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‘득 아닌 독’··· CIO가 내뱉지 말아야 할 7가지 거짓말

리더가 하지 않아야 할 것 중 하나는 거짓말이다. 여기 IT 리더들이 종종 하는, 그러나 커리어를 나락으로 이끌 수도 있는 몇몇 거짓말 목록을 정리했다. IT 리더들이 자신에게 하는 거짓말도 포함돼 있다.    큰 거짓말, 작은 거짓말, 하얀 거짓말, 노골적인 거짓말이 있다. 모두 한 가지 공통점이 있다. 그 어떤 것도 CIO가 직원, 고객, 다른 임원진을 속이기 위해 사용해서는 안 된다. IT 운영 상태에 관해 스스로나 타인에게 하는 거짓말은 스스로와 기업을 문제 상황에 몰아넣을 수 있다. 하지만 CIO들은 모든 것을 관리하고 있다는 인상을 주고 싶은 마음에, 또는 최소한 어려운 대화를 회피하기 위해 IT 환경의 상태에 관한 진실을 왜곡할 수 있다. IT 리더가 늘 경계해야 하는 보편적인 7가지 거짓말을 살펴보자. IT는 비즈니스에 무엇이 최선인지 항상 알고 있다 코로나19 대응으로 IT 리더들이 비즈니스 스포트라이트를 받으면서 조직 내에서 명성이 높아졌다. 또 기업 계획, 운영, 성공 측면에서 IT의 중요성이 공고해졌다. 하지만 CIO는 그들의 부서가 개를 흔드는 꼬리라고 생각하도록 자신이나 타인을 속여서는 안 된다. 팀들이 업무를 정리, 추적, 관리하도록 돕기 위해 고안된 관리 플랫폼을 제공하는 아사나(Asana)의 CIO 사켓 스리바스타바는 “최고의 아이디어는 협업에서 생겨난다. 그래서 IT 부문은 모든 것을 아는 독립체가 아니라 비즈니스의 파트너이자 컨설턴트로 활약해야 한다. 주요 이해관계자들과 효과적으로 공동 창조하고 비즈니스를 발전시키기 위해 질문, 학습, 경청, 호기심, 적응이 IT 리더의 주된 무기가 되어야 한다”라고 말했다. CIO가 모든 기업 부서들과의 긴밀한 관계를 구축했을지라도 모든 팀의 문제를 항상 알고 있는 것이 아니다. 스리바스타바는 “안다는 착각에 사로잡혀 어렵지만 보람찬 학습과 발견을 피하는 사람은 한 번의 대화로도 얻을 수 있는 놀라운 아이디어를 놓치고 있는 것이다”라고 말했다. 이제 IT 리더들...

거짓말 착각 현업 IT 관리 오해

2일 전

리더가 하지 않아야 할 것 중 하나는 거짓말이다. 여기 IT 리더들이 종종 하는, 그러나 커리어를 나락으로 이끌 수도 있는 몇몇 거짓말 목록을 정리했다. IT 리더들이 자신에게 하는 거짓말도 포함돼 있다.    큰 거짓말, 작은 거짓말, 하얀 거짓말, 노골적인 거짓말이 있다. 모두 한 가지 공통점이 있다. 그 어떤 것도 CIO가 직원, 고객, 다른 임원진을 속이기 위해 사용해서는 안 된다. IT 운영 상태에 관해 스스로나 타인에게 하는 거짓말은 스스로와 기업을 문제 상황에 몰아넣을 수 있다. 하지만 CIO들은 모든 것을 관리하고 있다는 인상을 주고 싶은 마음에, 또는 최소한 어려운 대화를 회피하기 위해 IT 환경의 상태에 관한 진실을 왜곡할 수 있다. IT 리더가 늘 경계해야 하는 보편적인 7가지 거짓말을 살펴보자. IT는 비즈니스에 무엇이 최선인지 항상 알고 있다 코로나19 대응으로 IT 리더들이 비즈니스 스포트라이트를 받으면서 조직 내에서 명성이 높아졌다. 또 기업 계획, 운영, 성공 측면에서 IT의 중요성이 공고해졌다. 하지만 CIO는 그들의 부서가 개를 흔드는 꼬리라고 생각하도록 자신이나 타인을 속여서는 안 된다. 팀들이 업무를 정리, 추적, 관리하도록 돕기 위해 고안된 관리 플랫폼을 제공하는 아사나(Asana)의 CIO 사켓 스리바스타바는 “최고의 아이디어는 협업에서 생겨난다. 그래서 IT 부문은 모든 것을 아는 독립체가 아니라 비즈니스의 파트너이자 컨설턴트로 활약해야 한다. 주요 이해관계자들과 효과적으로 공동 창조하고 비즈니스를 발전시키기 위해 질문, 학습, 경청, 호기심, 적응이 IT 리더의 주된 무기가 되어야 한다”라고 말했다. CIO가 모든 기업 부서들과의 긴밀한 관계를 구축했을지라도 모든 팀의 문제를 항상 알고 있는 것이 아니다. 스리바스타바는 “안다는 착각에 사로잡혀 어렵지만 보람찬 학습과 발견을 피하는 사람은 한 번의 대화로도 얻을 수 있는 놀라운 아이디어를 놓치고 있는 것이다”라고 말했다. 이제 IT 리더들...

2일 전

섣부른 믿음이 독 될 때··· 조심해야 할 보안 편향 8가지

보안 관련 결정을 내릴 때 리더는 여러 편견 및 인지 편향의 영향을 받을 수 있다. 팬데믹으로 인해 보안 우려가 커지는 가운데 이러한 편향성을 피하는 것이 더욱 중요해졌다.  자산 관리 및 거버넌스 벤더 주피터원의 수닐 유 CISO는 “개인의 사고 방식은 보안에 직접적인 영향을 미친다. 많은 보안 사고의 원인이 사람의 실수라는 점에서 사람들이 생각하고 반응하며 행동하는 방식을 이해하는 것은 우수한 사이버 보안에 필수적이다”라고 말했다. 편향성과 관련해 유를 비롯한 여러 보안 전문가들이 전하는 조언을 정리했다.    확증 편향(Confirmation bias) 스스로 가능성 높다고 위협 시나리오가 맞을 것이라고 생각하는 우를 범할 수 있다. 디지털 섀도우즈(Digital Shadows) CISO 릭 홀랜드는 “확증 편향이란 본인이 예전에 확립한 견해나 믿음을 뒷받침하는 정보를 선호하는 것”이라고 설명했다.  확증 편향이 특히 문제가 되는 것은 공격이나 위협의 원인을 찾을 때이다. 보안 리더들은 별다른 근거 없이 특정 국가 소속 행위자나 위협 행위자의 탓으로 돌려버리는 함정에 빠지기 쉽다. 확증 편향을 최소화할 객관적인 데이터 포인트를 찾아나서야 하며 대안적 시나리오를 살펴보고 본인의 신념 체계를 적극적으로 의심해 보아야 한다. 유는 모자 달린 옷과 스키용 마스크를 착용한 해커들이라면 자동적으로 악인을 떠올리는 경향을 지적했다. “모자 달린 옷을 입은 해커들의 빈도는 과대평가되고 해커처럼 보이지 않는 전문가들이 해커일 가능성은 과소 평가되고 있다”라고 그는 말했다. 편승 편향(Bandwagon bias) 동료들과 보안 관행에 대한 정보를 공유하고 비교하는 것이 권장되는 업계에서는 주위 사람들이 다 채택했다는 이유만으로 특정 방식을 채택하곤 한다. 블랙클록(Blackcloak) 창립자 겸 CEO 크리스토퍼 피어슨은 이러한 현상을 사이버보안 ‘편승 효과’라고 명명했다.  일례로 CISO가 특정 위험에 대처할 ...

