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지표 믿다 발등 찍힌다··· 흔한 KPI 실수 7가지

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

KPI 지표 IT 관리 메트릭 통계

7일 전

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

7일 전

“IT 민첩성 확보는 이렇게” 현장에서 귀뜸한 12가지

코로나19 이전에는 민첩성이 열망이자 구호 같은 존재였다. 그러나 팬데믹이 발생한 후에는 가지면 좋은 것(Nice To Have)에서 꼭 필요한 대상으로 격상됐다.  디지털 결제 솔루션 기업 플릿커(Fleetcor)의 글로벌 CIO 스콧 듀포는 “CIO로서 더욱 민첩해지기 위한 방법을 찾고 IT를 전략적 차별점으로 활용하고 있다. 애자일(Agile) 방법론 구현 이상이 필요하다. 민첩성은 이제 우리가 기존의 시스템을 더욱 효율적으로 운용하여 디지털 전환 목표를 달성하는 방법에 대한 지속적인 평가를 의미한다”라고 말했다. 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 부사장 겸 CIDO 크리스 나르데치아는 “비즈니스가 디지털화되면서 모든 조직이 기술 조직이 되었다. 조직 대다수가 탄력적이고 민첩한 기술 기능에 의존하고 있다”라고 말했다. 나르데치아는 “이를 깨달은 리더들이 압박을 느끼고 있다. 하지만 이런 압박을 전략적 목표를 재고하고 확장형 아키텍처를 실현할 엄청난 기회라는 사실을 깨닫는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.   한 발 앞서 생각하라 마르코스 피자(Marco's Pizza)의 IT의 디지털 주문이 3배나 증가하던 시기에 자체적인 클라우드 기반 기술 플랫폼을 개발한다는 전략을 설정했다. 마르코스 피자의 부사장 겸 CIO 릭 스탠브리지는 경쟁에서 앞서가기 위해 신기능을 뒷받침하는 기술 기반을 수립하는 것의 중요성을 강조했다. 스탠브리지는 “새로운 주문 관리 시스템을 통해 자체적인 데이터를 처리함으로써 현재 그리고 앞으로 모든 종류의 애플리케이션을 지원할 수 있게 됐다. 가상 비서로 주문하기, 원격 키오스크 주문, GPS 위치 확인 제공, 소셜 미디어를 통한 즉시 주문, 자동차 앱 통합 등 추가적인 기술 기능이 가능해졌다”라고 말했다. 통제와 민첩성의 균형을 맞추라 민첩성을 추구하는 일부 영업 조직은 IT가 명시적으로 제재를 가하지 않으며 사업부가 필요에 따라 비용을 지불하는 기술 투자인 ‘비승인 IT’로...

민첩성 셰도우 IT IT 관리 셀프 서비스 우선순위

2022.06.17

코로나19 이전에는 민첩성이 열망이자 구호 같은 존재였다. 그러나 팬데믹이 발생한 후에는 가지면 좋은 것(Nice To Have)에서 꼭 필요한 대상으로 격상됐다.  디지털 결제 솔루션 기업 플릿커(Fleetcor)의 글로벌 CIO 스콧 듀포는 “CIO로서 더욱 민첩해지기 위한 방법을 찾고 IT를 전략적 차별점으로 활용하고 있다. 애자일(Agile) 방법론 구현 이상이 필요하다. 민첩성은 이제 우리가 기존의 시스템을 더욱 효율적으로 운용하여 디지털 전환 목표를 달성하는 방법에 대한 지속적인 평가를 의미한다”라고 말했다. 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 부사장 겸 CIDO 크리스 나르데치아는 “비즈니스가 디지털화되면서 모든 조직이 기술 조직이 되었다. 조직 대다수가 탄력적이고 민첩한 기술 기능에 의존하고 있다”라고 말했다. 나르데치아는 “이를 깨달은 리더들이 압박을 느끼고 있다. 하지만 이런 압박을 전략적 목표를 재고하고 확장형 아키텍처를 실현할 엄청난 기회라는 사실을 깨닫는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.   한 발 앞서 생각하라 마르코스 피자(Marco's Pizza)의 IT의 디지털 주문이 3배나 증가하던 시기에 자체적인 클라우드 기반 기술 플랫폼을 개발한다는 전략을 설정했다. 마르코스 피자의 부사장 겸 CIO 릭 스탠브리지는 경쟁에서 앞서가기 위해 신기능을 뒷받침하는 기술 기반을 수립하는 것의 중요성을 강조했다. 스탠브리지는 “새로운 주문 관리 시스템을 통해 자체적인 데이터를 처리함으로써 현재 그리고 앞으로 모든 종류의 애플리케이션을 지원할 수 있게 됐다. 가상 비서로 주문하기, 원격 키오스크 주문, GPS 위치 확인 제공, 소셜 미디어를 통한 즉시 주문, 자동차 앱 통합 등 추가적인 기술 기능이 가능해졌다”라고 말했다. 통제와 민첩성의 균형을 맞추라 민첩성을 추구하는 일부 영업 조직은 IT가 명시적으로 제재를 가하지 않으며 사업부가 필요에 따라 비용을 지불하는 기술 투자인 ‘비승인 IT’로...

2022.06.17

‘새 성공 공식이 필요하다’ CIO 생존 가이드

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이...

서바이벌 가이드 생존 공식 민첩성 유연성 팀 관리 IT 관리

2022.06.10

격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이...

2022.06.10

‘닮은 듯 다른’ 월가 공룡들의 데브옵스 접근법

두 금융 서비스 회사는 중앙집중식 운영 및 SRE 하에서 개발자 팀의 공유 책임 모델을 구축하는 등 데브옵스 전환에 유사한 접근 방식을 취하고 있다.  ‘뱅가드(Vanguard)’와 ‘모건 스탠리(Morgan Stanley)’는 대규모 클라우드 전환을 진행하면서 소프트웨어 개발과 운영의 균형을 신중하게 맞추고 있다. 지난 2015년 뱅가드는 자체적으로 관리하던 서버 2,000대를 대부분 AWS로 이동시키는 전환을 시작했다. 그 결과 7,000명의 개발자가 분기마다 단일 애플리케이션을 업데이트하던 것에서 개별 팀이 구축하고 실행하는 일련의 마이크로서비스로 이동했다. 이러한 팀은 이제 표준화된 CI/CD 파이프라인 그리고 코드를 적용할 수 있는 인프라를 제공하는 중앙 플랫폼 팀의 지원을 받으며, SRE는 이러한 팀 전체에 중앙집중식 및 임베디드식 감독 기능을 제공한다.    모건 스탠리는 2018년 애자일 및 클라우드 전환을 시작했으며, (이를 위해) 마이크로소프트 애저와 협력했다. 이 이니셔티브는 1만 5,000명에 달하는 해당 은행의 기술 전문가를 대상으로 최신 데브옵스 및 SRE 관행을 확립하기 위한 3개년 교육 프로젝트로 출발했다. 이는 모건 스탠리의 애플리케이션 인프라 부문 전무이사 거스 폴이 식별한 3가지 핵심 영역을 기반으로 한다. 그는 데브옵스 엔터프라이즈 서밋(Devops Enterprise Summit)에서 “3가지 핵심 영역은 소프트웨어 개발 및 제공 가속화, 변화의 예측 가능성/빈도/품질 증가, 기술 운영 혁신”이라고 말했다. 모건 스탠리의 데브옵스 및 엔터프라이즈 기술 아키텍처 책임자 트레버 브로스넌은 “현재 자사는 제품 소유자, 개발 및 운영 전문 지식을 갖춘 엔지니어로 구성된 애자일 팀을 보유하고 있으며, 이러한 팀은 온프레미스 또는 클라우드 인프라를 타깃으로 하고 있다. 개인적인 철학은 모두에게 전문 분야가 있는 것이다. 모두는 기술에 능통할 수 있다”라고 밝혔다. 뱅가드와 모건 스탠리처럼 크고 ...

