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박승남의 畵潭 | 대포와 미사일

최근 한반도 주변의 군사적 긴장감이 높아지면서, 대한민국에 대한 중대 위협요소로 북한의 장사정포가 거론되곤 합니다. 이에 대한 우리는 탄도미사일 등을 동원한 대응책을 준비하고 있습니다. 이 대포와 미사일을 보면서, 남북 간의 전략적 차이가 느껴집니다. 북한은 양적 전략, 대한민국은 질적 전략. 대포는 모든 변수를 고정해서 발사합니다. 거리, 풍향, 풍속 심지어 목표 지점도 고정이 되어있습니다. 쏘고 나서는 변경이 불가능한 일수불퇴이기 때문에 이동하는 목표에 대하여 맞추기가 어렵습니다. 주로 고정적인 대규모의 목표에 적합한 무기입니다. 미사일은 이런 변수들을 고려해서 발사하지만, 이동하면서 계속 항로를 변경합니다. 목표가 이동하여도 추적하여 맞춥니다. 비교적 적은 수를 목표로 하지만, 이동하는 목표도 정확히 타격할 수 있는 무기입니다. 흔히 급변하는 비즈니스 환경이라고 합니다. 비즈니스뿐 아니라 기술, 인력, 환경, 정치 등등 모든 변수가 빠르게 움직이고 있습니다. 이런 변화하는 환경에서 우리의 사업 전략이나 좁게는 프로젝트 방법론이 대포에서 미사일로 옮겨져야 하지 않나 하는 생각이 듭니다. 물론 대포와 같은 스타일로 접근해야 하는 것들이 아직 많이 있습니다. 철저하게 사전 조사하고, 타당성 분석하고, 소요 인력과 예산에 대하여 검증하고, 시뮬레이션 해야 성공할 수 있는 분야들이 존재합니다. 하지만 점차 미사일과 같이 먼저 시작하고 주변 요소의 변화를 반영하면서 목표에 접근해야 하는 분야가 점점 늘어나고 있다고 생각합니다. 이런 변화들은, IT분야 경우 사용량을 예측해서 시스템을 도입/구축하던 방식에서, 변화하는 수요량에 유연하게 대처하기 위하여 클라우드 형태의 서비스로 진화하고 있는 것에서도 느낄 수가 있습니다. 사업 전략에서는 어떨까요? 우버나 에어비앤비가 수요자, 공급자, 초기 투자예산, 비용, 예상 수익률을 정확히 예측하고 사업타당성을 모두 검증하고 나서 사업을 시작했을까요? 저는 이 사업들이 일단 비...

CIO 군사력 장사정포 천궁 미사일 대포 박승남 IT환경 유연성 북한 속도 목표 전략 타당성

2017.05.10

최근 한반도 주변의 군사적 긴장감이 높아지면서, 대한민국에 대한 중대 위협요소로 북한의 장사정포가 거론되곤 합니다. 이에 대한 우리는 탄도미사일 등을 동원한 대응책을 준비하고 있습니다. 이 대포와 미사일을 보면서, 남북 간의 전략적 차이가 느껴집니다. 북한은 양적 전략, 대한민국은 질적 전략. 대포는 모든 변수를 고정해서 발사합니다. 거리, 풍향, 풍속 심지어 목표 지점도 고정이 되어있습니다. 쏘고 나서는 변경이 불가능한 일수불퇴이기 때문에 이동하는 목표에 대하여 맞추기가 어렵습니다. 주로 고정적인 대규모의 목표에 적합한 무기입니다. 미사일은 이런 변수들을 고려해서 발사하지만, 이동하면서 계속 항로를 변경합니다. 목표가 이동하여도 추적하여 맞춥니다. 비교적 적은 수를 목표로 하지만, 이동하는 목표도 정확히 타격할 수 있는 무기입니다. 흔히 급변하는 비즈니스 환경이라고 합니다. 비즈니스뿐 아니라 기술, 인력, 환경, 정치 등등 모든 변수가 빠르게 움직이고 있습니다. 이런 변화하는 환경에서 우리의 사업 전략이나 좁게는 프로젝트 방법론이 대포에서 미사일로 옮겨져야 하지 않나 하는 생각이 듭니다. 물론 대포와 같은 스타일로 접근해야 하는 것들이 아직 많이 있습니다. 철저하게 사전 조사하고, 타당성 분석하고, 소요 인력과 예산에 대하여 검증하고, 시뮬레이션 해야 성공할 수 있는 분야들이 존재합니다. 하지만 점차 미사일과 같이 먼저 시작하고 주변 요소의 변화를 반영하면서 목표에 접근해야 하는 분야가 점점 늘어나고 있다고 생각합니다. 이런 변화들은, IT분야 경우 사용량을 예측해서 시스템을 도입/구축하던 방식에서, 변화하는 수요량에 유연하게 대처하기 위하여 클라우드 형태의 서비스로 진화하고 있는 것에서도 느낄 수가 있습니다. 사업 전략에서는 어떨까요? 우버나 에어비앤비가 수요자, 공급자, 초기 투자예산, 비용, 예상 수익률을 정확히 예측하고 사업타당성을 모두 검증하고 나서 사업을 시작했을까요? 저는 이 사업들이 일단 비...

2017.05.10

박승남의 畵潭 | 통닭 나누기 – 공평성과 합리성

예전에 이런 문제를 낸 적이 있었습니다. 케이크를 두 사람이 공평하게 나누는 방법은? 정답은 아시는 것처럼, 한 사람이 둘로 나누고, 다른 사람이 두 조각 중에서 하나를 택하는 방법입니다. 문제를 조금 바꾸어 보겠습니다. 하나의 귤을 두 사람이 적절히 나누는 방법은? 케이크 나누듯이 한 사람이 귤을 자르고, 다른 사람이 선택하는 방법도 가능할겁니다. 조금 다르게 생각해보면 어떨까요? 만약, 이 두 사람의 귤이 필요한 이유가 다르다면? 한 사람은 과육이 필요하고, 다른 사람은 귤차를 끓이기 위해 귤껍질이 필요한 경우라면? 껍질을 까서 과육과 귤껍질을 나누어 가지면 두 사람 모두 귤 반쪽이 아니라 온전히 귤 하나를 얻게 되는 결과가 됩니다. 여기서 실전 문제 하나 더 들어갑니다. 둘이 통닭 하나를 가장 적절히 나누는 방법은? 이제 여러분은 가슴살을 좋아하는 사람과 닭다리를 좋아하는 사람이라는 가정을 세우고, 가슴부위와 다리 부위로 나눈다 라고 답하실 수 있게 되었습니다. 세상에는 케이크를 나누는 것처럼 동일한 이해 관계일 때는 양적으로 나누는 ‘공평함’이 필요하겠지만, 귤이나 통닭 문제처럼 서로 다른 이해관계에서는 필요에 따라 질적, 합리적으로 나누는 방법이(우리가 흔히 ‘협상’이라 부르는) 고려되어야 한다고 생각합니다. 대부분 정치적 또는 정부의 정책적 결정은 양적 공평함에 중심을 둘 수밖에 없는 입장이지만, 기업은 복잡한 이해관계가 있기 때문에 이와 달리 합리적 기준을 가져야 할 것 같습니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 – How or Why? -> 박승남의 畵談 | 조직 관리 : 학습된 무기력 – 누구 탓? -> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석 -> 박승남의...

CIO 박승남 이해 합리 공평 필요 분배 통닭 케이크

2017.04.27

예전에 이런 문제를 낸 적이 있었습니다. 케이크를 두 사람이 공평하게 나누는 방법은? 정답은 아시는 것처럼, 한 사람이 둘로 나누고, 다른 사람이 두 조각 중에서 하나를 택하는 방법입니다. 문제를 조금 바꾸어 보겠습니다. 하나의 귤을 두 사람이 적절히 나누는 방법은? 케이크 나누듯이 한 사람이 귤을 자르고, 다른 사람이 선택하는 방법도 가능할겁니다. 조금 다르게 생각해보면 어떨까요? 만약, 이 두 사람의 귤이 필요한 이유가 다르다면? 한 사람은 과육이 필요하고, 다른 사람은 귤차를 끓이기 위해 귤껍질이 필요한 경우라면? 껍질을 까서 과육과 귤껍질을 나누어 가지면 두 사람 모두 귤 반쪽이 아니라 온전히 귤 하나를 얻게 되는 결과가 됩니다. 여기서 실전 문제 하나 더 들어갑니다. 둘이 통닭 하나를 가장 적절히 나누는 방법은? 이제 여러분은 가슴살을 좋아하는 사람과 닭다리를 좋아하는 사람이라는 가정을 세우고, 가슴부위와 다리 부위로 나눈다 라고 답하실 수 있게 되었습니다. 세상에는 케이크를 나누는 것처럼 동일한 이해 관계일 때는 양적으로 나누는 ‘공평함’이 필요하겠지만, 귤이나 통닭 문제처럼 서로 다른 이해관계에서는 필요에 따라 질적, 합리적으로 나누는 방법이(우리가 흔히 ‘협상’이라 부르는) 고려되어야 한다고 생각합니다. 대부분 정치적 또는 정부의 정책적 결정은 양적 공평함에 중심을 둘 수밖에 없는 입장이지만, 기업은 복잡한 이해관계가 있기 때문에 이와 달리 합리적 기준을 가져야 할 것 같습니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 – How or Why? -> 박승남의 畵談 | 조직 관리 : 학습된 무기력 – 누구 탓? -> 박승남의 畵談 | 중용의 수학적(?) 분석 -> 박승남의...

