있는 방법에 중점을 둔다. 아울러 그들은 모든 효율화 기술 큰 효과를 발휘하는 것은 아니라는 사실을 잘 알고 있다. 리더십 효율성은 경력 전반에 걸쳐 몸값을 높이는 무기다. 다음은 IT 리더가 효율성을 높임으로써 자신의 경쟁력을 향상시키는 8가지 방법, 또는 태도다.   중간 관리자 팀을 신뢰한다 CIO는 많은 책임을 지고 있지만 모든 것을 다 할 수는 없다. 그렇기 때문에 재능 있는 리더십 팀을 구성하고 구성원들이 각자 맡은 업무를 잘 처리할 수 있도록 신뢰하는 것이 중요하다. 소프트웨어 개발자 SAS의 부사장 겸 CIO인 제이 업처치는 산하의 리더십 팀으로부터 할당된 작업이 제 시간에 고품질로 완료될 것이라는 신뢰감을 가질 수 있었다고 말했다. 그는 “덕분에 좀 더 큰 이니셔티브에 집중할 시간을 만들 수 있게 해준다. 시간이 지날수록 우리는 신뢰도 높아지며 손발이 맞아갈 수 있었다”라고 설명했다. 업처치는 CIO가 모든 제품이나 서비스의 모든 세부사항을 알고, 모든 최신 기술을 이해하고, 모든 경영 서적을 읽는 것이 중요하다고 생각할 때마다 효율성이 저하된다고 표현했다. 그는 “만약 시간을 그런 것에 소비한다면 당신은 조직의 큰 우선 순위를 놓치게 될 것이다”라고 말했다...

2022.08.25

하이브리드 근무 시대의 EX, '직원 디지털 경험' 개선 팁 9선

업계 전문가에게 직원들의 ‘디지털 경험’을 개선할 수 있는 이니셔티브와 플랫폼이 무엇인지 물어본다면 (아마도) 수백 가지 이름을 들을 수 있을 것이다. 기업들은 적절한 워크플로우와 기능을 통해 셀프서비스를 활성화하고, 생산성을 향상하며, 협업을 촉진하고, 컴플라이언스를 개선할 수 있다.  많은 기업이 하이브리드 근무를 영구적인 운영 모델로 고려하면서 ‘직원 경험(EX)’ 개선이 그 어느 때보다 중요해졌다. 플랫폼 선택, 구축 방식, 이를 사용할 때의 전반적인 직원 경험은 직원 만족도 향상과 인재 유치 및 유지에 도움이 될 수 있다. 실제로 한 보고서에 따르면, 직원들을 지원하는 기술이 있는 회사는 직원 참여도가 230% 더 늘어났고, 직원들이 3년 이상 머무를 확률도 85% 더 증가했다.  컴퓨터, 네트워크 성능, 클라우드 프로비저닝, 기타 인프라 문제도 중요하지만 이러한 시스템은 직원 경험의 기준선일 뿐이다. 진정으로 중요한 것은 직원들에게 권한을 부여하고 아울러 직원들이 업무를 더 쉽고 빠르며 즐겁게 처리할 수 있도록 하는 애플리케이션, 워크플로우, 데이터 플랫폼이다. 클리어스카이(ClearSkye)의 CEO 존 밀번은 “제대로만 한다면 디지털 경험 플랫폼은 비즈니스를 가속하는 요소가 될 것”이라면서, “하지만 잘못하면 가장 중요한 자산인 직원들에게 장애물을 제공하게 된다”라고 말했다.    1. 시작을 간소화하는 ID 및 액세스 관리 직원들이 업무를 시작하기 위해 가장 먼저 하는 일은 무엇인가? 바로 회사 시스템에 로그인하고 액세스하는 것이다. 이 과정은 서비스형 소프트웨어(SaaS), 원격근무, 클라우드 애플리케이션의 시대가 되면서 점점 더 복잡해지고 있다. 한 보고서에 의하면 지난 2021년 전 세계 기업들은 평균 110개의 SaaS 애플리케이션을 사용했으며, 클라우드 서비스를 감안하면 그 수는 훨씬 더 많을 수 있다. 직원들이 하루에도 여러 번 인증해야 하고, 수십 개의 비밀번호를 기억해야 한다...

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2022.08.10

업계 전문가에게 직원들의 ‘디지털 경험’을 개선할 수 있는 이니셔티브와 플랫폼이 무엇인지 물어본다면 (아마도) 수백 가지 이름을 들을 수 있을 것이다. 기업들은 적절한 워크플로우와 기능을 통해 셀프서비스를 활성화하고, 생산성을 향상하며, 협업을 촉진하고, 컴플라이언스를 개선할 수 있다.  많은 기업이 하이브리드 근무를 영구적인 운영 모델로 고려하면서 ‘직원 경험(EX)’ 개선이 그 어느 때보다 중요해졌다. 플랫폼 선택, 구축 방식, 이를 사용할 때의 전반적인 직원 경험은 직원 만족도 향상과 인재 유치 및 유지에 도움이 될 수 있다. 실제로 한 보고서에 따르면, 직원들을 지원하는 기술이 있는 회사는 직원 참여도가 230% 더 늘어났고, 직원들이 3년 이상 머무를 확률도 85% 더 증가했다.  컴퓨터, 네트워크 성능, 클라우드 프로비저닝, 기타 인프라 문제도 중요하지만 이러한 시스템은 직원 경험의 기준선일 뿐이다. 진정으로 중요한 것은 직원들에게 권한을 부여하고 아울러 직원들이 업무를 더 쉽고 빠르며 즐겁게 처리할 수 있도록 하는 애플리케이션, 워크플로우, 데이터 플랫폼이다. 클리어스카이(ClearSkye)의 CEO 존 밀번은 “제대로만 한다면 디지털 경험 플랫폼은 비즈니스를 가속하는 요소가 될 것”이라면서, “하지만 잘못하면 가장 중요한 자산인 직원들에게 장애물을 제공하게 된다”라고 말했다.    1. 시작을 간소화하는 ID 및 액세스 관리 직원들이 업무를 시작하기 위해 가장 먼저 하는 일은 무엇인가? 바로 회사 시스템에 로그인하고 액세스하는 것이다. 이 과정은 서비스형 소프트웨어(SaaS), 원격근무, 클라우드 애플리케이션의 시대가 되면서 점점 더 복잡해지고 있다. 한 보고서에 의하면 지난 2021년 전 세계 기업들은 평균 110개의 SaaS 애플리케이션을 사용했으며, 클라우드 서비스를 감안하면 그 수는 훨씬 더 많을 수 있다. 직원들이 하루에도 여러 번 인증해야 하고, 수십 개의 비밀번호를 기억해야 한다...