데브옵스 SRE 클라우드 AWS 마이크로소프트 애저 마이크로서비스 IT 관리

2022.06.03

두 금융 서비스 회사는 중앙집중식 운영 및 SRE 하에서 개발자 팀의 공유 책임 모델을 구축하는 등 데브옵스 전환에 유사한 접근 방식을 취하고 있다.  ‘뱅가드(Vanguard)’와 ‘모건 스탠리(Morgan Stanley)’는 대규모 클라우드 전환을 진행하면서 소프트웨어 개발과 운영의 균형을 신중하게 맞추고 있다. 지난 2015년 뱅가드는 자체적으로 관리하던 서버 2,000대를 대부분 AWS로 이동시키는 전환을 시작했다. 그 결과 7,000명의 개발자가 분기마다 단일 애플리케이션을 업데이트하던 것에서 개별 팀이 구축하고 실행하는 일련의 마이크로서비스로 이동했다. 이러한 팀은 이제 표준화된 CI/CD 파이프라인 그리고 코드를 적용할 수 있는 인프라를 제공하는 중앙 플랫폼 팀의 지원을 받으며, SRE는 이러한 팀 전체에 중앙집중식 및 임베디드식 감독 기능을 제공한다.    모건 스탠리는 2018년 애자일 및 클라우드 전환을 시작했으며, (이를 위해) 마이크로소프트 애저와 협력했다. 이 이니셔티브는 1만 5,000명에 달하는 해당 은행의 기술 전문가를 대상으로 최신 데브옵스 및 SRE 관행을 확립하기 위한 3개년 교육 프로젝트로 출발했다. 이는 모건 스탠리의 애플리케이션 인프라 부문 전무이사 거스 폴이 식별한 3가지 핵심 영역을 기반으로 한다. 그는 데브옵스 엔터프라이즈 서밋(Devops Enterprise Summit)에서 “3가지 핵심 영역은 소프트웨어 개발 및 제공 가속화, 변화의 예측 가능성/빈도/품질 증가, 기술 운영 혁신”이라고 말했다. 모건 스탠리의 데브옵스 및 엔터프라이즈 기술 아키텍처 책임자 트레버 브로스넌은 “현재 자사는 제품 소유자, 개발 및 운영 전문 지식을 갖춘 엔지니어로 구성된 애자일 팀을 보유하고 있으며, 이러한 팀은 온프레미스 또는 클라우드 인프라를 타깃으로 하고 있다. 개인적인 철학은 모두에게 전문 분야가 있는 것이다. 모두는 기술에 능통할 수 있다”라고 밝혔다. 뱅가드와 모건 스탠리처럼 크고 ...

2022.06.03

'이대로는 정체와 번아웃 뿐'··· CIO 4인의 ‘IT 민첩성’ 확보 사례

프로젝트를 대거 잘라냈다, 제품 기반 구조로 전환했다, 현업에게 대규모로 위임했다, 문화적 변화를 촉진했다. 민첩성을 확보하기 위해 IT를 뜯어고친 CIO들의 이야기를 살펴본다.    오늘날 기업 IT 부문 다수는 기술 기반의 변화를 구현해야 한다는 압박에 시달리고 있다. 하지만 각종 방대한 요구사항으로 인해 IT 리더는 IT 자원을 적절하게 배분하기가 쉽지 않다. 여기에서 민첩성이 중요하며, 스마트한 IT 리더는 이를 위해 IT 간소화에 노력을 기울이고 있다. 프로젝트 우선순위 재설정을 비롯해 IT 포트폴리오 정리, 애플리케이션 합리화 및 클라우드 네이티브 접근방식 추진, 데브옵스(DevOps) 또는 AI옵스(AIOps) 도입을 통한 자동화 증가, IT 운영 구조 개편과 같은 노력이 이에 속한다. 거절할 때 IT는 집중할 수 있다 “집중하면 직원들이 높은 성과를 내기가 쉬워진다.” IT 서비스 기업 랜달-라일리(Randall-Reilly)의 CIO 치란조이 다스는 ‘조직의 집중력을 높이기 위해 각종 프로젝트를 무자비하게 취소한’ 사례를 설명한 링크드인(LinkedIn) 게시물에서 이같이 밝혔다. 하지만 이것은 다스가 기술 조직이 더욱 민첩해지고 제품 중심적이게 되도록 하기 위해 사용한 여러 방법 중 하나였을 뿐이다. 다스가 집중해야할 우선순위 작업으로는 랜달-라일리 IT와 고객 시스템을 통합하여 비즈니스에 더욱 필수적인 요소가 되는 것, 마이크로서비스 등의 최신 접근방식을 사용하여 구형 시스템을 재구성하는 것, 인공지능과 머신러닝으로 수동 프로세스를 자동화하는 것, 분석 및 모니터링을 위해 깔끔하고 표준화된 데이터를 제공하는 것 등이 있었다. 이런 문제들로 인해 IT는 속도와 민첩성에 대해 엄청난 압박을 받게 된다고 그는 설명했다. 다스는 “사실, 고객의 요구를 빠르게 충족시키기 위해 완벽하지 않은 상태로 배치해야 했다”라며, 그의 회사가 스프린트(Sprint)를 2주에서 1주로 단축했다고 밝혔다.  “이로 인해 팀은...

민첩성 IT 관리 IT 개편 IT 조직 IT 부문 IT 부서 IT 구조 제품 중심 워크플로우 자동화

2022.05.27

프로젝트를 대거 잘라냈다, 제품 기반 구조로 전환했다, 현업에게 대규모로 위임했다, 문화적 변화를 촉진했다. 민첩성을 확보하기 위해 IT를 뜯어고친 CIO들의 이야기를 살펴본다.    오늘날 기업 IT 부문 다수는 기술 기반의 변화를 구현해야 한다는 압박에 시달리고 있다. 하지만 각종 방대한 요구사항으로 인해 IT 리더는 IT 자원을 적절하게 배분하기가 쉽지 않다. 여기에서 민첩성이 중요하며, 스마트한 IT 리더는 이를 위해 IT 간소화에 노력을 기울이고 있다. 프로젝트 우선순위 재설정을 비롯해 IT 포트폴리오 정리, 애플리케이션 합리화 및 클라우드 네이티브 접근방식 추진, 데브옵스(DevOps) 또는 AI옵스(AIOps) 도입을 통한 자동화 증가, IT 운영 구조 개편과 같은 노력이 이에 속한다. 거절할 때 IT는 집중할 수 있다 “집중하면 직원들이 높은 성과를 내기가 쉬워진다.” IT 서비스 기업 랜달-라일리(Randall-Reilly)의 CIO 치란조이 다스는 ‘조직의 집중력을 높이기 위해 각종 프로젝트를 무자비하게 취소한’ 사례를 설명한 링크드인(LinkedIn) 게시물에서 이같이 밝혔다. 하지만 이것은 다스가 기술 조직이 더욱 민첩해지고 제품 중심적이게 되도록 하기 위해 사용한 여러 방법 중 하나였을 뿐이다. 다스가 집중해야할 우선순위 작업으로는 랜달-라일리 IT와 고객 시스템을 통합하여 비즈니스에 더욱 필수적인 요소가 되는 것, 마이크로서비스 등의 최신 접근방식을 사용하여 구형 시스템을 재구성하는 것, 인공지능과 머신러닝으로 수동 프로세스를 자동화하는 것, 분석 및 모니터링을 위해 깔끔하고 표준화된 데이터를 제공하는 것 등이 있었다. 이런 문제들로 인해 IT는 속도와 민첩성에 대해 엄청난 압박을 받게 된다고 그는 설명했다. 다스는 “사실, 고객의 요구를 빠르게 충족시키기 위해 완벽하지 않은 상태로 배치해야 했다”라며, 그의 회사가 스프린트(Sprint)를 2주에서 1주로 단축했다고 밝혔다.  “이로 인해 팀은...