2017.04.27

박승남의 畵潭 | 작은 기업, 큰 사람

“죄송하지만, 우리 그룹보다 작은 그룹 출신은 뽑지 않기로 했습니다. 능력이나 경험은 딱 맞는 분인데, 아쉽게 되었습니다.” 예전에 회사를 옮겨야 되는 상황에서 헤드헌터의 추천으로 어느 그룹에 지원했을 때의 일입니다. 몇 단계를 통과하고 최종면접만 남았는데, 윗분의 뜻이 그러하다며 인사팀에서 이런 연락을 주었습니다. 사람은 적합한데, 출신 성분이 문제라니… 여기서 퀴즈 하나 드립니다. 위 그림의 좌우 붉은 동그라미 중 어느 것이 클까요? 왼쪽 동그라미가 커 보인다고 생각하는 분들이 많을 것 같습니다. 또는 이러한 문제를 이미 풀어봐서 두 동그라미 크기가 같다고 이야기하시는 분들도 있을 겁니다. 왼쪽 동그라미가 커 보이는 것은 주변 동그라미 크기에 따른 ‘착시’입니다. 그리고, 크기가 같다고 말하는 분들은 기계적인 눈을 가진 특이한 체질이 아닌 한, 이 문제를 전에 풀어보았던 ‘선입관’이 작용한 것 같습니다. 실제로 왼쪽 붉은색 동그라미가 아주 살짝 큽니다. (왼쪽 붉은색 동그라미를 제가 1% 정도 키워 놓았습니다.) 사람에 대한 평가도 이처럼 주변 환경에 따라 ‘착시’와 경험에 의한 ‘선입관’이 작용하지 않을까요? 기업에서 내부의 인재를 못 알아봤거나 없어서, 중요직책에 외부 사람을 앉히는 경우가 종종 있습니다. 그리고, 대부분 외부에서 사람을 뽑을 때 더 큰 기업에서 일한 사람을 선호하는 것이 현실입니다. 제가 옆에서 지켜본 경험으로 볼 때, 이 선호도는 좋은 결과를 가져오기도 하고 반대의 경우도 생기는 것 같습니다. 큰 기업에서 임원이었던 분이 작은 기업으로 자리를 옮기면, ‘이론적’으로는 다음과 같은 효과가 있습니다. ‘그간 큰 기업에서 익혔던 경영기법, 큰 그림, 선진프로세스를 적용하여 기업을 혁신하고 효율적으로 운영한다.’ 하지만, 실상은 이러한 경험을 구현하기...

CIO 선입관 畵潭 박승남 급여 인사 헤드헌터 역량 고용 인재 임원 HR 착시

2016.12.08

“죄송하지만, 우리 그룹보다 작은 그룹 출신은 뽑지 않기로 했습니다. 능력이나 경험은 딱 맞는 분인데, 아쉽게 되었습니다.” 예전에 회사를 옮겨야 되는 상황에서 헤드헌터의 추천으로 어느 그룹에 지원했을 때의 일입니다. 몇 단계를 통과하고 최종면접만 남았는데, 윗분의 뜻이 그러하다며 인사팀에서 이런 연락을 주었습니다. 사람은 적합한데, 출신 성분이 문제라니… 여기서 퀴즈 하나 드립니다. 위 그림의 좌우 붉은 동그라미 중 어느 것이 클까요? 왼쪽 동그라미가 커 보인다고 생각하는 분들이 많을 것 같습니다. 또는 이러한 문제를 이미 풀어봐서 두 동그라미 크기가 같다고 이야기하시는 분들도 있을 겁니다. 왼쪽 동그라미가 커 보이는 것은 주변 동그라미 크기에 따른 ‘착시’입니다. 그리고, 크기가 같다고 말하는 분들은 기계적인 눈을 가진 특이한 체질이 아닌 한, 이 문제를 전에 풀어보았던 ‘선입관’이 작용한 것 같습니다. 실제로 왼쪽 붉은색 동그라미가 아주 살짝 큽니다. (왼쪽 붉은색 동그라미를 제가 1% 정도 키워 놓았습니다.) 사람에 대한 평가도 이처럼 주변 환경에 따라 ‘착시’와 경험에 의한 ‘선입관’이 작용하지 않을까요? 기업에서 내부의 인재를 못 알아봤거나 없어서, 중요직책에 외부 사람을 앉히는 경우가 종종 있습니다. 그리고, 대부분 외부에서 사람을 뽑을 때 더 큰 기업에서 일한 사람을 선호하는 것이 현실입니다. 제가 옆에서 지켜본 경험으로 볼 때, 이 선호도는 좋은 결과를 가져오기도 하고 반대의 경우도 생기는 것 같습니다. 큰 기업에서 임원이었던 분이 작은 기업으로 자리를 옮기면, ‘이론적’으로는 다음과 같은 효과가 있습니다. ‘그간 큰 기업에서 익혔던 경영기법, 큰 그림, 선진프로세스를 적용하여 기업을 혁신하고 효율적으로 운영한다.’ 하지만, 실상은 이러한 경험을 구현하기...

2016.12.08

박승남의 畵潭 | 제가 이 일을 왜 해야 합니까? – 오너십과 리더십

‘제가 왜 이 일을 해야 합니까?’ 직원의 이 말에 순간 욱하는 마음이 들었습니다. 마치 굶주려서 곧 죽을지도 모르는 사람들이, 어찌어찌 누가 음식을 준비했는데 식탁에 누가 음식을 옮길 것인가를 가지고 다투는 느낌이었습니다. ‘어떻게 이 회사 인간들은 이렇게 오너십이 없는지… 손해된다고 생각하는 일은 아예 안 하려 하네...‘ 머리 속에 이런 생각이 맴돌기 시작했습니다. “내 알 바 아니니까, 그 부서 마음대로 하세요.” 가끔씩 타 부서와 회의나 협의하다가 듣는 이야기입니다. 임원들끼리도 “요즘 직원들은 오너십이 없어”라는 이야기를 자주 하고 저도 같은 생각이었습니다. 그러다 문득, 입장을 바꿔서 생각해보니, 직원들이 오너도 아닌데, 오너십이 있는 것이 오히려 이상할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 건조하게 이야기하면, 직원과 회사는 계약관계이고, 주어진 업무수행과 정해진 임금을 교환하는 것인데, 왜 오너십을 요구하는 것일까? 책임감과 오너십을 섞어서 생각하는 것은 아닐까? (참고로, 저는 책임감과 오너십을 조금 다르게 정의했습니다. 책임감이 본인의 R&R에 충실한 것이라면, 오너십은 그 범위를 넘는 것이라고 생각합니다. 한 예로, 해외 법인의 여러 부서와 화상회의를 한다고 가정할 때, 해외 법인의 각부서 사람들이 정시에 참석하고 회의 준비를 잘 해오는 것이 ‘책임감’이라 한다면, 본인 책임은 아니지만 미리 화상회의실에 와서 한국과의 화상회의 시스템 연결은 잘되는지 점검하고 준비하는 사람은 오너십이 있다고 하겠습니다. 최소한, 기업에서 일하는 직원으로서 오너십까지는 아니어도 책임감은 있어야 한다고 생각합니다.) --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 &...

CIO 리더십 박승남 책임감 畵潭 오너십

2016.11.08

‘제가 왜 이 일을 해야 합니까?’ 직원의 이 말에 순간 욱하는 마음이 들었습니다. 마치 굶주려서 곧 죽을지도 모르는 사람들이, 어찌어찌 누가 음식을 준비했는데 식탁에 누가 음식을 옮길 것인가를 가지고 다투는 느낌이었습니다. ‘어떻게 이 회사 인간들은 이렇게 오너십이 없는지… 손해된다고 생각하는 일은 아예 안 하려 하네...‘ 머리 속에 이런 생각이 맴돌기 시작했습니다. “내 알 바 아니니까, 그 부서 마음대로 하세요.” 가끔씩 타 부서와 회의나 협의하다가 듣는 이야기입니다. 임원들끼리도 “요즘 직원들은 오너십이 없어”라는 이야기를 자주 하고 저도 같은 생각이었습니다. 그러다 문득, 입장을 바꿔서 생각해보니, 직원들이 오너도 아닌데, 오너십이 있는 것이 오히려 이상할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 건조하게 이야기하면, 직원과 회사는 계약관계이고, 주어진 업무수행과 정해진 임금을 교환하는 것인데, 왜 오너십을 요구하는 것일까? 책임감과 오너십을 섞어서 생각하는 것은 아닐까? (참고로, 저는 책임감과 오너십을 조금 다르게 정의했습니다. 책임감이 본인의 R&R에 충실한 것이라면, 오너십은 그 범위를 넘는 것이라고 생각합니다. 한 예로, 해외 법인의 여러 부서와 화상회의를 한다고 가정할 때, 해외 법인의 각부서 사람들이 정시에 참석하고 회의 준비를 잘 해오는 것이 ‘책임감’이라 한다면, 본인 책임은 아니지만 미리 화상회의실에 와서 한국과의 화상회의 시스템 연결은 잘되는지 점검하고 준비하는 사람은 오너십이 있다고 하겠습니다. 최소한, 기업에서 일하는 직원으로서 오너십까지는 아니어도 책임감은 있어야 한다고 생각합니다.) --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 &...

2016.11.08

박승남의畵潭 | 사직서를 쓰자

------------------------------------------------------------------------------------------------- 어느 깊은 가을밤, 잠에서 깬 제자가 울고 있었다. 그 모습을 본 스승이 기이하게 여겨 제자에게 물었다.                       “무서운 꿈을 꾸었느냐?”                             “아닙니다”                     “슬픈 꿈을 꾸었느냐?”              “아닙니다. 달콤한 꿈을 꾸었습니다.”                 “그런데 왜 그리 슬피 우느냐?”        제자는 흐르는 눈물을 닦아내며 나지막이 말했다.             “그 꿈은 이루어질 수 없기 때문입니다.” 여러분과 함께 오래 일하고 싶었던 꿈을 이제 접고 새로운 길을 떠나게 되었습니다. 글을 쓰는 지금, ‘고마움’, ‘미안함’, 이 두 단어만 머리에 맴돕니다. …… ---------------------------------------------------------------------------------...

