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박승남의 畵談 | 합리적 권위

‘권위 있는’이란 말은 긍정적인 느낌을 주고, ‘권위적인’은 부정적인 의미를 가지고 있습니다. ‘권위’라는 동일한 단어가 포함되어있지만, 그 의미가 달라지는 것을 보면, 권위라는 것은 행해졌을 때 그 성향이 드러나는 유동적인 개념인 것 같습니다. 아마 그 차이는 권위가 실력이나 덕에서 오는 것이냐, 아니면 단지 지위나 권력에 의한 것이냐에 있는 것 아닐까요? 지위에 의한 권위의 폐해로, 기장의 권위에 눌려 부조종사나 항공기관사가 이상을 발견하고도 차마 자신의 의견을 이야기하지 못해서, 즉, 권위적 환경에서 소통이 원활하지 못해서 발생하는 항공기사고 사례가 있었습니다. 이를 방지하기 위해 동양권에서는 서로간에 영어로 말을 하게 하거나, 역할을 분산하는 정책을 도입하기도 했습니다. 또한 밀그램 실험에서도 권위의 영향력을 극명하게 보여줍니다. 1961년 예일 대학교의 심리학과 조교수 스탠리 밀그램은 권위에 대한 복종을 연구하던 중, 사람들이 파괴적인 복종에 굴복하는 이유가 성격보다 ‘상황’에 있다고 믿고, 상당히 설득력 있는 상황이 생기면 아무리 이성적인 사람이라도 윤리적, 도덕적인 규칙을 무시하고 명령에 따라 잔혹한 행위를 저지를 수 있다고 주장했습니다. 이를 증명하기 위해 밀그램은 "징벌에 의한 학습 효과"를 측정하는 실험에 참여할 사람들을 모집하고 피실험자들을 교사와 학생으로 나누었고, 교사 역할과 학생 역할의 피실험자를 각각 1명씩 그룹을 지어 실험을 실시했습니다. 학생 역할의 피실험자를 의자에 묶고 양쪽에 전기 충격 장치를 연결하고, 교사가 학생에게 문제를 내고 학생이 틀리면 교사가 학생에게 전기 충격을 가할 수 있도록 했습니다. 그러나 사실 학생 역할의 피실험자는 배우였으며, 전기 충격 장치도 가짜였고, 이 실험은 "징벌에 의한 학습 효과"가 아닌 "권위에 대한 복종"에 대한 실험이었습니...

조직관리 CIO 박승남 권위 화담 복종 합리

2014.06.09

‘권위 있는’이란 말은 긍정적인 느낌을 주고, ‘권위적인’은 부정적인 의미를 가지고 있습니다. ‘권위’라는 동일한 단어가 포함되어있지만, 그 의미가 달라지는 것을 보면, 권위라는 것은 행해졌을 때 그 성향이 드러나는 유동적인 개념인 것 같습니다. 아마 그 차이는 권위가 실력이나 덕에서 오는 것이냐, 아니면 단지 지위나 권력에 의한 것이냐에 있는 것 아닐까요? 지위에 의한 권위의 폐해로, 기장의 권위에 눌려 부조종사나 항공기관사가 이상을 발견하고도 차마 자신의 의견을 이야기하지 못해서, 즉, 권위적 환경에서 소통이 원활하지 못해서 발생하는 항공기사고 사례가 있었습니다. 이를 방지하기 위해 동양권에서는 서로간에 영어로 말을 하게 하거나, 역할을 분산하는 정책을 도입하기도 했습니다. 또한 밀그램 실험에서도 권위의 영향력을 극명하게 보여줍니다. 1961년 예일 대학교의 심리학과 조교수 스탠리 밀그램은 권위에 대한 복종을 연구하던 중, 사람들이 파괴적인 복종에 굴복하는 이유가 성격보다 ‘상황’에 있다고 믿고, 상당히 설득력 있는 상황이 생기면 아무리 이성적인 사람이라도 윤리적, 도덕적인 규칙을 무시하고 명령에 따라 잔혹한 행위를 저지를 수 있다고 주장했습니다. 이를 증명하기 위해 밀그램은 "징벌에 의한 학습 효과"를 측정하는 실험에 참여할 사람들을 모집하고 피실험자들을 교사와 학생으로 나누었고, 교사 역할과 학생 역할의 피실험자를 각각 1명씩 그룹을 지어 실험을 실시했습니다. 학생 역할의 피실험자를 의자에 묶고 양쪽에 전기 충격 장치를 연결하고, 교사가 학생에게 문제를 내고 학생이 틀리면 교사가 학생에게 전기 충격을 가할 수 있도록 했습니다. 그러나 사실 학생 역할의 피실험자는 배우였으며, 전기 충격 장치도 가짜였고, 이 실험은 "징벌에 의한 학습 효과"가 아닌 "권위에 대한 복종"에 대한 실험이었습니...

2014.06.09

박승남의 畵談 | 확신과 착각 – 자전거쯤이야?

여러분들이 잘 ‘알고’있는 100원짜리 동전을 떠올려 보십시오. 동전 앞면의 인물은 누구일까요? 이순신 장군! 예 정답입니다. 그러면 이순신 장군이 어느 쪽을 보고 있을까요? 오른쪽? 왼쪽? 헷갈리시나요? 답은 오른쪽입니다. 자, 여기서, 문제 하나를 더 내겠습니다. 여러분들 모두 자전거를 잘 아실 겁니다. 지금 옆에 빈 종이가 있으면 한번 그려보시죠. 힌트를 좀 드리면 자전거는 위 박스의 내용처럼 대략 7개의 중요 요소로 구성되어 있습니다. 이 요소를 잘 배치해서 그려보세요. 다 그리셨습니까? 실제 자전거그림은 글 제일 끝에 있습니다. 나중에 여러분들이 그린 그림과 비교해 보시죠 이 테스트는 이전에 회사 부서원들에게 해본 것입니다. 자주 보고, 가끔 타기도 하는 자전거가, 각자의 손끝에서 정말 다양하고 기기묘묘한 형태로 재 탄생했습니다. 실험을 진행하는 동안 대부분의 부서원들이 실제와는 다른 그림을 그렸는데, 그 중 잘 그린 축에 드는 한 예가 아래에 있습니다. 뭔가 어색한 점을 찾으셨는지요? 많은 사람들이 앞 바퀴와 뒷바퀴를 체인으로 연결하는 그림을 그리곤 합니다. 우리는 자전거를 보거나 타던 ‘경험’을 가지고 있지만, 만드는 ‘지식’이 있는 것은 아닙니다. 이 경험에 대한 확신으로 자전거에 대해 잘 안다고 생각하게 되는데, 자전거의 세부적인 작동원리를 이해하지 못한 상태에서는 올바른 그림이 나오지 않게 됩니다. 잘 안다는 착각의 폐해는 많은 곳에서 찾아볼 수 있습니다. IT 프로젝트를 진행하다 보면, IT인력들이 ‘나는 현업업무에 대하여 잘 안다’는 확신으로 인해 결과물이 다른 방향으로 가는 경우를 종종 보게 됩니다. 업무프로세스의 ‘Why’에 대한 완벽한 이해 없이 업무 활용에 대한 그 동안의 경험만으로는, 현업이 바라는 정확한 산출물을 얻기 어려워 보입니다. 이전에 소개한 ‘보이지 ...

CIO 현업 IT프로젝트 박승남 겸손 이해

2014.05.26

여러분들이 잘 ‘알고’있는 100원짜리 동전을 떠올려 보십시오. 동전 앞면의 인물은 누구일까요? 이순신 장군! 예 정답입니다. 그러면 이순신 장군이 어느 쪽을 보고 있을까요? 오른쪽? 왼쪽? 헷갈리시나요? 답은 오른쪽입니다. 자, 여기서, 문제 하나를 더 내겠습니다. 여러분들 모두 자전거를 잘 아실 겁니다. 지금 옆에 빈 종이가 있으면 한번 그려보시죠. 힌트를 좀 드리면 자전거는 위 박스의 내용처럼 대략 7개의 중요 요소로 구성되어 있습니다. 이 요소를 잘 배치해서 그려보세요. 다 그리셨습니까? 실제 자전거그림은 글 제일 끝에 있습니다. 나중에 여러분들이 그린 그림과 비교해 보시죠 이 테스트는 이전에 회사 부서원들에게 해본 것입니다. 자주 보고, 가끔 타기도 하는 자전거가, 각자의 손끝에서 정말 다양하고 기기묘묘한 형태로 재 탄생했습니다. 실험을 진행하는 동안 대부분의 부서원들이 실제와는 다른 그림을 그렸는데, 그 중 잘 그린 축에 드는 한 예가 아래에 있습니다. 뭔가 어색한 점을 찾으셨는지요? 많은 사람들이 앞 바퀴와 뒷바퀴를 체인으로 연결하는 그림을 그리곤 합니다. 우리는 자전거를 보거나 타던 ‘경험’을 가지고 있지만, 만드는 ‘지식’이 있는 것은 아닙니다. 이 경험에 대한 확신으로 자전거에 대해 잘 안다고 생각하게 되는데, 자전거의 세부적인 작동원리를 이해하지 못한 상태에서는 올바른 그림이 나오지 않게 됩니다. 잘 안다는 착각의 폐해는 많은 곳에서 찾아볼 수 있습니다. IT 프로젝트를 진행하다 보면, IT인력들이 ‘나는 현업업무에 대하여 잘 안다’는 확신으로 인해 결과물이 다른 방향으로 가는 경우를 종종 보게 됩니다. 업무프로세스의 ‘Why’에 대한 완벽한 이해 없이 업무 활용에 대한 그 동안의 경험만으로는, 현업이 바라는 정확한 산출물을 얻기 어려워 보입니다. 이전에 소개한 ‘보이지 ...

