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박승남의 畵潭 | 그분들은 창조론자?

일상에서 6 갑툭튀 : ‘갑자기 툭 튀어나오’다의 준말. New, Disruptive, Innovation, Creative, ‘저희 제품은 기존 시스템과는 다르게 세계 최초로 새롭게 개발된’… IT벤더들의 세미나에 자주 듣는 말입니다. 본인들의 제품은 고객의 모든 것을 해결해주는 혁신적인 신개념이라고 이야기하고, 새로운 솔루션을 ‘발명’한 것처럼 이야기합니다. 그러한 솔루션을 창조한 이 IT업체 분들은 아마 창조론자가 아닌가 싶습니다. (참고로 이 글에서의 창조론과 진화론은 비유적인 표현으로만 생각해주십시오. 창조론과 진화론의 논쟁에서, 필자는 사과는 ‘맛 있다’와 ‘빨갛다’ 중 어느 것이 맞냐는 질문처럼, 믿음과 과학은 서로 다른 영역간의 비교라고 생각하며 이 논쟁에서는 살짝 빠지겠습니다. ) IT솔루션이 과연 이렇게 갑툭튀가 가능할까요? 대부분 고객의 비즈니스는 연속선상에서 발전을 해왔기 때문에 이를 지원하는 IT산업도 창조보다는 진화에 더 가깝다고 생각합니다. 진화론에 비유하면, 고객의 요구와 관련 기술의 발달이 환경이고, IT업체의 성공한 제품은 적자생존에서 살아남은 종이 되겠습니다. 그렇게 IT는 비즈니스 환경과 유기적으로 진화해왔습니다. 업체에서 새로 개발한 솔루션이라고 하는 것은 마치 ‘우리는 인간으로 처음부터 창조된 것이지, 아메바로부터 진화한 것은 아니다’라는 말과 비슷하게 들립니다. (i-Phone정도는 창조라고 인정하겠습니다.) 몇 사례를 볼까요? Computer는 우리말로 전자계산기, IT는 전산이라고 불렸습니다. 컴퓨터는 멀게는 주판에서, 미국의 인구조사에 쓰인 천공카드시스템과 같은 기계식계산기로 그리고, 최초의 전자계산기인 ENIAC으로 진화해왔습니다. 어느 날 불현듯 나타난 혁신적인 솔루션이라고 이야기하는 하는 Cloud, Big Data는 어떨까요? Cloud는 넓...

혁신 CIO 빅데이터 신제품 차별화 박승남 IT벤더

2015.09.11

일상에서 6 갑툭튀 : ‘갑자기 툭 튀어나오’다의 준말. New, Disruptive, Innovation, Creative, ‘저희 제품은 기존 시스템과는 다르게 세계 최초로 새롭게 개발된’… IT벤더들의 세미나에 자주 듣는 말입니다. 본인들의 제품은 고객의 모든 것을 해결해주는 혁신적인 신개념이라고 이야기하고, 새로운 솔루션을 ‘발명’한 것처럼 이야기합니다. 그러한 솔루션을 창조한 이 IT업체 분들은 아마 창조론자가 아닌가 싶습니다. (참고로 이 글에서의 창조론과 진화론은 비유적인 표현으로만 생각해주십시오. 창조론과 진화론의 논쟁에서, 필자는 사과는 ‘맛 있다’와 ‘빨갛다’ 중 어느 것이 맞냐는 질문처럼, 믿음과 과학은 서로 다른 영역간의 비교라고 생각하며 이 논쟁에서는 살짝 빠지겠습니다. ) IT솔루션이 과연 이렇게 갑툭튀가 가능할까요? 대부분 고객의 비즈니스는 연속선상에서 발전을 해왔기 때문에 이를 지원하는 IT산업도 창조보다는 진화에 더 가깝다고 생각합니다. 진화론에 비유하면, 고객의 요구와 관련 기술의 발달이 환경이고, IT업체의 성공한 제품은 적자생존에서 살아남은 종이 되겠습니다. 그렇게 IT는 비즈니스 환경과 유기적으로 진화해왔습니다. 업체에서 새로 개발한 솔루션이라고 하는 것은 마치 ‘우리는 인간으로 처음부터 창조된 것이지, 아메바로부터 진화한 것은 아니다’라는 말과 비슷하게 들립니다. (i-Phone정도는 창조라고 인정하겠습니다.) 몇 사례를 볼까요? Computer는 우리말로 전자계산기, IT는 전산이라고 불렸습니다. 컴퓨터는 멀게는 주판에서, 미국의 인구조사에 쓰인 천공카드시스템과 같은 기계식계산기로 그리고, 최초의 전자계산기인 ENIAC으로 진화해왔습니다. 어느 날 불현듯 나타난 혁신적인 솔루션이라고 이야기하는 하는 Cloud, Big Data는 어떨까요? Cloud는 넓...

2015.09.11

박승남의 畵潭 | 공정 평가 – Close Your Eyes

리더십 5 마음에는 안 드는 직원이지만, 업무에 대해서는 공정하게 높은 평가를 주신 적이 있으신가요? 잘 모르는 직원에 대한 평가가 친한 직원대비 공정하셨다고 생각하시는지요? 솔직히 제 경우는 그렇지 못한 적도 있었던 것 같습니다. 리더십이나 처세술책에서는 자신의 상사와의 밀접한 커뮤니케이션을 강조하고 친밀한 관계가 되라고 합니다. 부서원들 또한 이러한 책을 읽고 있고 상사인 나와 좋은 관계를 유지하려 노력합니다.  이러다 보니,  중고차매매경우 살 때는 아는 사람에게 사고, 팔 때는 모르는 사람에게 팔라는 것처럼, 상사와 부하직원이 있는 중간관리자는,  위로는 보스의 주관성을 높이기 위하여 노력하고, 아래로는 반대로 친분관계에 영향 받지 않고 객관성을 유지해야 하는 이율배반적인 상황에 있게 됩니다.  최근 위 그림(‘화생방실 클레오파트’라는 복면을 쓴 김연우)의 복면가왕이라는 프로그램이 인기를 끌고 있습니다. 가수들이 복면을 쓰고 노래하고 이를 평가하는 프로그램입니다. 그 취지가 편견 없이 노래에 집중하자는 것입니다. 가수의 인기에는 노래실력뿐 아니라 외모, 행동, 성격까지 포함되어 있지만, 가수의 Core value인 가창력을 선입견 없이 보자는 것이지요.  시작 때의 의도는 잘 알려지지 않고 인기가 적은 가수들의 실력을 객관적으로 평가 받을 수 있는 장을 만드는 것이었다고 합니다. 시간이 가면서 재미있는 현상이 벌어졌습니다. ‘아이돌의 재발견’이라고 불리기도 하는데, 의외로 아이돌의 노래실력이 뛰어나다는 것입니다. 초창기 아이돌 가수와는 다르게 지금의 아이돌 가수들은 가창력까지 겸비하고 있지만, 외모와 춤만 뛰어나다는 편견 때문에 이 가창력이 평가절하되어 온 것이 이 프로그램을 통하여 밝혀지고, 그 실력을 제대로 인정받는 경우가 생겨나고 있습니다. 이 프로그램이 저평가와 편견을 복면이라는 틀로 깨는데 성공한 것 같습니다. ...