CIO 이직 퇴사 박승남 입사 사직서

2016.06.27

------------------------------------------------------------------------------------------------- 어느 깊은 가을밤, 잠에서 깬 제자가 울고 있었다. 그 모습을 본 스승이 기이하게 여겨 제자에게 물었다.                       “무서운 꿈을 꾸었느냐?”                             “아닙니다”                     “슬픈 꿈을 꾸었느냐?”              “아닙니다. 달콤한 꿈을 꾸었습니다.”                 “그런데 왜 그리 슬피 우느냐?”        제자는 흐르는 눈물을 닦아내며 나지막이 말했다.             “그 꿈은 이루어질 수 없기 때문입니다.” 여러분과 함께 오래 일하고 싶었던 꿈을 이제 접고 새로운 길을 떠나게 되었습니다. 글을 쓰는 지금, ‘고마움’, ‘미안함’, 이 두 단어만 머리에 맴돕니다. …… ---------------------------------------------------------------------------------...

2016.06.27

박승남의 畵潭 | 희망과 희생

O.헨리 단편집 ‘마지막 잎새’ ‘뉴욕 그리니치 빌리지 아파트에 사는 무명의 여류화가 존시는 폐렴에 걸려 쇠약해져 갑니다. 의사는 존시가 살 수 있는 가망이 적고 그나마 그녀가 살아갈 의욕이 있을 때가 가능하다고 합니다. 어느 날부터 그녀는 창밖에 있는 담쟁이 덩굴 잎을 세며 거기에 붙어있는 마지막 잎이 떨어지면 자신도 죽을 것이라고 말합니다. 비바람이 몹시 불던 어느 날 밤이 지나고, 간밤의 비바람 속에서도 그 마지막 잎새가 떨어지지 않은 것을 본 존시는 삶에 대한 희망을 되찾고 회복하게 됩니다.’ 그 뒷이야기는 여러분도 아시다시피 실제 그 마지막 잎새는 같은 아파트에 살던 노화가가 그날 밤 그린 것이었고, 그는 그의 최후의 걸작을 남기고 세상을 떠났습니다. 삶에 대한 희망을 이야기하는 이 작품에는 다른 이의 삶의 희망을 위하여 자신의 생명을 희생한 노화가가 있습니다. ‘희망’을 위해서는 ‘희생’이 필요한 경우가 많은 것 같습니다. 어제 영화 ‘동주’를 보았습니다.(보는 내내 눈물이 흘렀습니다.) 암울한 시기에 우리 민족에게 독립의 희망을 주기 위하여 참 많은 독립투사들과 의인들이 기꺼이 자신을 희생하였습니다. 그리고, 예수는 인류구원의 희망을 위해 자신을 희생하였습니다. 리더에 대하여 수많은 정의가 있습니다. 저는 여기에 하나 덧붙여서 ‘리더는 조직과 사람에게 희망을 주는 사람’이라고 이야기 하고 싶습니다. 하지만 우리가 희망을 위해 희생까지 할 수 있을까? 에는 의문이 듭니다. 아마 리더에게 희생까지는 아니어도 ‘헌신’까지는 가능하고 필요할 것 같습니다. 남들보다 좀 더 어려운 일을 맡고, 좀 더 책임을 지고, 좀 더 후배들을 배려하고 키우고... --------------------------------------------------------------...

CIO 희생 희망 마지막 잎새 O.헨리 단편 박승남 영화 IT리더 역할 동주

2016.02.29

O.헨리 단편집 ‘마지막 잎새’ ‘뉴욕 그리니치 빌리지 아파트에 사는 무명의 여류화가 존시는 폐렴에 걸려 쇠약해져 갑니다. 의사는 존시가 살 수 있는 가망이 적고 그나마 그녀가 살아갈 의욕이 있을 때가 가능하다고 합니다. 어느 날부터 그녀는 창밖에 있는 담쟁이 덩굴 잎을 세며 거기에 붙어있는 마지막 잎이 떨어지면 자신도 죽을 것이라고 말합니다. 비바람이 몹시 불던 어느 날 밤이 지나고, 간밤의 비바람 속에서도 그 마지막 잎새가 떨어지지 않은 것을 본 존시는 삶에 대한 희망을 되찾고 회복하게 됩니다.’ 그 뒷이야기는 여러분도 아시다시피 실제 그 마지막 잎새는 같은 아파트에 살던 노화가가 그날 밤 그린 것이었고, 그는 그의 최후의 걸작을 남기고 세상을 떠났습니다. 삶에 대한 희망을 이야기하는 이 작품에는 다른 이의 삶의 희망을 위하여 자신의 생명을 희생한 노화가가 있습니다. ‘희망’을 위해서는 ‘희생’이 필요한 경우가 많은 것 같습니다. 어제 영화 ‘동주’를 보았습니다.(보는 내내 눈물이 흘렀습니다.) 암울한 시기에 우리 민족에게 독립의 희망을 주기 위하여 참 많은 독립투사들과 의인들이 기꺼이 자신을 희생하였습니다. 그리고, 예수는 인류구원의 희망을 위해 자신을 희생하였습니다. 리더에 대하여 수많은 정의가 있습니다. 저는 여기에 하나 덧붙여서 ‘리더는 조직과 사람에게 희망을 주는 사람’이라고 이야기 하고 싶습니다. 하지만 우리가 희망을 위해 희생까지 할 수 있을까? 에는 의문이 듭니다. 아마 리더에게 희생까지는 아니어도 ‘헌신’까지는 가능하고 필요할 것 같습니다. 남들보다 좀 더 어려운 일을 맡고, 좀 더 책임을 지고, 좀 더 후배들을 배려하고 키우고... --------------------------------------------------------------...

2016.02.29

박승남의 畵潭 | 맛조개 잡는 법 – 새로 조직의 리더가 되신 분들께

맛조개(죽합) 잡는 법을 아십니까? 1. 갯벌을 삽이나 호미 등으로 파서 타원형으로 생긴 맛조개 구멍을 찾습니다. 2. 이 구멍에 소금을 뿌립니다. 3. 잠시 후 맛조개 머리부분이 살짝 나오는데, 이때 잡으면 실패할 확률이 높습니다. 4. 살짝 나왔다 들어간 후 다시 나오는데 이때는 구멍에서 좀 더 나오는데, 이때 잡아서 빼내면 됩니다. 새로 해가 바뀌면서 많은 회사의 수 많은 조직들에 새로운 리더가 부임했고, 새로 리더의 자리에 올라간 분들도 많을 겁니다. 저도 제 사업부 산하 팀에 새로운 팀장을 승진발령 냈는데, 오늘 글은 제가 새로 임명한 팀장에게 쓰는 글이 될 것 같습니다. 조직의 수장이 바뀌면 많은 변화가 뒤따르게 마련이고, 그 변화의 중심에는 새로 온 리더가 있습니다. 새로 부임한 리더에게는 문제점과 개선할 점이 먼저 눈에 띄고, 전에 몸담았던 조직과 새 조직이 비교될 것입니다. 문제점을 개선하고 사업을 발전시키는 것은 새 리더로서 당연히 해야 할 일입니다. 이러한 과제가 성공하려면 무엇보다 기존 조직원들과의 융화와 이들의 잠재력을 끌어올려 사업에 기여하게 하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그러려면 조직원들의 마음을 얻어야 합니다. 이런 관점에서 조직의 새 리더에게 사족 같은 조언을 드립니다. 첫째, 문제점보다는 기존 조직원들의 장점, 역량, 잠재력을 먼저 파악하십시오. 우는 아이도 다 이유가 있는 있는 것처럼, 내 눈에 보이는 문제점들도 다 이유가 있을 겁니다. 문제점을 해결하는 것이 단기적으로 가시적 성과를 낼 수 있는 방안이지만, 문제점의 깊숙한 원인까지 파악하고 나서 개선하는 것이 필요합니다. 각 조직과 인력의 장점을 키워서 성과를 내는 방법이 시간도 더 걸리고 힘든 일이지만, 단점보다 장점을 먼저 파악하는 것이 더 발전적이고 조직을 안정시키는 길입니다. 맛조개를 잡을 때 소금을 뿌리는 이유는 소금을 뿌리면 맛조개가 밀물 때 인줄 알고 나오는 것입니다. 맛조개가 좋아할 환경을 만들어 주는 당근책인 것이지요. ...

