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기고 | 불확실성의 시대 속 실마리 잡기··· '전략적 예측' 접근법

미래를 예측하기란 불가능하다. 그러나 '전략적 예측(strategic foresight)'은 리더들이 변화를 이해하고 예측하고, 대비하면서 불확실성을 받아들일 수 있도록 도울 수 있다.   오늘날 변화의 속도는 그 어느때 보다 빠르다. 하지만 이 속도가 다시 느려질 가능성은 없다. 2000년도에 포춘 500 리스트에 포함됐던 기업의 절반이 인수·합병 됐거나 파산했다. 기업 가치가 50억 달러 이상인 기업 수는 2015년 이후 두 배나 늘었다. 급격한 변화의 원동력은 컴퓨팅 부문의 급성장이었고, 이를 통해 기술의 급속한 발전과 소형화, 민주화가 이뤄졌다. 그 결과 창업이 증가하고 낯선 경쟁업체가 등장했으며 개인화된 디지털 경험에 대한 고객 기대치가 높아졌다. 빠른 속도의 파괴적 혁신(disruption)은 기술 임원들이 기능적 리더에서 변혁적 리더로 거듭날 수 있는 기회를 제공한다. 코로나 팬데믹으로 인해 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 더 커진 상황에서 임원들은 어떻게 변화를 따라갈 수 있을까? 앞서 말했듯이 미래를 예측할 수 있는 사람은 아무도 없다. 그러나 '전략적 예측'을 통해 임원들이 불확실성에 대한 내성을 기를 수는 있다. 이번 칼럼에서는 전략적 예측이 종래의 전략 수립 프로세스를 개선하는 방법에 대해 설명한다. 특히 기업들이 변화의 동인을 식별, 관찰, 해석하고 그에 따른 영향을 예측하며 적절한 대응 조치를 시행할 수 있도록 권한을 부여하는 내용에 초점을 맞출 것이다. 전략 계획 작업에 '예측'을 적용하기 전략적 예측은 변화를 예측하고, 변화에 더 잘 대응하기 위한 구조적이고 체계적인 사고방식이다. 프로세스를 부분으로 쪼개서 사고하는 전략적 예측에는 결정론적 접근법이 아닌 적응적 접근법이 장려된다. 이 접근법은 현재에서 미래로 나아가면서 전략을 세우는 것보다 미래 시점에서 시작해 현재로 되돌아오는 시각을 갖는 것부터 시작한다. 이렇게 함으로써 기업이 변화의 외부 동인에 대해 보다 더 완전하고 총체적인 이해를 갖게 된다. 또...

비즈니스혁신 전략적사고 예측 분석

2021.10.28

미래를 예측하기란 불가능하다. 그러나 '전략적 예측(strategic foresight)'은 리더들이 변화를 이해하고 예측하고, 대비하면서 불확실성을 받아들일 수 있도록 도울 수 있다.   오늘날 변화의 속도는 그 어느때 보다 빠르다. 하지만 이 속도가 다시 느려질 가능성은 없다. 2000년도에 포춘 500 리스트에 포함됐던 기업의 절반이 인수·합병 됐거나 파산했다. 기업 가치가 50억 달러 이상인 기업 수는 2015년 이후 두 배나 늘었다. 급격한 변화의 원동력은 컴퓨팅 부문의 급성장이었고, 이를 통해 기술의 급속한 발전과 소형화, 민주화가 이뤄졌다. 그 결과 창업이 증가하고 낯선 경쟁업체가 등장했으며 개인화된 디지털 경험에 대한 고객 기대치가 높아졌다. 빠른 속도의 파괴적 혁신(disruption)은 기술 임원들이 기능적 리더에서 변혁적 리더로 거듭날 수 있는 기회를 제공한다. 코로나 팬데믹으로 인해 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 더 커진 상황에서 임원들은 어떻게 변화를 따라갈 수 있을까? 앞서 말했듯이 미래를 예측할 수 있는 사람은 아무도 없다. 그러나 '전략적 예측'을 통해 임원들이 불확실성에 대한 내성을 기를 수는 있다. 이번 칼럼에서는 전략적 예측이 종래의 전략 수립 프로세스를 개선하는 방법에 대해 설명한다. 특히 기업들이 변화의 동인을 식별, 관찰, 해석하고 그에 따른 영향을 예측하며 적절한 대응 조치를 시행할 수 있도록 권한을 부여하는 내용에 초점을 맞출 것이다. 전략 계획 작업에 '예측'을 적용하기 전략적 예측은 변화를 예측하고, 변화에 더 잘 대응하기 위한 구조적이고 체계적인 사고방식이다. 프로세스를 부분으로 쪼개서 사고하는 전략적 예측에는 결정론적 접근법이 아닌 적응적 접근법이 장려된다. 이 접근법은 현재에서 미래로 나아가면서 전략을 세우는 것보다 미래 시점에서 시작해 현재로 되돌아오는 시각을 갖는 것부터 시작한다. 이렇게 함으로써 기업이 변화의 외부 동인에 대해 보다 더 완전하고 총체적인 이해를 갖게 된다. 또...