2014.05.26

박승남의 畵談 | 몰입의 함정 – 보이지 않는 고릴라

"혹시 동영상에서 이상한 점 발견하신 분 있으십니까?" 이 실험을 할 때 마다 조마조마 합니다. 설마 ‘그 것’을 못 보는 사람이 있을까? 모두 보았다고 하면 뒤에 할 말이 없는데… 하지만 늘 제 기대를 저버리지 않고, 그것을 못 보았다고 손을 드는 분들이 꼭 있습니다. 회사의 부서원을, 그리고 외부에서 리더십 강의를 할 때 청중을 상대로 몰입에 관한 실험을 하곤 했는데, 그 내용은 다음과 같습니다. 1999년에 하버드대에서 타브리스와 사이먼 교수가 심리학 실험을 실시했습니다. 실험은 간단합니다. 검은 셔츠와 흰 셔츠를 입은 학생들이 농구공을 서로 패스하는데, 흰 옷을 입은 학생들간에 패스한 횟수를 ‘조용히’ 세어보는 것입니다. 이때, 학생들이 공을 주고 받는 동안 검은 고릴라 의상을 입은 학생이 걸어 나와 중앙에 서서 앞을 보면서 가슴을 두들기고 나갑니다. 실험의 주제는 사람들이 그 고릴라를 보지 못할 수도 있다는 것을 증명하는 것입니다. 설마 그 고릴라를 못 보는 사람이 있을까 하고 생각하시겠지만, 실제 20~30%의 사람이 그 고릴라를 보지 못합니다. 이는 모든 그룹에서 동일하게 나타납니다. 두 교수가 처음 실험한 대상은 우수한 하버드학생 이었지만, 이후 실험한 중하위권 대학생들도 차이가 없었습니다. 남녀차이도 없고, 제 경우에도 부서원이나 청중들 모두 비슷한 비율로 고릴라를 보지 못했습니다. 청중에게 이 실험에 대하여 설명을 하고 다시 동영상을 틀어주면, ‘헉! 저게 언제 저기 있었지!’ 놀라움과 웃음이 쏟아집니다. 왜 이런 현상이 생길까요? 사람들은 특정한 것에 집중했을 때, 예상하지 못한 사물이 나타나면 이를 알아채지 못하는 경향이 있습니다. 보고자 하는 것만 보이고, 예상하는 범위만 시야에 들어오는 것입니다. 교통사고를 낸 사람들은 이런 이야기를 합니다. ‘분명 아무것도 없었는데…’, &...

CIO 개발자 오류 박승남 몰입 畵談 화담

2014.05.12

"혹시 동영상에서 이상한 점 발견하신 분 있으십니까?" 이 실험을 할 때 마다 조마조마 합니다. 설마 ‘그 것’을 못 보는 사람이 있을까? 모두 보았다고 하면 뒤에 할 말이 없는데… 하지만 늘 제 기대를 저버리지 않고, 그것을 못 보았다고 손을 드는 분들이 꼭 있습니다. 회사의 부서원을, 그리고 외부에서 리더십 강의를 할 때 청중을 상대로 몰입에 관한 실험을 하곤 했는데, 그 내용은 다음과 같습니다. 1999년에 하버드대에서 타브리스와 사이먼 교수가 심리학 실험을 실시했습니다. 실험은 간단합니다. 검은 셔츠와 흰 셔츠를 입은 학생들이 농구공을 서로 패스하는데, 흰 옷을 입은 학생들간에 패스한 횟수를 ‘조용히’ 세어보는 것입니다. 이때, 학생들이 공을 주고 받는 동안 검은 고릴라 의상을 입은 학생이 걸어 나와 중앙에 서서 앞을 보면서 가슴을 두들기고 나갑니다. 실험의 주제는 사람들이 그 고릴라를 보지 못할 수도 있다는 것을 증명하는 것입니다. 설마 그 고릴라를 못 보는 사람이 있을까 하고 생각하시겠지만, 실제 20~30%의 사람이 그 고릴라를 보지 못합니다. 이는 모든 그룹에서 동일하게 나타납니다. 두 교수가 처음 실험한 대상은 우수한 하버드학생 이었지만, 이후 실험한 중하위권 대학생들도 차이가 없었습니다. 남녀차이도 없고, 제 경우에도 부서원이나 청중들 모두 비슷한 비율로 고릴라를 보지 못했습니다. 청중에게 이 실험에 대하여 설명을 하고 다시 동영상을 틀어주면, ‘헉! 저게 언제 저기 있었지!’ 놀라움과 웃음이 쏟아집니다. 왜 이런 현상이 생길까요? 사람들은 특정한 것에 집중했을 때, 예상하지 못한 사물이 나타나면 이를 알아채지 못하는 경향이 있습니다. 보고자 하는 것만 보이고, 예상하는 범위만 시야에 들어오는 것입니다. 교통사고를 낸 사람들은 이런 이야기를 합니다. ‘분명 아무것도 없었는데…’, &...

2014.05.12

박승남의 畵談 | 적재적소–토끼에게 수영을?

‘나는 이 결혼 반댈세’ 가끔 막장(?)드라마에 나오는 대사처럼, ‘나는 이 교훈 반댈세’라고 하고 싶은 동화가 있습니다. ‘토끼와 거북이’우화 인데, 이런 생각을 해봅니다. 잘 달리지 못하는 거북이에게 열심히 꾸준히 달리면 성공한다고 말하는 것이 과연 올바른 이야기일까? 거북이는 달리기대신 자신이 잘하는 수영시합을 토끼에게 제안해야 하지 않았을까? 여러분도 잘 아는 강 남쪽의 귤을 강 북쪽에 심으면 탱자가 된다는 남귤북지(南橘北枳) 또는 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사가 있습니다. ‘옛날 제나라에 안영이란 유명한 재상이 있었다. 안영의 이름을 들은 초나라의 임금은 자기 나라에 그를 초청했다. 온 천하 사람이 칭찬하는 안영을 놀려 주겠다고 마음먹은 초나라의 임금은 간단한 인사말을 나누기가 바쁘게 한 죄인을 불러 놓고 말했다. "너는 어느 나라 사람이냐?" "제나라 사람입니다" "무슨 죄를 지었느냐?" "절도죄를 지었습니다" 임금은 안영을 보고 말했다. "제나라 사람은 원래 도둑질을 잘 하는 모양이군요" 그러자, 안영은 태연하게 다음과 같이 대답했다. "회남(淮南)쪽의 귤을 회북(淮北)땅에 옮겨 심으면 탱자가 되어버립니다[南橘北枳]. 제나라 사람은 도둑질이 무엇인지 모르고 자라는데 초나라에 와서 도둑질한 것을 보면 초나라 풍토가 좋지 않은가 하옵니다." 그 기지와 태연함에 초왕은 안영에게 사과했다.’ 사람은 사는 환경에 따라 착하게도 되고 악하게도 됨을 비유하는 이 고사를 시각을 바꿔서 생각해보면, 귤은 귤이 잘 자랄 수 있는 강남에서 키워야 하듯이, 사람은 자신이 능력을 발휘할 수 있는 영역과 환경에 투입해야 한다고 해석할 수 있겠습니다. 오늘날 사회가 복잡해지면서 각 개인에게 다양한 능력을 요구하고 있습니다. 토끼에게도 수영을 하는 능력을 요구...