CIO 융화 새 리더 회식 채찍 당근 임명 박승남 개선 문제점 환경 변화 외로움

2016.01.19

맛조개(죽합) 잡는 법을 아십니까? 1. 갯벌을 삽이나 호미 등으로 파서 타원형으로 생긴 맛조개 구멍을 찾습니다. 2. 이 구멍에 소금을 뿌립니다. 3. 잠시 후 맛조개 머리부분이 살짝 나오는데, 이때 잡으면 실패할 확률이 높습니다. 4. 살짝 나왔다 들어간 후 다시 나오는데 이때는 구멍에서 좀 더 나오는데, 이때 잡아서 빼내면 됩니다. 새로 해가 바뀌면서 많은 회사의 수 많은 조직들에 새로운 리더가 부임했고, 새로 리더의 자리에 올라간 분들도 많을 겁니다. 저도 제 사업부 산하 팀에 새로운 팀장을 승진발령 냈는데, 오늘 글은 제가 새로 임명한 팀장에게 쓰는 글이 될 것 같습니다. 조직의 수장이 바뀌면 많은 변화가 뒤따르게 마련이고, 그 변화의 중심에는 새로 온 리더가 있습니다. 새로 부임한 리더에게는 문제점과 개선할 점이 먼저 눈에 띄고, 전에 몸담았던 조직과 새 조직이 비교될 것입니다. 문제점을 개선하고 사업을 발전시키는 것은 새 리더로서 당연히 해야 할 일입니다. 이러한 과제가 성공하려면 무엇보다 기존 조직원들과의 융화와 이들의 잠재력을 끌어올려 사업에 기여하게 하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그러려면 조직원들의 마음을 얻어야 합니다. 이런 관점에서 조직의 새 리더에게 사족 같은 조언을 드립니다. 첫째, 문제점보다는 기존 조직원들의 장점, 역량, 잠재력을 먼저 파악하십시오. 우는 아이도 다 이유가 있는 있는 것처럼, 내 눈에 보이는 문제점들도 다 이유가 있을 겁니다. 문제점을 해결하는 것이 단기적으로 가시적 성과를 낼 수 있는 방안이지만, 문제점의 깊숙한 원인까지 파악하고 나서 개선하는 것이 필요합니다. 각 조직과 인력의 장점을 키워서 성과를 내는 방법이 시간도 더 걸리고 힘든 일이지만, 단점보다 장점을 먼저 파악하는 것이 더 발전적이고 조직을 안정시키는 길입니다. 맛조개를 잡을 때 소금을 뿌리는 이유는 소금을 뿌리면 맛조개가 밀물 때 인줄 알고 나오는 것입니다. 맛조개가 좋아할 환경을 만들어 주는 당근책인 것이지요. ...

2016.01.19

박승남의 畵潭 | 내가 골프를 잘 못 치는 이유

‘역발산 기개세 (力拔山 氣蓋世), 힘은 산을 뽑고 기개는 세상을 뒤덮었건만...’ [사기], [항우 본기]에 나오는 항우의 말입니다. 항우도 아닌 제가 골프만 치러가면, 숲도 뚫고 넓디넓은 워터해저드도 개울처럼 건너갈 수 있을 것 같은 이런 기백으로 공을 칩니다. 그러니 점수가 잘 나올 리가 없습니다. 마음대로 안 되는 것이 세상사지만, 골프는 특히 더 그런 것 같습니다. 저는 골프는 머리, 가슴 그리고 몸. 이 세가지 요소가 반영된다고 생각합니다. 머리로는 거리가 멀거나 장애물이 있으니 두 번에 끊어서 쳐야 한다고 이성적으로 생각하면서도, 가슴의 기백은 ‘뭐… 한번에 넘기지’라고 하고, 몸은 이성과 기백을 다 배반하는 결과물을 던져줍니다. 전략적으로 치는 것이 스코어를 줄이는 길임을 잘 알면서도, 주변에 넘쳐(?)나는 싱글들 때문에 나도 잘 칠 것 같은 착시현상으로, ‘남자는 비거리!’를 외치며 호탕하게 온몸으로 열정적으로 치시는 분들이 더 많은 것 같습니다. 하지만, 몇 번의 통쾌함 보다는 가슴 쓰린 횟수가 더 많아지고 주머니의 돈은 줄어만 갑니다. 전략적이든 호탕하게든 뭐가 되었든 결국은 몸이, 실력이, 뒷받침되어야만 한다는 진리를 다시 한번 깨닫고 반성하며 골프장을 나오는 결말은 매번 반복됩니다. 회사 일을 하다 보면 골프와 비슷한 면이 많은 것 같습니다. 지금이 연말이어서 대부분 기업들이 내년도 계획을 세우고, 중장기 계획까지 보강을 했을 겁니다. 여러분 기업의 중장기 계획에 혹시 5년내 비약적인 (2배 정도?) 성장하겠다는 목표가 있지 않으십니까? 지금과 같은 저성장 시대의 기업의 과한 목표는, 비 오고 바람 부는 날 ‘이번 홀에서 버디’를 하겠다는 욕심과 비슷한 것 같습니다. ‘드라이버를 230미터를 날리고, 세컨샷을 핀에 붙여서 퍼터로 넣으면 끝!’. 전략은 좋지만, 이런 환경에서 내 실력으로는 드라이...

CIO 力拔山 氣蓋世 역발산 기개세 객관화 열정페이 중장기 계획 박승남 성과 실적 골프 전략 항우

2015.12.28

‘역발산 기개세 (力拔山 氣蓋世), 힘은 산을 뽑고 기개는 세상을 뒤덮었건만...’ [사기], [항우 본기]에 나오는 항우의 말입니다. 항우도 아닌 제가 골프만 치러가면, 숲도 뚫고 넓디넓은 워터해저드도 개울처럼 건너갈 수 있을 것 같은 이런 기백으로 공을 칩니다. 그러니 점수가 잘 나올 리가 없습니다. 마음대로 안 되는 것이 세상사지만, 골프는 특히 더 그런 것 같습니다. 저는 골프는 머리, 가슴 그리고 몸. 이 세가지 요소가 반영된다고 생각합니다. 머리로는 거리가 멀거나 장애물이 있으니 두 번에 끊어서 쳐야 한다고 이성적으로 생각하면서도, 가슴의 기백은 ‘뭐… 한번에 넘기지’라고 하고, 몸은 이성과 기백을 다 배반하는 결과물을 던져줍니다. 전략적으로 치는 것이 스코어를 줄이는 길임을 잘 알면서도, 주변에 넘쳐(?)나는 싱글들 때문에 나도 잘 칠 것 같은 착시현상으로, ‘남자는 비거리!’를 외치며 호탕하게 온몸으로 열정적으로 치시는 분들이 더 많은 것 같습니다. 하지만, 몇 번의 통쾌함 보다는 가슴 쓰린 횟수가 더 많아지고 주머니의 돈은 줄어만 갑니다. 전략적이든 호탕하게든 뭐가 되었든 결국은 몸이, 실력이, 뒷받침되어야만 한다는 진리를 다시 한번 깨닫고 반성하며 골프장을 나오는 결말은 매번 반복됩니다. 회사 일을 하다 보면 골프와 비슷한 면이 많은 것 같습니다. 지금이 연말이어서 대부분 기업들이 내년도 계획을 세우고, 중장기 계획까지 보강을 했을 겁니다. 여러분 기업의 중장기 계획에 혹시 5년내 비약적인 (2배 정도?) 성장하겠다는 목표가 있지 않으십니까? 지금과 같은 저성장 시대의 기업의 과한 목표는, 비 오고 바람 부는 날 ‘이번 홀에서 버디’를 하겠다는 욕심과 비슷한 것 같습니다. ‘드라이버를 230미터를 날리고, 세컨샷을 핀에 붙여서 퍼터로 넣으면 끝!’. 전략은 좋지만, 이런 환경에서 내 실력으로는 드라이...

2015.12.28

박승남의 畵潭 | 미안합니다...

12월이 되면 지난 한 해를 반성해보게 됩니다.  좋았고 기뻤던 일도 많았지만, 갈등과 화와 분노 또한 넘치던 한 해가 아니었나 싶습니다.  ‘화’나 ‘분노’의 반대편에 있는 말은 무엇일까요? 애매합니다. ‘인내’ 혹은 ‘용서’일 것 같기도 하고… 사랑? 은 좀 과하죠? 말하기의 반대말이 듣기라고 가정하면 이렇게 될 것 같습니다.  말하는 사람의 건너편에는 듣는 사람이 있는 것처럼, 화가 난 사람의 반대편에는 그 화를 불러일으킨 사람이 있을 겁니다. 무언가 잘못했거나 부당한 일을 했겠죠. 제대로 된 사람이라면 잘못한 일에 대하여 미안해하고 본인의 행동에 부끄러움을 느낄 것입니다. 그래서, 이런 관점에서 저는 ‘분노’의 반대편에 있는 말은 ‘미안’ 혹은 ‘부끄러움’이라고 하고 싶습니다.  그런데,  두 사람이 대화할 때 서로가 말했다는 시간의 합보다 들었다는 주장하는 시간의 합이 많은 것처럼, 분명 동수여야 하는데, 분노하는 사람은 늘어가고 미안해하는 사람은 점점 줄어만 갑니다. 회사생활에서 그리고 뉴스나 미디어를 접할 때마다, 우리사회가 점점 부끄러움을 모르는 사회가 되어가는 느낌이 듭니다. 여러분은 최근에 미안하거나 혹은 부끄러웠던 적이 있습니까? 왜 우리는 부끄러움까지는 아니어도 미안한 감정도 잘 못 느끼게 되었을까요? 윤리시험이라면 정답을 고를 수 있는 분들이 왜 부끄러움 없이 행동을 할까요? 서로 나란히 100Km/h로 달리는 차에서는 상대방의 속도가 안 느껴집니다. 하지만 고정되어있는 산을 보면 우리가 100Km/h의 속도임을 느낄 수 있습니다. 생존이 우선인 이 빠르고 경쟁하는 사회 속에서, 너무나도 많이 일상적으로 비정상적인 일을 접하게 되면서, 우리의 가치기준이 무너지고 내 잘못된 행동도 그다지 부끄러운 행동...