2021.10.28

기고 | I&O 조직은 사라지지 않는다, 진화할 뿐!

IT가 비즈니스 혁신을 주도하고 클라우드가 IT 환경을 재편하고 있는 가운데 2025년에도 여전히 인프라 및 운영(I&O) 조직이 존재할 것인가? 대답은 '그렇다'이다.  ​​​​​​​ 모든 시장과 업계가 새로운 기술과 비즈니스 모델로 와해되고 있는 중대한 변곡점을 통과하고 있다. 이러한 변화로 인해 I&O 리더들은 복잡성 해소를 비롯한 전에 없던 새로운 과제에 직면하고 있다.  변화에 제대로 대응하기 위해서는 한시라도 빠른 조치와 근본적인 접근 방식이 필요하다. 그러나 지나치게 비용 절감에만 신경 쓰는 I&O 리더들이 있다. 또 많은 I&O 리더들은 스스로가 '요청을 처리하는 사람' 혹은 '관리하는 사람'으로 격하되는 것 같다고 느낀다.  단순한 조력자로 치부됐던 그늘에서 벗어나야 할 때다. 이제 기술, 프로세스, 인력 등 인프라 및 운영 역량을 활용해 I&O 조직이 지속적인 비즈니스 혁신을 주도해야 할 때가 됐다.    이것이 바로 가트너가 말하는 ‘인프라 주도의 혁신(Infrastructure-Led Disruption, ILD)’이다. ILD는 I&O 리더들이 진보적이고, 대담하며, 적극적일 것을 요구한다. 또한 I&O 리더들은 비즈니스 리더, 제품 관리자 및 기타 주요 이해관계자들과 협력 관계를 구축해야 한다.  ILD는 I&O 리더가 기업가적 접근 방식을 취해 역할 자체를 재구성할 수 있는 기회이기도 하다. 혁신, 속도, 민첩성, 고객 등에 우선순위를 두는 새로운 유형의 I&O 리더십이 부상할 수 있는 셈이다. 가트너에 따르면 2025년까지 ILD를 수용하지 않는 I&O 리더의 80%가 잔존하는 레거시 환경을 관리하는 역할에 그치고 말 것이다.  무슨 역할을 할 것인가? I&O 리더는 이제 자신의 역할을 결정해야 한다. ILD를 통해 변화의 최전선에 설 것인지 아니면 레거시 인프라의 관리인에 만족할 ...

클라우드 머신러닝 데브옵스 ITSM 자동화 인공지능 IT인프라 I&O 비즈니스혁신 IT 애자일 디지털트랜스포메이션

2020.03.03

IT가 비즈니스 혁신을 주도하고 클라우드가 IT 환경을 재편하고 있는 가운데 2025년에도 여전히 인프라 및 운영(I&O) 조직이 존재할 것인가? 대답은 '그렇다'이다.  ​​​​​​​ 모든 시장과 업계가 새로운 기술과 비즈니스 모델로 와해되고 있는 중대한 변곡점을 통과하고 있다. 이러한 변화로 인해 I&O 리더들은 복잡성 해소를 비롯한 전에 없던 새로운 과제에 직면하고 있다.  변화에 제대로 대응하기 위해서는 한시라도 빠른 조치와 근본적인 접근 방식이 필요하다. 그러나 지나치게 비용 절감에만 신경 쓰는 I&O 리더들이 있다. 또 많은 I&O 리더들은 스스로가 '요청을 처리하는 사람' 혹은 '관리하는 사람'으로 격하되는 것 같다고 느낀다.  단순한 조력자로 치부됐던 그늘에서 벗어나야 할 때다. 이제 기술, 프로세스, 인력 등 인프라 및 운영 역량을 활용해 I&O 조직이 지속적인 비즈니스 혁신을 주도해야 할 때가 됐다.    이것이 바로 가트너가 말하는 ‘인프라 주도의 혁신(Infrastructure-Led Disruption, ILD)’이다. ILD는 I&O 리더들이 진보적이고, 대담하며, 적극적일 것을 요구한다. 또한 I&O 리더들은 비즈니스 리더, 제품 관리자 및 기타 주요 이해관계자들과 협력 관계를 구축해야 한다.  ILD는 I&O 리더가 기업가적 접근 방식을 취해 역할 자체를 재구성할 수 있는 기회이기도 하다. 혁신, 속도, 민첩성, 고객 등에 우선순위를 두는 새로운 유형의 I&O 리더십이 부상할 수 있는 셈이다. 가트너에 따르면 2025년까지 ILD를 수용하지 않는 I&O 리더의 80%가 잔존하는 레거시 환경을 관리하는 역할에 그치고 말 것이다.  무슨 역할을 할 것인가? I&O 리더는 이제 자신의 역할을 결정해야 한다. ILD를 통해 변화의 최전선에 설 것인지 아니면 레거시 인프라의 관리인에 만족할 ...