편향성 편견 오해 선입견 착각

2021.07.22

보안 관련 결정을 내릴 때 리더는 여러 편견 및 인지 편향의 영향을 받을 수 있다. 팬데믹으로 인해 보안 우려가 커지는 가운데 이러한 편향성을 피하는 것이 더욱 중요해졌다.  자산 관리 및 거버넌스 벤더 주피터원의 수닐 유 CISO는 “개인의 사고 방식은 보안에 직접적인 영향을 미친다. 많은 보안 사고의 원인이 사람의 실수라는 점에서 사람들이 생각하고 반응하며 행동하는 방식을 이해하는 것은 우수한 사이버 보안에 필수적이다”라고 말했다. 편향성과 관련해 유를 비롯한 여러 보안 전문가들이 전하는 조언을 정리했다.    확증 편향(Confirmation bias) 스스로 가능성 높다고 위협 시나리오가 맞을 것이라고 생각하는 우를 범할 수 있다. 디지털 섀도우즈(Digital Shadows) CISO 릭 홀랜드는 “확증 편향이란 본인이 예전에 확립한 견해나 믿음을 뒷받침하는 정보를 선호하는 것”이라고 설명했다.  확증 편향이 특히 문제가 되는 것은 공격이나 위협의 원인을 찾을 때이다. 보안 리더들은 별다른 근거 없이 특정 국가 소속 행위자나 위협 행위자의 탓으로 돌려버리는 함정에 빠지기 쉽다. 확증 편향을 최소화할 객관적인 데이터 포인트를 찾아나서야 하며 대안적 시나리오를 살펴보고 본인의 신념 체계를 적극적으로 의심해 보아야 한다. 유는 모자 달린 옷과 스키용 마스크를 착용한 해커들이라면 자동적으로 악인을 떠올리는 경향을 지적했다. “모자 달린 옷을 입은 해커들의 빈도는 과대평가되고 해커처럼 보이지 않는 전문가들이 해커일 가능성은 과소 평가되고 있다”라고 그는 말했다. 편승 편향(Bandwagon bias) 동료들과 보안 관행에 대한 정보를 공유하고 비교하는 것이 권장되는 업계에서는 주위 사람들이 다 채택했다는 이유만으로 특정 방식을 채택하곤 한다. 블랙클록(Blackcloak) 창립자 겸 CEO 크리스토퍼 피어슨은 이러한 현상을 사이버보안 ‘편승 효과’라고 명명했다.  일례로 CISO가 특정 위험에 대처할 ...

2021.07.22

프로젝트 관리에 관한 그릇된 통념 12가지

프로젝트가 많아지면 업무가 매우 바빠지고 시간은 제한적이다. 따라서 신념과 본능에 맹목적으로 의존하려는 충동이 생길 수 있고, 심지어 오류인지 모를 것들에도 매달리려 한다. 여기서는 보편적으로 통용되는 프로젝트 관리에 관한 그릇된 생각들을 제시한다.    도중에 프로세스를 변경하면 궤도를 이탈할 것이다  지난해의 사건들은 모든 산업에 걸쳐 조직의 운영을 뒤흔들었다. 그 결과, 프로젝트는 통지도 거의 없이 서둘러 실행되곤 했다. 그리고 프로젝트 관리 방식의 거의 모든 측면이 어떤 식으로든 변화를 겪었다.  이들 변화는 대부분의 사람들에게 상당한 두려움을 유발했을 것이다. 그러나 관행 및 운영의 변화가 항상 나쁜 것은 아니다. 일시적 필요에 의해 강제되었을 때조차도 그렇다. 표면적으로 문제가 있어 보이는 변화들 역시 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. 소통 과정 및 방식의 변화는 과거에 존재하지 않았던 기회를 생성할 수 있고, 새로운 사고 및 업무 방식의 유입으로 이어질 수 있다. 흔히 말하듯이 ‘필요는 발명의 어머니이다.’ 예기치 않은 변화에서 유리함을 발견하는 열쇠는 적응성과 기민성의 사고방식을 유지하는 것이다. 그러자면 문제 이후를 바라보아야 한다. 흔들리면 안 된다  프로젝트 관리 전문가는 프로젝트를 성공적으로 이행하고, 위험을 줄이고, 이해관계자와 협력하고, 갈등을 해소하고, 그 밖의 다른 수많은 일을 처리하는 마법사이다. 그러나 이들이 만능은 아니다. 프로젝트 관리자가 모든 것을 해결할 수는 없다. 문제가 지나치게 오랫동안 방치되어 있었다면 특히 그렇다.  프로젝트 관리자, 이해관계자, 후원자는 작업 또는 이니셔티브를 폐기할 때를 인지하고 수용하는 것이 중요하다. 그리고 소멸된 명분을 교정하려는 시도에서 더 많은 리소스를 투입하는 것을 지양해야 한다. 무언가가 교정 불가능함을 인지하는 열쇠는 조기 감지와 빈번한 소통이다. 고객은 자신이 원하는 것을 알고 있다  통상적으로, 이해관계...

프로젝트 관리 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 PM 오해 실수

2021.05.04

프로젝트가 많아지면 업무가 매우 바빠지고 시간은 제한적이다. 따라서 신념과 본능에 맹목적으로 의존하려는 충동이 생길 수 있고, 심지어 오류인지 모를 것들에도 매달리려 한다. 여기서는 보편적으로 통용되는 프로젝트 관리에 관한 그릇된 생각들을 제시한다.    도중에 프로세스를 변경하면 궤도를 이탈할 것이다  지난해의 사건들은 모든 산업에 걸쳐 조직의 운영을 뒤흔들었다. 그 결과, 프로젝트는 통지도 거의 없이 서둘러 실행되곤 했다. 그리고 프로젝트 관리 방식의 거의 모든 측면이 어떤 식으로든 변화를 겪었다.  이들 변화는 대부분의 사람들에게 상당한 두려움을 유발했을 것이다. 그러나 관행 및 운영의 변화가 항상 나쁜 것은 아니다. 일시적 필요에 의해 강제되었을 때조차도 그렇다. 표면적으로 문제가 있어 보이는 변화들 역시 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. 소통 과정 및 방식의 변화는 과거에 존재하지 않았던 기회를 생성할 수 있고, 새로운 사고 및 업무 방식의 유입으로 이어질 수 있다. 흔히 말하듯이 ‘필요는 발명의 어머니이다.’ 예기치 않은 변화에서 유리함을 발견하는 열쇠는 적응성과 기민성의 사고방식을 유지하는 것이다. 그러자면 문제 이후를 바라보아야 한다. 흔들리면 안 된다  프로젝트 관리 전문가는 프로젝트를 성공적으로 이행하고, 위험을 줄이고, 이해관계자와 협력하고, 갈등을 해소하고, 그 밖의 다른 수많은 일을 처리하는 마법사이다. 그러나 이들이 만능은 아니다. 프로젝트 관리자가 모든 것을 해결할 수는 없다. 문제가 지나치게 오랫동안 방치되어 있었다면 특히 그렇다.  프로젝트 관리자, 이해관계자, 후원자는 작업 또는 이니셔티브를 폐기할 때를 인지하고 수용하는 것이 중요하다. 그리고 소멸된 명분을 교정하려는 시도에서 더 많은 리소스를 투입하는 것을 지양해야 한다. 무언가가 교정 불가능함을 인지하는 열쇠는 조기 감지와 빈번한 소통이다. 고객은 자신이 원하는 것을 알고 있다  통상적으로, 이해관계...