2022.08.10

대퇴직 빨간 불··· ‘IT’라 쓰고 ‘해결사’라 읽는다

거의 모든 산업에 영향을 미치는 지속적인 ‘인재 격변’은 HR만의 문제가 아니다. IT도 중요한 역할을 한다.  팬데믹과 관련된 큰 변화 중 하나는 ‘대퇴직(Great Resignation)’이다. 이는 직원들이 직업과 관련한 우선순위 그리고 삶에서의 일의 역할을 재평가하면서 거의 모든 산업에서 나타난 인재 격변을 말한다. 급여, 복리후생, 직원 특권, 원격근무, 이주, 워라벨, 문화 그리고 팬데믹 이후의 세상에서 원하는 것 등이 모두 이 현상에 기여하는 요소다. (이에 따라) 고용 시장은 직원들에게 유리하게 흘러가고 있고, 기업들은 인재를 유치하고 유지하기 위해 고군분투하고 있다.   한편 대퇴직을 HR 또는 비즈니스 임원이 처리해야 할 문제로 보기 쉽다. HR이 이 문제를 파악해야 하는 건 맞지만 IT도 일반 직원부터 관리자, 임원까지 모든 수준에서 인력 확보 및 유지를 위한 계획을 수립하는 데 참여할 수 있으며, 그렇게 해야 한다. 가장 기본적인 수준에서 IT는 원격 또는 하이브리드 근무와 관련된 정책뿐만 아니라 사무실 복귀 계획을 지원해야 한다. 팬데믹 이후의 현실에 맞춰 물리적 사무실 공간을 재구성하는 방식에 따라 실행 계획을 짜고, 사무실 레이아웃이 효과적이도록 하는 데 IT가 필요하기 때문이다. 아울러 IT는 실행 계획 이상으로 채용 및 유지를 지원할 수 있다. 심층적인 수준에서 관여하면 IT와 나머지 조직 간의 관계도 강화할 수 있다.     HR과의 연결고리 만들기 IT가 유지 및 채용에 관여하기 위해 할 수 있는 첫 번째 단계는 HR 임원 및 직원과 아이디어를 공유하는 것이다. 안타깝게도 이 관계는 대부분의 기업에서 긴밀하지 않다. 주된 연락 목적은 일반적으로 새로운 직원의 온보딩 그리고 직원 퇴사 시 기술 액세스 및 기기 반환을 관리하기 위해서다.  하지만 사용자가 직장에서 쓰고 싶은 기술을 이해하고, IT 또는 HR이 단독으로 달성할 수 없는 솔루션을 ‘협력을 통해’ 개발하면...

IT 관리 IT 전략 원격근무 하이브리드 근무 사무실 복귀 생산성 소프트웨어 협업 소프트웨어 코로나19 팬데믹 IT CIO IT 리더

2022.07.12

거의 모든 산업에 영향을 미치는 지속적인 ‘인재 격변’은 HR만의 문제가 아니다. IT도 중요한 역할을 한다.  팬데믹과 관련된 큰 변화 중 하나는 ‘대퇴직(Great Resignation)’이다. 이는 직원들이 직업과 관련한 우선순위 그리고 삶에서의 일의 역할을 재평가하면서 거의 모든 산업에서 나타난 인재 격변을 말한다. 급여, 복리후생, 직원 특권, 원격근무, 이주, 워라벨, 문화 그리고 팬데믹 이후의 세상에서 원하는 것 등이 모두 이 현상에 기여하는 요소다. (이에 따라) 고용 시장은 직원들에게 유리하게 흘러가고 있고, 기업들은 인재를 유치하고 유지하기 위해 고군분투하고 있다.   한편 대퇴직을 HR 또는 비즈니스 임원이 처리해야 할 문제로 보기 쉽다. HR이 이 문제를 파악해야 하는 건 맞지만 IT도 일반 직원부터 관리자, 임원까지 모든 수준에서 인력 확보 및 유지를 위한 계획을 수립하는 데 참여할 수 있으며, 그렇게 해야 한다. 가장 기본적인 수준에서 IT는 원격 또는 하이브리드 근무와 관련된 정책뿐만 아니라 사무실 복귀 계획을 지원해야 한다. 팬데믹 이후의 현실에 맞춰 물리적 사무실 공간을 재구성하는 방식에 따라 실행 계획을 짜고, 사무실 레이아웃이 효과적이도록 하는 데 IT가 필요하기 때문이다. 아울러 IT는 실행 계획 이상으로 채용 및 유지를 지원할 수 있다. 심층적인 수준에서 관여하면 IT와 나머지 조직 간의 관계도 강화할 수 있다.     HR과의 연결고리 만들기 IT가 유지 및 채용에 관여하기 위해 할 수 있는 첫 번째 단계는 HR 임원 및 직원과 아이디어를 공유하는 것이다. 안타깝게도 이 관계는 대부분의 기업에서 긴밀하지 않다. 주된 연락 목적은 일반적으로 새로운 직원의 온보딩 그리고 직원 퇴사 시 기술 액세스 및 기기 반환을 관리하기 위해서다.  하지만 사용자가 직장에서 쓰고 싶은 기술을 이해하고, IT 또는 HR이 단독으로 달성할 수 없는 솔루션을 ‘협력을 통해’ 개발하면...