2022.05.27

칼럼 | ‘트랜잭션 앱과 소비 앱’··· 기업 IT 관점의 고찰

IT 업계의 동료들과 흥미로운 이야기를 들은 적 있다.    “기업 IT 조직에서 실제로 중요한 대상은 트랜잭션 애플리케이션 뿐이다.” 일리가 있는 의견이다. ‘트랜잭션 애플리케이션’은 분명 기업 IT 조직에 매우 중요하다. 기업 IT 애플리케이션 대다수가 이를 위한 것이라는 시각도 있다.  하지만 기업에 중요한 유일한 애플리케이션 유형이 트랜잭션 애플리케이션이라고 말하는 것은 현대 비즈니스에 필수적인 애플리케이션, 즉 ‘소비 애플리케이션’(consumption applications) 클래스 전체를 무시하는 것일 수 있다. 소비 애플리케이션은 대부분의 기업 IT 조직에서 중요한 역할을 한다. 이 애플리케이션 클래스를 무시한다면 기회를 놓치는 것이다.    트랜잭션 앱 vs. 소비 앱 트랜잭션 애플리케이션과 소비 애플리케이션의 차이는 무엇일까? ‘트랜잭션 애플리케이션’은 어떤 작업을 달성하도록 고안된 애플리케이션이다. 이 작업은 운송물의 위치를 확인하거나 동료에게 메시지를 전송하는 것처럼 단순할 수 있다. 이 애플리케이션은 사용자가 목표를 달성하도록 돕는다. 택배의 위치와 배송 시기를 알려주는 택배 추적 애플리케이션이 좋은 예이다. 즉 이 애플리케이션들은 원하는 정보를 얻는 데 도움이 된다. ‘소비 애플리케이션’은 그 자체에 대한 경험에 중점을 둔 애플리케이션이다. 애플리케이션을 통해 무엇인가를 수행하고, 그 ‘무엇인가’가 궁극적인 목표이다. 스트리밍 애플리케이션에서 영화를 보는 것이 좋은 예이다. 엔터테인먼트나 정보 외에 다른 구체적인 목표가 없을 수 있다. 이 애플리케이션을 사용하면 원하는 경험을 누린다. 애플리케이션의 범주는 매우 광범위하겠지만, 트랜잭션 앱과 소비자의 차이는 매우 중요하다. 애플리케이션을 구축하는 방식과 고객이 달성하고자 하는 구체적인 목표가 이 유형에 따라 크게 달라지기 때문이다. 각각의 예를 조금 더 깊이 살펴보자. 페덱스(FedEx) 택배 추적 애플리케이션은 ‘트랜...

트랜잭션 앱 소비 앱 IT 관리 앱 관리 애플리케이션 관리

2022.04.13

IT 업계의 동료들과 흥미로운 이야기를 들은 적 있다.    “기업 IT 조직에서 실제로 중요한 대상은 트랜잭션 애플리케이션 뿐이다.” 일리가 있는 의견이다. ‘트랜잭션 애플리케이션’은 분명 기업 IT 조직에 매우 중요하다. 기업 IT 애플리케이션 대다수가 이를 위한 것이라는 시각도 있다.  하지만 기업에 중요한 유일한 애플리케이션 유형이 트랜잭션 애플리케이션이라고 말하는 것은 현대 비즈니스에 필수적인 애플리케이션, 즉 ‘소비 애플리케이션’(consumption applications) 클래스 전체를 무시하는 것일 수 있다. 소비 애플리케이션은 대부분의 기업 IT 조직에서 중요한 역할을 한다. 이 애플리케이션 클래스를 무시한다면 기회를 놓치는 것이다.    트랜잭션 앱 vs. 소비 앱 트랜잭션 애플리케이션과 소비 애플리케이션의 차이는 무엇일까? ‘트랜잭션 애플리케이션’은 어떤 작업을 달성하도록 고안된 애플리케이션이다. 이 작업은 운송물의 위치를 확인하거나 동료에게 메시지를 전송하는 것처럼 단순할 수 있다. 이 애플리케이션은 사용자가 목표를 달성하도록 돕는다. 택배의 위치와 배송 시기를 알려주는 택배 추적 애플리케이션이 좋은 예이다. 즉 이 애플리케이션들은 원하는 정보를 얻는 데 도움이 된다. ‘소비 애플리케이션’은 그 자체에 대한 경험에 중점을 둔 애플리케이션이다. 애플리케이션을 통해 무엇인가를 수행하고, 그 ‘무엇인가’가 궁극적인 목표이다. 스트리밍 애플리케이션에서 영화를 보는 것이 좋은 예이다. 엔터테인먼트나 정보 외에 다른 구체적인 목표가 없을 수 있다. 이 애플리케이션을 사용하면 원하는 경험을 누린다. 애플리케이션의 범주는 매우 광범위하겠지만, 트랜잭션 앱과 소비자의 차이는 매우 중요하다. 애플리케이션을 구축하는 방식과 고객이 달성하고자 하는 구체적인 목표가 이 유형에 따라 크게 달라지기 때문이다. 각각의 예를 조금 더 깊이 살펴보자. 페덱스(FedEx) 택배 추적 애플리케이션은 ‘트랜...

2022.04.13

블로그 | CIO가 흔히 놓치는 우선순위

기업의 최고 경영진에게 올바른 목표를 바라보도록 안내해야 한다. 어쩌면 이것이야말로 오늘날 CIO들에게 가장 요구되는 역량일 수 있다.  CIO로서 살아남고 싶은가? 적절한 우선순위가 필요한다. 그리고 대부분의 CIO에게 있어서 지금 바로 이 순간 일반적인 상위 5개 우선순위는 아마 다음과 같다. 1. 보안. 2. 보안. 3. 보안. 4. 보안. 5. 보안은 말할 것도 없이 당연하다. 무엇이 빠졌을까? “모든 것이 빠졌다”라는 답이 떠오른다면, 처음부터 다시 생각해봐야 할 수 있겠다.  오늘날의 CIO에게 있어서 보안은 양날의 검이다. 하나의 날카로운 날은 보안에 대한 투자 부족이다. 과거, 보안에의 지나친 투자 부족은, 큰 재정적 타격으로 이어질 수 있는 더 높은 침투 위험을 의미했다. 그런데 랜섬웨어로 상황이 바뀌었다. 이제 보안에 대한 투자가 부족하다는 것은, 비즈니스가 완전히 망할 수 있는 위험을 감수하는 것이다. 따라서 보안에 대한 투자 부족은 하나의 날카로운 날이다. 또 다른 하나는 새로운 디지털 비즈니스에 대한 투자 부족이다. IT 리더십의 실제적인 위험 이제는 뻔한 말일 수 있겠지만 기업에게 ‘디지털’은 매우 중요하다. 정보 기술을 활용하여 매출과 경쟁 우위를 확보하는 것이 핵심이다. 여기에 대한 투자가 부족하면 공격적인 경쟁자들이 시간이 지남에 따라 회사의 경쟁력을 잃어갈 것이다. 이른바 홉슨의 선택(Hobson’s choice)이다. '한 방에 비즈니스가 망할 위험' vs. '느리지만 고객, 시장, 소비자 인지도의 상실로 인한 치명적인 위험'인 것이다. 위험 관리에 대한 이런 격언이 있다. ‘성공적인 예방은 위험의 부재와 구분할 수 없다.’ 즉, 그 누구도 보안 사고가 발생하지 않았다고 해서 보안 팀에게 일을 잘 했다고 축하하지 않으며, 그 누구도 회사를 계속 보호하기 위해 어떤 지원이 필요한지 묻지 않을 것이다. 그리고 IT의 예산 승인자들은 위험을 과장했다고 생각하게 될 것이다. 20년 전 세상을 뒤흔든 ...