2021.05.04

버티브 기고 | 프리패브 데이터센터에 대한 오해와 진실

오해와 미신은 쉽게 타파되지 않는다. '가짜 뉴스'가 난무하는 시대에는 더욱 그렇다. 와인과 맥주를 마시는 순서가 다음날의 숙취에 어떤 영향을 미치는가에 대한 애주가들 사이의 속설들이 한 예다. 가령, 맥주를 마신 다음 와인를 마시는 것은 괜찮지만, 반대로 와인 먼저 마시고 맥주를 마시면 좋지 않다는 근거 없는 충고 같은 것들 말이다.  이는 사실이 아니다. 숙취는 섭취한 알코올의 양이 많기 때문이지, 마신 술 종류의 순서 때문이 아니다. 대부분의 사람들은 이 같은 속설이 말도 안 되는 이야기라는 것을 잘 알면서도, 여전히 숙취의 원인을 이 엉터리 이야기로 둘러대곤 한다.  많은 의사 결정이 믿을 수 있는 근거나 냉철한 논리를 따르기보다 오래 전부터 가져온 믿음에 근거해서 이뤄진다. 풍부한 지식 정보와 연구 결과를 구할 수 있음에도 불구하고 업무 현장(심지어는 술집)에서 즉흥적으로 결정이 내려지기도 한다. 다른 산업 부문들과 마찬가지로, 데이터센터 업계 역시 오해나 속설들이 꽤 난무한다. 복원력과 가동 시간 유지를 중시하는 업계의 속성 상 보수적 사고와 고정 관념이 우선 시 되곤 한다. 새롭거나 시도해보지 않은 것에 투자했다가 낭패를 보기보다는 차라리 이미 검증된 것들을 선택해서 안전하게 가는 것이 더 낫다고 판단하는 것이다. 그 결과, 효율과 효과를 향상할 가능성을 가진 새롭고 잠재적인 기술이 있음에도 불구하고 구식이거나 그릇된 집단적 사고가 발목을 잡을 위험도 존재한다.  프리패브 모듈형 (prefabricated modular, PFM) 데이터센터를 예로 들어보자. 현장에서 거의 모든 것들이 구축되는 기존 또는 스틱 빌드(stick build)형 데이터센터와 달리, PFM은 공장에서 데이터센터 인프라의 유닛이나 모듈 상당수가 제조된 다음 현장으로 배송되는 방식으로 구축된다. 이 기술이 활용된 지는 이미 10년이 넘었고, 데이터센터 이외의 분야에서는 그보다 훨씬 오래 전부터 사용돼 왔다. 또한 점점 더 많은 공급사들이 ...

오해 속설 버티브 PFM 데이터센터 프리패드 모듈 데이터센터

2019.11.25

오해와 미신은 쉽게 타파되지 않는다. '가짜 뉴스'가 난무하는 시대에는 더욱 그렇다. 와인과 맥주를 마시는 순서가 다음날의 숙취에 어떤 영향을 미치는가에 대한 애주가들 사이의 속설들이 한 예다. 가령, 맥주를 마신 다음 와인를 마시는 것은 괜찮지만, 반대로 와인 먼저 마시고 맥주를 마시면 좋지 않다는 근거 없는 충고 같은 것들 말이다.  이는 사실이 아니다. 숙취는 섭취한 알코올의 양이 많기 때문이지, 마신 술 종류의 순서 때문이 아니다. 대부분의 사람들은 이 같은 속설이 말도 안 되는 이야기라는 것을 잘 알면서도, 여전히 숙취의 원인을 이 엉터리 이야기로 둘러대곤 한다.  많은 의사 결정이 믿을 수 있는 근거나 냉철한 논리를 따르기보다 오래 전부터 가져온 믿음에 근거해서 이뤄진다. 풍부한 지식 정보와 연구 결과를 구할 수 있음에도 불구하고 업무 현장(심지어는 술집)에서 즉흥적으로 결정이 내려지기도 한다. 다른 산업 부문들과 마찬가지로, 데이터센터 업계 역시 오해나 속설들이 꽤 난무한다. 복원력과 가동 시간 유지를 중시하는 업계의 속성 상 보수적 사고와 고정 관념이 우선 시 되곤 한다. 새롭거나 시도해보지 않은 것에 투자했다가 낭패를 보기보다는 차라리 이미 검증된 것들을 선택해서 안전하게 가는 것이 더 낫다고 판단하는 것이다. 그 결과, 효율과 효과를 향상할 가능성을 가진 새롭고 잠재적인 기술이 있음에도 불구하고 구식이거나 그릇된 집단적 사고가 발목을 잡을 위험도 존재한다.  프리패브 모듈형 (prefabricated modular, PFM) 데이터센터를 예로 들어보자. 현장에서 거의 모든 것들이 구축되는 기존 또는 스틱 빌드(stick build)형 데이터센터와 달리, PFM은 공장에서 데이터센터 인프라의 유닛이나 모듈 상당수가 제조된 다음 현장으로 배송되는 방식으로 구축된다. 이 기술이 활용된 지는 이미 10년이 넘었고, 데이터센터 이외의 분야에서는 그보다 훨씬 오래 전부터 사용돼 왔다. 또한 점점 더 많은 공급사들이 ...

2019.11.25

우버 영국 의장이 해명한 '우리에 대한 3가지 오해는...'

베테랑 은행가인 로럴 파워스-프릴링이 연구를 통해 공유 차량 서비스 회사인 우버에 관한 오해를 언급하며 이를 해명했다.   우버 영국의 의장 로렐 파워스-프릴링이 우버 직원 2명과 함께 작성한 독립 보고서를 인용해 “우버 기사 대다수가 고용상태를 추구하지 않는다”라고 주장했다. 맥킨지가 14일 런던에서 주관한 행사에서 영국은행과 아일랜드은행의 비상임이사를 지냈던 파워스-프릴링이 연사로 참석해 “우버 기사 모두가 고용되기를 원하는 것은 아니다”라고 말했다.   파워스-프릴링은 "대부분 사람이 우버를 선택한 이유는 그들이 유연성을 중요하게 여기고 자신들이 원하는 방식으로 일하고 싶어 하기 때문이다"라고 밝혔다.  파워스-프릴링은 옥스포드대학이 실시한 ‘독립 연구’를 인용했다. 이 연구 보고서는 우버의 정책 연구 과학자인 산토시 라오와 우버의 공공 정책을 담당하는 가이 레빈이 공동 저술했다.  "두번째 오해는 기사가 돈을 벌지 못한다는 것"이라고 파워스-프릴링은 덧붙였다. 그녀는 "영국에서 정한 생활 임금은 8.21파운드며 우버 기사의 수입도 이와 같다고 생각한다. 하지만 실제로 우리의 기사들은 평균 약 11파운드를 번다"라고 설명했다.  그러나 임금과 근무 조건에 대해 법원에 우버를 고발한 영국 독립 노동자 조합의 개인 고용 기사 지부는 영국의 기사가 시간당 평균 5파운드를 벌 수 있다고 주장했다. 이는 영국 생활 임금인 8.21파운드보다 적은 금액이며 18세에서 20세 사이 노동자가 받는 최저 임금인 6.15파운드에도 못 미친다. 그리고 GMB노조(General, Municipal, Boilermakers and Allied Trade Union)를 변호사인 레이 데이는 재판에서 우버 노동자들이 2016년에 휴일 임금, 최저 임금, 휴식 혜택을 받을 수 있는 자격을 부여한 이후 평균 1만 8,000파운드를 번 것으로 추정된다고 밝혔다. 우버는 이에 대해 꾸준히 이의를 제기했다. 파워스-프릴링이 해소하고...