2022.07.12

지표 믿다 발등 찍힌다··· 흔한 KPI 실수 7가지

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

KPI 지표 IT 관리 메트릭 통계

2022.06.29

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

2022.06.29

“IT 민첩성 확보는 이렇게” 현장에서 귀뜸한 12가지

코로나19 이전에는 민첩성이 열망이자 구호 같은 존재였다. 그러나 팬데믹이 발생한 후에는 가지면 좋은 것(Nice To Have)에서 꼭 필요한 대상으로 격상됐다.  디지털 결제 솔루션 기업 플릿커(Fleetcor)의 글로벌 CIO 스콧 듀포는 “CIO로서 더욱 민첩해지기 위한 방법을 찾고 IT를 전략적 차별점으로 활용하고 있다. 애자일(Agile) 방법론 구현 이상이 필요하다. 민첩성은 이제 우리가 기존의 시스템을 더욱 효율적으로 운용하여 디지털 전환 목표를 달성하는 방법에 대한 지속적인 평가를 의미한다”라고 말했다. 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 부사장 겸 CIDO 크리스 나르데치아는 “비즈니스가 디지털화되면서 모든 조직이 기술 조직이 되었다. 조직 대다수가 탄력적이고 민첩한 기술 기능에 의존하고 있다”라고 말했다. 나르데치아는 “이를 깨달은 리더들이 압박을 느끼고 있다. 하지만 이런 압박을 전략적 목표를 재고하고 확장형 아키텍처를 실현할 엄청난 기회라는 사실을 깨닫는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.   한 발 앞서 생각하라 마르코스 피자(Marco's Pizza)의 IT의 디지털 주문이 3배나 증가하던 시기에 자체적인 클라우드 기반 기술 플랫폼을 개발한다는 전략을 설정했다. 마르코스 피자의 부사장 겸 CIO 릭 스탠브리지는 경쟁에서 앞서가기 위해 신기능을 뒷받침하는 기술 기반을 수립하는 것의 중요성을 강조했다. 스탠브리지는 “새로운 주문 관리 시스템을 통해 자체적인 데이터를 처리함으로써 현재 그리고 앞으로 모든 종류의 애플리케이션을 지원할 수 있게 됐다. 가상 비서로 주문하기, 원격 키오스크 주문, GPS 위치 확인 제공, 소셜 미디어를 통한 즉시 주문, 자동차 앱 통합 등 추가적인 기술 기능이 가능해졌다”라고 말했다. 통제와 민첩성의 균형을 맞추라 민첩성을 추구하는 일부 영업 조직은 IT가 명시적으로 제재를 가하지 않으며 사업부가 필요에 따라 비용을 지불하는 기술 투자인 ‘비승인 IT’로...

민첩성 셰도우 IT IT 관리 셀프 서비스 우선순위

2022.06.17

코로나19 이전에는 민첩성이 열망이자 구호 같은 존재였다. 그러나 팬데믹이 발생한 후에는 가지면 좋은 것(Nice To Have)에서 꼭 필요한 대상으로 격상됐다.  디지털 결제 솔루션 기업 플릿커(Fleetcor)의 글로벌 CIO 스콧 듀포는 “CIO로서 더욱 민첩해지기 위한 방법을 찾고 IT를 전략적 차별점으로 활용하고 있다. 애자일(Agile) 방법론 구현 이상이 필요하다. 민첩성은 이제 우리가 기존의 시스템을 더욱 효율적으로 운용하여 디지털 전환 목표를 달성하는 방법에 대한 지속적인 평가를 의미한다”라고 말했다. 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 부사장 겸 CIDO 크리스 나르데치아는 “비즈니스가 디지털화되면서 모든 조직이 기술 조직이 되었다. 조직 대다수가 탄력적이고 민첩한 기술 기능에 의존하고 있다”라고 말했다. 나르데치아는 “이를 깨달은 리더들이 압박을 느끼고 있다. 하지만 이런 압박을 전략적 목표를 재고하고 확장형 아키텍처를 실현할 엄청난 기회라는 사실을 깨닫는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.   한 발 앞서 생각하라 마르코스 피자(Marco's Pizza)의 IT의 디지털 주문이 3배나 증가하던 시기에 자체적인 클라우드 기반 기술 플랫폼을 개발한다는 전략을 설정했다. 마르코스 피자의 부사장 겸 CIO 릭 스탠브리지는 경쟁에서 앞서가기 위해 신기능을 뒷받침하는 기술 기반을 수립하는 것의 중요성을 강조했다. 스탠브리지는 “새로운 주문 관리 시스템을 통해 자체적인 데이터를 처리함으로써 현재 그리고 앞으로 모든 종류의 애플리케이션을 지원할 수 있게 됐다. 가상 비서로 주문하기, 원격 키오스크 주문, GPS 위치 확인 제공, 소셜 미디어를 통한 즉시 주문, 자동차 앱 통합 등 추가적인 기술 기능이 가능해졌다”라고 말했다. 통제와 민첩성의 균형을 맞추라 민첩성을 추구하는 일부 영업 조직은 IT가 명시적으로 제재를 가하지 않으며 사업부가 필요에 따라 비용을 지불하는 기술 투자인 ‘비승인 IT’로...