CIO 반성 서시 윤동주 부끄러움 박승남 인사 구조조정 해고 HR 경제적 살인

2015.12.15

12월이 되면 지난 한 해를 반성해보게 됩니다.  좋았고 기뻤던 일도 많았지만, 갈등과 화와 분노 또한 넘치던 한 해가 아니었나 싶습니다.  ‘화’나 ‘분노’의 반대편에 있는 말은 무엇일까요? 애매합니다. ‘인내’ 혹은 ‘용서’일 것 같기도 하고… 사랑? 은 좀 과하죠? 말하기의 반대말이 듣기라고 가정하면 이렇게 될 것 같습니다.  말하는 사람의 건너편에는 듣는 사람이 있는 것처럼, 화가 난 사람의 반대편에는 그 화를 불러일으킨 사람이 있을 겁니다. 무언가 잘못했거나 부당한 일을 했겠죠. 제대로 된 사람이라면 잘못한 일에 대하여 미안해하고 본인의 행동에 부끄러움을 느낄 것입니다. 그래서, 이런 관점에서 저는 ‘분노’의 반대편에 있는 말은 ‘미안’ 혹은 ‘부끄러움’이라고 하고 싶습니다.  그런데,  두 사람이 대화할 때 서로가 말했다는 시간의 합보다 들었다는 주장하는 시간의 합이 많은 것처럼, 분명 동수여야 하는데, 분노하는 사람은 늘어가고 미안해하는 사람은 점점 줄어만 갑니다. 회사생활에서 그리고 뉴스나 미디어를 접할 때마다, 우리사회가 점점 부끄러움을 모르는 사회가 되어가는 느낌이 듭니다. 여러분은 최근에 미안하거나 혹은 부끄러웠던 적이 있습니까? 왜 우리는 부끄러움까지는 아니어도 미안한 감정도 잘 못 느끼게 되었을까요? 윤리시험이라면 정답을 고를 수 있는 분들이 왜 부끄러움 없이 행동을 할까요? 서로 나란히 100Km/h로 달리는 차에서는 상대방의 속도가 안 느껴집니다. 하지만 고정되어있는 산을 보면 우리가 100Km/h의 속도임을 느낄 수 있습니다. 생존이 우선인 이 빠르고 경쟁하는 사회 속에서, 너무나도 많이 일상적으로 비정상적인 일을 접하게 되면서, 우리의 가치기준이 무너지고 내 잘못된 행동도 그다지 부끄러운 행동...

2015.12.15

박승남의 畵潭 | 내가 살아야 – 위기 속에서의 리더의 자세

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

CIO 직원 평가 인사고과 박승남 성과 구조조정 실적 리더 위기 고령화 해고 저성장

2015.11.27

비행기에서 우연히 안전수칙 팜플렛을 보게 되었는데, 처음에는 위의 그림이 의아하게 여겨졌습니다. 일반적으로는 위기 상황에서는 노약자 임산부 어린이를 먼저 대피시키는데, 위 그림의 상황에서는 어른인 본인이 먼저 산소마스크를 쓰고 나서 동반한 어린이에게 마스크를 씌우라고 안내합니다. 산소가 떨어져 언제 실신할지 모르는 급박한 상황에서 아이를 먼저 돌보다가 어른이 쓰러지게 되면 결국 어린이도 위험해지기 때문에, 이 상황에서는 어른의 안전이 먼저라는 내용인 것 같았습니다. 이 그림을 보면서 문득 기업의 심각한 위기상황에서 리더의 자세에 대하여 생각해보게 되었습니다. ‘직원들을 해고한 경험이 있습니까?’ 예전에 회사를 옮길 때 면접에서 나온 질문입니다. 기업에서 리더는 직원을 내보내기도 해야 하는 위치에 있습니다. 개인적인 성과나 품성에 따른 경우일 수도 있고, 회사차원에서의 구조조정에 따른 인력조정일 수 도 있습니다. 리더에게 구조조정에 따라 직원을 내보내는 것은 정말 고통스러운 일입니다. 우리나라와 같이 사회 안정장치가 약한 나라에서, 그리고 요즘 같은 불황에서 같이 일했던 동료를 내보내야 하는 것은 인간적으로서 힘든 결정입니다. 그렇기 때문에 리더는 구조조정 또는 인력조정이라는 주제에 대하여 명분, 목적과 방법에 대하여 스스로 명확한 기준이 있어야 한다고 생각합니다. - 명분에 대하여 위의 그림처럼 나부터 살아야 남도 돌볼 수 있는 심각한 위기 상황이 있습니다. 우리는 공동체의식, 의리, 남에 대한 배려를 교육받고 그런 문화 속에서 있기 때문에, 내가 먼저 살아야 한다는 개념에는 거부감이 있습니다. 그러다 보니, 기업에서의 구조조정에 대하여 이성적인 판단보다는 감성적 저항이 더 커진다고 생각합니다. 하지만, 위의 그림처럼 어른이 살아야 아이도 살수 있는 것처럼, 기업이 살아남아야 나간 직원을 재고용을 하든 후일을 도모할 수 있습니다. 가난이 방문으로 들어오면 사랑은 창 밖으로 달아난다고 합니다. 같이 살아...

2015.11.27

박승남의 畵潭 | 나는 오늘도 술을 마신다

‘아! 나는 알코올중독자인가 보다’ 월말에 비용정산을 위해 전표정리를 하다 보면 이런 생각이 듭니다. 어떻게 거의 매일 마시는지… 업무상의 이유인지 개인의 취향인지 참 자주도 마시게 됩니다. 낮에는 박상무, 밤에는 술상무가 되어가고 있습니다. 술은, 정확히는 에탄올은 C2H5OH의 분자식으로 되어있고, 성질이 따뜻해서 체온을 올려주고, 혈액순환을 빠르게 하고 통증과 긴장을 완화시켜줍니다. 의학적으로 술은 대뇌의 신피질(이성적 뇌)에 작용하여 활동을 둔하게 하고, 구피질(감성적 뇌)을 통제하는 신경계통을 마취시켜 이성의 통제가 약화되고 감성이 풀려나는 작용을 하게 됩니다. 한마디로 술은 가벼운 향정신성 약품입니다. 이렇듯 술은 적당하면 몸에 도움이 되지만 과하면 독이 되는 약입니다. 그래서 예전 분들은 약주(藥酒)라는 말을 쓰셨나 봅니다 저는 남들에게 술보다도 술자리를 좋아한다고 말합니다. 리더로서 가끔은 부서원들과 이성과 긴장을 내려놓고 감정을 풀어놓는 것이 회사 업무와 커뮤니케이션에 도움이 되고, 이를 잘 활용해야 한다고 생각하기 때문입니다. 그래서 저는 9개팀과 세 곳의 지방사업장과 한 달에 한번씩은 자리를 가지려 하고 있습니다. 회식의 당위성이 효과까지 연결되려면 회식 또한 잘 계획해서 해야 합니다. 흔히 젊은 친구들이 회식은 고역이다라고 말하는 것은 회식이 재미없어서라고 생각합니다. 그리고 회식을 재미없게 하는 사람은 바로 리더입니다. 긴장을 풀어야 하는 회식에서 다시 낮 시간의 긴장을 연장시키는 리더라면 말입니다. 조용한 회식(정확히는 몇 몇 상사만 이야기하는 회식) 이 아니라 시끌벅적 한 회식이 되어야 합니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵潭 | 상도의 – 어디까지 미안해 해야 할까? -> 박승남의 畵潭 | 후광효과 &ndas...

CIO 소통 경청 문화 대화 박승남 듣기 회식

2015.11.11

‘아! 나는 알코올중독자인가 보다’ 월말에 비용정산을 위해 전표정리를 하다 보면 이런 생각이 듭니다. 어떻게 거의 매일 마시는지… 업무상의 이유인지 개인의 취향인지 참 자주도 마시게 됩니다. 낮에는 박상무, 밤에는 술상무가 되어가고 있습니다. 술은, 정확히는 에탄올은 C2H5OH의 분자식으로 되어있고, 성질이 따뜻해서 체온을 올려주고, 혈액순환을 빠르게 하고 통증과 긴장을 완화시켜줍니다. 의학적으로 술은 대뇌의 신피질(이성적 뇌)에 작용하여 활동을 둔하게 하고, 구피질(감성적 뇌)을 통제하는 신경계통을 마취시켜 이성의 통제가 약화되고 감성이 풀려나는 작용을 하게 됩니다. 한마디로 술은 가벼운 향정신성 약품입니다. 이렇듯 술은 적당하면 몸에 도움이 되지만 과하면 독이 되는 약입니다. 그래서 예전 분들은 약주(藥酒)라는 말을 쓰셨나 봅니다 저는 남들에게 술보다도 술자리를 좋아한다고 말합니다. 리더로서 가끔은 부서원들과 이성과 긴장을 내려놓고 감정을 풀어놓는 것이 회사 업무와 커뮤니케이션에 도움이 되고, 이를 잘 활용해야 한다고 생각하기 때문입니다. 그래서 저는 9개팀과 세 곳의 지방사업장과 한 달에 한번씩은 자리를 가지려 하고 있습니다. 회식의 당위성이 효과까지 연결되려면 회식 또한 잘 계획해서 해야 합니다. 흔히 젊은 친구들이 회식은 고역이다라고 말하는 것은 회식이 재미없어서라고 생각합니다. 그리고 회식을 재미없게 하는 사람은 바로 리더입니다. 긴장을 풀어야 하는 회식에서 다시 낮 시간의 긴장을 연장시키는 리더라면 말입니다. 조용한 회식(정확히는 몇 몇 상사만 이야기하는 회식) 이 아니라 시끌벅적 한 회식이 되어야 합니다. --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵潭 | 상도의 – 어디까지 미안해 해야 할까? -> 박승남의 畵潭 | 후광효과 &ndas...