오해 신화 우버 공유경제 노조 GMB 공유차량

2019.11.15

베테랑 은행가인 로럴 파워스-프릴링이 연구를 통해 공유 차량 서비스 회사인 우버에 관한 오해를 언급하며 이를 해명했다.   우버 영국의 의장 로렐 파워스-프릴링이 우버 직원 2명과 함께 작성한 독립 보고서를 인용해 “우버 기사 대다수가 고용상태를 추구하지 않는다”라고 주장했다. 맥킨지가 14일 런던에서 주관한 행사에서 영국은행과 아일랜드은행의 비상임이사를 지냈던 파워스-프릴링이 연사로 참석해 “우버 기사 모두가 고용되기를 원하는 것은 아니다”라고 말했다.   파워스-프릴링은 "대부분 사람이 우버를 선택한 이유는 그들이 유연성을 중요하게 여기고 자신들이 원하는 방식으로 일하고 싶어 하기 때문이다"라고 밝혔다.  파워스-프릴링은 옥스포드대학이 실시한 ‘독립 연구’를 인용했다. 이 연구 보고서는 우버의 정책 연구 과학자인 산토시 라오와 우버의 공공 정책을 담당하는 가이 레빈이 공동 저술했다.  "두번째 오해는 기사가 돈을 벌지 못한다는 것"이라고 파워스-프릴링은 덧붙였다. 그녀는 "영국에서 정한 생활 임금은 8.21파운드며 우버 기사의 수입도 이와 같다고 생각한다. 하지만 실제로 우리의 기사들은 평균 약 11파운드를 번다"라고 설명했다.  그러나 임금과 근무 조건에 대해 법원에 우버를 고발한 영국 독립 노동자 조합의 개인 고용 기사 지부는 영국의 기사가 시간당 평균 5파운드를 벌 수 있다고 주장했다. 이는 영국 생활 임금인 8.21파운드보다 적은 금액이며 18세에서 20세 사이 노동자가 받는 최저 임금인 6.15파운드에도 못 미친다. 그리고 GMB노조(General, Municipal, Boilermakers and Allied Trade Union)를 변호사인 레이 데이는 재판에서 우버 노동자들이 2016년에 휴일 임금, 최저 임금, 휴식 혜택을 받을 수 있는 자격을 부여한 이후 평균 1만 8,000파운드를 번 것으로 추정된다고 밝혔다. 우버는 이에 대해 꾸준히 이의를 제기했다. 파워스-프릴링이 해소하고...

2019.11.15

'그 전제는 틀렸다'··· 프로그래머들의 흔한 착각 리스트업

프로그래머들이 가지는 자부심에는 근거가 있다. 데이터베이스에 접근해 현실을 변화시킬 힘을 갖고 있는 이는 프로그래머밖에 없다. 세상이 돌아가는데 컴퓨터가 더 많이 개입될수록 프로그래머의 힘도 커진다. 그렇지만 교만은 패망의 지름길이다. 프로그래머는 분명히 힘을 갖고 있지만, 절대적인 힘과는 거리가 멀다. 또 공허한 때도 많다. 완벽한 코드란 없다는 점을 감안하면, 어쩌면 항상 공허할지 모른다. 또 컴퓨터가 실수를 저지르기 때문에 한계를 정해 놓아야 하는 때도 있다. 컴퓨터는 오류에 빠지기 쉽다. 우리는 이런 경험을 너무 많이 해서 아주 잘 알고 있다. 그렇지만 프로그래머들이 옳지 않은 가정을 설정함으로써 초래되는 문제들도 많다. 때론 맞지만, 항상 맞는 것은 아니기 때문에 이런 일이 일어난다. 이와 관련, 마크 트웨인은 “우리가 곤경에 빠지는 것 무언가를 몰라서가 아니다. 무언가를 확실히 알고 있다라는 우리의 착각과 오판,자만 때문이다”라는 명언을 남겼다. 프로그래머들이 맞다고 종종 확신하지만, 사실은 빈번히 그렇지 않은 ‘착각’들을 이야기한다.   프로그래밍 언어는 특별하다 일과 후 술집에서 테이블을 내려친다. ‘긴 선언문’을 쓴다. 상사에게 이번에야말로 이 새로운 언어가 모든 것을 바꿀 것이며, 키보드가 저절로 엄청난 소프트웨어를 만들어내, 모든 프로젝트가 마감 기한 한 달 전에 끝날 것이라고 장담한다. 그러나 결국은 변수에 발목이 붙잡히고, ‘if(조건)’ 논리로 테스트를 하게 될 것이다. 프로그래머는 자신의 코드에서 구조(체계)를 들여다보고, 여기에서 비효율성을 모두 없애는 것을 꿈꾼다. 그래서 공중 누각인 ‘프레임워크’,’스캐폴딩’, ‘플랫폼’, ‘아키텍처’를 상상하고, 모든 것이 몇 줄의 멋진 명령으로 구현될 때까지 현재 당면한 문제만 해결할 정도로 힘을 쏟으면서 씨름을 한다. 그런데 유감스럽게도 다음 과업에는 적용되지 않는다. 결국에는 이 모든 것이 기만이고 언어적인 치장에 불과하다. 컴퓨터는 트랜지스터로 만들어진다. 제아...

오해 코드 거짓말 프로그래머 착각

2019.10.30

프로그래머들이 가지는 자부심에는 근거가 있다. 데이터베이스에 접근해 현실을 변화시킬 힘을 갖고 있는 이는 프로그래머밖에 없다. 세상이 돌아가는데 컴퓨터가 더 많이 개입될수록 프로그래머의 힘도 커진다. 그렇지만 교만은 패망의 지름길이다. 프로그래머는 분명히 힘을 갖고 있지만, 절대적인 힘과는 거리가 멀다. 또 공허한 때도 많다. 완벽한 코드란 없다는 점을 감안하면, 어쩌면 항상 공허할지 모른다. 또 컴퓨터가 실수를 저지르기 때문에 한계를 정해 놓아야 하는 때도 있다. 컴퓨터는 오류에 빠지기 쉽다. 우리는 이런 경험을 너무 많이 해서 아주 잘 알고 있다. 그렇지만 프로그래머들이 옳지 않은 가정을 설정함으로써 초래되는 문제들도 많다. 때론 맞지만, 항상 맞는 것은 아니기 때문에 이런 일이 일어난다. 이와 관련, 마크 트웨인은 “우리가 곤경에 빠지는 것 무언가를 몰라서가 아니다. 무언가를 확실히 알고 있다라는 우리의 착각과 오판,자만 때문이다”라는 명언을 남겼다. 프로그래머들이 맞다고 종종 확신하지만, 사실은 빈번히 그렇지 않은 ‘착각’들을 이야기한다.   프로그래밍 언어는 특별하다 일과 후 술집에서 테이블을 내려친다. ‘긴 선언문’을 쓴다. 상사에게 이번에야말로 이 새로운 언어가 모든 것을 바꿀 것이며, 키보드가 저절로 엄청난 소프트웨어를 만들어내, 모든 프로젝트가 마감 기한 한 달 전에 끝날 것이라고 장담한다. 그러나 결국은 변수에 발목이 붙잡히고, ‘if(조건)’ 논리로 테스트를 하게 될 것이다. 프로그래머는 자신의 코드에서 구조(체계)를 들여다보고, 여기에서 비효율성을 모두 없애는 것을 꿈꾼다. 그래서 공중 누각인 ‘프레임워크’,’스캐폴딩’, ‘플랫폼’, ‘아키텍처’를 상상하고, 모든 것이 몇 줄의 멋진 명령으로 구현될 때까지 현재 당면한 문제만 해결할 정도로 힘을 쏟으면서 씨름을 한다. 그런데 유감스럽게도 다음 과업에는 적용되지 않는다. 결국에는 이 모든 것이 기만이고 언어적인 치장에 불과하다. 컴퓨터는 트랜지스터로 만들어진다. 제아...