2022.06.17

‘새 성공 공식이 필요하다’ CIO 생존 가이드

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이...

서바이벌 가이드 생존 공식 민첩성 유연성 팀 관리 IT 관리

2022.06.10

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이...

2022.06.10

‘닮은 듯 다른’ 월가 공룡들의 데브옵스 접근법

두 금융 서비스 회사는 중앙집중식 운영 및 SRE 하에서 개발자 팀의 공유 책임 모델을 구축하는 등 데브옵스 전환에 유사한 접근 방식을 취하고 있다.  ‘뱅가드(Vanguard)’와 ‘모건 스탠리(Morgan Stanley)’는 대규모 클라우드 전환을 진행하면서 소프트웨어 개발과 운영의 균형을 신중하게 맞추고 있다. 지난 2015년 뱅가드는 자체적으로 관리하던 서버 2,000대를 대부분 AWS로 이동시키는 전환을 시작했다. 그 결과 7,000명의 개발자가 분기마다 단일 애플리케이션을 업데이트하던 것에서 개별 팀이 구축하고 실행하는 일련의 마이크로서비스로 이동했다. 이러한 팀은 이제 표준화된 CI/CD 파이프라인 그리고 코드를 적용할 수 있는 인프라를 제공하는 중앙 플랫폼 팀의 지원을 받으며, SRE는 이러한 팀 전체에 중앙집중식 및 임베디드식 감독 기능을 제공한다.    모건 스탠리는 2018년 애자일 및 클라우드 전환을 시작했으며, (이를 위해) 마이크로소프트 애저와 협력했다. 이 이니셔티브는 1만 5,000명에 달하는 해당 은행의 기술 전문가를 대상으로 최신 데브옵스 및 SRE 관행을 확립하기 위한 3개년 교육 프로젝트로 출발했다. 이는 모건 스탠리의 애플리케이션 인프라 부문 전무이사 거스 폴이 식별한 3가지 핵심 영역을 기반으로 한다. 그는 데브옵스 엔터프라이즈 서밋(Devops Enterprise Summit)에서 “3가지 핵심 영역은 소프트웨어 개발 및 제공 가속화, 변화의 예측 가능성/빈도/품질 증가, 기술 운영 혁신”이라고 말했다. 모건 스탠리의 데브옵스 및 엔터프라이즈 기술 아키텍처 책임자 트레버 브로스넌은 “현재 자사는 제품 소유자, 개발 및 운영 전문 지식을 갖춘 엔지니어로 구성된 애자일 팀을 보유하고 있으며, 이러한 팀은 온프레미스 또는 클라우드 인프라를 타깃으로 하고 있다. 개인적인 철학은 모두에게 전문 분야가 있는 것이다. 모두는 기술에 능통할 수 있다”라고 밝혔다. 뱅가드와 모건 스탠리처럼 크고 ...

데브옵스 SRE 클라우드 AWS 마이크로소프트 애저 마이크로서비스 IT 관리

2022.06.03

두 금융 서비스 회사는 중앙집중식 운영 및 SRE 하에서 개발자 팀의 공유 책임 모델을 구축하는 등 데브옵스 전환에 유사한 접근 방식을 취하고 있다.  ‘뱅가드(Vanguard)’와 ‘모건 스탠리(Morgan Stanley)’는 대규모 클라우드 전환을 진행하면서 소프트웨어 개발과 운영의 균형을 신중하게 맞추고 있다. 지난 2015년 뱅가드는 자체적으로 관리하던 서버 2,000대를 대부분 AWS로 이동시키는 전환을 시작했다. 그 결과 7,000명의 개발자가 분기마다 단일 애플리케이션을 업데이트하던 것에서 개별 팀이 구축하고 실행하는 일련의 마이크로서비스로 이동했다. 이러한 팀은 이제 표준화된 CI/CD 파이프라인 그리고 코드를 적용할 수 있는 인프라를 제공하는 중앙 플랫폼 팀의 지원을 받으며, SRE는 이러한 팀 전체에 중앙집중식 및 임베디드식 감독 기능을 제공한다.    모건 스탠리는 2018년 애자일 및 클라우드 전환을 시작했으며, (이를 위해) 마이크로소프트 애저와 협력했다. 이 이니셔티브는 1만 5,000명에 달하는 해당 은행의 기술 전문가를 대상으로 최신 데브옵스 및 SRE 관행을 확립하기 위한 3개년 교육 프로젝트로 출발했다. 이는 모건 스탠리의 애플리케이션 인프라 부문 전무이사 거스 폴이 식별한 3가지 핵심 영역을 기반으로 한다. 그는 데브옵스 엔터프라이즈 서밋(Devops Enterprise Summit)에서 “3가지 핵심 영역은 소프트웨어 개발 및 제공 가속화, 변화의 예측 가능성/빈도/품질 증가, 기술 운영 혁신”이라고 말했다. 모건 스탠리의 데브옵스 및 엔터프라이즈 기술 아키텍처 책임자 트레버 브로스넌은 “현재 자사는 제품 소유자, 개발 및 운영 전문 지식을 갖춘 엔지니어로 구성된 애자일 팀을 보유하고 있으며, 이러한 팀은 온프레미스 또는 클라우드 인프라를 타깃으로 하고 있다. 개인적인 철학은 모두에게 전문 분야가 있는 것이다. 모두는 기술에 능통할 수 있다”라고 밝혔다. 뱅가드와 모건 스탠리처럼 크고 ...