2015.11.11

박승남의 畵潭 | 듣기(聽)가 아니라 참기(忍)입니다

귀가 둘이고 입이 하나인 이유는? 이란 질문 등과 같이, 우리는 ‘경청’을 하라는 압박을 받으며 살고 있고, 특히 리더는 잘 들어야 함을 필수 덕목으로 가지고 있습니다. 그래서 많은 리더십 프로그램에서 듣는 것의 중요성을 강조합니다. 그러나, 바뀌는 사람은 별로 보지 못한 것 같습니다. 왜 그럴까요? 예전에 듣기관련 실험에 참여한 적이 있었습니다. 두 사람이 자유롭게 5분간 이야기하게 하고, 각자가 들었던 시간과 말한 시간의 비율을 적어내게 했습니다. 평균적으로 본인은 60%이상을 들었고, 40%이하로 이야기했다고 적었습니다. 분명 둘이 이야기 했을 텐데 들었다고 생각하는 시간의 합은 120%을 넘고, 말한 합은 80%가 안되었습니다. 20%는 누가 이야기 한 것일까요? 위 실험처럼, 일반적으로 우리는 자신이 생각하는 것보다 실제로는 훨씬 많이 이야기하고 적게 듣습니다.    모든 사람들이 잘 들으려 노력하지만, 참 어려운 일입니다. 매년 팀장 평가 때문에 개별 면담을 하는데, 한 팀장과 본인이 개선해야 할 내용을 이야기했습니다. 아래 그 대화 내용입니다. 나 : 딱하나 조언을 하자면, 좀더 들으셔야 합니다. 팀장 : 그렇지 않아도 앞으로는 ‘話者보다는 聽者가 되자’ 라고 평가서에도 적었습니다. 나 : 들으려는 노력은 매년 계속 하지 않았나요? 팀장 : 노력은 하는데 잘 안되네요... 나 : 막연히 잘 듣겠다는 의지는 실패하기 쉽습니다. 듣기의 핵심은 ‘참기’라고 생각합니다. 듣기 위해서는 말하고 싶은 것을 참고, 다르거나 틀린 것을 참고, 느린 속도를 참아야 합니다. 즉, 듣기 위해 노력하는 것 대신 ‘참는 노력’을 해야 합니다. 팀장도 제 말에 동의는 했는데, 지내봐야죠.. 서두에서 언급한 경청이 어려운 이유가 여기 있는 것 같습니다. 잘 듣는 것이 목적이라면 참는 것은 방법인데, 목적을 방법으로 썼기 때문에 그런 결과...

CIO 경청 박승남 듣기 인내 팀장 평가 참을 인 참기

2015.10.29

귀가 둘이고 입이 하나인 이유는? 이란 질문 등과 같이, 우리는 ‘경청’을 하라는 압박을 받으며 살고 있고, 특히 리더는 잘 들어야 함을 필수 덕목으로 가지고 있습니다. 그래서 많은 리더십 프로그램에서 듣는 것의 중요성을 강조합니다. 그러나, 바뀌는 사람은 별로 보지 못한 것 같습니다. 왜 그럴까요? 예전에 듣기관련 실험에 참여한 적이 있었습니다. 두 사람이 자유롭게 5분간 이야기하게 하고, 각자가 들었던 시간과 말한 시간의 비율을 적어내게 했습니다. 평균적으로 본인은 60%이상을 들었고, 40%이하로 이야기했다고 적었습니다. 분명 둘이 이야기 했을 텐데 들었다고 생각하는 시간의 합은 120%을 넘고, 말한 합은 80%가 안되었습니다. 20%는 누가 이야기 한 것일까요? 위 실험처럼, 일반적으로 우리는 자신이 생각하는 것보다 실제로는 훨씬 많이 이야기하고 적게 듣습니다.    모든 사람들이 잘 들으려 노력하지만, 참 어려운 일입니다. 매년 팀장 평가 때문에 개별 면담을 하는데, 한 팀장과 본인이 개선해야 할 내용을 이야기했습니다. 아래 그 대화 내용입니다. 나 : 딱하나 조언을 하자면, 좀더 들으셔야 합니다. 팀장 : 그렇지 않아도 앞으로는 ‘話者보다는 聽者가 되자’ 라고 평가서에도 적었습니다. 나 : 들으려는 노력은 매년 계속 하지 않았나요? 팀장 : 노력은 하는데 잘 안되네요... 나 : 막연히 잘 듣겠다는 의지는 실패하기 쉽습니다. 듣기의 핵심은 ‘참기’라고 생각합니다. 듣기 위해서는 말하고 싶은 것을 참고, 다르거나 틀린 것을 참고, 느린 속도를 참아야 합니다. 즉, 듣기 위해 노력하는 것 대신 ‘참는 노력’을 해야 합니다. 팀장도 제 말에 동의는 했는데, 지내봐야죠.. 서두에서 언급한 경청이 어려운 이유가 여기 있는 것 같습니다. 잘 듣는 것이 목적이라면 참는 것은 방법인데, 목적을 방법으로 썼기 때문에 그런 결과...

2015.10.29

박승남의 畵潭 | 내가 담배를 피우는 이유

일상에서 8 ‘아빠!’ 뒤에서 딸내미가 소리칩니다. 아파트 구석에서 몰래 담배를 피우다가 딱 걸렸습니다. 딸의 핀잔과 눈 흘김을 어색한 웃음으로 피해봅니다. 저는 담배를 피웁니다. 요즘은 담배를 피우는 사람을 거의 범죄자 취급하고, 담배를 끊는 사람보다 계속 피우는 사람을 더 독하다고 하지만 저는 ‘아직’ 담배를 피웁니다. 이 글에서는 제가 아직 담배를 피우는 이유 혹은 변명을 하려 합니다. 담배는 백해무익합니다. 저도 잘 알고 있습니다. 하지만 공인된 마약(?)으로서 아주 조금이지만 도움되는 기능도 있습니다. 얼마 전에 강의에서 담배는 일시적이지만 뇌의 창의력을 높여준다고 합니다(곧 사그라지지만…). 문인들이 골초인 이유가 설명됩니다. 리더의 역할상 창의적 사고가 필요하기 때문에 저는 이 약을 복용하고 있습니다. 그리고 담배의 긴장을 완화시키는 기능을 사회생활에서의 스트레스를 관리하는데 사용하고 있습니다. 그래서 저는 담배를 못 끊는 것이 아니라, 필요에 의해서 제 의지로 담배를 피운다고 주장하고 싶습니다. 우리는 살면서 많은 스트레스를 달고 삽니다. 그리고 스트레스는 양면적이어서, 내가 받기도 하고 주기도 합니다. 윤리필기시험에서는 정답을 맞추지만 살다 보면 가끔 무단횡단도 하는 것처럼, 스트레스 관리도 이와 비슷한 것 같습니다. 내가 받는 스트레스는 내가 소화하고 밖으로는 전이∙확대∙재생산이 되는 것을 최소화 해야 한다고 생각하고, 회사의 상사나 가족들로부터 기인한 스트레스가 직원들에게 내려가지 않게, 그리고 회사에서의 스트레스가 집안으로 스며들지 않도록 해야 한다고 ‘머리’로는 잘 이해하고 있습니다. 그러나, 나름 노력은 하지만 저도 사람인지라 잘 되고 있지는 않는 것 같습니다 그래서 저는 스트레스를 담배에 실어 태웁니다. 리더로서 스트레스 관리 영역은 3가지가 있다고 생각합니다. 첫째는 내가 받는 스트레스이고, 둘째는 내가 주는 스트레스이고, 그리...

CIO 업무 협조 철강 시스템관리 SM 박승남 스트레스 IT서비스 SI IT프로젝트 담배

2015.10.14

일상에서 8 ‘아빠!’ 뒤에서 딸내미가 소리칩니다. 아파트 구석에서 몰래 담배를 피우다가 딱 걸렸습니다. 딸의 핀잔과 눈 흘김을 어색한 웃음으로 피해봅니다. 저는 담배를 피웁니다. 요즘은 담배를 피우는 사람을 거의 범죄자 취급하고, 담배를 끊는 사람보다 계속 피우는 사람을 더 독하다고 하지만 저는 ‘아직’ 담배를 피웁니다. 이 글에서는 제가 아직 담배를 피우는 이유 혹은 변명을 하려 합니다. 담배는 백해무익합니다. 저도 잘 알고 있습니다. 하지만 공인된 마약(?)으로서 아주 조금이지만 도움되는 기능도 있습니다. 얼마 전에 강의에서 담배는 일시적이지만 뇌의 창의력을 높여준다고 합니다(곧 사그라지지만…). 문인들이 골초인 이유가 설명됩니다. 리더의 역할상 창의적 사고가 필요하기 때문에 저는 이 약을 복용하고 있습니다. 그리고 담배의 긴장을 완화시키는 기능을 사회생활에서의 스트레스를 관리하는데 사용하고 있습니다. 그래서 저는 담배를 못 끊는 것이 아니라, 필요에 의해서 제 의지로 담배를 피운다고 주장하고 싶습니다. 우리는 살면서 많은 스트레스를 달고 삽니다. 그리고 스트레스는 양면적이어서, 내가 받기도 하고 주기도 합니다. 윤리필기시험에서는 정답을 맞추지만 살다 보면 가끔 무단횡단도 하는 것처럼, 스트레스 관리도 이와 비슷한 것 같습니다. 내가 받는 스트레스는 내가 소화하고 밖으로는 전이∙확대∙재생산이 되는 것을 최소화 해야 한다고 생각하고, 회사의 상사나 가족들로부터 기인한 스트레스가 직원들에게 내려가지 않게, 그리고 회사에서의 스트레스가 집안으로 스며들지 않도록 해야 한다고 ‘머리’로는 잘 이해하고 있습니다. 그러나, 나름 노력은 하지만 저도 사람인지라 잘 되고 있지는 않는 것 같습니다 그래서 저는 스트레스를 담배에 실어 태웁니다. 리더로서 스트레스 관리 영역은 3가지가 있다고 생각합니다. 첫째는 내가 받는 스트레스이고, 둘째는 내가 주는 스트레스이고, 그리...

2015.10.14

박승남의 畵潭 | 패키지 혹은 프로크루스테스의 침대?