평가 박승남 화담 편견 복면가왕 왜곡

2015.08.25

리더십 5 마음에는 안 드는 직원이지만, 업무에 대해서는 공정하게 높은 평가를 주신 적이 있으신가요? 잘 모르는 직원에 대한 평가가 친한 직원대비 공정하셨다고 생각하시는지요? 솔직히 제 경우는 그렇지 못한 적도 있었던 것 같습니다. 리더십이나 처세술책에서는 자신의 상사와의 밀접한 커뮤니케이션을 강조하고 친밀한 관계가 되라고 합니다. 부서원들 또한 이러한 책을 읽고 있고 상사인 나와 좋은 관계를 유지하려 노력합니다.  이러다 보니,  중고차매매경우 살 때는 아는 사람에게 사고, 팔 때는 모르는 사람에게 팔라는 것처럼, 상사와 부하직원이 있는 중간관리자는,  위로는 보스의 주관성을 높이기 위하여 노력하고, 아래로는 반대로 친분관계에 영향 받지 않고 객관성을 유지해야 하는 이율배반적인 상황에 있게 됩니다.  최근 위 그림(‘화생방실 클레오파트’라는 복면을 쓴 김연우)의 복면가왕이라는 프로그램이 인기를 끌고 있습니다. 가수들이 복면을 쓰고 노래하고 이를 평가하는 프로그램입니다. 그 취지가 편견 없이 노래에 집중하자는 것입니다. 가수의 인기에는 노래실력뿐 아니라 외모, 행동, 성격까지 포함되어 있지만, 가수의 Core value인 가창력을 선입견 없이 보자는 것이지요.  시작 때의 의도는 잘 알려지지 않고 인기가 적은 가수들의 실력을 객관적으로 평가 받을 수 있는 장을 만드는 것이었다고 합니다. 시간이 가면서 재미있는 현상이 벌어졌습니다. ‘아이돌의 재발견’이라고 불리기도 하는데, 의외로 아이돌의 노래실력이 뛰어나다는 것입니다. 초창기 아이돌 가수와는 다르게 지금의 아이돌 가수들은 가창력까지 겸비하고 있지만, 외모와 춤만 뛰어나다는 편견 때문에 이 가창력이 평가절하되어 온 것이 이 프로그램을 통하여 밝혀지고, 그 실력을 제대로 인정받는 경우가 생겨나고 있습니다. 이 프로그램이 저평가와 편견을 복면이라는 틀로 깨는데 성공한 것 같습니다. ...

2015.08.25

박승남의 畵潭 | 가까이 있는 사람과의 거리 – 1m 혹은 40,000Km

일상에서 5 가까이 있어도 서로간의 거리가, 마주보고 있으면 1m, 등지고 있으면 지구 한 바퀴를 돌아 40,000Km라고 합니다. 널리 알려진 부부나 연인 사이에 대한 유머이지만, 조직 내에서도 적용될 수 있는 이야기인 것 같습니다. 여러 리더 분들은 가까이 있는 부서원들과의 생각의 거리가 어느 정도일 것 같습니까? 1m라고 생각하시나요? 아마 아닐 확률이 클 겁니다. (1) 부서원들과의 사이가 1m라 생각하고... 일전에 회사에서 이런 경우가 있었습니다. 계열사에 대규모 ERP 재구축을 진행하기로 결정했습니다. 이번에 새로 재구축하면 향후 오랫동안 운영해야 할 시스템이기 때문에, 저는 모든 면에서 최신의 Technology를 도입하려 했습니다. 먼저 지금까지 사용하던 오래된 Program Language를 현재 널리 사용되는 새로운 언어인 C#으로 변경하기로 했습니다. . 당연히 부서원들도 저와 같은 생각일 것이라 확신했습니다. 그런데, 직원들의 의견은 많이 달랐습니다. 제 임의로 부서원들이 나와 의견이 같을 것이라 생각했던 것이었습니다. (2) 40,000Km임을 확인하고… 저는 회사입장에서 향후 지속 가능하고 시장에서의 인력수급이 원활한 프로그램 언어였기 때문에 C#을 선택하였습니다. 하지만, 의견을 들어보니, 제게는 너무 당연했던 C#으로의 전환이 직원들에게는 본인의 Career가 관련된 큰 일이었습니다. 새로운 Language를 다시 공부해야 하고, 개발공수가 늘어나고, SM 유지보수도 새롭게 해야 하는, 단순한 일은 아니었습니다. (3) 다시 1m로… 참 난감했습니다. 제 방향도 맞고, 직원들 의견도 틀리지 않은데 어찌해야 하나… 그래서, 40,000Km의 거리를 다시 1m로 만들기 위해서 이렇게 했습니다. 개념적으로는, 위의 그림처럼 등지고 있을 때 다시 마주보기 위해서는 1. 내가 살짝 옆으로 비껴 서서 (생각을 다르게 해보는) 2. 뒤로 몇 발자국 물...

경력 거리 프로그램 언어 C# 박승남 재구축 의사결정 ERP IT부서 CIO 간극

2015.08.10

일상에서 5 가까이 있어도 서로간의 거리가, 마주보고 있으면 1m, 등지고 있으면 지구 한 바퀴를 돌아 40,000Km라고 합니다. 널리 알려진 부부나 연인 사이에 대한 유머이지만, 조직 내에서도 적용될 수 있는 이야기인 것 같습니다. 여러 리더 분들은 가까이 있는 부서원들과의 생각의 거리가 어느 정도일 것 같습니까? 1m라고 생각하시나요? 아마 아닐 확률이 클 겁니다. (1) 부서원들과의 사이가 1m라 생각하고... 일전에 회사에서 이런 경우가 있었습니다. 계열사에 대규모 ERP 재구축을 진행하기로 결정했습니다. 이번에 새로 재구축하면 향후 오랫동안 운영해야 할 시스템이기 때문에, 저는 모든 면에서 최신의 Technology를 도입하려 했습니다. 먼저 지금까지 사용하던 오래된 Program Language를 현재 널리 사용되는 새로운 언어인 C#으로 변경하기로 했습니다. . 당연히 부서원들도 저와 같은 생각일 것이라 확신했습니다. 그런데, 직원들의 의견은 많이 달랐습니다. 제 임의로 부서원들이 나와 의견이 같을 것이라 생각했던 것이었습니다. (2) 40,000Km임을 확인하고… 저는 회사입장에서 향후 지속 가능하고 시장에서의 인력수급이 원활한 프로그램 언어였기 때문에 C#을 선택하였습니다. 하지만, 의견을 들어보니, 제게는 너무 당연했던 C#으로의 전환이 직원들에게는 본인의 Career가 관련된 큰 일이었습니다. 새로운 Language를 다시 공부해야 하고, 개발공수가 늘어나고, SM 유지보수도 새롭게 해야 하는, 단순한 일은 아니었습니다. (3) 다시 1m로… 참 난감했습니다. 제 방향도 맞고, 직원들 의견도 틀리지 않은데 어찌해야 하나… 그래서, 40,000Km의 거리를 다시 1m로 만들기 위해서 이렇게 했습니다. 개념적으로는, 위의 그림처럼 등지고 있을 때 다시 마주보기 위해서는 1. 내가 살짝 옆으로 비껴 서서 (생각을 다르게 해보는) 2. 뒤로 몇 발자국 물...

2015.08.10

박승남의 畵潭 | 진화 심리학 – 자연선택, 인간의 심리와 기업 문화

理論과 異論 5 가끔 강연이나 책에서 기업의 DNA, 성공 DNA라는 말을 접할 때, 기업의 생존과 문화가 진화론과 진화심리학과 연관이 있을 수도 있겠다는 생각을 합니다. 진화론은 여러분이 잘 알다시피 다윈이 정립한 학설로서, 생물은 생활환경에 적응하면서 단순한 것으로부터 복잡한 것으로 진화하며, ‘자연선택’에 의해 생존경쟁에 적합한 것은 살아남고 그렇지 못한 것은 도태된다는 학설입니다. 한 예로, 기린의 목이 긴 이유는, 높은 나무의 잎사귀를 따먹기에 적합하지 않는 목이 짧은 기린은 도태되고, 목이 긴 기린이 살아남아 지금에 이르렀다는 것입니다. 이와 대립되는 이론인 용불용설은 목이 짧은 기린이 계속 목을 늘이는 노력을 해서 목이 길어졌다는 것인데, 현재는 받아들여지지 않는 학설입니다. 또한 진화심리학은 간단히 말해서 인간의 육체뿐 아니라 심리도 번식과 생존에서 살아남은 진화의 결과물 이라는 이론입니다. 예를 들면, 일반적으로 남자는 바람둥이 기질이 있고, 여자는 모성애가 큰 것을 진화 심리학에서는 이렇게 설명합니다. 아주 먼 옛날에 바람둥이인 원시남성 A와 일편단심인 원시남성 B가 있었다고 가정하겠습니다. A는 사방으로 여러 여자들에게 DNA를 전달했고, B는 오직 한 여자에게만 그랬다면, 수천 세대가 흐르고 나면 A와 B중 누구의 DNA가 더 많이 퍼져있을까요? 당연히 A이고, 그래서 현재의 남자들은 이 바람둥이 기질을 가진 A의 후손일 확률이 훨씬 큽니다. 여자의 경우 모성애가 큰 원시여성 C와 자신의 자식에게 신경을 쓰지 않는 D가 있다고 가정해보겠습니다. 험한 원시환경에서 당연히 C의 자손이 살아남을 확률이 컸을 것이고, 이 성향의 DNA가 현재까지 이어져 오게 됩니다. 이러한 진화 과정에서 인간의 심리도 결정되었다는 이론입니다. 기업의 문화도 이와 비슷하지 않을까요? 기업의 문화도 자연선택의 역할과 유사한 기업의 가치기준과 정책에 따라 적합한 사람들이 살아남고 거기서 형성된 심리 즉 기업문화가...