우선순위 IT 투자 IT 관리

2022.04.11

기업의 최고 경영진에게 올바른 목표를 바라보도록 안내해야 한다. 어쩌면 이것이야말로 오늘날 CIO들에게 가장 요구되는 역량일 수 있다.  CIO로서 살아남고 싶은가? 적절한 우선순위가 필요한다. 그리고 대부분의 CIO에게 있어서 지금 바로 이 순간 일반적인 상위 5개 우선순위는 아마 다음과 같다. 1. 보안. 2. 보안. 3. 보안. 4. 보안. 5. 보안은 말할 것도 없이 당연하다. 무엇이 빠졌을까? “모든 것이 빠졌다”라는 답이 떠오른다면, 처음부터 다시 생각해봐야 할 수 있겠다.  오늘날의 CIO에게 있어서 보안은 양날의 검이다. 하나의 날카로운 날은 보안에 대한 투자 부족이다. 과거, 보안에의 지나친 투자 부족은, 큰 재정적 타격으로 이어질 수 있는 더 높은 침투 위험을 의미했다. 그런데 랜섬웨어로 상황이 바뀌었다. 이제 보안에 대한 투자가 부족하다는 것은, 비즈니스가 완전히 망할 수 있는 위험을 감수하는 것이다. 따라서 보안에 대한 투자 부족은 하나의 날카로운 날이다. 또 다른 하나는 새로운 디지털 비즈니스에 대한 투자 부족이다. IT 리더십의 실제적인 위험 이제는 뻔한 말일 수 있겠지만 기업에게 ‘디지털’은 매우 중요하다. 정보 기술을 활용하여 매출과 경쟁 우위를 확보하는 것이 핵심이다. 여기에 대한 투자가 부족하면 공격적인 경쟁자들이 시간이 지남에 따라 회사의 경쟁력을 잃어갈 것이다. 이른바 홉슨의 선택(Hobson’s choice)이다. '한 방에 비즈니스가 망할 위험' vs. '느리지만 고객, 시장, 소비자 인지도의 상실로 인한 치명적인 위험'인 것이다. 위험 관리에 대한 이런 격언이 있다. ‘성공적인 예방은 위험의 부재와 구분할 수 없다.’ 즉, 그 누구도 보안 사고가 발생하지 않았다고 해서 보안 팀에게 일을 잘 했다고 축하하지 않으며, 그 누구도 회사를 계속 보호하기 위해 어떤 지원이 필요한지 묻지 않을 것이다. 그리고 IT의 예산 승인자들은 위험을 과장했다고 생각하게 될 것이다. 20년 전 세상을 뒤흔든 ...

2022.04.11

블로그 | IT 생애주기 관리, '이면의 진실'

IT 부문이 라이프사이클 관리, 즉 생애주기 관리를 잘 하는 경우란 생각보다 드물다. 그럴만한 이유가 있다. 먼저 라이프사이클 관리의 정의를 찾아보면 다음과 같다.    ‘개념화부터 수명 종료까지, 프로비저닝(Provisioning)부터 운영을 거쳐 퇴역까지 애플리케이션 또는 플랫폼의 라이프 사이클 관리에 대한 전략적 접근방식.’ 이러한 정의대로라면 라이프사이클 관리 업무가 전혀 구체적이지 않다. 새로운 플랫폼이나 애플리케이션을 도입하는 데 도움이 되지 않는다. 앱 개발 및 변화 관리 방법론의 목적이 바로 그것인 데도 그렇다. 일상 운영에도 도움이 되지 않는다. 애플리케이션 또는 플랫폼 퇴역에도 마찬가지다. 어쩌면 IT는 개념화 단계에서 수명 종료 시까지 특정 애플리케이션이나 플랫폼의 라이프사이클을 관리하는데 시간과 에너지를 투입할 이유를 없을 수도 있다.    버전 통용 관리 IT에 필요한 라이프사이클 관리 하지만 IT 부문에게 중요한 라이프사이클 관리 활동이 있다. IT에 필요한 라이프사이클 관리는 플랫폼과 상용 애플리케이션을 최신 상태, 즉 제공업체가 현재 판매하는 것보다 1~2버전 이상 뒤쳐지지 않은 상태로 유지하기 위한 일련의 신뢰할 수 있는 접근법이다. 흔히 ‘버전 통용 관리’(version currency management)라 부르기도 한다. 이 개념을 일반적인 라이프사이클 관리와 비교하기 위해, 애플리케이션 중 일부가 EGSL(EnGarde Secure Linux) 위에서 구동되는 상황을 살펴보자. 인가드(EnGarde)는 수명이 한참 전에 끝났다. 단순히 죽은 것이 아니라 완전히 죽었다. 인가드가 수명이 끝난 서버에서 구동한다고 해서 수명이 끝난 서버가 만료된 서버가 될 때 구매 선택권 없이 새로운 하드웨어에 설치해야 한다는 뜻은 아니다. 구동하는 플랫폼 중 하나에 대한 업데이트 또는 이에 의존하는 애플리케이션에 대한 업데이트를 통해 호환될 것이라는 뜻도 아니다. 인가드는 다른 쓸모 없고 지...

생애주기 관리 라이프사이클 관리 IT 관리 버전 관리

2022.04.04

IT 부문이 라이프사이클 관리, 즉 생애주기 관리를 잘 하는 경우란 생각보다 드물다. 그럴만한 이유가 있다. 먼저 라이프사이클 관리의 정의를 찾아보면 다음과 같다.    ‘개념화부터 수명 종료까지, 프로비저닝(Provisioning)부터 운영을 거쳐 퇴역까지 애플리케이션 또는 플랫폼의 라이프 사이클 관리에 대한 전략적 접근방식.’ 이러한 정의대로라면 라이프사이클 관리 업무가 전혀 구체적이지 않다. 새로운 플랫폼이나 애플리케이션을 도입하는 데 도움이 되지 않는다. 앱 개발 및 변화 관리 방법론의 목적이 바로 그것인 데도 그렇다. 일상 운영에도 도움이 되지 않는다. 애플리케이션 또는 플랫폼 퇴역에도 마찬가지다. 어쩌면 IT는 개념화 단계에서 수명 종료 시까지 특정 애플리케이션이나 플랫폼의 라이프사이클을 관리하는데 시간과 에너지를 투입할 이유를 없을 수도 있다.    버전 통용 관리 IT에 필요한 라이프사이클 관리 하지만 IT 부문에게 중요한 라이프사이클 관리 활동이 있다. IT에 필요한 라이프사이클 관리는 플랫폼과 상용 애플리케이션을 최신 상태, 즉 제공업체가 현재 판매하는 것보다 1~2버전 이상 뒤쳐지지 않은 상태로 유지하기 위한 일련의 신뢰할 수 있는 접근법이다. 흔히 ‘버전 통용 관리’(version currency management)라 부르기도 한다. 이 개념을 일반적인 라이프사이클 관리와 비교하기 위해, 애플리케이션 중 일부가 EGSL(EnGarde Secure Linux) 위에서 구동되는 상황을 살펴보자. 인가드(EnGarde)는 수명이 한참 전에 끝났다. 단순히 죽은 것이 아니라 완전히 죽었다. 인가드가 수명이 끝난 서버에서 구동한다고 해서 수명이 끝난 서버가 만료된 서버가 될 때 구매 선택권 없이 새로운 하드웨어에 설치해야 한다는 뜻은 아니다. 구동하는 플랫폼 중 하나에 대한 업데이트 또는 이에 의존하는 애플리케이션에 대한 업데이트를 통해 호환될 것이라는 뜻도 아니다. 인가드는 다른 쓸모 없고 지...