조직관리 CIO IT부서 인재 인사 박승남 적재적소 IT기획

2014.04.28

‘나는 이 결혼 반댈세’ 가끔 막장(?)드라마에 나오는 대사처럼, ‘나는 이 교훈 반댈세’라고 하고 싶은 동화가 있습니다. ‘토끼와 거북이’우화 인데, 이런 생각을 해봅니다. 잘 달리지 못하는 거북이에게 열심히 꾸준히 달리면 성공한다고 말하는 것이 과연 올바른 이야기일까? 거북이는 달리기대신 자신이 잘하는 수영시합을 토끼에게 제안해야 하지 않았을까? 여러분도 잘 아는 강 남쪽의 귤을 강 북쪽에 심으면 탱자가 된다는 남귤북지(南橘北枳) 또는 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사가 있습니다. ‘옛날 제나라에 안영이란 유명한 재상이 있었다. 안영의 이름을 들은 초나라의 임금은 자기 나라에 그를 초청했다. 온 천하 사람이 칭찬하는 안영을 놀려 주겠다고 마음먹은 초나라의 임금은 간단한 인사말을 나누기가 바쁘게 한 죄인을 불러 놓고 말했다. "너는 어느 나라 사람이냐?" "제나라 사람입니다" "무슨 죄를 지었느냐?" "절도죄를 지었습니다" 임금은 안영을 보고 말했다. "제나라 사람은 원래 도둑질을 잘 하는 모양이군요" 그러자, 안영은 태연하게 다음과 같이 대답했다. "회남(淮南)쪽의 귤을 회북(淮北)땅에 옮겨 심으면 탱자가 되어버립니다[南橘北枳]. 제나라 사람은 도둑질이 무엇인지 모르고 자라는데 초나라에 와서 도둑질한 것을 보면 초나라 풍토가 좋지 않은가 하옵니다." 그 기지와 태연함에 초왕은 안영에게 사과했다.’ 사람은 사는 환경에 따라 착하게도 되고 악하게도 됨을 비유하는 이 고사를 시각을 바꿔서 생각해보면, 귤은 귤이 잘 자랄 수 있는 강남에서 키워야 하듯이, 사람은 자신이 능력을 발휘할 수 있는 영역과 환경에 투입해야 한다고 해석할 수 있겠습니다. 오늘날 사회가 복잡해지면서 각 개인에게 다양한 능력을 요구하고 있습니다. 토끼에게도 수영을 하는 능력을 요구...

2014.04.28

박승남의 畵談 | 내부역량강화 – 집이 최고야!

‘파랑새’라는 동화 아시죠? 어릴 적에 읽어보셨을 텐데, 그 줄거리 기억나십니까? 크리스마스 전날 밤, 부자아이들의 파티를 부러워하던 가난한 나무꾼의 두 어린 남매 치르치르와 미치르는 꿈을 꿉니다. 꿈속에서 요술쟁이 할머니가 나타나서 병든 딸을 위해 파랑새를 찾아달라고 말합니다. 그래서 두 남매는 파랑새를 찾아 여러 님프들을 데리고 여행을 떠납니다. 추억의 나라, 밤의 궁전, 숲, 묘지, 미래의 나라 등을 두루두루 헤매었지만 아무데서도 파랑새를 찾지 못하고 돌아옵니다. 그런데 그것은 꿈이었고, 꿈에서 깨보니 집에서 자기들이 기르던 새장 안의 새가 바로 파랑새라는 사실을 알게 됩니다. 파랑새가 상징하는 행복은 멀리 있는 것이 아니라 우리 곁에 있음을 우화적으로 이야기한 동화입니다. 여기서 ‘집’을 내가 몸담고 있는 기업 또는 조직, 그리고 ‘파랑새’는 기업의 어떤 일을 위한 ‘원동력’ 또는 ‘핵심 역량’이라고 보면 어떨까요? 이제는 일상화 되어있는 ‘변화와 혁신’의 해법으로 대부분의 경우 외부인력 영입과 내부인력 조정, 혹은 컨설팅과 같이 기업 외부를 중시하는 경향이 주류가 되고 있습니다. 기업이 원하는 성과를 견인할 파랑새는 집에(조직 내에) 있을 수도 있는데, 마치 동화 속 두 남매가 파랑새를 밖에서 찾으려 했던 것처럼, 우리는 쉽게 외부에서 답을 찾으려는 것은 아닌가 생각되어, 약간 의견이 다른 소수의 입장을 대변하기 위해 서두에 파랑새 이야기를 언급하였습니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석 -> 박승남의 畵談 | 선에서 벗어나기 -> 박승남의 畵談 | 집단의 힘과 엘리트의 능력 -> 박승남의 畵談 | 성과관리 ...

아웃소싱 CIO IT부서 인소싱 박승남 역량 강화

2014.04.14

‘파랑새’라는 동화 아시죠? 어릴 적에 읽어보셨을 텐데, 그 줄거리 기억나십니까? 크리스마스 전날 밤, 부자아이들의 파티를 부러워하던 가난한 나무꾼의 두 어린 남매 치르치르와 미치르는 꿈을 꿉니다. 꿈속에서 요술쟁이 할머니가 나타나서 병든 딸을 위해 파랑새를 찾아달라고 말합니다. 그래서 두 남매는 파랑새를 찾아 여러 님프들을 데리고 여행을 떠납니다. 추억의 나라, 밤의 궁전, 숲, 묘지, 미래의 나라 등을 두루두루 헤매었지만 아무데서도 파랑새를 찾지 못하고 돌아옵니다. 그런데 그것은 꿈이었고, 꿈에서 깨보니 집에서 자기들이 기르던 새장 안의 새가 바로 파랑새라는 사실을 알게 됩니다. 파랑새가 상징하는 행복은 멀리 있는 것이 아니라 우리 곁에 있음을 우화적으로 이야기한 동화입니다. 여기서 ‘집’을 내가 몸담고 있는 기업 또는 조직, 그리고 ‘파랑새’는 기업의 어떤 일을 위한 ‘원동력’ 또는 ‘핵심 역량’이라고 보면 어떨까요? 이제는 일상화 되어있는 ‘변화와 혁신’의 해법으로 대부분의 경우 외부인력 영입과 내부인력 조정, 혹은 컨설팅과 같이 기업 외부를 중시하는 경향이 주류가 되고 있습니다. 기업이 원하는 성과를 견인할 파랑새는 집에(조직 내에) 있을 수도 있는데, 마치 동화 속 두 남매가 파랑새를 밖에서 찾으려 했던 것처럼, 우리는 쉽게 외부에서 답을 찾으려는 것은 아닌가 생각되어, 약간 의견이 다른 소수의 입장을 대변하기 위해 서두에 파랑새 이야기를 언급하였습니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석 -> 박승남의 畵談 | 선에서 벗어나기 -> 박승남의 畵談 | 집단의 힘과 엘리트의 능력 -> 박승남의 畵談 | 성과관리 ...

2014.04.14

박승남의 畵談 | 자기관리 혹은 처세술 2 – 직접조명과 간접조명

리더십이라는 단어에 대비하여 처세술은 부정적 의미를 가지고 있는 것 같습니다. 하지만, 경쟁이 심한 이 사회에서 살아남아야 리더십도 발휘할 수 있기에, 처세술을 조직사회에서의 생존기술이라 정의하면서, 그리고 그 중 하나가 저는 겸손이라 생각하면서 이 글을 시작합니다. 상사가 좋아하는 부하직원은 어떤 사람일까요? 일 잘하는 사람, 말 잘 듣는 사람, 재미있는 혹은 창의력… 다양한 답이 나올 것 같습니다. 그간의 제 경험과 생각으로 말하면, 내게 이익이 되고 필요한 사람입니다. 일을 잘하는 것, 재기 발랄한 것 자체가 중요한 것이 아니라, 내게 도움이 되는 능력과 태도가 기준이라는 것입니다. 상사 A밑에 있는 팀B의 직원 C가 탁월한 성과를 냈다고 가정해 보겠습니다. 당연히 C는 자신에 대하여 알리고 보상받고 싶어합니다. 프로젝트 완료보고 때 어떻게 발표할까요? 아마 자신의 공을 알리는 방향으로 발표를 진행할겁니다. 이때, 직접적으로 나를 드러내는 것보다는 간접적인 태도가 효과적인 경우가 많습니다. 직접조명은 광원에서 우리의 눈으로 직접 빛이 들어오기 때문에 밝고 분명하지만, 곧 눈이 피로해지게 됩니다. 그에 반하여 오른쪽 그림같이 빛을 반사시켜 은은하고 부드럽게 한 간접조명은 사람을 오래 편안하게 합니다. 성과에 대하여 겸손하게, 나의 공을 주변사람으로 돌리고 많은 사람들을 이 성과와 연결시키는 것이 더 길고 좋은 평판으로 돌아오게 됩니다. 꼭 맞는 예는 아니지만, 영업을 잘하는 사람은 고객에게 선물을 해야 할 경우가 생기면 고객 당사자가 아니라 그 사람의 부인을 위한 선물을 드립니다. 그러면 고객은 부인에게 좋은 소리를 듣게 되고 선물에 대하여 훨씬 더 만족하게 된다고 합니다. 여러 사람을 거치는 ‘간접’의 파급 효과입니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 ...