CIO 박승남 진화 진화론 Good to Great 자연선택

2015.07.24

理論과 異論 5 가끔 강연이나 책에서 기업의 DNA, 성공 DNA라는 말을 접할 때, 기업의 생존과 문화가 진화론과 진화심리학과 연관이 있을 수도 있겠다는 생각을 합니다. 진화론은 여러분이 잘 알다시피 다윈이 정립한 학설로서, 생물은 생활환경에 적응하면서 단순한 것으로부터 복잡한 것으로 진화하며, ‘자연선택’에 의해 생존경쟁에 적합한 것은 살아남고 그렇지 못한 것은 도태된다는 학설입니다. 한 예로, 기린의 목이 긴 이유는, 높은 나무의 잎사귀를 따먹기에 적합하지 않는 목이 짧은 기린은 도태되고, 목이 긴 기린이 살아남아 지금에 이르렀다는 것입니다. 이와 대립되는 이론인 용불용설은 목이 짧은 기린이 계속 목을 늘이는 노력을 해서 목이 길어졌다는 것인데, 현재는 받아들여지지 않는 학설입니다. 또한 진화심리학은 간단히 말해서 인간의 육체뿐 아니라 심리도 번식과 생존에서 살아남은 진화의 결과물 이라는 이론입니다. 예를 들면, 일반적으로 남자는 바람둥이 기질이 있고, 여자는 모성애가 큰 것을 진화 심리학에서는 이렇게 설명합니다. 아주 먼 옛날에 바람둥이인 원시남성 A와 일편단심인 원시남성 B가 있었다고 가정하겠습니다. A는 사방으로 여러 여자들에게 DNA를 전달했고, B는 오직 한 여자에게만 그랬다면, 수천 세대가 흐르고 나면 A와 B중 누구의 DNA가 더 많이 퍼져있을까요? 당연히 A이고, 그래서 현재의 남자들은 이 바람둥이 기질을 가진 A의 후손일 확률이 훨씬 큽니다. 여자의 경우 모성애가 큰 원시여성 C와 자신의 자식에게 신경을 쓰지 않는 D가 있다고 가정해보겠습니다. 험한 원시환경에서 당연히 C의 자손이 살아남을 확률이 컸을 것이고, 이 성향의 DNA가 현재까지 이어져 오게 됩니다. 이러한 진화 과정에서 인간의 심리도 결정되었다는 이론입니다. 기업의 문화도 이와 비슷하지 않을까요? 기업의 문화도 자연선택의 역할과 유사한 기업의 가치기준과 정책에 따라 적합한 사람들이 살아남고 거기서 형성된 심리 즉 기업문화가...

2015.07.24

박승남의 畵潭 | Principal-Agent Problem – 혁신 속의 Agency dilemma

理論과 異論 4. ‘더 격렬하게 아무것도 안하고 싶다’라는 광고 카피가 있습니다. 그리고, ‘2020년 xxxx억원 매출 달성’, ‘혁신을 통한 재도약’, ‘변화만이 살길이다’ 등등… 새로 부임하는 최고 경영자 분들의 위와 같은 비전과 개혁의 목소리가 있습니다. 제게는 이러한 말들에서 주인-대리인 문제(Principal-Agent Problem)가 떠오릅니다.. 다들 아시다시피, 주인-대리인 문제(Principal-Agent Problem)는 Agency Dilemma라고도하며 1976년 젠센과 맥클링이 제시한 이론입니다. 여기서 권한을 위임하는 사람을 주인(principal)이라고 하며 위임 받은 사람을 대리인(agent)이라고 합니다. 주인은 대리인에게 권한을 위임하면서 주인을 위해 노력해줄 것을 약속 받고 그에 따른 보상을 하기로 계약을 맺습니다. 하지만, 양자간 정보의 비대칭성 등으로 인하여, 대리인이 최선의 노력을 다하지 않는 도덕적 해이(moral hazard)가 발생하기도 합니다. 주인의 목표가 달성되지 않거나 피해를 입을 수도 있는 이러한 상황을 가리켜 주인-대리인 문제라고 합니다. 다시 말해 대리인 자신의 이익을 추구하기 위해 주인의 이익에 반하는 행동을 할 가능성이 있다는 뜻입니다. 현실에서도 이러한 주인-대리인의 문제는 많이 볼 수 있습니다. 편의점 아르바이트 인력이 주인 마음처럼 일하지 않는 것이나, 영업직원이 그 해의 실적을 채우기 위해 밀어내기를 하고, 임원이 본인의 파워를 키우기 위해 주어진 업무 양에 비해 큰 조직을 구성하려 하고 이에 따른 잉여인력에 옥상옥 업무를 부여하고, 경영진이 장기적인 전략적 목표대신 본인의 임기 중 평가지표인 단기적 재무성과에 집착하고, 선거로 뽑은 공직자들이 공약과 달리 주인인 국민이 아닌 자신과 자신의 당을 위해 노력하는 것 등이 이러한 Agent Problem이라고 볼 수 있습니다...

혁신 CIO 박승남 딜레마 주인-대리인 문제 Principal-Agent Problem 젠센과 맥클링

2015.07.08

理論과 異論 4. ‘더 격렬하게 아무것도 안하고 싶다’라는 광고 카피가 있습니다. 그리고, ‘2020년 xxxx억원 매출 달성’, ‘혁신을 통한 재도약’, ‘변화만이 살길이다’ 등등… 새로 부임하는 최고 경영자 분들의 위와 같은 비전과 개혁의 목소리가 있습니다. 제게는 이러한 말들에서 주인-대리인 문제(Principal-Agent Problem)가 떠오릅니다.. 다들 아시다시피, 주인-대리인 문제(Principal-Agent Problem)는 Agency Dilemma라고도하며 1976년 젠센과 맥클링이 제시한 이론입니다. 여기서 권한을 위임하는 사람을 주인(principal)이라고 하며 위임 받은 사람을 대리인(agent)이라고 합니다. 주인은 대리인에게 권한을 위임하면서 주인을 위해 노력해줄 것을 약속 받고 그에 따른 보상을 하기로 계약을 맺습니다. 하지만, 양자간 정보의 비대칭성 등으로 인하여, 대리인이 최선의 노력을 다하지 않는 도덕적 해이(moral hazard)가 발생하기도 합니다. 주인의 목표가 달성되지 않거나 피해를 입을 수도 있는 이러한 상황을 가리켜 주인-대리인 문제라고 합니다. 다시 말해 대리인 자신의 이익을 추구하기 위해 주인의 이익에 반하는 행동을 할 가능성이 있다는 뜻입니다. 현실에서도 이러한 주인-대리인의 문제는 많이 볼 수 있습니다. 편의점 아르바이트 인력이 주인 마음처럼 일하지 않는 것이나, 영업직원이 그 해의 실적을 채우기 위해 밀어내기를 하고, 임원이 본인의 파워를 키우기 위해 주어진 업무 양에 비해 큰 조직을 구성하려 하고 이에 따른 잉여인력에 옥상옥 업무를 부여하고, 경영진이 장기적인 전략적 목표대신 본인의 임기 중 평가지표인 단기적 재무성과에 집착하고, 선거로 뽑은 공직자들이 공약과 달리 주인인 국민이 아닌 자신과 자신의 당을 위해 노력하는 것 등이 이러한 Agent Problem이라고 볼 수 있습니다...