2022.04.04

공포를 인정하라 外··· '변화 관리'의 냉엄한 진실 10가지

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

변화 관리 변화관리 i4cp 문화 비전 소통 커뮤니케이션 IT 관리 지표

2022.03.18

변화 관리 이니셔티브가 일회성으로 진행되는 시대는 끝났다. IT 리더와 조직은 영속적 유동 환경을 염두에 두어야 한다.   기업 생산성 연구소(Institute for Corporate Productivity, i4cp)의 최고 리서치 임원인 케빈 마틴은 “파괴적 혁신이 지속되고 있다. 이제 변화에 신속히 대응할 조직을 구축하는 것을 추구해선 안 된다. 파괴적 혁신으로부터 자유로운 조직을 구축하는 것도 목표가 아니다. 변화 속 관리(managing amid change)라는 체계적 접근법을 통해 성공하는 조직을 구축하는 것이 목표여야 한다”라고 말했다.  실제로 i4cp의 연구에 따르면, 변화에 준비된 조직과 실적 사이에는 상관성이 있음이 드러난다. 마틴은 “고성과 조직의 경우 변화를 일상적으로 관리할 수 있고, 기회의 원천으로 볼 가능성이 최대 3배가 높다”면서 “실적인 낮은 조직은 변화를 이와 정반대, 다시 말해 견디기 힘들거나 피곤하거나 위협적으로 생각할 가능성이 최대 3.5배가 더 높다”라고 말했다.  조직이 변화에 익숙해지는 데는 사고방식, 프로세스, 시스템의 전환을 요구한다. 또한 IT 리더와 팀은 변화 관리와 관련된 몇몇 냉엄한 진실을 직시해야 한다.   변화는 처음이든 마지막이든 언제나 사람에 관한 것이다 그렇다. 기술은 급속하게 발전 중이고, 기술을 이용해 기하급수적인 변화를 감당할 수 있기도 하다. 그러나 절대로 주인공이어서는 안 된다. 마틴은 “전략적 변화를 지속하는 데 있어 핵심적인 3가지 요소가 있다. 회사의 문화, 리더십, 인재이다”라고 말했다. 이를 위해서는 회사 문화가 변화의 추구를 지원할 것인지, 아니라면 지체시킬 것인지를 고려하고, 어떻게 이에 대처할 것인지를 판단하는 것이 중요하다.  중요한 것은 비전이 아니고, 비전의 이유이다  SPR 컨설팅(SPR Consulting)의 CTO인 매트 미드는 “리더는 미래의 비전에 집중하는 경향이 있고, 프로젝트 팀은 자신의...

2022.03.18

‘첫 단추 잘 꿰기’ 신임 CIO를 위한 팀 내 신뢰 구축 ABC

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

팀워크 IT 관리 관리자 신임 CIO 첫인상

2022.03.03

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

2022.03.03

베이비부머도, 밀레니얼도 떠난다··· IT에 부는 ‘세대 변화’의 바람

‘X세대’와 ‘Y세대’가 기업 내에서 주요 IT 역할을 맡으면서 더 높은 임금뿐만 아니라 더 나은 근무 조건, 더 세심한 관리자를 요구하고 있다.  베이비붐 세대(Baby Boomer)가 무더기로 은퇴하면서 새로운 세대의 IT 전문가가 그 자리를 대신하고 있다. 최근 美 노동총계국(BLS)의 데이터에 따르면 현재 Y세대 ‘밀레니얼’ 직원(1980년대~90년대 중반 출생)이 전체 직원 중 49% 이상을 차지하고 있으며, X세대(1965~1981년생)는 37%였다. 한편 베이비붐 세대(1964년 이전 출생)는 14%로 감소했다.   IT 채용 컨설팅 업체 장코 어소시에이츠(Janco Associates)와 이잡디스크립션닷컴(eJobDescription.com)의 2022년 IT 임금 조사 결과, 베이비붐 세대가 다수 은퇴했으며, 다른 세대의 IT 전문가 또한 퇴직이 증가했다. 이에 따라 IT 인력과 스킬을 보강하는 컨설턴트가 여러 기업에서 다시 나타나기 시작했다.  美 노동통계국에 의하면 IT 전문가 채용이 기록적으로 증가했다. (재작년과 비교해) 지난 1년 동안 IT 관련 일자리가 19만 7,000개 늘어났다. 지난 8개월 동안 IT 채용 시장도 성장했다. 2021년 12월 기준으로 미국에 약 380만 개의 IT 일자리가 있었다. 무려 20년 만에 가장 큰 폭의 IT 일자리 수 증가에 힘입어 채용이 증가했다. 장코의 보고서는 “IT 전문가의 채용 전망이 밝다. 경기가 회복되고 애플리케이션 개발이 증가하면서 계약자 및 컨설턴트 활용과 함께 IT 부서 규모를 확대하려는 기업들이 많다”라고 전했다.    2021년 초의 (임금) 인상은 미미했으나 빠르게 변하고 있다 장코에 의하면 2021년 초에는 임금이 눈에 띄게 인상되진 않았다. 전체 IT 전문가의 평균 임금은 2020년 9만 4,729달러에서 연말까지 고작 2.05% 상승한 9만 6,667달러에 그쳤다. 그리고 소비자물가지수(Consumer Price Inde...

베이비붐 세대 X세대 Y세대 밀레니얼 세대 IT 스킬 IT 관리 IT 리더십

2022.01.17

‘X세대’와 ‘Y세대’가 기업 내에서 주요 IT 역할을 맡으면서 더 높은 임금뿐만 아니라 더 나은 근무 조건, 더 세심한 관리자를 요구하고 있다.  베이비붐 세대(Baby Boomer)가 무더기로 은퇴하면서 새로운 세대의 IT 전문가가 그 자리를 대신하고 있다. 최근 美 노동총계국(BLS)의 데이터에 따르면 현재 Y세대 ‘밀레니얼’ 직원(1980년대~90년대 중반 출생)이 전체 직원 중 49% 이상을 차지하고 있으며, X세대(1965~1981년생)는 37%였다. 한편 베이비붐 세대(1964년 이전 출생)는 14%로 감소했다.   IT 채용 컨설팅 업체 장코 어소시에이츠(Janco Associates)와 이잡디스크립션닷컴(eJobDescription.com)의 2022년 IT 임금 조사 결과, 베이비붐 세대가 다수 은퇴했으며, 다른 세대의 IT 전문가 또한 퇴직이 증가했다. 이에 따라 IT 인력과 스킬을 보강하는 컨설턴트가 여러 기업에서 다시 나타나기 시작했다.  美 노동통계국에 의하면 IT 전문가 채용이 기록적으로 증가했다. (재작년과 비교해) 지난 1년 동안 IT 관련 일자리가 19만 7,000개 늘어났다. 지난 8개월 동안 IT 채용 시장도 성장했다. 2021년 12월 기준으로 미국에 약 380만 개의 IT 일자리가 있었다. 무려 20년 만에 가장 큰 폭의 IT 일자리 수 증가에 힘입어 채용이 증가했다. 장코의 보고서는 “IT 전문가의 채용 전망이 밝다. 경기가 회복되고 애플리케이션 개발이 증가하면서 계약자 및 컨설턴트 활용과 함께 IT 부서 규모를 확대하려는 기업들이 많다”라고 전했다.    2021년 초의 (임금) 인상은 미미했으나 빠르게 변하고 있다 장코에 의하면 2021년 초에는 임금이 눈에 띄게 인상되진 않았다. 전체 IT 전문가의 평균 임금은 2020년 9만 4,729달러에서 연말까지 고작 2.05% 상승한 9만 6,667달러에 그쳤다. 그리고 소비자물가지수(Consumer Price Inde...

2022.01.17

실력파 CIO의 비밀 무기, ‘IT 팀’

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

IT 관리 팀 관리 팔로우십 보상

2022.01.17

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

2022.01.17

‘올해 풀어야 할 숙제는...’ 현장의 IT 리더들이 지목한 7가지

스킬 공백이 대량 퇴직(Great Resignation)으로 인해 악화됐다. 분산된 팀을 위한 지원이 이제는 필수가 되었다. 사무실이 비워지면서 재택근무를 위한 직원의 개인용 모바일 장치와 기타 장비의 수가 급격히 증가하자 보안이 중요해졌다.  이런 우려와 함께 팬데믹으로 인한 번아웃의 증가와 IT 및 산업 전체를 주도하는 칩 부족 사태 등 새로운 것들이 생겨났다.  기술 리더들이 2022년의 주요 우려사항을 어떻게 해결할 계획인지 살펴본다.   인재 경쟁 기술 리더들이 2022년에 직면할 문제로 특히 빈번하게 언급한 것은 훌륭한 IT 인력 찾기이다. 트레비페이(TreviPay)의 CIO 겸 CPO 댄 지머만은 내년에 우수한 인재를 두고 경쟁이 치열할 것이라고 말했다. 그리고 분산된 인력 덕분에 인재 풀이 커졌지만 필요한 스킬을 가진 사람들이 충분하지 않다는 지적이다.  지머만은 “팬데믹으로 많은 사람들이 직업 생활 경로를 재평가하게 되었다. 이로 인해 다양한 유형의 노동자를 수용해야 하고 직무 설명에 유연성을 확보해야 한다. 앞으로 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 피드백에 귀를 기울이고 이를 수집하는 것이 중요할 것이다”라고 말했다. 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 디지털 전환을 주도하는 기술적 스킬을 가진 사람들을 찾기가 더 어려워질 것이라며, 팬데믹 중 이런 스킬의 필요성이 더 중요해지기도 했다고 언급했다. 그녀는 “기술 기업에서는 항상 클라우드 환경, 머신 러닝, 데이터 사이언스, 소프트웨어 등의 경험이 있는 기술적으로 매우 숙련된 노동자에 대한 수요가 있었지만, 이제 거의 모든 기업에서 이런 스킬을 필요로 하고 있다”라고 말했다. 라하우지는 이어 “최고의 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 분석가를 두고 경쟁이 치열해졌다. 적절한 사람들을 적절한 곳에 배치하지 않으면 변화를 가속화하기 어렵다. 인재가 없으면 우선순위를 수행할 수 없다”라고 말했다. 역량 불일치 대부분의 비즈니스 리더는 기존...