2019.10.30

"방식은 애자일, 예산은 워터폴?"··· 애자일에 대한 CIO의 오해 5가지

이제는 많은 CIO가 애자일 방법론의 장점에 대해 잘 안다. 그럼에도 불구하고 아직까지 남아 더 큰 성취를 방해하는 애자일에 대한 몇 가지 오해가 있다. 기업이 가장 하기 쉬운 애자일 관련 오해와 실수에 대해 전문가의 의견을 물었다. 효과적인 프레임워크 이행에 대해 IT 리더가 잘못 알고 있을 가능성이 높은 사실은 아래와 같다. 인적 애질리티(민첩성) 먼저, 스크럼(Scrum.org)의 프로덕트 오너 데이브 웨스트에 따르면 애자일 방법론과, 효과적인 인재 관리 간의 관계를 이해하지 못하는 CIO가 많다. 애자일은 단순히 워크플로우를 정의하는 프로세스와 정책 집합이 아니다. 애자일 경험이 있는 기술자를 몇 명 채용한다고 일이 다 끝났다고 생각한다면 오산이다. 그는 “말로는 ‘사람이 가장 큰 자산’이라고 하면서 정작 이를 실천에 옮기는 기업은 많지 않다. 직원의 교육, 발전, 피드백, 그리고 지속적인 성장을 위한 조직과 정책이 뒷받침돼야 한다. 그러나 무엇보다도 인재 관리 전략이 애자일 해야 하며 여러 가지 다양한 요소에 초점를 고려해야 한다”라고 말했다. 많은 경우 CIO는 애자일을 염두에 둔 인재 관리 전략 투자에 인색하다. 웨스트는 “각 직원이 팀워크를 잘하는가, 다른 사람을 얼마나 잘 돕는가, 코치나 멘토가 되어 주는가 등 다양한 역량을 기반으로 이들에게 투자하려는 자세가 필요하다. 애질리티는 단순한 프로세스나 프레임워크의 문제가 아니며, 사람들부터 애자일 해져야 한다. 결국 사람이 좋으면 일도 더 성공적으로 끝날 수 밖에 없다”라고 말했다. 예산 책정 문제 커스텀 소프트웨어 업체 마그제닉(Magenic)의 컨설팅 오퍼레이션 부대표 존 두세트는 “예전에 프리미어 CIO 포럼에서 패널 토론을 한 적이 있는데, 패널리스트가 의외로 답하지 못했던 질문이 ‘CAPEX 예산 프로세스에 애자일을 적용하기 위해 취한 전략을 설명해 주십시오’ ...

애자일 CIO 오해 워터폴

2018.05.11

이제는 많은 CIO가 애자일 방법론의 장점에 대해 잘 안다. 그럼에도 불구하고 아직까지 남아 더 큰 성취를 방해하는 애자일에 대한 몇 가지 오해가 있다. 기업이 가장 하기 쉬운 애자일 관련 오해와 실수에 대해 전문가의 의견을 물었다. 효과적인 프레임워크 이행에 대해 IT 리더가 잘못 알고 있을 가능성이 높은 사실은 아래와 같다. 인적 애질리티(민첩성) 먼저, 스크럼(Scrum.org)의 프로덕트 오너 데이브 웨스트에 따르면 애자일 방법론과, 효과적인 인재 관리 간의 관계를 이해하지 못하는 CIO가 많다. 애자일은 단순히 워크플로우를 정의하는 프로세스와 정책 집합이 아니다. 애자일 경험이 있는 기술자를 몇 명 채용한다고 일이 다 끝났다고 생각한다면 오산이다. 그는 “말로는 ‘사람이 가장 큰 자산’이라고 하면서 정작 이를 실천에 옮기는 기업은 많지 않다. 직원의 교육, 발전, 피드백, 그리고 지속적인 성장을 위한 조직과 정책이 뒷받침돼야 한다. 그러나 무엇보다도 인재 관리 전략이 애자일 해야 하며 여러 가지 다양한 요소에 초점를 고려해야 한다”라고 말했다. 많은 경우 CIO는 애자일을 염두에 둔 인재 관리 전략 투자에 인색하다. 웨스트는 “각 직원이 팀워크를 잘하는가, 다른 사람을 얼마나 잘 돕는가, 코치나 멘토가 되어 주는가 등 다양한 역량을 기반으로 이들에게 투자하려는 자세가 필요하다. 애질리티는 단순한 프로세스나 프레임워크의 문제가 아니며, 사람들부터 애자일 해져야 한다. 결국 사람이 좋으면 일도 더 성공적으로 끝날 수 밖에 없다”라고 말했다. 예산 책정 문제 커스텀 소프트웨어 업체 마그제닉(Magenic)의 컨설팅 오퍼레이션 부대표 존 두세트는 “예전에 프리미어 CIO 포럼에서 패널 토론을 한 적이 있는데, 패널리스트가 의외로 답하지 못했던 질문이 ‘CAPEX 예산 프로세스에 애자일을 적용하기 위해 취한 전략을 설명해 주십시오’ ...

2018.05.11

'해커는 죄다 천재?' 보안 모르는 CEO의 6가지 오해

좀더 효과적인 IT보안 전략을 원하나? 그렇다면, 사이버보안에 관해 만연해 있는 CEO와 고위 경영진의 오해를 먼저 풀어야 한다.  CEO는 회사에서 모든 전략적인 계획을 수립하고 운영을 주도하는 사람이다. 한마디로 책임이 무거운 자리다. 그래서 사실은 많은 IT보안 예산을 실제로 하지도 않을 일에 낭비하고 있을 때도 명석하고 능력 있는 사람들이 위협에 적절하게 대응하고 있을 거라고 CEO가 착각해도 그럴 수 있다고 묵인해 준다. 왜 그럴까? CEO는 사실이 아니더라도 IT보안 오해를 그냥 믿으라고 배웠기 때문이다. 잘못된 것을 믿으면 옳은 일을 제대로 할 수 없다. CEO가 컴퓨터 보안에 대해 갖는 일반적인 오해는 다음과 같다. 1. 공격자를 멈출 수 없다 대부분 컴퓨터 방어는 너무 약하고 무분별하기 때문에 해커와 악성코드는 원하는 대로 침투할 수 있으며, 이는 악의적인 침투자가 이미 수년 동안 환경 전체를 통제하고 침투하지 않았을 경우에만 그런 것이다. 컴퓨터 방어는 너무 형편없고 구멍이 많아서 CEO는 해커와 악성코드를 막는 것이 불가능하다는 이야기를 들었다. 그들이 할 수 있는 최선은 ‘해킹을 가정’하고 조기에 감지하며 공격자가 환경에 침투한 후에는 속도를 늦추려고 노력하는 것뿐이다. 공격을 받고 있는 장군이 부하와 병사들에게 “무슨 짓을 해도 그리고 절대로 승리할 수 없다”고 말하는 상황을 생각할 수 있나? 방어를 위해 더 많은 병사와 무기를 적재적소에 제공한다 해도? 필자도 그렇게 생각하지 않지만, 요즈음의 컴퓨터 보안 세계에서는 CEO가 그렇게 믿고 싶어 하는 것 같다. 민족 국가로부터 지원을 받는 해커 그룹을 쉽게 막을 수 없다는 점은 어느 정도 사실일 수 있다. 그러나 대부분 해커와 악성코드는 기업이 이미 하고 있지만, 규모와 장소가 부적절한 것들을 더욱 잘 함으로써 침투(초기 기저 원인 취약점 공격)를 막을 수 있다...