2015.07.08

박승남의 畵潭 | 사자성어 살짝 비틀어보기 – 마이동풍, 우이독경

리더십 4 ‘말귀요?’ 말의 귀, ear of a horse 말씀하시는 건가요? 한국말을 좀 하는 외국분과 이야기 중에 우리끼리 ‘누구 누구는 참 말귀를 못 알아듣는다’는 말이 언급되자, 그 외국인이 이렇게 질문했습니다. 그 말을 듣고, 이렇게 말장난을 했었습니다. 말귀는 원래 ‘말이 뜻하는 내용’, ‘남이 하는 말의 뜻을 알아듣는 총기’의 뜻을 가진 우리말인데, 조금 억지지만 한자씩 떼어 풀어보면 말+귀 마이(馬耳)가 되고, 마이동풍(馬耳東風)이라는 사자성어까지 이어지는 말입니다. (죄송합니다. 좀 썰렁했습니다. ^^) 여러분이 잘 아는 마이동풍의 유래는 이러하다고 합니다. 이백의 문인 친구 중에 왕십이(王十二)라는 사람이 있었습니다. 어느 날 왕십이는 이백한테 ‘한야독작유회(寒夜獨酌有懷)’ 즉, ‘추운 밤 혼자 술잔을 기울이며 느낀 바 있어’라는 제목의 시를 보내 왔고, 이에 대하여 이백은 ‘답(答)王十二寒夜獨酌有懷’라는 시를 적어 보냈습니다. 이백은 이 시에서 ‘시인이 아무리 좋은 시를 짓더라도 세상 속물들은 알아 주지 않는다’고 개탄하며 이렇게 적었습니다. 세상 사람들 이 말 듣고 머리 흔드네 (世人聞此皆掉頭 세인문차개도두) ‘마치 동풍에 쏘인 말의 귀처럼’ (有如東風射馬耳 유여동풍사마이) 여기서 남의 의견을 귀담아 듣지 않고 흘려버리는 것을 비유하는 마이동풍이 유래했습니다. 마이동풍과 비슷한 말로 우둔한 사람은 아무리 가르쳐도 알아듣지 못함을 이야기하는 우이독경(牛耳讀經)이 있는데, 이 둘이 같은 듯하면서 다른 것 같습니다. 사회생활을 하다 보면 마이동풍과 우이독경을 자주 접하게 되는데, 여기 한 예가 있습니다. 예전에 제품 도입 건으로 다른 부서와 협의한 적이 있었습니다. 저희 부서는 A,B 두 제품을 기술적으로...

CIO 커뮤니케이션 박승남 마이동풍 우이독경 이백 개그콘서트

2015.06.24

리더십 4 ‘말귀요?’ 말의 귀, ear of a horse 말씀하시는 건가요? 한국말을 좀 하는 외국분과 이야기 중에 우리끼리 ‘누구 누구는 참 말귀를 못 알아듣는다’는 말이 언급되자, 그 외국인이 이렇게 질문했습니다. 그 말을 듣고, 이렇게 말장난을 했었습니다. 말귀는 원래 ‘말이 뜻하는 내용’, ‘남이 하는 말의 뜻을 알아듣는 총기’의 뜻을 가진 우리말인데, 조금 억지지만 한자씩 떼어 풀어보면 말+귀 마이(馬耳)가 되고, 마이동풍(馬耳東風)이라는 사자성어까지 이어지는 말입니다. (죄송합니다. 좀 썰렁했습니다. ^^) 여러분이 잘 아는 마이동풍의 유래는 이러하다고 합니다. 이백의 문인 친구 중에 왕십이(王十二)라는 사람이 있었습니다. 어느 날 왕십이는 이백한테 ‘한야독작유회(寒夜獨酌有懷)’ 즉, ‘추운 밤 혼자 술잔을 기울이며 느낀 바 있어’라는 제목의 시를 보내 왔고, 이에 대하여 이백은 ‘답(答)王十二寒夜獨酌有懷’라는 시를 적어 보냈습니다. 이백은 이 시에서 ‘시인이 아무리 좋은 시를 짓더라도 세상 속물들은 알아 주지 않는다’고 개탄하며 이렇게 적었습니다. 세상 사람들 이 말 듣고 머리 흔드네 (世人聞此皆掉頭 세인문차개도두) ‘마치 동풍에 쏘인 말의 귀처럼’ (有如東風射馬耳 유여동풍사마이) 여기서 남의 의견을 귀담아 듣지 않고 흘려버리는 것을 비유하는 마이동풍이 유래했습니다. 마이동풍과 비슷한 말로 우둔한 사람은 아무리 가르쳐도 알아듣지 못함을 이야기하는 우이독경(牛耳讀經)이 있는데, 이 둘이 같은 듯하면서 다른 것 같습니다. 사회생활을 하다 보면 마이동풍과 우이독경을 자주 접하게 되는데, 여기 한 예가 있습니다. 예전에 제품 도입 건으로 다른 부서와 협의한 적이 있었습니다. 저희 부서는 A,B 두 제품을 기술적으로...

2015.06.24

박승남의 畵潭 | 당근과 채찍 – 우리는 당나귀가 아니에요

리더십 3 ‘에이~ 이제부터는 정시 퇴근해야겠다…’ 낮은 평가를 받은 직원의 볼멘 목소리가 제 방까지 들려옵니다. 매년 인사고과를 할때마다 고민에 빠집니다. 상대평가라 운신의 폭도 없고, 낮은 등급을 받은 직원들은 불만이고, 좋은 평점을 받은 직원은 당연한 듯 여기고… 마이크로소프트는 2013년에 직원들의 성과에 서열을 매겨 상대평가하는 스택 랭킹(Stack Ranking) 제도를 직원간 협력을 해치고 창의적인 문화를 약화시킨다고 판단하여 폐지했다고 하고, 이에 대하여 새뮤얼 컬버트 UCLA 앤더슨 경영대학원 교수는 마이크로소프트의 결정을 환영하며 “상사가 할 일은 직원 평가가 아니라 모든 직원들이 최고의 성과를 내도록 만드는 것이다”라고 했다는데, 과연 기존의 이런 인사고과 제도가 기업의 성과 향상에 유용한 것인지 의문이 듭니다 기업은 늘 어떻게 해야 직원들이 동기 부여되어서 더 열심히 일하고 더 뛰어난 성과를 낼 수 있을까를 고민해왔습니다. 지금까지 기업에서 택해왔던 동기유발방법은 ‘당근’과 ‘채찍’이었습니다. ‘당근과 채찍’이론은 성과에는 보상을, 반대의 경우는 불이익을 주어 동기를 유발시키는 방법으로 산업화 시기였던 20세기까지는 성장에 일정부분 기여해온 것은 사실입니다. 하지만 21세기에 들어서서, 단순하고 명확한 작업에서 창의적인 접근이 필요한 일들이 늘어나면서 ‘자발적 내적 동기부여’가 기업의 성과와 지속성장에 더 유효하다는 의견이 늘고 있습니다. 한 예로, 다니엘 핑크는 그의 저서 ‘드라이브’에서 배고픔, 졸림, 성욕 등 생물학적 욕구를 '동기 1.0', 보상은 추구하고 처벌은 피하려는 외부로부터의 동기부여를 '동기 2.0'이라 규정하였습니다. 그리고 즐거움에 기초하는 동기, 즉 스스로 일하고 일에서 의미를 찾는 자발적...

조직관리 자발적 내적 동기 채찍 당근 리눅스 박승남 다니엘 핑크 동기 부여 위키피디아 인사 평가 보상 마이크로소프트 CIO 공개소프트웨에ㅓ

2015.06.10

리더십 3 ‘에이~ 이제부터는 정시 퇴근해야겠다…’ 낮은 평가를 받은 직원의 볼멘 목소리가 제 방까지 들려옵니다. 매년 인사고과를 할때마다 고민에 빠집니다. 상대평가라 운신의 폭도 없고, 낮은 등급을 받은 직원들은 불만이고, 좋은 평점을 받은 직원은 당연한 듯 여기고… 마이크로소프트는 2013년에 직원들의 성과에 서열을 매겨 상대평가하는 스택 랭킹(Stack Ranking) 제도를 직원간 협력을 해치고 창의적인 문화를 약화시킨다고 판단하여 폐지했다고 하고, 이에 대하여 새뮤얼 컬버트 UCLA 앤더슨 경영대학원 교수는 마이크로소프트의 결정을 환영하며 “상사가 할 일은 직원 평가가 아니라 모든 직원들이 최고의 성과를 내도록 만드는 것이다”라고 했다는데, 과연 기존의 이런 인사고과 제도가 기업의 성과 향상에 유용한 것인지 의문이 듭니다 기업은 늘 어떻게 해야 직원들이 동기 부여되어서 더 열심히 일하고 더 뛰어난 성과를 낼 수 있을까를 고민해왔습니다. 지금까지 기업에서 택해왔던 동기유발방법은 ‘당근’과 ‘채찍’이었습니다. ‘당근과 채찍’이론은 성과에는 보상을, 반대의 경우는 불이익을 주어 동기를 유발시키는 방법으로 산업화 시기였던 20세기까지는 성장에 일정부분 기여해온 것은 사실입니다. 하지만 21세기에 들어서서, 단순하고 명확한 작업에서 창의적인 접근이 필요한 일들이 늘어나면서 ‘자발적 내적 동기부여’가 기업의 성과와 지속성장에 더 유효하다는 의견이 늘고 있습니다. 한 예로, 다니엘 핑크는 그의 저서 ‘드라이브’에서 배고픔, 졸림, 성욕 등 생물학적 욕구를 '동기 1.0', 보상은 추구하고 처벌은 피하려는 외부로부터의 동기부여를 '동기 2.0'이라 규정하였습니다. 그리고 즐거움에 기초하는 동기, 즉 스스로 일하고 일에서 의미를 찾는 자발적...