일상에서 7 소프트웨어 패키지를 버립시다! 오늘은 조금은 도발적인 주제를 이야기하려 합니다. (휜 것을 펴려면 반대로 세게 힘을 주어야 하기 때문에, 그리고 논쟁에서 한편에 서면 약간의 진영논리가 생기기 때문에 조금 한쪽에 치우친 의견이 포함되어 있음을 이해 부탁 드립니다.) 그리스신화에 프로크루스테스라는 도적이 나옵니다. 이 도적은 아테네 교외에 살면서 지나가는 나그네를 집으로 유인한 뒤 쇠침대에 눕히고, 신장이 침대보다 길면 수족을 절단하고 짧으면 뽑아 늘여 죽였다고 합니다. 여기서 융통성이 없거나 자기가 세운 일방적인 기준에 다른 사람들의 생각을 억지로 맞추려는 아집을 비유하는 ‘프로크루스테스의 침대’라는 말이 생겨났습니다. 스프트웨어 패키지, 특히 ERP패키지를 보면 이 프로크루스테스의 침대가 떠오릅니다. 원래 전산은 사용자의 프로세스를 수용하여 자동화하는 것인데, 반대로 ERP패키지는 ERP시스템의 프로세스를 사용자가 따라 해야 하는 특이한 구도입니다. 물론 과거에는 현업의 프로세스가 ERP의 프로세스에 비하여 뒤쳐져 있었고, 그 동안 ERP패키지가 각 산업의 발전에 기여해 온 것은 충분히 인정합니다. 하지만 이제는 IT가 범용기술이 되고 고객의 IT수준이 높아졌고, 일상적으로 발생하는 고객의 프로세스 혁신활동을 IT패키지가 따라잡을 수 없어 발목을 잡는 현상이 발생하고 있습니다. 그리고, 소프트웨어 패키지는 수 많은 고객들의 요건을 모두 수용하는 범용성 때문에, 장점도 있지만 고객에 특화되지 못하고 성능 면에서도 손실이 있을 수 밖에 없습니다. 여러분은 패키지의 기능 중 실제 얼마나 사용하고 있습니까? 저는 이제 IT패러다임을 다시 원래대로 바꿔야 한다고 생각합니다. 고객의 요건이 목적이고 IT는 방법입니다. 그런데, 지금의 일부 소프트웨어 패키지를 보면 목적과 방법이 바뀐 것 같습니다. 이제는 IT시스템에 현업 프로세스를 맞추는 것이 아니라, 다시 처음으로 돌아가서 현업 프로세스에 맞게 시스템이 지원...

유지보수 그리스신화 인하우스 패키지 소프트웨어 박승남 소프트웨어 라이선스 자체 개발 비용 절감 표준 ERP TCO 프로세스 CIO 프로크루스테스

2015.09.23

일상에서 7 소프트웨어 패키지를 버립시다! 오늘은 조금은 도발적인 주제를 이야기하려 합니다. (휜 것을 펴려면 반대로 세게 힘을 주어야 하기 때문에, 그리고 논쟁에서 한편에 서면 약간의 진영논리가 생기기 때문에 조금 한쪽에 치우친 의견이 포함되어 있음을 이해 부탁 드립니다.) 그리스신화에 프로크루스테스라는 도적이 나옵니다. 이 도적은 아테네 교외에 살면서 지나가는 나그네를 집으로 유인한 뒤 쇠침대에 눕히고, 신장이 침대보다 길면 수족을 절단하고 짧으면 뽑아 늘여 죽였다고 합니다. 여기서 융통성이 없거나 자기가 세운 일방적인 기준에 다른 사람들의 생각을 억지로 맞추려는 아집을 비유하는 ‘프로크루스테스의 침대’라는 말이 생겨났습니다. 스프트웨어 패키지, 특히 ERP패키지를 보면 이 프로크루스테스의 침대가 떠오릅니다. 원래 전산은 사용자의 프로세스를 수용하여 자동화하는 것인데, 반대로 ERP패키지는 ERP시스템의 프로세스를 사용자가 따라 해야 하는 특이한 구도입니다. 물론 과거에는 현업의 프로세스가 ERP의 프로세스에 비하여 뒤쳐져 있었고, 그 동안 ERP패키지가 각 산업의 발전에 기여해 온 것은 충분히 인정합니다. 하지만 이제는 IT가 범용기술이 되고 고객의 IT수준이 높아졌고, 일상적으로 발생하는 고객의 프로세스 혁신활동을 IT패키지가 따라잡을 수 없어 발목을 잡는 현상이 발생하고 있습니다. 그리고, 소프트웨어 패키지는 수 많은 고객들의 요건을 모두 수용하는 범용성 때문에, 장점도 있지만 고객에 특화되지 못하고 성능 면에서도 손실이 있을 수 밖에 없습니다. 여러분은 패키지의 기능 중 실제 얼마나 사용하고 있습니까? 저는 이제 IT패러다임을 다시 원래대로 바꿔야 한다고 생각합니다. 고객의 요건이 목적이고 IT는 방법입니다. 그런데, 지금의 일부 소프트웨어 패키지를 보면 목적과 방법이 바뀐 것 같습니다. 이제는 IT시스템에 현업 프로세스를 맞추는 것이 아니라, 다시 처음으로 돌아가서 현업 프로세스에 맞게 시스템이 지원...

2015.09.23

박승남의 畵潭 | 그분들은 창조론자?

일상에서 6 갑툭튀 : ‘갑자기 툭 튀어나오’다의 준말. New, Disruptive, Innovation, Creative, ‘저희 제품은 기존 시스템과는 다르게 세계 최초로 새롭게 개발된’… IT벤더들의 세미나에 자주 듣는 말입니다. 본인들의 제품은 고객의 모든 것을 해결해주는 혁신적인 신개념이라고 이야기하고, 새로운 솔루션을 ‘발명’한 것처럼 이야기합니다. 그러한 솔루션을 창조한 이 IT업체 분들은 아마 창조론자가 아닌가 싶습니다. (참고로 이 글에서의 창조론과 진화론은 비유적인 표현으로만 생각해주십시오. 창조론과 진화론의 논쟁에서, 필자는 사과는 ‘맛 있다’와 ‘빨갛다’ 중 어느 것이 맞냐는 질문처럼, 믿음과 과학은 서로 다른 영역간의 비교라고 생각하며 이 논쟁에서는 살짝 빠지겠습니다. ) IT솔루션이 과연 이렇게 갑툭튀가 가능할까요? 대부분 고객의 비즈니스는 연속선상에서 발전을 해왔기 때문에 이를 지원하는 IT산업도 창조보다는 진화에 더 가깝다고 생각합니다. 진화론에 비유하면, 고객의 요구와 관련 기술의 발달이 환경이고, IT업체의 성공한 제품은 적자생존에서 살아남은 종이 되겠습니다. 그렇게 IT는 비즈니스 환경과 유기적으로 진화해왔습니다. 업체에서 새로 개발한 솔루션이라고 하는 것은 마치 ‘우리는 인간으로 처음부터 창조된 것이지, 아메바로부터 진화한 것은 아니다’라는 말과 비슷하게 들립니다. (i-Phone정도는 창조라고 인정하겠습니다.) 몇 사례를 볼까요? Computer는 우리말로 전자계산기, IT는 전산이라고 불렸습니다. 컴퓨터는 멀게는 주판에서, 미국의 인구조사에 쓰인 천공카드시스템과 같은 기계식계산기로 그리고, 최초의 전자계산기인 ENIAC으로 진화해왔습니다. 어느 날 불현듯 나타난 혁신적인 솔루션이라고 이야기하는 하는 Cloud, Big Data는 어떨까요? Cloud는 넓...

혁신 CIO 빅데이터 신제품 차별화 박승남 IT벤더

2015.09.11

일상에서 6 갑툭튀 : ‘갑자기 툭 튀어나오’다의 준말. New, Disruptive, Innovation, Creative, ‘저희 제품은 기존 시스템과는 다르게 세계 최초로 새롭게 개발된’… IT벤더들의 세미나에 자주 듣는 말입니다. 본인들의 제품은 고객의 모든 것을 해결해주는 혁신적인 신개념이라고 이야기하고, 새로운 솔루션을 ‘발명’한 것처럼 이야기합니다. 그러한 솔루션을 창조한 이 IT업체 분들은 아마 창조론자가 아닌가 싶습니다. (참고로 이 글에서의 창조론과 진화론은 비유적인 표현으로만 생각해주십시오. 창조론과 진화론의 논쟁에서, 필자는 사과는 ‘맛 있다’와 ‘빨갛다’ 중 어느 것이 맞냐는 질문처럼, 믿음과 과학은 서로 다른 영역간의 비교라고 생각하며 이 논쟁에서는 살짝 빠지겠습니다. ) IT솔루션이 과연 이렇게 갑툭튀가 가능할까요? 대부분 고객의 비즈니스는 연속선상에서 발전을 해왔기 때문에 이를 지원하는 IT산업도 창조보다는 진화에 더 가깝다고 생각합니다. 진화론에 비유하면, 고객의 요구와 관련 기술의 발달이 환경이고, IT업체의 성공한 제품은 적자생존에서 살아남은 종이 되겠습니다. 그렇게 IT는 비즈니스 환경과 유기적으로 진화해왔습니다. 업체에서 새로 개발한 솔루션이라고 하는 것은 마치 ‘우리는 인간으로 처음부터 창조된 것이지, 아메바로부터 진화한 것은 아니다’라는 말과 비슷하게 들립니다. (i-Phone정도는 창조라고 인정하겠습니다.) 몇 사례를 볼까요? Computer는 우리말로 전자계산기, IT는 전산이라고 불렸습니다. 컴퓨터는 멀게는 주판에서, 미국의 인구조사에 쓰인 천공카드시스템과 같은 기계식계산기로 그리고, 최초의 전자계산기인 ENIAC으로 진화해왔습니다. 어느 날 불현듯 나타난 혁신적인 솔루션이라고 이야기하는 하는 Cloud, Big Data는 어떨까요? Cloud는 넓...