CSO DC캐릭터 착각 침투 문화 위협 소셜 엔지니어링 패치 해커 CISO 오해 교육 CEO 렉스 루터

2018.03.28

좀더 효과적인 IT보안 전략을 원하나? 그렇다면, 사이버보안에 관해 만연해 있는 CEO와 고위 경영진의 오해를 먼저 풀어야 한다.  CEO는 회사에서 모든 전략적인 계획을 수립하고 운영을 주도하는 사람이다. 한마디로 책임이 무거운 자리다. 그래서 사실은 많은 IT보안 예산을 실제로 하지도 않을 일에 낭비하고 있을 때도 명석하고 능력 있는 사람들이 위협에 적절하게 대응하고 있을 거라고 CEO가 착각해도 그럴 수 있다고 묵인해 준다. 왜 그럴까? CEO는 사실이 아니더라도 IT보안 오해를 그냥 믿으라고 배웠기 때문이다. 잘못된 것을 믿으면 옳은 일을 제대로 할 수 없다. CEO가 컴퓨터 보안에 대해 갖는 일반적인 오해는 다음과 같다. 1. 공격자를 멈출 수 없다 대부분 컴퓨터 방어는 너무 약하고 무분별하기 때문에 해커와 악성코드는 원하는 대로 침투할 수 있으며, 이는 악의적인 침투자가 이미 수년 동안 환경 전체를 통제하고 침투하지 않았을 경우에만 그런 것이다. 컴퓨터 방어는 너무 형편없고 구멍이 많아서 CEO는 해커와 악성코드를 막는 것이 불가능하다는 이야기를 들었다. 그들이 할 수 있는 최선은 ‘해킹을 가정’하고 조기에 감지하며 공격자가 환경에 침투한 후에는 속도를 늦추려고 노력하는 것뿐이다. 공격을 받고 있는 장군이 부하와 병사들에게 “무슨 짓을 해도 그리고 절대로 승리할 수 없다”고 말하는 상황을 생각할 수 있나? 방어를 위해 더 많은 병사와 무기를 적재적소에 제공한다 해도? 필자도 그렇게 생각하지 않지만, 요즈음의 컴퓨터 보안 세계에서는 CEO가 그렇게 믿고 싶어 하는 것 같다. 민족 국가로부터 지원을 받는 해커 그룹을 쉽게 막을 수 없다는 점은 어느 정도 사실일 수 있다. 그러나 대부분 해커와 악성코드는 기업이 이미 하고 있지만, 규모와 장소가 부적절한 것들을 더욱 잘 함으로써 침투(초기 기저 원인 취약점 공격)를 막을 수 있다...

2018.03.28

기고 | 프로젝트 관리에 대한 10가지 흔한 오해

기업과 기업 내 직무는 규칙과 지침에 따라 발전하고 운영된다. 이와 함께 근거 없는 믿음이 생겨나기도 한다. 프로젝트 관리 직종도 다르지 않다. 보편적인 프로젝트 관리에 관한 10가지 근거 없는 믿음이 있다. 이런 프로젝트 관리에 관한 근거 없는 믿음을 인지하고 발생할 수 있는 문제를 극복하기 위해 노력하는 것이 필요하다. 1. 프로젝트 내의 모든 것들은 해결될 수 있다 프로젝트 관리 전문가는 마법처럼 팀의 성공적인 프로젝트 실행을 이끌고 위험성을 낮추며 이해 당사자들과 협업하고 충돌을 해결해간다. 그러나 그들이 마법사는 아니다. 프로젝트 관리자는 결코 모든 것을 해결할 수 없으며 문제를 너무 오랫동안 해결하지 않은 경우에는 더욱 그렇다. 프로젝트 관리자, 이해 당사자, 후원자가 실패한 것을 해결하기 위해 추가적인 자원을 쏟아 붓는 실수가 생각보다 흔하다. 과업이나 계획을 포기할 때를 인지하고 인정하는 것이 중요하다. 2. 고객은 스스로가 무엇을 원하는지 늘 알고 있다 일반적으로 이해 당사자는 스스로 무엇을 원하는지 알고 있다고 생각한다. 하지만 그들은 정확히 무엇이 필요한지 또는 그들의 바람이 얼마나 현실적인지 또는 바람의 내부적인 상충 관계가 어느 정도인지는 모르고 자신의 이상향만 알고 있을 뿐이다. 여기에서 프로젝트 관리자와 팀은 이해 당사자의 바람을 추려 이해 당사자의 전략적인 목표를 달성하는 프로젝트 목표를 파악할 수 있도록 도울 수 있다. 이해 당사자의 진정한 의도를 파악하지 않으면 프로젝트가 맥없이 실패할 수 있다. 3. 이전 프로젝트의 템플릿은 미래의 성공을 위한 레시피다 이전 프로젝트를 잘 계획하고 실행했을지라도 동일한 접근방식, 기법, 툴, 협업 스타일 또는 방법론을 유사한 프로젝트에 적용한다고 해서 성공이 보장되지 않는다. 시점, 프로세스, 인간, 기술, 문화의 차이 등 다양한 내부 또는 외부적인 요소들이 프로젝트 결과를 바꾸어 놓을 수 있다. 사소해 보이는 변화가 상당한 차이를 만들어 낼 수 있다. 각 프...

PM 오해 프로젝트 관리 신화 편견

2018.02.02

기업과 기업 내 직무는 규칙과 지침에 따라 발전하고 운영된다. 이와 함께 근거 없는 믿음이 생겨나기도 한다. 프로젝트 관리 직종도 다르지 않다. 보편적인 프로젝트 관리에 관한 10가지 근거 없는 믿음이 있다. 이런 프로젝트 관리에 관한 근거 없는 믿음을 인지하고 발생할 수 있는 문제를 극복하기 위해 노력하는 것이 필요하다. 1. 프로젝트 내의 모든 것들은 해결될 수 있다 프로젝트 관리 전문가는 마법처럼 팀의 성공적인 프로젝트 실행을 이끌고 위험성을 낮추며 이해 당사자들과 협업하고 충돌을 해결해간다. 그러나 그들이 마법사는 아니다. 프로젝트 관리자는 결코 모든 것을 해결할 수 없으며 문제를 너무 오랫동안 해결하지 않은 경우에는 더욱 그렇다. 프로젝트 관리자, 이해 당사자, 후원자가 실패한 것을 해결하기 위해 추가적인 자원을 쏟아 붓는 실수가 생각보다 흔하다. 과업이나 계획을 포기할 때를 인지하고 인정하는 것이 중요하다. 2. 고객은 스스로가 무엇을 원하는지 늘 알고 있다 일반적으로 이해 당사자는 스스로 무엇을 원하는지 알고 있다고 생각한다. 하지만 그들은 정확히 무엇이 필요한지 또는 그들의 바람이 얼마나 현실적인지 또는 바람의 내부적인 상충 관계가 어느 정도인지는 모르고 자신의 이상향만 알고 있을 뿐이다. 여기에서 프로젝트 관리자와 팀은 이해 당사자의 바람을 추려 이해 당사자의 전략적인 목표를 달성하는 프로젝트 목표를 파악할 수 있도록 도울 수 있다. 이해 당사자의 진정한 의도를 파악하지 않으면 프로젝트가 맥없이 실패할 수 있다. 3. 이전 프로젝트의 템플릿은 미래의 성공을 위한 레시피다 이전 프로젝트를 잘 계획하고 실행했을지라도 동일한 접근방식, 기법, 툴, 협업 스타일 또는 방법론을 유사한 프로젝트에 적용한다고 해서 성공이 보장되지 않는다. 시점, 프로세스, 인간, 기술, 문화의 차이 등 다양한 내부 또는 외부적인 요소들이 프로젝트 결과를 바꾸어 놓을 수 있다. 사소해 보이는 변화가 상당한 차이를 만들어 낼 수 있다. 각 프...