CIO 리더십 처세술 박승남 조명

2014.03.31

리더십이라는 단어에 대비하여 처세술은 부정적 의미를 가지고 있는 것 같습니다. 하지만, 경쟁이 심한 이 사회에서 살아남아야 리더십도 발휘할 수 있기에, 처세술을 조직사회에서의 생존기술이라 정의하면서, 그리고 그 중 하나가 저는 겸손이라 생각하면서 이 글을 시작합니다. 상사가 좋아하는 부하직원은 어떤 사람일까요? 일 잘하는 사람, 말 잘 듣는 사람, 재미있는 혹은 창의력… 다양한 답이 나올 것 같습니다. 그간의 제 경험과 생각으로 말하면, 내게 이익이 되고 필요한 사람입니다. 일을 잘하는 것, 재기 발랄한 것 자체가 중요한 것이 아니라, 내게 도움이 되는 능력과 태도가 기준이라는 것입니다. 상사 A밑에 있는 팀B의 직원 C가 탁월한 성과를 냈다고 가정해 보겠습니다. 당연히 C는 자신에 대하여 알리고 보상받고 싶어합니다. 프로젝트 완료보고 때 어떻게 발표할까요? 아마 자신의 공을 알리는 방향으로 발표를 진행할겁니다. 이때, 직접적으로 나를 드러내는 것보다는 간접적인 태도가 효과적인 경우가 많습니다. 직접조명은 광원에서 우리의 눈으로 직접 빛이 들어오기 때문에 밝고 분명하지만, 곧 눈이 피로해지게 됩니다. 그에 반하여 오른쪽 그림같이 빛을 반사시켜 은은하고 부드럽게 한 간접조명은 사람을 오래 편안하게 합니다. 성과에 대하여 겸손하게, 나의 공을 주변사람으로 돌리고 많은 사람들을 이 성과와 연결시키는 것이 더 길고 좋은 평판으로 돌아오게 됩니다. 꼭 맞는 예는 아니지만, 영업을 잘하는 사람은 고객에게 선물을 해야 할 경우가 생기면 고객 당사자가 아니라 그 사람의 부인을 위한 선물을 드립니다. 그러면 고객은 부인에게 좋은 소리를 듣게 되고 선물에 대하여 훨씬 더 만족하게 된다고 합니다. 여러 사람을 거치는 ‘간접’의 파급 효과입니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 ...

2014.03.31

박승남의 畵談 | 자기관리 혹은 처세술 – 나의 이미지와 존재감

1. 이미지에 대하여 ‘그 사람 어때?’라는 질문을 가끔 받으실 겁니다. 어떻게 답하십니까? 그 사람은 성격은 이런데, 업무능력은 저렇고, 외형은 이러이러하고, 감성적으로는 또 어떻고… 이렇게 길게 표현하지 않으실 겁니다. 사람의 이미지는 ‘어떤데 어떻다’라고 단지 한 줄 정도로 표현되는 것 같습니다. 저도 그 사람도 그리고 여러분도. 위 사진 속의 애플의 스티브 잡스는 그만의 확연한 이미지가 있습니다. ‘천재’, ‘혁신가’, ‘완고/고집’, 등등… 여러분은 사람들에게 어떤 이미지로 존재할까요? 예전에, 제 부서원을 대상으로 스스로를 표현해보라고 했습니다. 질문은 3가지로, 1. 내가 생각하는 나 2. 남이 생각하는 나 3. 내가 되고 싶은 나. 결과를 보면, 자신을 부정적으로 표현하는 경우가 반이 넘었고, 1,2가 같은 경우보다 다른 경우가 많은 것을 보면 우리는 자신을 객관적으로 또는 낮춰 보고 있는 것 같습니다. 혹시, 여러분이 관리자라면 이 질문의 답에서 그 직원의 성향을 대략적으로 파악할 수도 있을 겁니다. 이미지 관리는 참 어렵습니다. 한 줄로 표현되는 각자의 이미지를 바꾸는데 얼마나 걸릴까요? 아마 2~3년은 소요될 겁니다. 그리고, 제 경험으로는 일상적인 것이 축적된다기 보다는 어떤 특정 이벤트의 집합이 그 사람의 이미지를 형성하는 것 같습니다. 이미지 개선에는 양적 질적 노력이 필요합니다. 이런 이유로 저는 제 이미지관리를 위해 새로운 회사에 가거나 저를 소개할 자리가 있으면, 제 이미지가 형성되기 전인 초반에, 이벤트성으로, 제 경력을 사진으로 동영상을 만들어서 소개했습니다. 효과는? 같은 직장인이라는 친근한 이미지와 함께, 독특하고 기억에 확실히 남는다는 평이었습니다. -----------------------------------------------...

CIO 자기관리 처세술 박승남

2014.03.03

1. 이미지에 대하여 ‘그 사람 어때?’라는 질문을 가끔 받으실 겁니다. 어떻게 답하십니까? 그 사람은 성격은 이런데, 업무능력은 저렇고, 외형은 이러이러하고, 감성적으로는 또 어떻고… 이렇게 길게 표현하지 않으실 겁니다. 사람의 이미지는 ‘어떤데 어떻다’라고 단지 한 줄 정도로 표현되는 것 같습니다. 저도 그 사람도 그리고 여러분도. 위 사진 속의 애플의 스티브 잡스는 그만의 확연한 이미지가 있습니다. ‘천재’, ‘혁신가’, ‘완고/고집’, 등등… 여러분은 사람들에게 어떤 이미지로 존재할까요? 예전에, 제 부서원을 대상으로 스스로를 표현해보라고 했습니다. 질문은 3가지로, 1. 내가 생각하는 나 2. 남이 생각하는 나 3. 내가 되고 싶은 나. 결과를 보면, 자신을 부정적으로 표현하는 경우가 반이 넘었고, 1,2가 같은 경우보다 다른 경우가 많은 것을 보면 우리는 자신을 객관적으로 또는 낮춰 보고 있는 것 같습니다. 혹시, 여러분이 관리자라면 이 질문의 답에서 그 직원의 성향을 대략적으로 파악할 수도 있을 겁니다. 이미지 관리는 참 어렵습니다. 한 줄로 표현되는 각자의 이미지를 바꾸는데 얼마나 걸릴까요? 아마 2~3년은 소요될 겁니다. 그리고, 제 경험으로는 일상적인 것이 축적된다기 보다는 어떤 특정 이벤트의 집합이 그 사람의 이미지를 형성하는 것 같습니다. 이미지 개선에는 양적 질적 노력이 필요합니다. 이런 이유로 저는 제 이미지관리를 위해 새로운 회사에 가거나 저를 소개할 자리가 있으면, 제 이미지가 형성되기 전인 초반에, 이벤트성으로, 제 경력을 사진으로 동영상을 만들어서 소개했습니다. 효과는? 같은 직장인이라는 친근한 이미지와 함께, 독특하고 기억에 확실히 남는다는 평이었습니다. -----------------------------------------------...