2015.09.11

박승남의 畵潭 | 공정 평가 – Close Your Eyes

리더십 5 마음에는 안 드는 직원이지만, 업무에 대해서는 공정하게 높은 평가를 주신 적이 있으신가요? 잘 모르는 직원에 대한 평가가 친한 직원대비 공정하셨다고 생각하시는지요? 솔직히 제 경우는 그렇지 못한 적도 있었던 것 같습니다. 리더십이나 처세술책에서는 자신의 상사와의 밀접한 커뮤니케이션을 강조하고 친밀한 관계가 되라고 합니다. 부서원들 또한 이러한 책을 읽고 있고 상사인 나와 좋은 관계를 유지하려 노력합니다.  이러다 보니,  중고차매매경우 살 때는 아는 사람에게 사고, 팔 때는 모르는 사람에게 팔라는 것처럼, 상사와 부하직원이 있는 중간관리자는,  위로는 보스의 주관성을 높이기 위하여 노력하고, 아래로는 반대로 친분관계에 영향 받지 않고 객관성을 유지해야 하는 이율배반적인 상황에 있게 됩니다.  최근 위 그림(‘화생방실 클레오파트’라는 복면을 쓴 김연우)의 복면가왕이라는 프로그램이 인기를 끌고 있습니다. 가수들이 복면을 쓰고 노래하고 이를 평가하는 프로그램입니다. 그 취지가 편견 없이 노래에 집중하자는 것입니다. 가수의 인기에는 노래실력뿐 아니라 외모, 행동, 성격까지 포함되어 있지만, 가수의 Core value인 가창력을 선입견 없이 보자는 것이지요.  시작 때의 의도는 잘 알려지지 않고 인기가 적은 가수들의 실력을 객관적으로 평가 받을 수 있는 장을 만드는 것이었다고 합니다. 시간이 가면서 재미있는 현상이 벌어졌습니다. ‘아이돌의 재발견’이라고 불리기도 하는데, 의외로 아이돌의 노래실력이 뛰어나다는 것입니다. 초창기 아이돌 가수와는 다르게 지금의 아이돌 가수들은 가창력까지 겸비하고 있지만, 외모와 춤만 뛰어나다는 편견 때문에 이 가창력이 평가절하되어 온 것이 이 프로그램을 통하여 밝혀지고, 그 실력을 제대로 인정받는 경우가 생겨나고 있습니다. 이 프로그램이 저평가와 편견을 복면이라는 틀로 깨는데 성공한 것 같습니다. ...

평가 박승남 화담 편견 복면가왕 왜곡

2015.08.25

리더십 5 마음에는 안 드는 직원이지만, 업무에 대해서는 공정하게 높은 평가를 주신 적이 있으신가요? 잘 모르는 직원에 대한 평가가 친한 직원대비 공정하셨다고 생각하시는지요? 솔직히 제 경우는 그렇지 못한 적도 있었던 것 같습니다. 리더십이나 처세술책에서는 자신의 상사와의 밀접한 커뮤니케이션을 강조하고 친밀한 관계가 되라고 합니다. 부서원들 또한 이러한 책을 읽고 있고 상사인 나와 좋은 관계를 유지하려 노력합니다.  이러다 보니,  중고차매매경우 살 때는 아는 사람에게 사고, 팔 때는 모르는 사람에게 팔라는 것처럼, 상사와 부하직원이 있는 중간관리자는,  위로는 보스의 주관성을 높이기 위하여 노력하고, 아래로는 반대로 친분관계에 영향 받지 않고 객관성을 유지해야 하는 이율배반적인 상황에 있게 됩니다.  최근 위 그림(‘화생방실 클레오파트’라는 복면을 쓴 김연우)의 복면가왕이라는 프로그램이 인기를 끌고 있습니다. 가수들이 복면을 쓰고 노래하고 이를 평가하는 프로그램입니다. 그 취지가 편견 없이 노래에 집중하자는 것입니다. 가수의 인기에는 노래실력뿐 아니라 외모, 행동, 성격까지 포함되어 있지만, 가수의 Core value인 가창력을 선입견 없이 보자는 것이지요.  시작 때의 의도는 잘 알려지지 않고 인기가 적은 가수들의 실력을 객관적으로 평가 받을 수 있는 장을 만드는 것이었다고 합니다. 시간이 가면서 재미있는 현상이 벌어졌습니다. ‘아이돌의 재발견’이라고 불리기도 하는데, 의외로 아이돌의 노래실력이 뛰어나다는 것입니다. 초창기 아이돌 가수와는 다르게 지금의 아이돌 가수들은 가창력까지 겸비하고 있지만, 외모와 춤만 뛰어나다는 편견 때문에 이 가창력이 평가절하되어 온 것이 이 프로그램을 통하여 밝혀지고, 그 실력을 제대로 인정받는 경우가 생겨나고 있습니다. 이 프로그램이 저평가와 편견을 복면이라는 틀로 깨는데 성공한 것 같습니다. ...

2015.08.25

박승남의 畵潭 | 가까이 있는 사람과의 거리 – 1m 혹은 40,000Km

일상에서 5 가까이 있어도 서로간의 거리가, 마주보고 있으면 1m, 등지고 있으면 지구 한 바퀴를 돌아 40,000Km라고 합니다. 널리 알려진 부부나 연인 사이에 대한 유머이지만, 조직 내에서도 적용될 수 있는 이야기인 것 같습니다. 여러 리더 분들은 가까이 있는 부서원들과의 생각의 거리가 어느 정도일 것 같습니까? 1m라고 생각하시나요? 아마 아닐 확률이 클 겁니다. (1) 부서원들과의 사이가 1m라 생각하고... 일전에 회사에서 이런 경우가 있었습니다. 계열사에 대규모 ERP 재구축을 진행하기로 결정했습니다. 이번에 새로 재구축하면 향후 오랫동안 운영해야 할 시스템이기 때문에, 저는 모든 면에서 최신의 Technology를 도입하려 했습니다. 먼저 지금까지 사용하던 오래된 Program Language를 현재 널리 사용되는 새로운 언어인 C#으로 변경하기로 했습니다. . 당연히 부서원들도 저와 같은 생각일 것이라 확신했습니다. 그런데, 직원들의 의견은 많이 달랐습니다. 제 임의로 부서원들이 나와 의견이 같을 것이라 생각했던 것이었습니다. (2) 40,000Km임을 확인하고… 저는 회사입장에서 향후 지속 가능하고 시장에서의 인력수급이 원활한 프로그램 언어였기 때문에 C#을 선택하였습니다. 하지만, 의견을 들어보니, 제게는 너무 당연했던 C#으로의 전환이 직원들에게는 본인의 Career가 관련된 큰 일이었습니다. 새로운 Language를 다시 공부해야 하고, 개발공수가 늘어나고, SM 유지보수도 새롭게 해야 하는, 단순한 일은 아니었습니다. (3) 다시 1m로… 참 난감했습니다. 제 방향도 맞고, 직원들 의견도 틀리지 않은데 어찌해야 하나… 그래서, 40,000Km의 거리를 다시 1m로 만들기 위해서 이렇게 했습니다. 개념적으로는, 위의 그림처럼 등지고 있을 때 다시 마주보기 위해서는 1. 내가 살짝 옆으로 비껴 서서 (생각을 다르게 해보는) 2. 뒤로 몇 발자국 물...

경력 거리 프로그램 언어 C# 박승남 재구축 의사결정 ERP IT부서 CIO 간극

2015.08.10

일상에서 5 가까이 있어도 서로간의 거리가, 마주보고 있으면 1m, 등지고 있으면 지구 한 바퀴를 돌아 40,000Km라고 합니다. 널리 알려진 부부나 연인 사이에 대한 유머이지만, 조직 내에서도 적용될 수 있는 이야기인 것 같습니다. 여러 리더 분들은 가까이 있는 부서원들과의 생각의 거리가 어느 정도일 것 같습니까? 1m라고 생각하시나요? 아마 아닐 확률이 클 겁니다. (1) 부서원들과의 사이가 1m라 생각하고... 일전에 회사에서 이런 경우가 있었습니다. 계열사에 대규모 ERP 재구축을 진행하기로 결정했습니다. 이번에 새로 재구축하면 향후 오랫동안 운영해야 할 시스템이기 때문에, 저는 모든 면에서 최신의 Technology를 도입하려 했습니다. 먼저 지금까지 사용하던 오래된 Program Language를 현재 널리 사용되는 새로운 언어인 C#으로 변경하기로 했습니다. . 당연히 부서원들도 저와 같은 생각일 것이라 확신했습니다. 그런데, 직원들의 의견은 많이 달랐습니다. 제 임의로 부서원들이 나와 의견이 같을 것이라 생각했던 것이었습니다. (2) 40,000Km임을 확인하고… 저는 회사입장에서 향후 지속 가능하고 시장에서의 인력수급이 원활한 프로그램 언어였기 때문에 C#을 선택하였습니다. 하지만, 의견을 들어보니, 제게는 너무 당연했던 C#으로의 전환이 직원들에게는 본인의 Career가 관련된 큰 일이었습니다. 새로운 Language를 다시 공부해야 하고, 개발공수가 늘어나고, SM 유지보수도 새롭게 해야 하는, 단순한 일은 아니었습니다. (3) 다시 1m로… 참 난감했습니다. 제 방향도 맞고, 직원들 의견도 틀리지 않은데 어찌해야 하나… 그래서, 40,000Km의 거리를 다시 1m로 만들기 위해서 이렇게 했습니다. 개념적으로는, 위의 그림처럼 등지고 있을 때 다시 마주보기 위해서는 1. 내가 살짝 옆으로 비껴 서서 (생각을 다르게 해보는) 2. 뒤로 몇 발자국 물...

2015.08.10

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