IT 관리 대퇴직 인재 교육 훈련 하이브리드 업무 원격근무 번아웃 변화관리 반도체 부족

2022.01.14

스킬 공백이 대량 퇴직(Great Resignation)으로 인해 악화됐다. 분산된 팀을 위한 지원이 이제는 필수가 되었다. 사무실이 비워지면서 재택근무를 위한 직원의 개인용 모바일 장치와 기타 장비의 수가 급격히 증가하자 보안이 중요해졌다.  이런 우려와 함께 팬데믹으로 인한 번아웃의 증가와 IT 및 산업 전체를 주도하는 칩 부족 사태 등 새로운 것들이 생겨났다.  기술 리더들이 2022년의 주요 우려사항을 어떻게 해결할 계획인지 살펴본다.   인재 경쟁 기술 리더들이 2022년에 직면할 문제로 특히 빈번하게 언급한 것은 훌륭한 IT 인력 찾기이다. 트레비페이(TreviPay)의 CIO 겸 CPO 댄 지머만은 내년에 우수한 인재를 두고 경쟁이 치열할 것이라고 말했다. 그리고 분산된 인력 덕분에 인재 풀이 커졌지만 필요한 스킬을 가진 사람들이 충분하지 않다는 지적이다.  지머만은 “팬데믹으로 많은 사람들이 직업 생활 경로를 재평가하게 되었다. 이로 인해 다양한 유형의 노동자를 수용해야 하고 직무 설명에 유연성을 확보해야 한다. 앞으로 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 피드백에 귀를 기울이고 이를 수집하는 것이 중요할 것이다”라고 말했다. 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 디지털 전환을 주도하는 기술적 스킬을 가진 사람들을 찾기가 더 어려워질 것이라며, 팬데믹 중 이런 스킬의 필요성이 더 중요해지기도 했다고 언급했다. 그녀는 “기술 기업에서는 항상 클라우드 환경, 머신 러닝, 데이터 사이언스, 소프트웨어 등의 경험이 있는 기술적으로 매우 숙련된 노동자에 대한 수요가 있었지만, 이제 거의 모든 기업에서 이런 스킬을 필요로 하고 있다”라고 말했다. 라하우지는 이어 “최고의 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 분석가를 두고 경쟁이 치열해졌다. 적절한 사람들을 적절한 곳에 배치하지 않으면 변화를 가속화하기 어렵다. 인재가 없으면 우선순위를 수행할 수 없다”라고 말했다. 역량 불일치 대부분의 비즈니스 리더는 기존...

2022.01.14

주요 ITSM 도구 12선··· 2022 버전

여분의 데스크톱 몇 대, 전화선, 약간의 유머 감각 정도로 IT 서비스 데스크를 운영할 수 있었던 시절이 있었다. 그러나 정보 기술이 비즈니스의 중추로 부상하면서 상황은 달라졌다. IT 서비스 데스크는 회사의 운영과 수익 흐름을 유지하는 데 핵심적인 기능으로 인정받고 있다. 그리고 서비스의 복잡성 또한 크게 증가했다. 시장 또한 이에 따라 진화했다. 독립 실행형 제품에서부터 자산 추적, 아키텍처 계획 및 성능 측정과 같은 기타 작업을 처리하는 전체 도구 제품군에 이르기까지 다양한 ITSM 솔루션이 등장해 있다.  이들 중 다수에는 IT의 개입 없이 일부 문제를 진단하고 수정할 수 있도록 도와주는 ‘셀프 서비스’ 기능이 적용돼 있으며, 인공지능을 사용해 티켓을 배분하는 솔루션도 다양한다. 관리자가 팀의 전반적인 성과를 쉽게 파악할 수 있도록 백엔드 보고 대시보드가 적용된 솔루션도 있다. 여기 시장의 주요 12가지 ITSM 도구를 알파벳 순서로 정리했다.  아틀라시안 지라 서비스 관리(Atlassian Jira Service Management) 소프트웨어 개발을 추적하기 위해 고안된 애플리케이션이 지라다. 그러나 아틀라시안의 경영진은 일부 팀들이 서비스 데스크 요청을 처리하기 위해 지라를 적용하고 있음을 알아챘다. 그 이후 그들은 일반 사용자의 접근성을 높여 주기 위해 확장되었던 기본적인 아키텍처를 통해 ‘지라 서비스 관리’라는 별도의 제품군을 개발했다. 또 워크플로를 집중하고 셀프 서비스를 위한 추가적인 지원 자동화를 추가했다.  무료 도입 버전부터 대규모 문제를 관리하기 위한 ICC(Incident Command Center) 등의 통합 및 추가 기능을 위한 더 많은 고급 옵션을 갖춘 프리미엄 또는 기업 수준 도구까지 여러 수준의 서비스 상품이 존재한다. 셔웰(Cherwell)  셔웰의 ITSM 도구는 현재 이반티(Ivanti)와 통합하고 있는 대규모 워크플로 관리 시스템 콜렉션에 속하는 솔루션이다. ...

ITSM IT 관리 헬프데스크 서비스 관리

2022.01.10

여분의 데스크톱 몇 대, 전화선, 약간의 유머 감각 정도로 IT 서비스 데스크를 운영할 수 있었던 시절이 있었다. 그러나 정보 기술이 비즈니스의 중추로 부상하면서 상황은 달라졌다. IT 서비스 데스크는 회사의 운영과 수익 흐름을 유지하는 데 핵심적인 기능으로 인정받고 있다. 그리고 서비스의 복잡성 또한 크게 증가했다. 시장 또한 이에 따라 진화했다. 독립 실행형 제품에서부터 자산 추적, 아키텍처 계획 및 성능 측정과 같은 기타 작업을 처리하는 전체 도구 제품군에 이르기까지 다양한 ITSM 솔루션이 등장해 있다.  이들 중 다수에는 IT의 개입 없이 일부 문제를 진단하고 수정할 수 있도록 도와주는 ‘셀프 서비스’ 기능이 적용돼 있으며, 인공지능을 사용해 티켓을 배분하는 솔루션도 다양한다. 관리자가 팀의 전반적인 성과를 쉽게 파악할 수 있도록 백엔드 보고 대시보드가 적용된 솔루션도 있다. 여기 시장의 주요 12가지 ITSM 도구를 알파벳 순서로 정리했다.  아틀라시안 지라 서비스 관리(Atlassian Jira Service Management) 소프트웨어 개발을 추적하기 위해 고안된 애플리케이션이 지라다. 그러나 아틀라시안의 경영진은 일부 팀들이 서비스 데스크 요청을 처리하기 위해 지라를 적용하고 있음을 알아챘다. 그 이후 그들은 일반 사용자의 접근성을 높여 주기 위해 확장되었던 기본적인 아키텍처를 통해 ‘지라 서비스 관리’라는 별도의 제품군을 개발했다. 또 워크플로를 집중하고 셀프 서비스를 위한 추가적인 지원 자동화를 추가했다.  무료 도입 버전부터 대규모 문제를 관리하기 위한 ICC(Incident Command Center) 등의 통합 및 추가 기능을 위한 더 많은 고급 옵션을 갖춘 프리미엄 또는 기업 수준 도구까지 여러 수준의 서비스 상품이 존재한다. 셔웰(Cherwell)  셔웰의 ITSM 도구는 현재 이반티(Ivanti)와 통합하고 있는 대규모 워크플로 관리 시스템 콜렉션에 속하는 솔루션이다. ...