2014.03.03

박승남의 畵談 | 관리자와 피관리자 – 뫼비우스의 띠

상사(관리자)의 존재감이 가장 크게 느껴질 때가 언제일까요? 아마 인사고과 시기와 새로운 상사가 등장할 때가 아닐까 합니다. 인사고과는 매년 반복되는 일이니 상사의 존재감이 일상적인 수준이겠지만, 새 상사는 늘 불시에 등장하는 예측하기 어려운 상대입니다. 그러면, 새로운 회사 또는 부서에 새로 부임하는 관리자는 어떤 마음일까요? 또 그 새로운 관리자를 맞이하는 피 관리자는 어떤 생각이 들까요? 저마다 차이는 있겠지만, 대부분 긴장감과 ‘잘해야겠다’ 내지는 ‘잘 보여야겠다’는 다짐이 주를 이룰 것입니다. 서로 부담이 되는 상황이지만, 본인에 대한 기대의 시선을 한 몸에 받는 새로운 부임자가 더 큰 부담을 갖게 됩니다. 그러다 보니 갓 부임한 사람은 과잉의욕으로 종종 실수를 범하는 경우가 있는 것 같습니다. 대부분 조직에는 잘하는 점(A라고 하겠습니다)과 개선해야 할 점(B라고 하겠습니다)이 함께 존재합니다. 일반적으로 새로 온 상사의 눈에는 A보다는 B가 눈에 더 띌 것이고, B를 개선하려고 노력하게 됩니다. 새로 부임하는 상사에 대하여 한 말씀을 드리려 합니다. 저는 리더라면 시각을 좀 다르게 봐야 한다고 생각합니다. 모든 일에는 이유가 있듯이 그 조직의 개선할 부분도 다 원인이 있는 결과물입니다. 혹은 B 자체가 새로 온 사람의 주관으로 판단한 개선 대상일지도 모르는 일입니다. A에 대하여는 새로 온 상사나 기존 조직원이나 별 이견이 없을 것입니다. B가 문제인데, 새로 온 상사가 B를 강조하면 자신은 돋보이겠지만, 기존 조직원은 무능한 사람이 됩니다. 이러한 B에 대하여는 표면적인 결과를 개선하기보다는 그 원인을 함께 해결하려는 노력이 필요할 것 같습니다. 그리고 한발 더 나아가 진정한 리더라면 A, B에 대하여 파악을 하면서도 A, B가 아닌 새로운 추가적인 가치를 만들 수 있는 C를 조직원들과 함께 만들어 가는 것이 맞지 않을까 생각합니다. 제 경우, 새로운 회사에 처...

CIO 박승남 畵談 화담

2014.02.17

상사(관리자)의 존재감이 가장 크게 느껴질 때가 언제일까요? 아마 인사고과 시기와 새로운 상사가 등장할 때가 아닐까 합니다. 인사고과는 매년 반복되는 일이니 상사의 존재감이 일상적인 수준이겠지만, 새 상사는 늘 불시에 등장하는 예측하기 어려운 상대입니다. 그러면, 새로운 회사 또는 부서에 새로 부임하는 관리자는 어떤 마음일까요? 또 그 새로운 관리자를 맞이하는 피 관리자는 어떤 생각이 들까요? 저마다 차이는 있겠지만, 대부분 긴장감과 ‘잘해야겠다’ 내지는 ‘잘 보여야겠다’는 다짐이 주를 이룰 것입니다. 서로 부담이 되는 상황이지만, 본인에 대한 기대의 시선을 한 몸에 받는 새로운 부임자가 더 큰 부담을 갖게 됩니다. 그러다 보니 갓 부임한 사람은 과잉의욕으로 종종 실수를 범하는 경우가 있는 것 같습니다. 대부분 조직에는 잘하는 점(A라고 하겠습니다)과 개선해야 할 점(B라고 하겠습니다)이 함께 존재합니다. 일반적으로 새로 온 상사의 눈에는 A보다는 B가 눈에 더 띌 것이고, B를 개선하려고 노력하게 됩니다. 새로 부임하는 상사에 대하여 한 말씀을 드리려 합니다. 저는 리더라면 시각을 좀 다르게 봐야 한다고 생각합니다. 모든 일에는 이유가 있듯이 그 조직의 개선할 부분도 다 원인이 있는 결과물입니다. 혹은 B 자체가 새로 온 사람의 주관으로 판단한 개선 대상일지도 모르는 일입니다. A에 대하여는 새로 온 상사나 기존 조직원이나 별 이견이 없을 것입니다. B가 문제인데, 새로 온 상사가 B를 강조하면 자신은 돋보이겠지만, 기존 조직원은 무능한 사람이 됩니다. 이러한 B에 대하여는 표면적인 결과를 개선하기보다는 그 원인을 함께 해결하려는 노력이 필요할 것 같습니다. 그리고 한발 더 나아가 진정한 리더라면 A, B에 대하여 파악을 하면서도 A, B가 아닌 새로운 추가적인 가치를 만들 수 있는 C를 조직원들과 함께 만들어 가는 것이 맞지 않을까 생각합니다. 제 경우, 새로운 회사에 처...

2014.02.17

박승남의 畵談 | IT 기여 vs 인정 – 가장 큰 도형은?

가끔씩 리더십 관련 강의를 할 때, 첫 슬라이드로 시작하는 그림입니다. 다음 중 가장 면적이 큰 도형은 어느 것일까요? 이 질문에 대한 답은 다양합니다. 수학적으로 계산해서 답을 찾는 사람, 도형의 모양으로 크기를 정의하는 사람, 색으로서 의미를 부여하는 사람. 단순한 질문에 다양한 답이 나옵니다. 제 답은 가운데 네 개의 도형을 둘러싸고 있는 흰 사각형입니다. 강의를 듣는 사람들에 따라 답에 대하여 다르게 설명을 하는데, IT업계 종사자들에게는 이렇게 이야기 합니다. “가운데 있는 사각형들은 현업이고 사용자입니다. 우리 IT하는 사람들은 이들의 뒤에서 묵묵히 지원하고 있는 큰 사각형입니다. 우리가 하는 일이 눈에 띄는 붉은 색도 아니고, 별처럼 두드러지는 형상도 아니지만, 이들이 들어날 수 있도록 하는, 회사에서 반드시 존재해야 하는 중요한 역할입니다. 조용한 조연의 역할을 하는 여러분 모두 소중한 존재입니다. 여러분의 노고에 감사 드립니다.” 한때는 이 이야기를 하면서 참 괜찮은 비유라고 스스로 생각했었는데, 지금 와서 보니, 교과서적이고 원론적인 이야기 같아 별 감동이 없는 것 같습니다. 오히려 이런 의문이 떠오릅니다. 과연 IT인력들이 티 나지 않는 현업 지원 업무에 만족하며 회사생활을 계속할 수 있을까? IT의 기여도만큼 회사로부터 인정을 받고 있는가? 그리고 한발 더 나아가, 우리는 왜 저 동그라미나 별 모양이 될 수 없을까? IT리더의 새로운 역할이 이 의문 속에 있는 것 같습니다. IT인력의 자긍심을 높이고 가치를 인정받는 것과 IT로 하여금 소속기업의 가치창출에 기여하는 것이 바로 그 것입니다. 첫 번째, 직원의 업무 만족도를 높이기 위해서는 두 가지가 필요한 것 같습니다. 먼저 기업 내에서 IT 위상을 높이는 것입니다. IT는 딱히 인지할 필요 없는 공기와 같아서, 그 존재 가치는 서비스에 이상이 발생하고 나서야 드러나는 것 같습니다. 상시적인 IT에 대한 인식 전환과 홍보가 I...

CIO IT부서 지원 박승남 만족 畵談

2014.02.03

가끔씩 리더십 관련 강의를 할 때, 첫 슬라이드로 시작하는 그림입니다. 다음 중 가장 면적이 큰 도형은 어느 것일까요? 이 질문에 대한 답은 다양합니다. 수학적으로 계산해서 답을 찾는 사람, 도형의 모양으로 크기를 정의하는 사람, 색으로서 의미를 부여하는 사람. 단순한 질문에 다양한 답이 나옵니다. 제 답은 가운데 네 개의 도형을 둘러싸고 있는 흰 사각형입니다. 강의를 듣는 사람들에 따라 답에 대하여 다르게 설명을 하는데, IT업계 종사자들에게는 이렇게 이야기 합니다. “가운데 있는 사각형들은 현업이고 사용자입니다. 우리 IT하는 사람들은 이들의 뒤에서 묵묵히 지원하고 있는 큰 사각형입니다. 우리가 하는 일이 눈에 띄는 붉은 색도 아니고, 별처럼 두드러지는 형상도 아니지만, 이들이 들어날 수 있도록 하는, 회사에서 반드시 존재해야 하는 중요한 역할입니다. 조용한 조연의 역할을 하는 여러분 모두 소중한 존재입니다. 여러분의 노고에 감사 드립니다.” 한때는 이 이야기를 하면서 참 괜찮은 비유라고 스스로 생각했었는데, 지금 와서 보니, 교과서적이고 원론적인 이야기 같아 별 감동이 없는 것 같습니다. 오히려 이런 의문이 떠오릅니다. 과연 IT인력들이 티 나지 않는 현업 지원 업무에 만족하며 회사생활을 계속할 수 있을까? IT의 기여도만큼 회사로부터 인정을 받고 있는가? 그리고 한발 더 나아가, 우리는 왜 저 동그라미나 별 모양이 될 수 없을까? IT리더의 새로운 역할이 이 의문 속에 있는 것 같습니다. IT인력의 자긍심을 높이고 가치를 인정받는 것과 IT로 하여금 소속기업의 가치창출에 기여하는 것이 바로 그 것입니다. 첫 번째, 직원의 업무 만족도를 높이기 위해서는 두 가지가 필요한 것 같습니다. 먼저 기업 내에서 IT 위상을 높이는 것입니다. IT는 딱히 인지할 필요 없는 공기와 같아서, 그 존재 가치는 서비스에 이상이 발생하고 나서야 드러나는 것 같습니다. 상시적인 IT에 대한 인식 전환과 홍보가 I...