2015.06.10

박승남의 畵潭 | 상도의 – 어디까지 미안해 해야 할까?

일상에서 4 ‘손님, 이렇게 하시고 안 사시면 어떡합니까?’ 남자들은 그런 경우가 적지만, 여성분들은 가끔 옷을 열심히 고르느라 이 옷 저 옷 입어보고 결국은 마음에 드는 것이 없어서 그 가게를 나오는 경우가 있습니다. 위처럼 말을 하는 가게직원은 드물겠지만, 뒤통수가 따가운 경우는 많을 것 같습니다. 예전에 회사에서 솔루션 하나를 도입 검토한 적이 있었습니다. A, B 두 회사를 비교하다가 여러 상황과 내용을 검토한 후에 그 중 B회사를 선택하였습니다. 그런데, A업체에서 업체 선정에 대한 이의를 제 회사에 제기해서, 무척 난감한 경우를 겪었습니다. 부서의 많은 사람들이 심사숙고하고 공정하게 평가해서 내린 결정이었는데, 그 업체는 무척이나 억울했나 봅니다. 회사의 직원으로서 공적으로 결정하는 일이지만, 제 자신도 벤더에서 ‘을’로 오래 일해본 경험 때문에, 제안에 참여한 여러 업체 중 한 업체를 결정할 때마다 떨어진 업체에 미안한 마음이 들곤 합니다. 이 일을 겪으면서 이런 생각이 들었습니다. 회사 일이지만, 내가 어디까지는 미안해 하지 않아도 되고, 어느 선을 넘으면 미안해 해야 하는 것일까? 미안해하지도 않고 서운하지도 않을 소위 상도의를 지키는 수준이 있을 텐데... 을과 갑의 경험을 모두 가지고 있어서 조금은 중립적인 제 생각은 이렇습니다. - ‘갑’인 경우 첫째는 제안검토과정이 공개적으로 세상에 중계되고 있다고 생각하고 진행하면 무리가 없을 것 같습니다. 둘째는, 을에게 희망고문을 하지 마십시오. 편하고 친근하게 대해주는 것은 좋은데, 잘못된 희망으로 오해할 수 있습니다. Fact만 전달하십시오. 셋째는 업체를 과하게 제안과정에 넣지 마십시오. 실무입장에서는 좀더 많은 것을 테스트하고 검토하고 싶겠지만, 입장을 바꿔서 생각해보면 제안 업체는 부담이 커지는 일입니다. 옷을 너무 많이 입어보면 그 옷 가게를 나오기 힘들어집니다. 기업에서 직원채용 면...

CIO 미안 상도의 벤더 선정 감정 박승남 제안서 평가 감사 갑을

2015.05.26

일상에서 4 ‘손님, 이렇게 하시고 안 사시면 어떡합니까?’ 남자들은 그런 경우가 적지만, 여성분들은 가끔 옷을 열심히 고르느라 이 옷 저 옷 입어보고 결국은 마음에 드는 것이 없어서 그 가게를 나오는 경우가 있습니다. 위처럼 말을 하는 가게직원은 드물겠지만, 뒤통수가 따가운 경우는 많을 것 같습니다. 예전에 회사에서 솔루션 하나를 도입 검토한 적이 있었습니다. A, B 두 회사를 비교하다가 여러 상황과 내용을 검토한 후에 그 중 B회사를 선택하였습니다. 그런데, A업체에서 업체 선정에 대한 이의를 제 회사에 제기해서, 무척 난감한 경우를 겪었습니다. 부서의 많은 사람들이 심사숙고하고 공정하게 평가해서 내린 결정이었는데, 그 업체는 무척이나 억울했나 봅니다. 회사의 직원으로서 공적으로 결정하는 일이지만, 제 자신도 벤더에서 ‘을’로 오래 일해본 경험 때문에, 제안에 참여한 여러 업체 중 한 업체를 결정할 때마다 떨어진 업체에 미안한 마음이 들곤 합니다. 이 일을 겪으면서 이런 생각이 들었습니다. 회사 일이지만, 내가 어디까지는 미안해 하지 않아도 되고, 어느 선을 넘으면 미안해 해야 하는 것일까? 미안해하지도 않고 서운하지도 않을 소위 상도의를 지키는 수준이 있을 텐데... 을과 갑의 경험을 모두 가지고 있어서 조금은 중립적인 제 생각은 이렇습니다. - ‘갑’인 경우 첫째는 제안검토과정이 공개적으로 세상에 중계되고 있다고 생각하고 진행하면 무리가 없을 것 같습니다. 둘째는, 을에게 희망고문을 하지 마십시오. 편하고 친근하게 대해주는 것은 좋은데, 잘못된 희망으로 오해할 수 있습니다. Fact만 전달하십시오. 셋째는 업체를 과하게 제안과정에 넣지 마십시오. 실무입장에서는 좀더 많은 것을 테스트하고 검토하고 싶겠지만, 입장을 바꿔서 생각해보면 제안 업체는 부담이 커지는 일입니다. 옷을 너무 많이 입어보면 그 옷 가게를 나오기 힘들어집니다. 기업에서 직원채용 면...

2015.05.26

박승남의 畵潭 | 자나깨나 말조심 – 내 안에 마이크 있다

일상에서 3 ‘아, 아, 마이크 시험중. 하나 둘 셋…’ 마이크 테스트를 하던 중이었습니다. 갑자기 몇 사람이 ‘지금 뭐하시는 겁니까?’라며 뛰어들어 왔습니다. 사건은 이랬습니다. 저와 부서원들은 2층 대회의실에서 계열사 대상 프로제트 설명회를 준비하면서 마이크 테스트를 하고 있었고, 3층 대강당에서는 그 계열사 전체 월간회의가 진행중이었는데 마침 부회장님께서 말씀중이셨습니다. 어찌된 연유인지는 모르겠는데, 2층의 무선마이크가 3층까지 연결되어서 부회장님 훈시중에 ‘아, 아, 마이크 시험중… ‘ 이라는 제 말이 그대로 방송이 된 것이었습니다. 순간, 등골이 오싹… 만약 제가 짧게 마이크 테스트만 하지않고, 거기서 이런 저런 이야기나 더 나가서 험담이나 ‘삐~ ‘ 처리될 언어를 썼더라면… 흔히 말하는 세치 혀에 의한 설화(舌禍), 귀가 두개고 입은 하나인 이유 등, 말조심에 대한 많은 이야기를 접해왔지만, 이번 만큼 앞으로는 자나깨나 말조심을 해야겠다는 생각이 든 적이 없었습니다. 말뿐아니라, 지금 우리는 정말 다양한 커뮤니케이션 통로가 있는 환경에 살고 있습니다. e-Mail, 문자, SNS 등등. 취중에 보낸 문자나 카톡으로 아침에 후회한 경험은 다들 가지고 있을실 겁니다. 술자리에서 몇 사람에게 한 이야기도, 다음날이면 다 알려지는 경우도 있으시죠? 회사 내부일을 밖의 사람들이 더 잘 알기도 하고.. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 – How or Why? -> 박승남의 畵談 | 조직 관리 : 학습된 무기력 – 누구 탓? -> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석 -> 박승남의...