2022.06.03

'이대로는 정체와 번아웃 뿐'··· CIO 4인의 ‘IT 민첩성’ 확보 사례

프로젝트를 대거 잘라냈다, 제품 기반 구조로 전환했다, 현업에게 대규모로 위임했다, 문화적 변화를 촉진했다. 민첩성을 확보하기 위해 IT를 뜯어고친 CIO들의 이야기를 살펴본다.    오늘날 기업 IT 부문 다수는 기술 기반의 변화를 구현해야 한다는 압박에 시달리고 있다. 하지만 각종 방대한 요구사항으로 인해 IT 리더는 IT 자원을 적절하게 배분하기가 쉽지 않다. 여기에서 민첩성이 중요하며, 스마트한 IT 리더는 이를 위해 IT 간소화에 노력을 기울이고 있다. 프로젝트 우선순위 재설정을 비롯해 IT 포트폴리오 정리, 애플리케이션 합리화 및 클라우드 네이티브 접근방식 추진, 데브옵스(DevOps) 또는 AI옵스(AIOps) 도입을 통한 자동화 증가, IT 운영 구조 개편과 같은 노력이 이에 속한다. 거절할 때 IT는 집중할 수 있다 “집중하면 직원들이 높은 성과를 내기가 쉬워진다.” IT 서비스 기업 랜달-라일리(Randall-Reilly)의 CIO 치란조이 다스는 ‘조직의 집중력을 높이기 위해 각종 프로젝트를 무자비하게 취소한’ 사례를 설명한 링크드인(LinkedIn) 게시물에서 이같이 밝혔다. 하지만 이것은 다스가 기술 조직이 더욱 민첩해지고 제품 중심적이게 되도록 하기 위해 사용한 여러 방법 중 하나였을 뿐이다. 다스가 집중해야할 우선순위 작업으로는 랜달-라일리 IT와 고객 시스템을 통합하여 비즈니스에 더욱 필수적인 요소가 되는 것, 마이크로서비스 등의 최신 접근방식을 사용하여 구형 시스템을 재구성하는 것, 인공지능과 머신러닝으로 수동 프로세스를 자동화하는 것, 분석 및 모니터링을 위해 깔끔하고 표준화된 데이터를 제공하는 것 등이 있었다. 이런 문제들로 인해 IT는 속도와 민첩성에 대해 엄청난 압박을 받게 된다고 그는 설명했다. 다스는 “사실, 고객의 요구를 빠르게 충족시키기 위해 완벽하지 않은 상태로 배치해야 했다”라며, 그의 회사가 스프린트(Sprint)를 2주에서 1주로 단축했다고 밝혔다.  “이로 인해 팀은...

민첩성 IT 관리 IT 개편 IT 조직 IT 부문 IT 부서 IT 구조 제품 중심 워크플로우 자동화

2022.05.27

프로젝트를 대거 잘라냈다, 제품 기반 구조로 전환했다, 현업에게 대규모로 위임했다, 문화적 변화를 촉진했다. 민첩성을 확보하기 위해 IT를 뜯어고친 CIO들의 이야기를 살펴본다.    오늘날 기업 IT 부문 다수는 기술 기반의 변화를 구현해야 한다는 압박에 시달리고 있다. 하지만 각종 방대한 요구사항으로 인해 IT 리더는 IT 자원을 적절하게 배분하기가 쉽지 않다. 여기에서 민첩성이 중요하며, 스마트한 IT 리더는 이를 위해 IT 간소화에 노력을 기울이고 있다. 프로젝트 우선순위 재설정을 비롯해 IT 포트폴리오 정리, 애플리케이션 합리화 및 클라우드 네이티브 접근방식 추진, 데브옵스(DevOps) 또는 AI옵스(AIOps) 도입을 통한 자동화 증가, IT 운영 구조 개편과 같은 노력이 이에 속한다. 거절할 때 IT는 집중할 수 있다 “집중하면 직원들이 높은 성과를 내기가 쉬워진다.” IT 서비스 기업 랜달-라일리(Randall-Reilly)의 CIO 치란조이 다스는 ‘조직의 집중력을 높이기 위해 각종 프로젝트를 무자비하게 취소한’ 사례를 설명한 링크드인(LinkedIn) 게시물에서 이같이 밝혔다. 하지만 이것은 다스가 기술 조직이 더욱 민첩해지고 제품 중심적이게 되도록 하기 위해 사용한 여러 방법 중 하나였을 뿐이다. 다스가 집중해야할 우선순위 작업으로는 랜달-라일리 IT와 고객 시스템을 통합하여 비즈니스에 더욱 필수적인 요소가 되는 것, 마이크로서비스 등의 최신 접근방식을 사용하여 구형 시스템을 재구성하는 것, 인공지능과 머신러닝으로 수동 프로세스를 자동화하는 것, 분석 및 모니터링을 위해 깔끔하고 표준화된 데이터를 제공하는 것 등이 있었다. 이런 문제들로 인해 IT는 속도와 민첩성에 대해 엄청난 압박을 받게 된다고 그는 설명했다. 다스는 “사실, 고객의 요구를 빠르게 충족시키기 위해 완벽하지 않은 상태로 배치해야 했다”라며, 그의 회사가 스프린트(Sprint)를 2주에서 1주로 단축했다고 밝혔다.  “이로 인해 팀은...