2014.02.03

박승남의 畵談 | T자형 역량 개발

자신 있게 ‘모른다’라고 말할 수 있습니까? 모른다는 말은 참 하기 어려운 단어입니다. 진정한 실력과 자신감이 있을 때만 가능한 것 같습니다. 제가 시스템엔지니어로 처음 IT세계에 발을 들이고 고객사에 나갔을 때, 모르는 것 천지였지만 차마 모른다는 말은 못하고 “회사에 들어가서 알아보겠습니다”라고 에둘러 말하고는 했습니다. 시간이 지나고 어느 정도 실력이 되고 나서야 “아 그건 제가 잘 모르는 분야인데요, 알아봐 드리겠습니다”라고 편하게 말할 수 있었습니다. 실력이 있어야 ‘모른다’라고 자신 있게 이야기하면서도 일을 주도할 수 있다고 말씀 드렸는데, 제 역량과 역량개발에 대한 경험과 방법론은 이렇습니다. 처음 CIO로 부임하고 나서 개발 프로젝트 미팅에 들어갔었습니다. 주로 프로그램 구조와 개발에 대한 내용이어서, 네트워크가 전문분야인 저는 무슨 말인지 통 알아들을 수가 없었습니다. ‘잠깐만요, 제가 그 부분을 잘 몰라서 그러니까 좀 쉽게 설명해주시겠어요?’ 명색이 CIO가 잘 모르겠다고 하니 참석한 인원들은 처음에는 조금 당황한 듯 보였습니다. 집중해서 들어보니 분야의 차이는 있지만 제가 지금까지 해왔던 프로젝트와 골격은 비슷했기 때문에 미팅 후반부에, 이런 것은 왜 이러냐? 이렇게 생각하고 수정하면 어떻게 되느냐? 하며 점차 회의 주도권을 쥘 수 있었고, 제대로 된 방향으로 합의를 도출할 수 있었습니다. 이렇게 제 전문분야가 아닌 부분에서도 역량을 발휘할 수 있었던 것은 제 스스로 T자형 역량을 개발했기 때문이라고 생각합니다. 크든 작든 개개인의 역량(실제는 역량을 키우는 시간 등의 자원의 양)은 한계가 있습니다. 일정량의 역량을 넓게 펼쳐서 두루 아는 사람도 있을 것이고, 한 분야에 깊게 몰두하는 전문가도 있을 것입니다. 위 그림의 사각형이 개인 역량의 크기라고 하면, 몇몇 분야에 동일한 역량을 가지고 있으면 1번 작은 사각형...

프로젝트 CIO 박승남 T자형 역량개발

2014.01.27

자신 있게 ‘모른다’라고 말할 수 있습니까? 모른다는 말은 참 하기 어려운 단어입니다. 진정한 실력과 자신감이 있을 때만 가능한 것 같습니다. 제가 시스템엔지니어로 처음 IT세계에 발을 들이고 고객사에 나갔을 때, 모르는 것 천지였지만 차마 모른다는 말은 못하고 “회사에 들어가서 알아보겠습니다”라고 에둘러 말하고는 했습니다. 시간이 지나고 어느 정도 실력이 되고 나서야 “아 그건 제가 잘 모르는 분야인데요, 알아봐 드리겠습니다”라고 편하게 말할 수 있었습니다. 실력이 있어야 ‘모른다’라고 자신 있게 이야기하면서도 일을 주도할 수 있다고 말씀 드렸는데, 제 역량과 역량개발에 대한 경험과 방법론은 이렇습니다. 처음 CIO로 부임하고 나서 개발 프로젝트 미팅에 들어갔었습니다. 주로 프로그램 구조와 개발에 대한 내용이어서, 네트워크가 전문분야인 저는 무슨 말인지 통 알아들을 수가 없었습니다. ‘잠깐만요, 제가 그 부분을 잘 몰라서 그러니까 좀 쉽게 설명해주시겠어요?’ 명색이 CIO가 잘 모르겠다고 하니 참석한 인원들은 처음에는 조금 당황한 듯 보였습니다. 집중해서 들어보니 분야의 차이는 있지만 제가 지금까지 해왔던 프로젝트와 골격은 비슷했기 때문에 미팅 후반부에, 이런 것은 왜 이러냐? 이렇게 생각하고 수정하면 어떻게 되느냐? 하며 점차 회의 주도권을 쥘 수 있었고, 제대로 된 방향으로 합의를 도출할 수 있었습니다. 이렇게 제 전문분야가 아닌 부분에서도 역량을 발휘할 수 있었던 것은 제 스스로 T자형 역량을 개발했기 때문이라고 생각합니다. 크든 작든 개개인의 역량(실제는 역량을 키우는 시간 등의 자원의 양)은 한계가 있습니다. 일정량의 역량을 넓게 펼쳐서 두루 아는 사람도 있을 것이고, 한 분야에 깊게 몰두하는 전문가도 있을 것입니다. 위 그림의 사각형이 개인 역량의 크기라고 하면, 몇몇 분야에 동일한 역량을 가지고 있으면 1번 작은 사각형...

2014.01.27

박승남의 畵談 | 관점 – 잘 만든 시스템 vs 잘 쓰는 시스템

‘잘 만들지 마세요!’ 제가 Kick-off 때 프로젝트 멤버들에게 하는 말입니다. 이 말에 다들 당황해 하다가 ‘잘 만든 시스템이 아니라, 잘 쓰는 시스템을 만들어 주세요’ 라고 하면 그제서야 이해합니다. 하지만, 프로젝트 내내 저의 잘 쓰는 시스템 관점과 개발자들의 잘 만들려는 시스템과의 싸움은 계속됩니다. 인간의 한계로 3차원입체를 머리로는 알지만 눈으로는 2차원적인 평면으로 볼 수 밖에 없기 때문에, 위 그림의 원뿔은 보는 사람의 시각에 따라서 삼각형으로도 원으로도 보입니다. 마찬가지로 한가지 사안도 관점에 따라 다르게 보이는 것 같습니다. 나의 관점이 아니라 상대의 관점에서 봐야 한다고 머리로는 이해하는데, 실제로는 참 어려운 일 같습니다. IT프로젝트뿐 아니라 회사와 개인생활에서도 서로간의 시각차이를 발견하게 되는데, 아래에 입장이 다른 상호간에 서로 다른 관점의 예를 들어보겠습니다. 1. 공급자와 수요자 시각 몇 년 전에 이전에 다녔던 IT벤더에 ‘갑’인 CIO로서 강의한 적이 있었습니다. 강의 직전에 제 회사에서 진행된 프로젝트에서 제 친정이라 할 수 있는 그 업체가 경쟁에서 졌고, 저에 대한 불만(?)도 조금은 남아있는 상태였습니다. 그때 강의하면서 두 장의 슬라이드를 보여주었습니다. 한 장은 그 회사의 제안의 특장점이었고, 다른 한 장은 경쟁사의 내용이었습니다. 제안사 이름을 A,B로 익명처리하고, 어느 슬라이드가 여러분 회사에서 제안한 내용 같습니까? 라고 질문했습니다. 거의 반반 A,B로 나뉘어졌습니다. 저는 ‘자, 제안서에 여러분 회사의 색깔이 전혀 반영된 것 같지 않고, 여러분도 두 회사의 제안 차이점을 구분하지 못하는 것 같습니다. 제안의 차별성을 못 느끼는 이 상태에서 저는 어떤 결정을 해야 했을까요?’라고 말하면서, 제안하는 사람 입장이 아니라, 제안 받는 사람의 입장에서 제안하셔야 이길 수 있다고 조언했습니다. 그리고, ...