2022.01.10

엣지 AI부터 재활용 노트북까지··· 2022년 ‘하이브리드 근무’ 전망

팬데믹과 함께 2022년과 뉴노멀을 맞이한 가운데, ‘하이브리드 근무’ 세계에서는 무엇을 예상해볼 수 있을까?  미래를 예측하는 것은 어렵다. ‘기술’의 미래를 예측하는 건 훨씬 더 어렵다. 빠르게 전개되는 상황, 혁신, 예측할 수 없는 소비자 트렌드 때문이다. 물론 혁신의 극히 일부만이 현 상황을 진정으로 와해하지만 때때로 이러한 혁신은 너무 앞서가 있거나 아니면 시장이 아직 존재하지 않는 경우도 많다. 여기서는 기업 및 소비자 행동을 기반으로 2022년에 기술이 어디로 향할지 예측해봤다.    2022년은 ‘모바일 엣지 컴퓨팅’과 ‘스마트 글래스’에 중요한 해가 될 것 IBM에 따르면 무려 91%의 기업들이 앞으로 5년 이내에 엣지 컴퓨팅 전략을 구현할 계획이다. 또 제조 산업 등에서 AR 스마트 글래스 등이 표준으로 자리 잡을 전망이다. 이는 현장 직원들이 와이파이 네트워크에 액세스하지 않고도 어디서나 작업할 수 있도록 지원할 수 있다.   하지만 AR을 현장에 투입하는 것은 굉장히 복잡하다. 사용자의 주변 환경을 증강하고, 현실적으로 표현하려면 스마트 글래스는 여러 데이터세트를 이해하고 실시간으로 반응해야 한다. 이는 모든 단계에서 처리를 위해 데이터를 장치 외부로 전송해야 한다면 더욱더 어렵다. 게다가 지연은 치명적일 수 있다. 의료 부문에서 스마트 글래스를 사용한다고 생각해보자. 그래서 엣지 컴퓨팅이 성장할 수밖에 없다. 이를 통해 스마트 기기가 환경에 즉각적이고 정확하게 반응할 수 있으며, 결과적으로 (스마트 기기를) 다양한 애플리케이션에서 훨씬 더 유용하게 사용할 수 있다. 다이나북 노던 유럽(Dynabook Northern Europe)의 보고서에 의하면 63%의 기업들이 향후 24개월 이내에 스마트 글래스를 배포할 예정이며, 2022년에는 기업들이 이러한 기술을 구현하기 위한 아이디어를 공식화할 전망이다.  ‘하이브리드 근무 환경 보안’이 필수적일 것 팬데믹이 업무 환경을 완전히 바꿔놓았...

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2022.01.05

팬데믹과 함께 2022년과 뉴노멀을 맞이한 가운데, ‘하이브리드 근무’ 세계에서는 무엇을 예상해볼 수 있을까?  미래를 예측하는 것은 어렵다. ‘기술’의 미래를 예측하는 건 훨씬 더 어렵다. 빠르게 전개되는 상황, 혁신, 예측할 수 없는 소비자 트렌드 때문이다. 물론 혁신의 극히 일부만이 현 상황을 진정으로 와해하지만 때때로 이러한 혁신은 너무 앞서가 있거나 아니면 시장이 아직 존재하지 않는 경우도 많다. 여기서는 기업 및 소비자 행동을 기반으로 2022년에 기술이 어디로 향할지 예측해봤다.    2022년은 ‘모바일 엣지 컴퓨팅’과 ‘스마트 글래스’에 중요한 해가 될 것 IBM에 따르면 무려 91%의 기업들이 앞으로 5년 이내에 엣지 컴퓨팅 전략을 구현할 계획이다. 또 제조 산업 등에서 AR 스마트 글래스 등이 표준으로 자리 잡을 전망이다. 이는 현장 직원들이 와이파이 네트워크에 액세스하지 않고도 어디서나 작업할 수 있도록 지원할 수 있다.   하지만 AR을 현장에 투입하는 것은 굉장히 복잡하다. 사용자의 주변 환경을 증강하고, 현실적으로 표현하려면 스마트 글래스는 여러 데이터세트를 이해하고 실시간으로 반응해야 한다. 이는 모든 단계에서 처리를 위해 데이터를 장치 외부로 전송해야 한다면 더욱더 어렵다. 게다가 지연은 치명적일 수 있다. 의료 부문에서 스마트 글래스를 사용한다고 생각해보자. 그래서 엣지 컴퓨팅이 성장할 수밖에 없다. 이를 통해 스마트 기기가 환경에 즉각적이고 정확하게 반응할 수 있으며, 결과적으로 (스마트 기기를) 다양한 애플리케이션에서 훨씬 더 유용하게 사용할 수 있다. 다이나북 노던 유럽(Dynabook Northern Europe)의 보고서에 의하면 63%의 기업들이 향후 24개월 이내에 스마트 글래스를 배포할 예정이며, 2022년에는 기업들이 이러한 기술을 구현하기 위한 아이디어를 공식화할 전망이다.  ‘하이브리드 근무 환경 보안’이 필수적일 것 팬데믹이 업무 환경을 완전히 바꿔놓았...

2022.01.05

IT의 새로운 현실··· ‘교차 기능팀’ 존재감 커진다

IT와 비즈니스 전문가가 융합된 교차 기능팀은 예전에도 있었다. 달라진 현실이 있다면, 이제 거의 만연한 존재가 됐다는 것이다. 선라이프(Sun Life)에서는 이런 팀을 ‘애자일(Agile)팀’이라 부르며 CIO 로라 머니는 그들이 “훨씬 더 생산적이며 속도를 높여줄 수 있다”라고 말했다. 이런 팀들에는 개발 중인 서비스의 이용층이 포함되어 있기 때문에 “실제 이용층에게 훨씬 큰 영향과 가치를 제공할 수 있다”라고 그녀가 말했다. 팬데믹을 통해 세상은 디지털화가 더 필요하다는 사실을 깨달었으며 이로 인해 기술 및 비즈니스 전략은 더 긴밀하게 융합되어야 했다. 그 결과 교차 기능팀에 대한 의존도가 높아졌다고 그녀가 말했다. IT가 무엇인가를 구축해 전달하고, 비즈니스가 이에 대해 피드백하는 것으로는 부족하게 되었다는 설명이다.  교차 조직을 통해 조직은 채용 및 직원 유지에 있어서 유리해지기도 한다. 그녀는 “인재를 원한다면 이렇게 해야 한다. 사람들은 이제 생산성이 더 높아졌다고 느끼며 소규모 팀에서 일할 때 무엇인가 중요한 것에 소속되어 있다고 느낀다... [젊은] 사람들은 워터폴(Waterfall) 방식으로 일하고 싶어하지 않는다”라고 말했다. 가트너도 교차 기능팀이 미래라고 바라본다. 해당 조사 기업은 2024년이면 기업팀의 30%에 리더가 없을 것으로 전망했다. 자발적인 하이브리드 속성 때문이다. 그렇게 하면 팬데믹 중 확인된 것처럼 동료간 의사결정으로 전환됨에 따라 팀의 효율성이 높아질 것이라고 해당 기업은 전망했다.  가트너 부사장이자 펠로우(Fellow) 대릴 플러머는 “업무 명령자이자 통제자로써 관리자의 역할은 비즈니스 민첩성을 위해 팀 권한과 자주성이 필요한 시대에 중대한 저해 요소이다. 업무 계획, 우선순위 설정, 정리는 여전히 필요하지만 비즈니스 민첩성과 하이브리드 업무의 이점을 얻기 위해 ‘관리’와 전통적인 ‘관리자’ 역할을 분리해야 한다”라고 말했다. 많은 조직들이 교차 기능팀을 통해 비즈니스적 성공을 이루고...