2022.05.27

칼럼 | ‘트랜잭션 앱과 소비 앱’··· 기업 IT 관점의 고찰

IT 업계의 동료들과 흥미로운 이야기를 들은 적 있다.    “기업 IT 조직에서 실제로 중요한 대상은 트랜잭션 애플리케이션 뿐이다.” 일리가 있는 의견이다. ‘트랜잭션 애플리케이션’은 분명 기업 IT 조직에 매우 중요하다. 기업 IT 애플리케이션 대다수가 이를 위한 것이라는 시각도 있다.  하지만 기업에 중요한 유일한 애플리케이션 유형이 트랜잭션 애플리케이션이라고 말하는 것은 현대 비즈니스에 필수적인 애플리케이션, 즉 ‘소비 애플리케이션’(consumption applications) 클래스 전체를 무시하는 것일 수 있다. 소비 애플리케이션은 대부분의 기업 IT 조직에서 중요한 역할을 한다. 이 애플리케이션 클래스를 무시한다면 기회를 놓치는 것이다.    트랜잭션 앱 vs. 소비 앱 트랜잭션 애플리케이션과 소비 애플리케이션의 차이는 무엇일까? ‘트랜잭션 애플리케이션’은 어떤 작업을 달성하도록 고안된 애플리케이션이다. 이 작업은 운송물의 위치를 확인하거나 동료에게 메시지를 전송하는 것처럼 단순할 수 있다. 이 애플리케이션은 사용자가 목표를 달성하도록 돕는다. 택배의 위치와 배송 시기를 알려주는 택배 추적 애플리케이션이 좋은 예이다. 즉 이 애플리케이션들은 원하는 정보를 얻는 데 도움이 된다. ‘소비 애플리케이션’은 그 자체에 대한 경험에 중점을 둔 애플리케이션이다. 애플리케이션을 통해 무엇인가를 수행하고, 그 ‘무엇인가’가 궁극적인 목표이다. 스트리밍 애플리케이션에서 영화를 보는 것이 좋은 예이다. 엔터테인먼트나 정보 외에 다른 구체적인 목표가 없을 수 있다. 이 애플리케이션을 사용하면 원하는 경험을 누린다. 애플리케이션의 범주는 매우 광범위하겠지만, 트랜잭션 앱과 소비자의 차이는 매우 중요하다. 애플리케이션을 구축하는 방식과 고객이 달성하고자 하는 구체적인 목표가 이 유형에 따라 크게 달라지기 때문이다. 각각의 예를 조금 더 깊이 살펴보자. 페덱스(FedEx) 택배 추적 애플리케이션은 ‘트랜...

트랜잭션 앱 소비 앱 IT 관리 앱 관리 애플리케이션 관리

2022.04.13

IT 업계의 동료들과 흥미로운 이야기를 들은 적 있다.    “기업 IT 조직에서 실제로 중요한 대상은 트랜잭션 애플리케이션 뿐이다.” 일리가 있는 의견이다. ‘트랜잭션 애플리케이션’은 분명 기업 IT 조직에 매우 중요하다. 기업 IT 애플리케이션 대다수가 이를 위한 것이라는 시각도 있다.  하지만 기업에 중요한 유일한 애플리케이션 유형이 트랜잭션 애플리케이션이라고 말하는 것은 현대 비즈니스에 필수적인 애플리케이션, 즉 ‘소비 애플리케이션’(consumption applications) 클래스 전체를 무시하는 것일 수 있다. 소비 애플리케이션은 대부분의 기업 IT 조직에서 중요한 역할을 한다. 이 애플리케이션 클래스를 무시한다면 기회를 놓치는 것이다.    트랜잭션 앱 vs. 소비 앱 트랜잭션 애플리케이션과 소비 애플리케이션의 차이는 무엇일까? ‘트랜잭션 애플리케이션’은 어떤 작업을 달성하도록 고안된 애플리케이션이다. 이 작업은 운송물의 위치를 확인하거나 동료에게 메시지를 전송하는 것처럼 단순할 수 있다. 이 애플리케이션은 사용자가 목표를 달성하도록 돕는다. 택배의 위치와 배송 시기를 알려주는 택배 추적 애플리케이션이 좋은 예이다. 즉 이 애플리케이션들은 원하는 정보를 얻는 데 도움이 된다. ‘소비 애플리케이션’은 그 자체에 대한 경험에 중점을 둔 애플리케이션이다. 애플리케이션을 통해 무엇인가를 수행하고, 그 ‘무엇인가’가 궁극적인 목표이다. 스트리밍 애플리케이션에서 영화를 보는 것이 좋은 예이다. 엔터테인먼트나 정보 외에 다른 구체적인 목표가 없을 수 있다. 이 애플리케이션을 사용하면 원하는 경험을 누린다. 애플리케이션의 범주는 매우 광범위하겠지만, 트랜잭션 앱과 소비자의 차이는 매우 중요하다. 애플리케이션을 구축하는 방식과 고객이 달성하고자 하는 구체적인 목표가 이 유형에 따라 크게 달라지기 때문이다. 각각의 예를 조금 더 깊이 살펴보자. 페덱스(FedEx) 택배 추적 애플리케이션은 ‘트랜...