CIO 박승남 畵談 화담

2014.01.13

‘잘 만들지 마세요!’ 제가 Kick-off 때 프로젝트 멤버들에게 하는 말입니다. 이 말에 다들 당황해 하다가 ‘잘 만든 시스템이 아니라, 잘 쓰는 시스템을 만들어 주세요’ 라고 하면 그제서야 이해합니다. 하지만, 프로젝트 내내 저의 잘 쓰는 시스템 관점과 개발자들의 잘 만들려는 시스템과의 싸움은 계속됩니다. 인간의 한계로 3차원입체를 머리로는 알지만 눈으로는 2차원적인 평면으로 볼 수 밖에 없기 때문에, 위 그림의 원뿔은 보는 사람의 시각에 따라서 삼각형으로도 원으로도 보입니다. 마찬가지로 한가지 사안도 관점에 따라 다르게 보이는 것 같습니다. 나의 관점이 아니라 상대의 관점에서 봐야 한다고 머리로는 이해하는데, 실제로는 참 어려운 일 같습니다. IT프로젝트뿐 아니라 회사와 개인생활에서도 서로간의 시각차이를 발견하게 되는데, 아래에 입장이 다른 상호간에 서로 다른 관점의 예를 들어보겠습니다. 1. 공급자와 수요자 시각 몇 년 전에 이전에 다녔던 IT벤더에 ‘갑’인 CIO로서 강의한 적이 있었습니다. 강의 직전에 제 회사에서 진행된 프로젝트에서 제 친정이라 할 수 있는 그 업체가 경쟁에서 졌고, 저에 대한 불만(?)도 조금은 남아있는 상태였습니다. 그때 강의하면서 두 장의 슬라이드를 보여주었습니다. 한 장은 그 회사의 제안의 특장점이었고, 다른 한 장은 경쟁사의 내용이었습니다. 제안사 이름을 A,B로 익명처리하고, 어느 슬라이드가 여러분 회사에서 제안한 내용 같습니까? 라고 질문했습니다. 거의 반반 A,B로 나뉘어졌습니다. 저는 ‘자, 제안서에 여러분 회사의 색깔이 전혀 반영된 것 같지 않고, 여러분도 두 회사의 제안 차이점을 구분하지 못하는 것 같습니다. 제안의 차별성을 못 느끼는 이 상태에서 저는 어떤 결정을 해야 했을까요?’라고 말하면서, 제안하는 사람 입장이 아니라, 제안 받는 사람의 입장에서 제안하셔야 이길 수 있다고 조언했습니다. 그리고, ...

2014.01.13

박승남의 畵談 | 불확정성의 원리 – 비결정론 혹은 열린 미래

장면 1. 엄마가 어질러져 있는 딸의 방을 계속 쳐다보며 인상이 어두워지고 있습니다. 분위기를 파악한 딸은 엄마에게 ‘지금 막 치우려고 했단 말이야. 엄마는 맨날 잔소리… 이제 치울 거야 나가!’ 장면 2. 방송국 휴게실에 많은 사람들이 자유롭게 쉬고 있습니다. 이때 TV 카메라가 비춰지면 무표정했던 연예인의 얼굴에 미소가 돌며 활기찬 모습을 보입니다. 카메라 시선에서 벗어나면 다시 제 표정과 행동으로 돌아옵니다. 위의 이야기에서, 과연 딸은 엄마의 눈총이 아니었다면 방 청소를 했을까요? 그리고, TV카메라를 인지하지 못할 때 드러나는 그 사람의 적나라한 모습 때문에 사람들은 몰래 카메라에 재미를 느끼는 것 같습니다. 이렇듯 관찰행위 자체가 관찰결과에 영향을 미치는 현상은 하이젠베르그의 불확정성의 원리 내용 중 하나입니다. 원래 불확정성의 원리는 양자역학의 기본적인 원리 중 하나로 입자의 위치와 운동량을 모두 정확하게는 알 수 없다는 원리입니다. 예를 들어, 어떤 전자가 어느 위치에 있는지 보려 한다면, 전자에 부딪쳐 반사된 광자로 그 위치를 알겠지만, 그 광자가 부딪치면서 전자는 움직이게 되어서 운동량의 변화가 생겨 운동량은 알 수 없게 됩니다. 불확정성의 원리가 이 예로 모두 설명될 수는 없는 어려운 원리여서, 여기서 저는 몇 가지 간단한 시사점만 자의적으로 활용해보겠습니다. 1. 위치와 운동량을 동시에 알 수는 없다. 과학적 원리가 사회적으로도 적용되는 사례가 많습니다. 자리가 사람을 만든다는 이야기도 있고, 승진하면서 많이 바뀌는 사람도 있습니다. 현재위치에서의 업무역량, 품성 등을 고려해 승진시켰을 때, 의외의 결과를 종종 겪었습니다. 위치와 운동량을 동시에 알 수 없는 것처럼, 사람의 위치가 바뀌었을 때 그 사람의 보여주는 능력과 성품 또한 예측하기 어려운 것 같습니다. 2. 관찰자가 관찰결과에 영향을 미친다. 내가 보고 있는 조직원의 모습이 실제와는 다를 수 있습니다. 따라서 ...

CIO IT부서 박승남 불확정성

2014.01.06

장면 1. 엄마가 어질러져 있는 딸의 방을 계속 쳐다보며 인상이 어두워지고 있습니다. 분위기를 파악한 딸은 엄마에게 ‘지금 막 치우려고 했단 말이야. 엄마는 맨날 잔소리… 이제 치울 거야 나가!’ 장면 2. 방송국 휴게실에 많은 사람들이 자유롭게 쉬고 있습니다. 이때 TV 카메라가 비춰지면 무표정했던 연예인의 얼굴에 미소가 돌며 활기찬 모습을 보입니다. 카메라 시선에서 벗어나면 다시 제 표정과 행동으로 돌아옵니다. 위의 이야기에서, 과연 딸은 엄마의 눈총이 아니었다면 방 청소를 했을까요? 그리고, TV카메라를 인지하지 못할 때 드러나는 그 사람의 적나라한 모습 때문에 사람들은 몰래 카메라에 재미를 느끼는 것 같습니다. 이렇듯 관찰행위 자체가 관찰결과에 영향을 미치는 현상은 하이젠베르그의 불확정성의 원리 내용 중 하나입니다. 원래 불확정성의 원리는 양자역학의 기본적인 원리 중 하나로 입자의 위치와 운동량을 모두 정확하게는 알 수 없다는 원리입니다. 예를 들어, 어떤 전자가 어느 위치에 있는지 보려 한다면, 전자에 부딪쳐 반사된 광자로 그 위치를 알겠지만, 그 광자가 부딪치면서 전자는 움직이게 되어서 운동량의 변화가 생겨 운동량은 알 수 없게 됩니다. 불확정성의 원리가 이 예로 모두 설명될 수는 없는 어려운 원리여서, 여기서 저는 몇 가지 간단한 시사점만 자의적으로 활용해보겠습니다. 1. 위치와 운동량을 동시에 알 수는 없다. 과학적 원리가 사회적으로도 적용되는 사례가 많습니다. 자리가 사람을 만든다는 이야기도 있고, 승진하면서 많이 바뀌는 사람도 있습니다. 현재위치에서의 업무역량, 품성 등을 고려해 승진시켰을 때, 의외의 결과를 종종 겪었습니다. 위치와 운동량을 동시에 알 수 없는 것처럼, 사람의 위치가 바뀌었을 때 그 사람의 보여주는 능력과 성품 또한 예측하기 어려운 것 같습니다. 2. 관찰자가 관찰결과에 영향을 미친다. 내가 보고 있는 조직원의 모습이 실제와는 다를 수 있습니다. 따라서 ...

2014.01.06

박승남의 畵談 | 리더십 – 가방, 보자기 그리고 자석

여러분은 자신에게 객관적입니까? 가끔 사람들에게 당신은 A, B, C 중 어떤 타입이냐고 질문하면, 대부분 특정한 한가지 타입(예를 들어 C)를 지목합니다. C가 일반적으로 올바른 방향이라고 생각하는 경우, 이러한 경향이 나타납니다. 제가 볼 때는 분명 A나 B타입이지만, 정작 본인은 C타입이라고 확신하고 있습니다. 오늘은 여러분의 리더십 타입에 대한 이야기를 공유해 보겠습니다. 한번 솔직하게 스스로를 평가해보시죠. IT는 광범위한 분야를 포함하고 있어서, 구성원 각자 나름의 고유 전문영역을 가지고 있습니다. 그것은 프로그램 코딩일 수 있고, 기획, PM 또는 하드웨어나 소프트웨어의 전문지식일 수도 있습니다. 그러면, 이렇게 다양한 IT분야에서 리더에게는 어떤 역량이 필요할까요? 큰 범주에서 보면 각자 가지고 있는 전문분야의 역량을 콘텐트라고 할 수 있겠습니다. 리더는 자신의 콘텐츠도 발전시켜야 하지만, 그보다는 조직원들의 콘텐츠를 담아낼 수 있는 그릇이 되어야 생각합니다. 지금까지 제가 보아온 리더십을 위의 그림과 같이 세가지 유형으로 분류해 보았습니다. 그림을 통해 직관적으로 감을 잡으셨겠지만, 약간 부연 설명하겠습니다. 1. 가방 리더십 (Micro-management) : ‘내가 해봐서 아는데…’ 타입. 자신의 경험과 전문지식을 바탕으로 각 조직원을 본인의 기준 안에서 세밀하게 관리하는 유형입니다. 딱딱한 가방의 특성상 부서의 역량의 합이 리더 역량의 크기(가방 크기)에 좌우되기 때문에, 이러한 리더는 스스로 꾸준히 자신의 전문분야에서의 역량을 키워야 합니다. 2. 보자기 리더십 (Flexible) : ‘자, 의견들 내보세요’ 타입. 보자기의 특성처럼 무엇이든 담을 수 있는 유형입니다. 보자기의 크기에 따라 다르겠지만, 양적으로 많으면 많은 대로 적으면 적은 대로 유연하게 조직을 이끌고, 질적으로는 다양한 형태의 역량을 포용할 수 있는 리더십입니다. 이 리더는 ...