CIO 커뮤니케이션 이메일 소셜 네트워크 공개 박승남 비밀 말조심

2015.05.12

일상에서 3 ‘아, 아, 마이크 시험중. 하나 둘 셋…’ 마이크 테스트를 하던 중이었습니다. 갑자기 몇 사람이 ‘지금 뭐하시는 겁니까?’라며 뛰어들어 왔습니다. 사건은 이랬습니다. 저와 부서원들은 2층 대회의실에서 계열사 대상 프로제트 설명회를 준비하면서 마이크 테스트를 하고 있었고, 3층 대강당에서는 그 계열사 전체 월간회의가 진행중이었는데 마침 부회장님께서 말씀중이셨습니다. 어찌된 연유인지는 모르겠는데, 2층의 무선마이크가 3층까지 연결되어서 부회장님 훈시중에 ‘아, 아, 마이크 시험중… ‘ 이라는 제 말이 그대로 방송이 된 것이었습니다. 순간, 등골이 오싹… 만약 제가 짧게 마이크 테스트만 하지않고, 거기서 이런 저런 이야기나 더 나가서 험담이나 ‘삐~ ‘ 처리될 언어를 썼더라면… 흔히 말하는 세치 혀에 의한 설화(舌禍), 귀가 두개고 입은 하나인 이유 등, 말조심에 대한 많은 이야기를 접해왔지만, 이번 만큼 앞으로는 자나깨나 말조심을 해야겠다는 생각이 든 적이 없었습니다. 말뿐아니라, 지금 우리는 정말 다양한 커뮤니케이션 통로가 있는 환경에 살고 있습니다. e-Mail, 문자, SNS 등등. 취중에 보낸 문자나 카톡으로 아침에 후회한 경험은 다들 가지고 있을실 겁니다. 술자리에서 몇 사람에게 한 이야기도, 다음날이면 다 알려지는 경우도 있으시죠? 회사 내부일을 밖의 사람들이 더 잘 알기도 하고.. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 – How or Why? -> 박승남의 畵談 | 조직 관리 : 학습된 무기력 – 누구 탓? -> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석 -> 박승남의...

2015.05.12

박승남의 畵潭 | 후광효과 – 내가 그런 말을 했어요?

理論과 異論 3. ‘악법도 법이다’라며 소크라테스는 독배를 마셨습니다. 아니, 마셨다고 합니다. 스피노자는 ‘내일 지구가 멸망하더라도 나는 한 그루의 사과나무를 심겠다’라고 했습니다. 아니, 했다고 합니다. 여러가지 이견이 있지만, 소크라테스는 ‘악법도 법이다’라는 말을 한 적이 없다는 것이 정설입니다. 일본의 법학자 오다카 도모오가 1930년대에 《법철학(法哲學)》에서 실정법주의를 주장하면서 소크라테스가 독배를 든 것은 실정법을 존중하였기 때문이며, “악법도 법이므로 이를 지켜야” 한다고 썼습니다. 이 말이 소크라테스가 한 것으로 와전되었습니다. 또한, 스피노자도 사과나무 이야기를 한적이 없습니다. 외국에서는 마틴 루터가 이야기한 것이라고도 전해지는데, 폴크마르 죄스텔이 쓴 책 “마틴 루터를 둘러싼 전설과 비텐베르크의 다른 이야기들”에 따르면, 이 이야기는 실제로는 2차세계대전 이후 희망과 절망이 공존하던 어려운 시기에 만들어져 루터와 연결 지어졌다고 합니다. 인용된 사람도 사람이지만, ‘악법도 법이다’는 그 내용자체도 문제가 있어서, 우리나라 헌법재판소는 2004년 ‘악법도 법’이라며 독배를 마셨다는 중학교 교과서에 실린 소크라테스 일화는 ‘오늘날의 헌법체계에서는 준법이란 정당한 법, 정당한 법 집행을 전제로 한다’며 이 사례를 준법정신과 연결시키는 것은 적절치 않다’고 수정을 요청했습니다. 이렇듯 우리가 익히 알고있는 명언들 중에는 오류와 오용의 경우가 많습니다. 왜 이런 현상이 생기게 되었을까요? 어떤 대상이나 사람에 대한 일반적인 견해가 그 대상이나 사람의 구체적인 특성을 평가하는 데 영향을 미치는 현상인 ‘후광효과’를 활용한 것이 아닐까요? 같은 강의도 조교가 할 때와 교수가 할 때 다르게 받아들여지는 것처...

CIO 유연성 박승남 조직 관리 후광효과

2015.04.29

理論과 異論 3. ‘악법도 법이다’라며 소크라테스는 독배를 마셨습니다. 아니, 마셨다고 합니다. 스피노자는 ‘내일 지구가 멸망하더라도 나는 한 그루의 사과나무를 심겠다’라고 했습니다. 아니, 했다고 합니다. 여러가지 이견이 있지만, 소크라테스는 ‘악법도 법이다’라는 말을 한 적이 없다는 것이 정설입니다. 일본의 법학자 오다카 도모오가 1930년대에 《법철학(法哲學)》에서 실정법주의를 주장하면서 소크라테스가 독배를 든 것은 실정법을 존중하였기 때문이며, “악법도 법이므로 이를 지켜야” 한다고 썼습니다. 이 말이 소크라테스가 한 것으로 와전되었습니다. 또한, 스피노자도 사과나무 이야기를 한적이 없습니다. 외국에서는 마틴 루터가 이야기한 것이라고도 전해지는데, 폴크마르 죄스텔이 쓴 책 “마틴 루터를 둘러싼 전설과 비텐베르크의 다른 이야기들”에 따르면, 이 이야기는 실제로는 2차세계대전 이후 희망과 절망이 공존하던 어려운 시기에 만들어져 루터와 연결 지어졌다고 합니다. 인용된 사람도 사람이지만, ‘악법도 법이다’는 그 내용자체도 문제가 있어서, 우리나라 헌법재판소는 2004년 ‘악법도 법’이라며 독배를 마셨다는 중학교 교과서에 실린 소크라테스 일화는 ‘오늘날의 헌법체계에서는 준법이란 정당한 법, 정당한 법 집행을 전제로 한다’며 이 사례를 준법정신과 연결시키는 것은 적절치 않다’고 수정을 요청했습니다. 이렇듯 우리가 익히 알고있는 명언들 중에는 오류와 오용의 경우가 많습니다. 왜 이런 현상이 생기게 되었을까요? 어떤 대상이나 사람에 대한 일반적인 견해가 그 대상이나 사람의 구체적인 특성을 평가하는 데 영향을 미치는 현상인 ‘후광효과’를 활용한 것이 아닐까요? 같은 강의도 조교가 할 때와 교수가 할 때 다르게 받아들여지는 것처...

2015.04.29

박승남의 畵潭 | 당신의 리더십은 몇 차선입니까?

예전에 고객사분들과 이런 의견 다툼이 있었습니다. 저는 이번 통합작업은 정말 중요하니, 외부회사의 지원을 받아서 객관적으로 우리 프로세스를 점검해야 한다고 주장했고, 고객사 분들은 이전에도 외부회사의 컨설팅을 받았었는데 실패하고 쓰지도 않는다. 우리가 우리 업무를 더 잘 아는데 왜 외부 도움을 받아야하느냐며 반대입장이었습니다. 상대방이 답답하다고 느끼다가 시간이 가면서 아래와 같이 생각이 바뀌기 시작했습니다. 1. 처음에는 제 머리속에 상대방의 의견에 대한 반론으로 가득 찼었습니다. ‘실패할 수도 있는데, 왜 과거의 실패에 대한 기억 때문에 새로운 일을 시작하지는 못하는 것일까? 실패의 기억이 발목을 잡는 제약이 아니라, 다시 시도할 때 또 실패하지 않도록하는 유용한 경험으로 써야하는 것 아닌가? 더 설득해서 초안대로 밀고나가야겠다.’ 2. 그러다 좀 차분한 마음으로 다시 생각을 해보았습니다. 과연 저분들의 의견은 틀리고 내 생각만이 맞는 것일까? ‘틀린’ 것이 아니라 ‘다른’ 것이 아닐까? 타인의 의견을 너무 내 기준에 맞추려는 것이 아니었나하는 생각이 들었습니다. 그러면서 위의 그림처럼 생각을 정리해 보았습니다. 위 그림에서 검은 도로는 나의 의견, 파란색선은 상대방의 의견, 그리고 붉은색선은 나의 노력을 형상화했습니다. 왼쪽 그림은 나의 의견이 기준점이 되어 다른 의견을 내 기준에 맞추는 노력하는 ‘내가 옳은 기준이니 나를 따르라’라는 리더십 형태입니다. 오른쪽 그림은 내 의견의 폭을 넓혀서 ‘다른’ 의견은 포용하고, ‘틀린’ 의견은 내 범위안에 들어오게 노력하지만, 이런 횡적인 방향보다는 앞으로 나아가는 방향에 더 힘을 쓰는 리더의 모습입니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사...