2018.02.02

오라클 자바 최고 책임자, "자바 9에 대한 3가지 오해 있다"

오라클의 최고 자바 담당자가 위기에 처한 자바 9 릴리즈에 대한 비판에 반응했다. 오라클 플랫폼 그룹 수석 아키텍트인 마크 레인홀드는 Devoxx UK 컨퍼런스에서 "자바 9이 무엇인지, 직소(Jigsaw) 모듈 시스템이 무엇인지, 어떻게 사람들에게 영향을 미치는지에 대해 많은 사람들이 오해하고있는 것 같다"라고 말했다. 그는 17일 게재한 한 온라인 게시글에서 자바 9에 대한 3가지 오해를 정리해 제시했다. 레인홀드는 먼저 메이븐 빌드 시스템이 자바 9과 호환되지 않는다는 점이 가장 큰 오해라고 지적했다. 그는 "사실이 아니다. 메이븐은 자바 9 상에서 훌륭히 동작한다"라고 말했다. 그는 그러나 슈어파이어(Surefire) 테스팅 플러그인과 관련한 문제 등 메이븐 플러그인과 관련해 일부 문제들이 있기는 하다고 인정했다. 그에 따르면 또 개발자가 선호하는 라이브러리, 프레임워크, 일부 도구가 자바 9과 제대로 호환되지 않는다는 이야기가 있었다. 레인홀드는 일부 요소와 관련해서는 사실일 수 있다고 언급하면서도 프로덕션 릴리즈 단계에서는 해결될 가능성이 높다고 전했다. 레인홀드는 이들 프로젝트를 관리하는 이들이 자바 9 버전에 일찍부터 접근할 수 있었으며, 이에 따라 프로덕션 릴리즈가 배포될 시점에는 이 문제를 해결한 제품들이 등장할 수 있을 것으로 기대한다고 밝혔다. 또 스프링 부트(Spring Boot)와 하이버네이트 밸리데이터(Hibernate Validator) 등이 현재 자바 9에서 제대로 작동하는 이유 또한 이것이라고 덧붙였다. 그가 지적한 세 번째 오해는 모든 코드를 모듈로 변환하고 프레임워크와 라이브러리를 변환하기 전까지는 자바 9을 사용할 수 없다는 인식이다. 그는 "사실이 아니다. 개발자들은 여전히 자바 런타임에서 자바 클래스 패스를 이용해 클래스와 리소스 파일을 검색할 수 있다. 자바 9의 모듈을 이용하면 클래스 패스를 필요로 하지 않는다"라고 말했다. 자바 ...

오라클 오해 자바 9

2017.05.18

오라클의 최고 자바 담당자가 위기에 처한 자바 9 릴리즈에 대한 비판에 반응했다. 오라클 플랫폼 그룹 수석 아키텍트인 마크 레인홀드는 Devoxx UK 컨퍼런스에서 "자바 9이 무엇인지, 직소(Jigsaw) 모듈 시스템이 무엇인지, 어떻게 사람들에게 영향을 미치는지에 대해 많은 사람들이 오해하고있는 것 같다"라고 말했다. 그는 17일 게재한 한 온라인 게시글에서 자바 9에 대한 3가지 오해를 정리해 제시했다. 레인홀드는 먼저 메이븐 빌드 시스템이 자바 9과 호환되지 않는다는 점이 가장 큰 오해라고 지적했다. 그는 "사실이 아니다. 메이븐은 자바 9 상에서 훌륭히 동작한다"라고 말했다. 그는 그러나 슈어파이어(Surefire) 테스팅 플러그인과 관련한 문제 등 메이븐 플러그인과 관련해 일부 문제들이 있기는 하다고 인정했다. 그에 따르면 또 개발자가 선호하는 라이브러리, 프레임워크, 일부 도구가 자바 9과 제대로 호환되지 않는다는 이야기가 있었다. 레인홀드는 일부 요소와 관련해서는 사실일 수 있다고 언급하면서도 프로덕션 릴리즈 단계에서는 해결될 가능성이 높다고 전했다. 레인홀드는 이들 프로젝트를 관리하는 이들이 자바 9 버전에 일찍부터 접근할 수 있었으며, 이에 따라 프로덕션 릴리즈가 배포될 시점에는 이 문제를 해결한 제품들이 등장할 수 있을 것으로 기대한다고 밝혔다. 또 스프링 부트(Spring Boot)와 하이버네이트 밸리데이터(Hibernate Validator) 등이 현재 자바 9에서 제대로 작동하는 이유 또한 이것이라고 덧붙였다. 그가 지적한 세 번째 오해는 모든 코드를 모듈로 변환하고 프레임워크와 라이브러리를 변환하기 전까지는 자바 9을 사용할 수 없다는 인식이다. 그는 "사실이 아니다. 개발자들은 여전히 자바 런타임에서 자바 클래스 패스를 이용해 클래스와 리소스 파일을 검색할 수 있다. 자바 9의 모듈을 이용하면 클래스 패스를 필요로 하지 않는다"라고 말했다. 자바 ...

2017.05.18

블로그 | 프로젝트 관리자가 접하는 갈등 유형

부서간 충돌의 원인은 다양하다. 프로젝트 관리자(PM)는 이들 다양한 문제를 해결하기 위해 어떤 작업을 할 수 있을까? 오늘날의 프로젝트 관리자들이 어쩔 수 없이 처리해야 하는 보편적인 충돌 상황과 가능한 조치에 관해 살펴본다. Image Credit : Getty Images Bank 리더 사이의 충돌 부서간 충돌이 조직 상부에서 시작되는 경우가 있다. 애석하게도 프로젝트 관리자가 이를 해결하는 것은 대단히 어렵다. 이런 유형의 충돌은 너무 깊은 뿌리를 가지고 있어서 기업의 여러 측면에 걸쳐 스며들어 있을 가능성이 크다. 게다가 전반적인 문화의 기초에 자리잡고 있는 경우가 많기 때문에 더 문제다. 비즈니스 리더들이 기존의 문제에 있어서 얼마나 수용적이거나 저항적인지가 관건이지만 PM이 직접 제어할 수 있는 요인이 아니다. 그러나 이에 대비하고 해결하기 위해 PM은 기업 리더들과 논의를 시작하고 지속할 책임이 있다 때로 프로젝트 관리자는 그 미묘한 경계선 위에서 걸어야 할 수도 있다. 어찌 됐건 결론은 PM이 비즈니스 리더들과의 논의를 회피해서는 안 된다는 점이다. 프로젝트의 성공에 미치는 영향이 무척 크기 때문이다. 의사소통 실패와 오해 의사소통 실패와 오해로 고생하지 않는 직장은 없다. 사람들이 관여하는 한 이런 일이 발생하기 마련이다. 프로젝트 관리자는 이 흔한 현상에 직면했을 때 오해의 원인을 찾아내고 상황을 가능한 신속하게 해결하는 것에 중점을 두어야 한다. 상호 납득할 수 있는 결론을 제시하지 않으면 작은 것부터 손아귀에서 빠져나가기 시작한다. PM은 자신의 업무 범위에 오해를 차단하고 해결하는 작업이 포함돼 있음을 인정해야 한다. 단 이런 유형의 충돌이 더 빨리 해결되면 하나의 프로젝트 단계에서 다른 단계로 이행하기가 더 매끄러워진다. 책임감의 부재와 책임 전가 기대치와 요건 불만족을 둘러 싼 충돌은 부서들 사이의 논쟁의 근원이 되어 손가락질과 책임 전가로 이어져 책임감의 부재가 발생하는 경우가 많다...