2022.04.13

블로그 | CIO가 흔히 놓치는 우선순위

기업의 최고 경영진에게 올바른 목표를 바라보도록 안내해야 한다. 어쩌면 이것이야말로 오늘날 CIO들에게 가장 요구되는 역량일 수 있다.  CIO로서 살아남고 싶은가? 적절한 우선순위가 필요한다. 그리고 대부분의 CIO에게 있어서 지금 바로 이 순간 일반적인 상위 5개 우선순위는 아마 다음과 같다. 1. 보안. 2. 보안. 3. 보안. 4. 보안. 5. 보안은 말할 것도 없이 당연하다. 무엇이 빠졌을까? “모든 것이 빠졌다”라는 답이 떠오른다면, 처음부터 다시 생각해봐야 할 수 있겠다.  오늘날의 CIO에게 있어서 보안은 양날의 검이다. 하나의 날카로운 날은 보안에 대한 투자 부족이다. 과거, 보안에의 지나친 투자 부족은, 큰 재정적 타격으로 이어질 수 있는 더 높은 침투 위험을 의미했다. 그런데 랜섬웨어로 상황이 바뀌었다. 이제 보안에 대한 투자가 부족하다는 것은, 비즈니스가 완전히 망할 수 있는 위험을 감수하는 것이다. 따라서 보안에 대한 투자 부족은 하나의 날카로운 날이다. 또 다른 하나는 새로운 디지털 비즈니스에 대한 투자 부족이다. IT 리더십의 실제적인 위험 이제는 뻔한 말일 수 있겠지만 기업에게 ‘디지털’은 매우 중요하다. 정보 기술을 활용하여 매출과 경쟁 우위를 확보하는 것이 핵심이다. 여기에 대한 투자가 부족하면 공격적인 경쟁자들이 시간이 지남에 따라 회사의 경쟁력을 잃어갈 것이다. 이른바 홉슨의 선택(Hobson’s choice)이다. '한 방에 비즈니스가 망할 위험' vs. '느리지만 고객, 시장, 소비자 인지도의 상실로 인한 치명적인 위험'인 것이다. 위험 관리에 대한 이런 격언이 있다. ‘성공적인 예방은 위험의 부재와 구분할 수 없다.’ 즉, 그 누구도 보안 사고가 발생하지 않았다고 해서 보안 팀에게 일을 잘 했다고 축하하지 않으며, 그 누구도 회사를 계속 보호하기 위해 어떤 지원이 필요한지 묻지 않을 것이다. 그리고 IT의 예산 승인자들은 위험을 과장했다고 생각하게 될 것이다. 20년 전 세상을 뒤흔든 ...

우선순위 IT 투자 IT 관리

2022.04.11

기업의 최고 경영진에게 올바른 목표를 바라보도록 안내해야 한다. 어쩌면 이것이야말로 오늘날 CIO들에게 가장 요구되는 역량일 수 있다.  CIO로서 살아남고 싶은가? 적절한 우선순위가 필요한다. 그리고 대부분의 CIO에게 있어서 지금 바로 이 순간 일반적인 상위 5개 우선순위는 아마 다음과 같다. 1. 보안. 2. 보안. 3. 보안. 4. 보안. 5. 보안은 말할 것도 없이 당연하다. 무엇이 빠졌을까? “모든 것이 빠졌다”라는 답이 떠오른다면, 처음부터 다시 생각해봐야 할 수 있겠다.  오늘날의 CIO에게 있어서 보안은 양날의 검이다. 하나의 날카로운 날은 보안에 대한 투자 부족이다. 과거, 보안에의 지나친 투자 부족은, 큰 재정적 타격으로 이어질 수 있는 더 높은 침투 위험을 의미했다. 그런데 랜섬웨어로 상황이 바뀌었다. 이제 보안에 대한 투자가 부족하다는 것은, 비즈니스가 완전히 망할 수 있는 위험을 감수하는 것이다. 따라서 보안에 대한 투자 부족은 하나의 날카로운 날이다. 또 다른 하나는 새로운 디지털 비즈니스에 대한 투자 부족이다. IT 리더십의 실제적인 위험 이제는 뻔한 말일 수 있겠지만 기업에게 ‘디지털’은 매우 중요하다. 정보 기술을 활용하여 매출과 경쟁 우위를 확보하는 것이 핵심이다. 여기에 대한 투자가 부족하면 공격적인 경쟁자들이 시간이 지남에 따라 회사의 경쟁력을 잃어갈 것이다. 이른바 홉슨의 선택(Hobson’s choice)이다. '한 방에 비즈니스가 망할 위험' vs. '느리지만 고객, 시장, 소비자 인지도의 상실로 인한 치명적인 위험'인 것이다. 위험 관리에 대한 이런 격언이 있다. ‘성공적인 예방은 위험의 부재와 구분할 수 없다.’ 즉, 그 누구도 보안 사고가 발생하지 않았다고 해서 보안 팀에게 일을 잘 했다고 축하하지 않으며, 그 누구도 회사를 계속 보호하기 위해 어떤 지원이 필요한지 묻지 않을 것이다. 그리고 IT의 예산 승인자들은 위험을 과장했다고 생각하게 될 것이다. 20년 전 세상을 뒤흔든 ...