CIO 커뮤니케이션 의사결정 리더 박승남

2015.04.06

예전에 고객사분들과 이런 의견 다툼이 있었습니다. 저는 이번 통합작업은 정말 중요하니, 외부회사의 지원을 받아서 객관적으로 우리 프로세스를 점검해야 한다고 주장했고, 고객사 분들은 이전에도 외부회사의 컨설팅을 받았었는데 실패하고 쓰지도 않는다. 우리가 우리 업무를 더 잘 아는데 왜 외부 도움을 받아야하느냐며 반대입장이었습니다. 상대방이 답답하다고 느끼다가 시간이 가면서 아래와 같이 생각이 바뀌기 시작했습니다. 1. 처음에는 제 머리속에 상대방의 의견에 대한 반론으로 가득 찼었습니다. ‘실패할 수도 있는데, 왜 과거의 실패에 대한 기억 때문에 새로운 일을 시작하지는 못하는 것일까? 실패의 기억이 발목을 잡는 제약이 아니라, 다시 시도할 때 또 실패하지 않도록하는 유용한 경험으로 써야하는 것 아닌가? 더 설득해서 초안대로 밀고나가야겠다.’ 2. 그러다 좀 차분한 마음으로 다시 생각을 해보았습니다. 과연 저분들의 의견은 틀리고 내 생각만이 맞는 것일까? ‘틀린’ 것이 아니라 ‘다른’ 것이 아닐까? 타인의 의견을 너무 내 기준에 맞추려는 것이 아니었나하는 생각이 들었습니다. 그러면서 위의 그림처럼 생각을 정리해 보았습니다. 위 그림에서 검은 도로는 나의 의견, 파란색선은 상대방의 의견, 그리고 붉은색선은 나의 노력을 형상화했습니다. 왼쪽 그림은 나의 의견이 기준점이 되어 다른 의견을 내 기준에 맞추는 노력하는 ‘내가 옳은 기준이니 나를 따르라’라는 리더십 형태입니다. 오른쪽 그림은 내 의견의 폭을 넓혀서 ‘다른’ 의견은 포용하고, ‘틀린’ 의견은 내 범위안에 들어오게 노력하지만, 이런 횡적인 방향보다는 앞으로 나아가는 방향에 더 힘을 쓰는 리더의 모습입니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사...

2015.04.06

박승남의 畵潭 | 엘리베이터 문이 닫힐 때

일상에서 ② 엘리베이터 문이 닫히려는 순간 아주 아주 높은 분께서 뭐라 한마디 하십니다. 여러분이 엘리베이터 밖에서 배웅하면서 인사를 드리던 중이었다면 어떻게 하시겠습니까? 머뭇머뭇 거리다 문은 닫혀버리고, ‘아! 이런 바보 같으니라고’ 자책을 하십니까? 아니면 그 짧은 순간에 적절한 답을 드리십니까? 여러분의 대응에 따라 엘리베이터에서 그분이 다른 일행과 여러분에 대해 이야기하는 내용이 달라지지 않을까요? 제가 이전 회사에 입사할 때 일입니다. 제 상사가 될 분과 회장님과, 면접과 면담 중간쯤 되는 미팅을 하게 되었습니다. 회장님께서 이런 질문을 하셨습니다. ‘자네의 상사가 누구인가?’ 바로 옆에 제 상사될 분이 있는데, 무슨 말씀이신 건지. 분명 ‘옆에 있는 분입니다’가 답은 아닐 텐데... 이 순간의 제 답은 이랬습니다. ‘물리적으로는 옆에 계신 전무님이 제 상사이고, 논리적으로는 고객이 제 상사입니다.’ 가끔 A냐 B냐 라는 질문에 C가 답일 수 있는 것 처럼, 제 나름 순발력을 발휘해서 이렇게 답을 드렸습니다. 회장님께서는 웃으셨고, 저는 그 회사에 다니게 되었습니다. 회사 생활을 하다 보면, 어느 짧은 순간에 임기응변이 필요한 때가 있습니다. 직장인들의 일화 중에 그 순간을 잘 대응해서 성공한 사례들이 많이 언급되기도 합니다. 어떤 사람에게는 그 순간이 좋은 기회가 되었고, 어떤 분들은 악몽의 순간이 되었을 수도 있습니다. 그러다 보니, 엘리베이터 스피치라는 리더십 과정도 생겼지만, 실제 상황에서는 이정도 시간도 아닌 엘리베이터 닫히는 짧은 시간만이 주어지기도 합니다. 한 순간 짧은 대면과 단편적인 정보로 사람을 판단하는 것이 불공평하다고요? 실제 상황을 생각해볼까요? 거꾸로 여러분이 다른 사람을 판단하는 경우를 생각해보십시오. 특히 부하직원이 많은 경우 이분들의 역량에 대하여 속속들이 다 파악을 할 수 있을까요? 제 경우도 ...

CIO 커뮤니케이션 보고 평가 박승남 인사고과 엘리베이터 스피치 유머

2015.03.26

일상에서 ② 엘리베이터 문이 닫히려는 순간 아주 아주 높은 분께서 뭐라 한마디 하십니다. 여러분이 엘리베이터 밖에서 배웅하면서 인사를 드리던 중이었다면 어떻게 하시겠습니까? 머뭇머뭇 거리다 문은 닫혀버리고, ‘아! 이런 바보 같으니라고’ 자책을 하십니까? 아니면 그 짧은 순간에 적절한 답을 드리십니까? 여러분의 대응에 따라 엘리베이터에서 그분이 다른 일행과 여러분에 대해 이야기하는 내용이 달라지지 않을까요? 제가 이전 회사에 입사할 때 일입니다. 제 상사가 될 분과 회장님과, 면접과 면담 중간쯤 되는 미팅을 하게 되었습니다. 회장님께서 이런 질문을 하셨습니다. ‘자네의 상사가 누구인가?’ 바로 옆에 제 상사될 분이 있는데, 무슨 말씀이신 건지. 분명 ‘옆에 있는 분입니다’가 답은 아닐 텐데... 이 순간의 제 답은 이랬습니다. ‘물리적으로는 옆에 계신 전무님이 제 상사이고, 논리적으로는 고객이 제 상사입니다.’ 가끔 A냐 B냐 라는 질문에 C가 답일 수 있는 것 처럼, 제 나름 순발력을 발휘해서 이렇게 답을 드렸습니다. 회장님께서는 웃으셨고, 저는 그 회사에 다니게 되었습니다. 회사 생활을 하다 보면, 어느 짧은 순간에 임기응변이 필요한 때가 있습니다. 직장인들의 일화 중에 그 순간을 잘 대응해서 성공한 사례들이 많이 언급되기도 합니다. 어떤 사람에게는 그 순간이 좋은 기회가 되었고, 어떤 분들은 악몽의 순간이 되었을 수도 있습니다. 그러다 보니, 엘리베이터 스피치라는 리더십 과정도 생겼지만, 실제 상황에서는 이정도 시간도 아닌 엘리베이터 닫히는 짧은 시간만이 주어지기도 합니다. 한 순간 짧은 대면과 단편적인 정보로 사람을 판단하는 것이 불공평하다고요? 실제 상황을 생각해볼까요? 거꾸로 여러분이 다른 사람을 판단하는 경우를 생각해보십시오. 특히 부하직원이 많은 경우 이분들의 역량에 대하여 속속들이 다 파악을 할 수 있을까요? 제 경우도 ...

2015.03.26

박승남의 畵潭 | 나비효과 - 나비가 되자

理論과 異論 ② ‘왜 이렇게 막히지?’ 얼마전 토요일에 오전 일찍 올림픽대로를 달리던 중이었습니다. 막힐시간이 아닌데 이상하게 한남대교전부터 정체가 심해졌습니다. 지나가다보니, 반포대교 아래에 올림픽대로와 한강변 도로가 바로 붙어있는 부분이 있는데, 마라톤행렬이 그 곳을 지나고 있었습니다. 아마 운전하는 분들이 마라톤 구경하느라 아주 잠깐 속도를 줄인 것일텐데, 그 여파가 한남대교까지 미치고 있었습니다. 도로를 운전하다보면, 아니 일상생활에서 정말 사소해 보이는 것이 때로는 큰 결과를 보이는 경우가 있습니다. ‘나비효과’가 이를 설명하고 있습니다. 나비효과는 기상관측을 연구하던 중에 처음 이야기된 효과로, 초기치의 미묘한 차이가 크게 증폭되어 예상밖의 결과를 나타낸다는 이론입니다. 이 용어는 미국의 기상학자 에드워드 로렌즈의 강연 제목인 '예측가능성-브라질에서의 한 나비의 날갯짓이 텍사스에 돌풍을 일으킬 수도 있는가(Does the Flap of a Butterfly's Wings in Brazil Set Off a Tornado in Texas?)'에서 유래하였습니다. 처음에는 이 현상을 설명할 때 나비가 아니고 갈매기였는데, 시적표현을 위해 나비로 바꾸었다고 합니다. 나비효과를 이론화한 것이 ‘카오스이론(Chaos Theory)’인데, 카오스 이론은 작은 변화가 예측 불가능한 엄청난 결과를 낳기도하고, 겉으로 보기에는 예측 불가능하고 무질서해 보이지만, 나름 어떤 질서와 규칙성을 가지고 있는 현상을 설명하는 이론입니다. 그래서 ‘질서정연한 무질서’라는 표현도 쓰입니다. 이 이론을 키워드로 요약해보면 ‘작은 변화’, ‘큰 차이’, 그리고 ‘예측 불가능’인데, 카오스이론을 보다보면 서구과학과 동양철학이 겹쳐짐을 느끼게 됩니다. 나비효과의 사례는 여러곳에서 찾아볼수 ...