교차 기능팀 현업 융합 IT 관리 애자일

2021.12.16

IT와 비즈니스 전문가가 융합된 교차 기능팀은 예전에도 있었다. 달라진 현실이 있다면, 이제 거의 만연한 존재가 됐다는 것이다. 선라이프(Sun Life)에서는 이런 팀을 ‘애자일(Agile)팀’이라 부르며 CIO 로라 머니는 그들이 “훨씬 더 생산적이며 속도를 높여줄 수 있다”라고 말했다. 이런 팀들에는 개발 중인 서비스의 이용층이 포함되어 있기 때문에 “실제 이용층에게 훨씬 큰 영향과 가치를 제공할 수 있다”라고 그녀가 말했다. 팬데믹을 통해 세상은 디지털화가 더 필요하다는 사실을 깨달었으며 이로 인해 기술 및 비즈니스 전략은 더 긴밀하게 융합되어야 했다. 그 결과 교차 기능팀에 대한 의존도가 높아졌다고 그녀가 말했다. IT가 무엇인가를 구축해 전달하고, 비즈니스가 이에 대해 피드백하는 것으로는 부족하게 되었다는 설명이다.  교차 조직을 통해 조직은 채용 및 직원 유지에 있어서 유리해지기도 한다. 그녀는 “인재를 원한다면 이렇게 해야 한다. 사람들은 이제 생산성이 더 높아졌다고 느끼며 소규모 팀에서 일할 때 무엇인가 중요한 것에 소속되어 있다고 느낀다... [젊은] 사람들은 워터폴(Waterfall) 방식으로 일하고 싶어하지 않는다”라고 말했다. 가트너도 교차 기능팀이 미래라고 바라본다. 해당 조사 기업은 2024년이면 기업팀의 30%에 리더가 없을 것으로 전망했다. 자발적인 하이브리드 속성 때문이다. 그렇게 하면 팬데믹 중 확인된 것처럼 동료간 의사결정으로 전환됨에 따라 팀의 효율성이 높아질 것이라고 해당 기업은 전망했다.  가트너 부사장이자 펠로우(Fellow) 대릴 플러머는 “업무 명령자이자 통제자로써 관리자의 역할은 비즈니스 민첩성을 위해 팀 권한과 자주성이 필요한 시대에 중대한 저해 요소이다. 업무 계획, 우선순위 설정, 정리는 여전히 필요하지만 비즈니스 민첩성과 하이브리드 업무의 이점을 얻기 위해 ‘관리’와 전통적인 ‘관리자’ 역할을 분리해야 한다”라고 말했다. 많은 조직들이 교차 기능팀을 통해 비즈니스적 성공을 이루고...

2021.12.16

블로그ㅣ우리는 AI 가속기의 시대에 진입했다

기술 가속기는 분명히 속도를 높일 수 있다. 하지만 프로세싱 및 서버 용량을 늘리고, GPU 성능을 향상시키며, 인력 리소스를 더 많이 투입하는 것도 마찬가지다. 단순히 엔터프라이즈 IT 시스템에 더 많은 자원을 넣는다고 해서 그 자체가 가속기로 간주되는 건 아니다. 여기서는 AI 및 ML 환경에서 IT 가속기를 사용하는 것에 관해 이야기해보고자 한다.    사실상 산업 가속기는 오래전부터 존재해 왔다. 이를테면 SAP는 고객이 실시간 생산 시스템을 빠르게 실행할 수 있도록 다양한 플랫폼에서의 가속기 사용을 옹호해왔다. 템플릿, 미리 설계된 애플리케이션 및 데이터 서비스 설계를 통해 (아무것도 없는 것보다) 더 명확하게 시작할 수 있다는 것이다.  때때로 가속기는 시스템 테스트 단계에서 익명화된 데이터세트를 사용해 (기업의) 제품 출시를 앞당길 수 있게 해주지만 신중하게 사용될 경우에만 그러하며, 반드시 만병통치약인 것은 아니다.  이와 관련해 주목할 만한 기업에는 액센츄어가 있다. AWS와의 파트너십 일환으로, 액센츄어의 IT 서비스 및 컨설팅 전문가들은 최근 ‘수천 개의 클라우드 프로젝트’를 수행했다고 밝혔다. 그리고 이를 통해 대규모 클라우드 전환의 인적 및 비즈니스적 차원을 더 빠르고 확실하게 이해할 수 있게 됐다고 전했다.  이러한 인적-비즈니스적 차원은 클라우드 컴퓨팅 구축 과제를 새롭게 표현하는 방법이다. 실시간 생산 환경에서 많은 기업이 열악한 통합, 투박한 정렬, 잘못된 구성 문제로 어려움을 겪고 있다. 특히 후자는 퀄리스(Qualys) 등이 코드형 인프라(Infrastructure-as-Code) 기술을 사용하여 해결하고자 하는 문제 중 하나다. 향후 5년 동안 액센츄어는 현재보다 최대 50% 더 빠르게 AWS를 채택할 수 있도록 하는 것을 목표로, 클라우드 마이그레이션의 가장 큰 문제를 해결하기 위한 새로운 가속기를 개발할 계획이다. 현재까지 액센츄어와 AWS는 16개 산업 분야에서 사...

인공지능 머신러닝 디지털 트랜스포메이션 IT 관리 엔터프라이즈 애플리케이션 데이터 관리 가속기

2021.12.03

기술 가속기는 분명히 속도를 높일 수 있다. 하지만 프로세싱 및 서버 용량을 늘리고, GPU 성능을 향상시키며, 인력 리소스를 더 많이 투입하는 것도 마찬가지다. 단순히 엔터프라이즈 IT 시스템에 더 많은 자원을 넣는다고 해서 그 자체가 가속기로 간주되는 건 아니다. 여기서는 AI 및 ML 환경에서 IT 가속기를 사용하는 것에 관해 이야기해보고자 한다.    사실상 산업 가속기는 오래전부터 존재해 왔다. 이를테면 SAP는 고객이 실시간 생산 시스템을 빠르게 실행할 수 있도록 다양한 플랫폼에서의 가속기 사용을 옹호해왔다. 템플릿, 미리 설계된 애플리케이션 및 데이터 서비스 설계를 통해 (아무것도 없는 것보다) 더 명확하게 시작할 수 있다는 것이다.  때때로 가속기는 시스템 테스트 단계에서 익명화된 데이터세트를 사용해 (기업의) 제품 출시를 앞당길 수 있게 해주지만 신중하게 사용될 경우에만 그러하며, 반드시 만병통치약인 것은 아니다.  이와 관련해 주목할 만한 기업에는 액센츄어가 있다. AWS와의 파트너십 일환으로, 액센츄어의 IT 서비스 및 컨설팅 전문가들은 최근 ‘수천 개의 클라우드 프로젝트’를 수행했다고 밝혔다. 그리고 이를 통해 대규모 클라우드 전환의 인적 및 비즈니스적 차원을 더 빠르고 확실하게 이해할 수 있게 됐다고 전했다.  이러한 인적-비즈니스적 차원은 클라우드 컴퓨팅 구축 과제를 새롭게 표현하는 방법이다. 실시간 생산 환경에서 많은 기업이 열악한 통합, 투박한 정렬, 잘못된 구성 문제로 어려움을 겪고 있다. 특히 후자는 퀄리스(Qualys) 등이 코드형 인프라(Infrastructure-as-Code) 기술을 사용하여 해결하고자 하는 문제 중 하나다. 향후 5년 동안 액센츄어는 현재보다 최대 50% 더 빠르게 AWS를 채택할 수 있도록 하는 것을 목표로, 클라우드 마이그레이션의 가장 큰 문제를 해결하기 위한 새로운 가속기를 개발할 계획이다. 현재까지 액센츄어와 AWS는 16개 산업 분야에서 사...

2021.12.03

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