2022.04.11

블로그 | IT 생애주기 관리, '이면의 진실'

IT 부문이 라이프사이클 관리, 즉 생애주기 관리를 잘 하는 경우란 생각보다 드물다. 그럴만한 이유가 있다. 먼저 라이프사이클 관리의 정의를 찾아보면 다음과 같다.    ‘개념화부터 수명 종료까지, 프로비저닝(Provisioning)부터 운영을 거쳐 퇴역까지 애플리케이션 또는 플랫폼의 라이프 사이클 관리에 대한 전략적 접근방식.’ 이러한 정의대로라면 라이프사이클 관리 업무가 전혀 구체적이지 않다. 새로운 플랫폼이나 애플리케이션을 도입하는 데 도움이 되지 않는다. 앱 개발 및 변화 관리 방법론의 목적이 바로 그것인 데도 그렇다. 일상 운영에도 도움이 되지 않는다. 애플리케이션 또는 플랫폼 퇴역에도 마찬가지다. 어쩌면 IT는 개념화 단계에서 수명 종료 시까지 특정 애플리케이션이나 플랫폼의 라이프사이클을 관리하는데 시간과 에너지를 투입할 이유를 없을 수도 있다.    버전 통용 관리 IT에 필요한 라이프사이클 관리 하지만 IT 부문에게 중요한 라이프사이클 관리 활동이 있다. IT에 필요한 라이프사이클 관리는 플랫폼과 상용 애플리케이션을 최신 상태, 즉 제공업체가 현재 판매하는 것보다 1~2버전 이상 뒤쳐지지 않은 상태로 유지하기 위한 일련의 신뢰할 수 있는 접근법이다. 흔히 ‘버전 통용 관리’(version currency management)라 부르기도 한다. 이 개념을 일반적인 라이프사이클 관리와 비교하기 위해, 애플리케이션 중 일부가 EGSL(EnGarde Secure Linux) 위에서 구동되는 상황을 살펴보자. 인가드(EnGarde)는 수명이 한참 전에 끝났다. 단순히 죽은 것이 아니라 완전히 죽었다. 인가드가 수명이 끝난 서버에서 구동한다고 해서 수명이 끝난 서버가 만료된 서버가 될 때 구매 선택권 없이 새로운 하드웨어에 설치해야 한다는 뜻은 아니다. 구동하는 플랫폼 중 하나에 대한 업데이트 또는 이에 의존하는 애플리케이션에 대한 업데이트를 통해 호환될 것이라는 뜻도 아니다. 인가드는 다른 쓸모 없고 지...

생애주기 관리 라이프사이클 관리 IT 관리 버전 관리

2022.04.04

IT 부문이 라이프사이클 관리, 즉 생애주기 관리를 잘 하는 경우란 생각보다 드물다. 그럴만한 이유가 있다. 먼저 라이프사이클 관리의 정의를 찾아보면 다음과 같다.    ‘개념화부터 수명 종료까지, 프로비저닝(Provisioning)부터 운영을 거쳐 퇴역까지 애플리케이션 또는 플랫폼의 라이프 사이클 관리에 대한 전략적 접근방식.’ 이러한 정의대로라면 라이프사이클 관리 업무가 전혀 구체적이지 않다. 새로운 플랫폼이나 애플리케이션을 도입하는 데 도움이 되지 않는다. 앱 개발 및 변화 관리 방법론의 목적이 바로 그것인 데도 그렇다. 일상 운영에도 도움이 되지 않는다. 애플리케이션 또는 플랫폼 퇴역에도 마찬가지다. 어쩌면 IT는 개념화 단계에서 수명 종료 시까지 특정 애플리케이션이나 플랫폼의 라이프사이클을 관리하는데 시간과 에너지를 투입할 이유를 없을 수도 있다.    버전 통용 관리 IT에 필요한 라이프사이클 관리 하지만 IT 부문에게 중요한 라이프사이클 관리 활동이 있다. IT에 필요한 라이프사이클 관리는 플랫폼과 상용 애플리케이션을 최신 상태, 즉 제공업체가 현재 판매하는 것보다 1~2버전 이상 뒤쳐지지 않은 상태로 유지하기 위한 일련의 신뢰할 수 있는 접근법이다. 흔히 ‘버전 통용 관리’(version currency management)라 부르기도 한다. 이 개념을 일반적인 라이프사이클 관리와 비교하기 위해, 애플리케이션 중 일부가 EGSL(EnGarde Secure Linux) 위에서 구동되는 상황을 살펴보자. 인가드(EnGarde)는 수명이 한참 전에 끝났다. 단순히 죽은 것이 아니라 완전히 죽었다. 인가드가 수명이 끝난 서버에서 구동한다고 해서 수명이 끝난 서버가 만료된 서버가 될 때 구매 선택권 없이 새로운 하드웨어에 설치해야 한다는 뜻은 아니다. 구동하는 플랫폼 중 하나에 대한 업데이트 또는 이에 의존하는 애플리케이션에 대한 업데이트를 통해 호환될 것이라는 뜻도 아니다. 인가드는 다른 쓸모 없고 지...

2022.04.04

공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

변화 관리 변화관리 i4cp 문화 비전 소통 커뮤니케이션 IT 관리 지표

2022.03.18

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

‘첫 단추 잘 꿰기’ 신임 CIO를 위한 팀 내 신뢰 구축 ABC

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

팀워크 IT 관리 관리자 신임 CIO 첫인상

2022.03.03

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

2022.03.03

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