CIO 畵潭 화담 박승남 예측 카오스 변화 빅데이터 소셜네트워크 나비효과

2015.03.11

理論과 異論 ② ‘왜 이렇게 막히지?’ 얼마전 토요일에 오전 일찍 올림픽대로를 달리던 중이었습니다. 막힐시간이 아닌데 이상하게 한남대교전부터 정체가 심해졌습니다. 지나가다보니, 반포대교 아래에 올림픽대로와 한강변 도로가 바로 붙어있는 부분이 있는데, 마라톤행렬이 그 곳을 지나고 있었습니다. 아마 운전하는 분들이 마라톤 구경하느라 아주 잠깐 속도를 줄인 것일텐데, 그 여파가 한남대교까지 미치고 있었습니다. 도로를 운전하다보면, 아니 일상생활에서 정말 사소해 보이는 것이 때로는 큰 결과를 보이는 경우가 있습니다. ‘나비효과’가 이를 설명하고 있습니다. 나비효과는 기상관측을 연구하던 중에 처음 이야기된 효과로, 초기치의 미묘한 차이가 크게 증폭되어 예상밖의 결과를 나타낸다는 이론입니다. 이 용어는 미국의 기상학자 에드워드 로렌즈의 강연 제목인 '예측가능성-브라질에서의 한 나비의 날갯짓이 텍사스에 돌풍을 일으킬 수도 있는가(Does the Flap of a Butterfly's Wings in Brazil Set Off a Tornado in Texas?)'에서 유래하였습니다. 처음에는 이 현상을 설명할 때 나비가 아니고 갈매기였는데, 시적표현을 위해 나비로 바꾸었다고 합니다. 나비효과를 이론화한 것이 ‘카오스이론(Chaos Theory)’인데, 카오스 이론은 작은 변화가 예측 불가능한 엄청난 결과를 낳기도하고, 겉으로 보기에는 예측 불가능하고 무질서해 보이지만, 나름 어떤 질서와 규칙성을 가지고 있는 현상을 설명하는 이론입니다. 그래서 ‘질서정연한 무질서’라는 표현도 쓰입니다. 이 이론을 키워드로 요약해보면 ‘작은 변화’, ‘큰 차이’, 그리고 ‘예측 불가능’인데, 카오스이론을 보다보면 서구과학과 동양철학이 겹쳐짐을 느끼게 됩니다. 나비효과의 사례는 여러곳에서 찾아볼수 ...

2015.03.11

리더에 대한 단상 | 리더여, 화이트보드 펜을 들자!

‘어! 상무님이?’ 일전에 인수한 회사의 인수작업을 위해 그쪽 회사 분들과 회의를 한 적이 있었습니다. 늘 하던 대로, 사람들의 이야기를 쭉 들어보고 나서, 제 생각을 이야기할 겸 흩어져 있는 의견들을 정리도 할 겸, 화이트보드 펜을 잡았습니다. 개념을 그림으로 그리고 아래 표로 정리 하고 나서 미팅을 마치고 났더니,    그 회사 분들이 상무가 앞에 나가서 보드 펜으로 뭔가 쓰면서 회의를 진행하는 것을 처음 봤다며 신기해 했습니다. ‘말은 흩어지고 글은 모인다’라는 말이 있는데, 쓰고 그리는 것은 참 좋은 정리 수단 인 것 같습니다. 그려보면 빈틈이 들어나고 그 빈 곳을 채워가다 보면 하나하나 정리되어갑니다. 리더 여러분, 부서원들에게 한번 ‘앞에 나가서 의견을 써보세요’라고 던져보십시오. 그 사람의 능력을 한눈에 볼 수 있고, 의견도 분명하게 됩니다. 여러분들이 회의시간에 꼼꼼히 적는 업무수첩이 관리를 위한 나만의 공간이라고 하면, 화이트보드는 나의 생각, 의견, 역량을 공유하고 함께 일할 수 있는 장이라고 생각합니다. 리더로서의 역량을 보여주는 더 없는 기회이기도 하고요. 얼마 전에 뉴스에서 많은 분들이 정년퇴직 후 재취업에 어려움을 겪고 있다는 기사를 보았습니다. 그 이유 중 하나로 퇴직자들의 주요역량이 관리능력 중심이라는 점을 들었습니다. 퇴직 시점에는 대부분 관리자로서 퇴직하게 되지만, 새 직장에서는 관리능력보다는 그 회사에서 필요한 나의 실무능력, 전문능력을 보는 경우가 대부분일 것입니다. 퇴직전의 이직에서도 마찬가지라고 생각합니다. 불가피하게 여러분이 새 직장을 구해야 할 때, 나를 뽑히게 해주는 나의 독자적인 개인역량은 무엇인지 생각해보셨습니까? 저도, 9명의 팀장, 130여명의 부서원과 일을 하다 보니, 단순 관리자가 되어간다는 생각이 들고, 가끔 내가 현재의 지위 직급이 없다면 나 혼자 어떤 일을 할 수 있...

CIO 리더 회의 박승남 화이트보드

2015.02.24

‘어! 상무님이?’ 일전에 인수한 회사의 인수작업을 위해 그쪽 회사 분들과 회의를 한 적이 있었습니다. 늘 하던 대로, 사람들의 이야기를 쭉 들어보고 나서, 제 생각을 이야기할 겸 흩어져 있는 의견들을 정리도 할 겸, 화이트보드 펜을 잡았습니다. 개념을 그림으로 그리고 아래 표로 정리 하고 나서 미팅을 마치고 났더니,    그 회사 분들이 상무가 앞에 나가서 보드 펜으로 뭔가 쓰면서 회의를 진행하는 것을 처음 봤다며 신기해 했습니다. ‘말은 흩어지고 글은 모인다’라는 말이 있는데, 쓰고 그리는 것은 참 좋은 정리 수단 인 것 같습니다. 그려보면 빈틈이 들어나고 그 빈 곳을 채워가다 보면 하나하나 정리되어갑니다. 리더 여러분, 부서원들에게 한번 ‘앞에 나가서 의견을 써보세요’라고 던져보십시오. 그 사람의 능력을 한눈에 볼 수 있고, 의견도 분명하게 됩니다. 여러분들이 회의시간에 꼼꼼히 적는 업무수첩이 관리를 위한 나만의 공간이라고 하면, 화이트보드는 나의 생각, 의견, 역량을 공유하고 함께 일할 수 있는 장이라고 생각합니다. 리더로서의 역량을 보여주는 더 없는 기회이기도 하고요. 얼마 전에 뉴스에서 많은 분들이 정년퇴직 후 재취업에 어려움을 겪고 있다는 기사를 보았습니다. 그 이유 중 하나로 퇴직자들의 주요역량이 관리능력 중심이라는 점을 들었습니다. 퇴직 시점에는 대부분 관리자로서 퇴직하게 되지만, 새 직장에서는 관리능력보다는 그 회사에서 필요한 나의 실무능력, 전문능력을 보는 경우가 대부분일 것입니다. 퇴직전의 이직에서도 마찬가지라고 생각합니다. 불가피하게 여러분이 새 직장을 구해야 할 때, 나를 뽑히게 해주는 나의 독자적인 개인역량은 무엇인지 생각해보셨습니까? 저도, 9명의 팀장, 130여명의 부서원과 일을 하다 보니, 단순 관리자가 되어간다는 생각이 들고, 가끔 내가 현재의 지위 직급이 없다면 나 혼자 어떤 일을 할 수 있...

2015.02.24

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