2020.03.03

'혁신형 CIO'를 위한 5가지 검토 분야

CIO 대부분이 2011년 조직 내 혁신을 추진할 의향이 있다고 말하고 있다. 혁신은 주로 백 오피스 활동(back office activities)을 자동화하는 게 될 것이다. 백 오피스는 혁신을 시작하기에 좋은 분야다. 그러나 IT 부분을 한층 효율적이고 효과적으로 운영하는 것만으로는 성이 안차는 대담무쌍한 CIO들이 있다. 이들은 수익성을 높이고 경쟁력을 제고하고 신규 고객을 유치할 수 있는 신기술들을 실험한다. 이른바 혁신가들(ambidextrous innovators: 여기서는 백 오피스와 프런트 오피스 혁신을 아우르는 CIO로서 이하 ‘혁신형 CIO’로 지칭)이다.   이 글에서는 백 오피스와 프론트 오피스를 모두 아울러 공히 가치를 갖는 것으로 보이는 5가지 실험 분야를 조망한다.   1. 클라우드  앞으로 클라우드를 놓고 이런저런 소리가 더욱 많아질 테지만 노련한 CIO라면 허울 좋은 선전에 순순히 말려들지 않을 것이다. 혁신을 점진적으로 이행하기만 한다면 비싼 대규모 실험을 하지 않고도 교훈을 얻을 수 있다. 급조된 웹 기반 환경에서 애플리케이션의 시안을 한번 만들어보고 클라우드 컴퓨팅이 회사에 갖는 의의가 무엇일지 정의해보라. 중요도가 낮은 데이터라면 스토리지 구입을 늘리기보다 클라우드 기반 스토리지를 검토하자. CFO와 협력한다면 클라우드가 흔히 약속하는 것처럼 비용 절감 효과가 있는지 판단하는 새로운 재무 모델을 시험해볼 수 있을 것이다.     혁신형 CIO라면 클라우드를 이용해 IT 부서를 혁신하는데 머물지 않고 클라우드의 신규 기능들이 가진 효과를 조직 내에서 한층 확장할 수 있는 방법들을 모색해야 한다. 다른 부서들과 협력해 클라우드의 신규 기능들이 기존 아키텍처에서 문제 없이 돌아가는지 파악하고, 비용만 잡아먹는 복잡성을 탈피해 가치를 창출하라.   2. 위치 인식 기술  GPS 칩은 가격이 계속 하락하고 있고...

클라우드 혁신 CIO 모빌리티 데이터시각화 2011 위치인식 비즈니스혁신 소셜미디어

2011.01.25

CIO 대부분이 2011년 조직 내 혁신을 추진할 의향이 있다고 말하고 있다. 혁신은 주로 백 오피스 활동(back office activities)을 자동화하는 게 될 것이다. 백 오피스는 혁신을 시작하기에 좋은 분야다. 그러나 IT 부분을 한층 효율적이고 효과적으로 운영하는 것만으로는 성이 안차는 대담무쌍한 CIO들이 있다. 이들은 수익성을 높이고 경쟁력을 제고하고 신규 고객을 유치할 수 있는 신기술들을 실험한다. 이른바 혁신가들(ambidextrous innovators: 여기서는 백 오피스와 프런트 오피스 혁신을 아우르는 CIO로서 이하 ‘혁신형 CIO’로 지칭)이다.   이 글에서는 백 오피스와 프론트 오피스를 모두 아울러 공히 가치를 갖는 것으로 보이는 5가지 실험 분야를 조망한다.   1. 클라우드  앞으로 클라우드를 놓고 이런저런 소리가 더욱 많아질 테지만 노련한 CIO라면 허울 좋은 선전에 순순히 말려들지 않을 것이다. 혁신을 점진적으로 이행하기만 한다면 비싼 대규모 실험을 하지 않고도 교훈을 얻을 수 있다. 급조된 웹 기반 환경에서 애플리케이션의 시안을 한번 만들어보고 클라우드 컴퓨팅이 회사에 갖는 의의가 무엇일지 정의해보라. 중요도가 낮은 데이터라면 스토리지 구입을 늘리기보다 클라우드 기반 스토리지를 검토하자. CFO와 협력한다면 클라우드가 흔히 약속하는 것처럼 비용 절감 효과가 있는지 판단하는 새로운 재무 모델을 시험해볼 수 있을 것이다.     혁신형 CIO라면 클라우드를 이용해 IT 부서를 혁신하는데 머물지 않고 클라우드의 신규 기능들이 가진 효과를 조직 내에서 한층 확장할 수 있는 방법들을 모색해야 한다. 다른 부서들과 협력해 클라우드의 신규 기능들이 기존 아키텍처에서 문제 없이 돌아가는지 파악하고, 비용만 잡아먹는 복잡성을 탈피해 가치를 창출하라.   2. 위치 인식 기술  GPS 칩은 가격이 계속 하락하고 있고...

2011.01.25

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