CIO 박승남

2013.12.23

여러분은 자신에게 객관적입니까? 가끔 사람들에게 당신은 A, B, C 중 어떤 타입이냐고 질문하면, 대부분 특정한 한가지 타입(예를 들어 C)를 지목합니다. C가 일반적으로 올바른 방향이라고 생각하는 경우, 이러한 경향이 나타납니다. 제가 볼 때는 분명 A나 B타입이지만, 정작 본인은 C타입이라고 확신하고 있습니다. 오늘은 여러분의 리더십 타입에 대한 이야기를 공유해 보겠습니다. 한번 솔직하게 스스로를 평가해보시죠. IT는 광범위한 분야를 포함하고 있어서, 구성원 각자 나름의 고유 전문영역을 가지고 있습니다. 그것은 프로그램 코딩일 수 있고, 기획, PM 또는 하드웨어나 소프트웨어의 전문지식일 수도 있습니다. 그러면, 이렇게 다양한 IT분야에서 리더에게는 어떤 역량이 필요할까요? 큰 범주에서 보면 각자 가지고 있는 전문분야의 역량을 콘텐트라고 할 수 있겠습니다. 리더는 자신의 콘텐츠도 발전시켜야 하지만, 그보다는 조직원들의 콘텐츠를 담아낼 수 있는 그릇이 되어야 생각합니다. 지금까지 제가 보아온 리더십을 위의 그림과 같이 세가지 유형으로 분류해 보았습니다. 그림을 통해 직관적으로 감을 잡으셨겠지만, 약간 부연 설명하겠습니다. 1. 가방 리더십 (Micro-management) : ‘내가 해봐서 아는데…’ 타입. 자신의 경험과 전문지식을 바탕으로 각 조직원을 본인의 기준 안에서 세밀하게 관리하는 유형입니다. 딱딱한 가방의 특성상 부서의 역량의 합이 리더 역량의 크기(가방 크기)에 좌우되기 때문에, 이러한 리더는 스스로 꾸준히 자신의 전문분야에서의 역량을 키워야 합니다. 2. 보자기 리더십 (Flexible) : ‘자, 의견들 내보세요’ 타입. 보자기의 특성처럼 무엇이든 담을 수 있는 유형입니다. 보자기의 크기에 따라 다르겠지만, 양적으로 많으면 많은 대로 적으면 적은 대로 유연하게 조직을 이끌고, 질적으로는 다양한 형태의 역량을 포용할 수 있는 리더십입니다. 이 리더는 ...

2013.12.23

박승남의 畵談| 신뢰의 불균형 – 그분을 믿지 마세요

아는 분이 제 글을 읽고는 참 ‘공학적 문체’라고 웃으며 이야기 한적이 있었습니다. 쉬운 이해를 위해 현상을 그림으로 도식화하려는 노력에 대한 칭찬(?)으로 여기며, 오늘은 신뢰에 대한 조금은 Dark한 인간심리와 현실에 대하여 생각을 공유하겠습니다. ‘한방에 훅 간다’는 말처럼 사소한 실수가 큰 재앙을 초래하는 경우가 종종 있습니다. 이런 사례는 면접과 같은 짧은 순간에도, 안정적일 것 같은 높은 지위에서도, 혹은 서로 사랑하는 듯한 남녀간에서도 발견할 수 있습니다. 잘 진행되던 면접에서 사소할 수도 있는 질문에 대한 답이 지금까지의 면접 결과 전체를 흔드는 일이 생기기도 합니다. 우리는 술자리에서 어느 기업 고위급임원이 말 한마디, 사소한 행동 하나 때문에 잘린 이야기를 하곤 합니다. 임원은 파리목숨이라는 등···. 위치에너지가 클수록 떨어지기 쉬운가 봅니다. 또한 남녀간에서도 말 한마디에 싸우고 헤어지기도 하는 사례는 주변에서 드물지 않게 보실 겁니다. 왜 이렇게 신뢰의 균형이 한 순간에 깨질 수 있을까요? 그리고, 사람간의 관계에서 서로를 전적으로 믿기보다는 반대로 가는 경우가 많은데 왜 그럴까요? 여기서 잠깐 진화심리학의 개념을 빌려보겠습니다. 10만 년 전에 A와 B가 있습니다. A는 잘 믿는 성격이고, B는 의심하는 사람입니다. 순간의 실수가 생명을 앗아갈 수도 있는 거친 자연환경 속에서 수 만년간 과연 어떤 성격의 인물이 살아남고 유전자를 후손에 전달할 수 있었을까요? 처음 보는 낯선 것 (극단적으로 사자로 가정해보죠)에 믿고 접근하는 A의 DNA는 긴긴 기간 인류역사에서 사라져갔을 겁니다. 이렇듯, 사람은 익숙하지 않은 낯선 것에 대하여는 경계하고 일단은 적대하는 본성을 가지고 있습니다. 당연히 사람 사이에서도 그렇지 않을까요? 이런 근거로, 사람간의 관계가 시작될 때 또는 서로 많이 알지 못할 때, 여러분은 위의 왼쪽 그림처럼 둥그런...

CIO 신뢰 박승남 畵談

2013.12.16

아는 분이 제 글을 읽고는 참 ‘공학적 문체’라고 웃으며 이야기 한적이 있었습니다. 쉬운 이해를 위해 현상을 그림으로 도식화하려는 노력에 대한 칭찬(?)으로 여기며, 오늘은 신뢰에 대한 조금은 Dark한 인간심리와 현실에 대하여 생각을 공유하겠습니다. ‘한방에 훅 간다’는 말처럼 사소한 실수가 큰 재앙을 초래하는 경우가 종종 있습니다. 이런 사례는 면접과 같은 짧은 순간에도, 안정적일 것 같은 높은 지위에서도, 혹은 서로 사랑하는 듯한 남녀간에서도 발견할 수 있습니다. 잘 진행되던 면접에서 사소할 수도 있는 질문에 대한 답이 지금까지의 면접 결과 전체를 흔드는 일이 생기기도 합니다. 우리는 술자리에서 어느 기업 고위급임원이 말 한마디, 사소한 행동 하나 때문에 잘린 이야기를 하곤 합니다. 임원은 파리목숨이라는 등···. 위치에너지가 클수록 떨어지기 쉬운가 봅니다. 또한 남녀간에서도 말 한마디에 싸우고 헤어지기도 하는 사례는 주변에서 드물지 않게 보실 겁니다. 왜 이렇게 신뢰의 균형이 한 순간에 깨질 수 있을까요? 그리고, 사람간의 관계에서 서로를 전적으로 믿기보다는 반대로 가는 경우가 많은데 왜 그럴까요? 여기서 잠깐 진화심리학의 개념을 빌려보겠습니다. 10만 년 전에 A와 B가 있습니다. A는 잘 믿는 성격이고, B는 의심하는 사람입니다. 순간의 실수가 생명을 앗아갈 수도 있는 거친 자연환경 속에서 수 만년간 과연 어떤 성격의 인물이 살아남고 유전자를 후손에 전달할 수 있었을까요? 처음 보는 낯선 것 (극단적으로 사자로 가정해보죠)에 믿고 접근하는 A의 DNA는 긴긴 기간 인류역사에서 사라져갔을 겁니다. 이렇듯, 사람은 익숙하지 않은 낯선 것에 대하여는 경계하고 일단은 적대하는 본성을 가지고 있습니다. 당연히 사람 사이에서도 그렇지 않을까요? 이런 근거로, 사람간의 관계가 시작될 때 또는 서로 많이 알지 못할 때, 여러분은 위의 왼쪽 그림처럼 둥그런...

2013.12.16

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10.5.0.9