PM 갈등 오해 프로젝트 관리자 충돌

2016.11.24

부서간 충돌의 원인은 다양하다. 프로젝트 관리자(PM)는 이들 다양한 문제를 해결하기 위해 어떤 작업을 할 수 있을까? 오늘날의 프로젝트 관리자들이 어쩔 수 없이 처리해야 하는 보편적인 충돌 상황과 가능한 조치에 관해 살펴본다. Image Credit : Getty Images Bank 리더 사이의 충돌 부서간 충돌이 조직 상부에서 시작되는 경우가 있다. 애석하게도 프로젝트 관리자가 이를 해결하는 것은 대단히 어렵다. 이런 유형의 충돌은 너무 깊은 뿌리를 가지고 있어서 기업의 여러 측면에 걸쳐 스며들어 있을 가능성이 크다. 게다가 전반적인 문화의 기초에 자리잡고 있는 경우가 많기 때문에 더 문제다. 비즈니스 리더들이 기존의 문제에 있어서 얼마나 수용적이거나 저항적인지가 관건이지만 PM이 직접 제어할 수 있는 요인이 아니다. 그러나 이에 대비하고 해결하기 위해 PM은 기업 리더들과 논의를 시작하고 지속할 책임이 있다 때로 프로젝트 관리자는 그 미묘한 경계선 위에서 걸어야 할 수도 있다. 어찌 됐건 결론은 PM이 비즈니스 리더들과의 논의를 회피해서는 안 된다는 점이다. 프로젝트의 성공에 미치는 영향이 무척 크기 때문이다. 의사소통 실패와 오해 의사소통 실패와 오해로 고생하지 않는 직장은 없다. 사람들이 관여하는 한 이런 일이 발생하기 마련이다. 프로젝트 관리자는 이 흔한 현상에 직면했을 때 오해의 원인을 찾아내고 상황을 가능한 신속하게 해결하는 것에 중점을 두어야 한다. 상호 납득할 수 있는 결론을 제시하지 않으면 작은 것부터 손아귀에서 빠져나가기 시작한다. PM은 자신의 업무 범위에 오해를 차단하고 해결하는 작업이 포함돼 있음을 인정해야 한다. 단 이런 유형의 충돌이 더 빨리 해결되면 하나의 프로젝트 단계에서 다른 단계로 이행하기가 더 매끄러워진다. 책임감의 부재와 책임 전가 기대치와 요건 불만족을 둘러 싼 충돌은 부서들 사이의 논쟁의 근원이 되어 손가락질과 책임 전가로 이어져 책임감의 부재가 발생하는 경우가 많다...

2016.11.24

'CIO도 품고 있는' 애자일에 관한 3가지 흔한 오해

애자일은 기업의 개발 과정에 크게 기여하고 있다는 평가를 받고 있지만 공통적으로 몇 가지 오해도 받고 있다. IT리더도 흔히 착각하는 애자일에 관한 3가지 오해를 정리한다. 지금까지 CIO는 애자일의 장점에 대해서만 알고 있었다. 그러나 애자일 전환과 관련해 몇 가지 잘못 알고 있는 점도 있다. <CIO>는 애자일에 대한 흔한 오해를 바로잡기 위해 애자일 전문가들을 인터뷰했다. 예산 편성 문제 맞춤형 소프트웨어 제공업체 마제닉의 컨설팅 운영 부문 부사장인 존 두셋은 "몇 주 전 프리미어 CIO 포럼에 참석한 적이 있었다. '애자일 도입을 위해 자본지출(CapEx) 예산 절차을 어떻게 조율하고 있는가'라는 질문이 제기되자 다들 곤혹스러워했다 . 청중들은 모두 애자일 도입을 자본지출로 편성하지 않고 있었기 때문이다"라고 말했다. 조직 전체를 고려하지 않고 애자일로 전환한다면 잘 진행될 리 없다. 두셋은 정말로 전체 소프트웨어 개발 주기를 개선하고 싶다면, 계속해서 바뀌는 백로그를 고려해 애자일 개발을 운영지출(OpEx) 예산이 아닌 자본지출 예산으로 관리해야 한다고 말했다. 두셋은 “CIO로서는 ‘올해 IT예산으로 2,500만 달러가 필요하고, 그 중 1,500만 달러는 앱 개발 백로그에 사용할 것’이라고 말을 꺼내기는 어려울 것이다. 많은 이들이 애자일을 채택하려고 하지만 예산 편성이 폭포수 방식으로 진행되는 문제를 겪고 있다. 정말로 개발 과정을 개선하고 싶다면 메인프레임이든 레거시 애플리케이션이든 요즘 애플리케이션이든 신제품이든 개발 시 애자일 방법론을 따라야 할 텐데 말이다”라고 말했다. 인식 격차 문제 스크럼 얼라이언스의 CEO인 매니 곤잘레스는 인식 격차를 문제로 꼽았다. 그는 “예를 들어 포춘 500대 기업에 속하는 CIO가 스크럼과 애자일에 관한 기사를 읽고 긍정적으로 생각하게 됐다고 가정하자. ‘좋아, 그...

애자일 CIO 오해 IT리더 스크럼

2016.04.27

애자일은 기업의 개발 과정에 크게 기여하고 있다는 평가를 받고 있지만 공통적으로 몇 가지 오해도 받고 있다. IT리더도 흔히 착각하는 애자일에 관한 3가지 오해를 정리한다. 지금까지 CIO는 애자일의 장점에 대해서만 알고 있었다. 그러나 애자일 전환과 관련해 몇 가지 잘못 알고 있는 점도 있다. <CIO>는 애자일에 대한 흔한 오해를 바로잡기 위해 애자일 전문가들을 인터뷰했다. 예산 편성 문제 맞춤형 소프트웨어 제공업체 마제닉의 컨설팅 운영 부문 부사장인 존 두셋은 "몇 주 전 프리미어 CIO 포럼에 참석한 적이 있었다. '애자일 도입을 위해 자본지출(CapEx) 예산 절차을 어떻게 조율하고 있는가'라는 질문이 제기되자 다들 곤혹스러워했다 . 청중들은 모두 애자일 도입을 자본지출로 편성하지 않고 있었기 때문이다"라고 말했다. 조직 전체를 고려하지 않고 애자일로 전환한다면 잘 진행될 리 없다. 두셋은 정말로 전체 소프트웨어 개발 주기를 개선하고 싶다면, 계속해서 바뀌는 백로그를 고려해 애자일 개발을 운영지출(OpEx) 예산이 아닌 자본지출 예산으로 관리해야 한다고 말했다. 두셋은 “CIO로서는 ‘올해 IT예산으로 2,500만 달러가 필요하고, 그 중 1,500만 달러는 앱 개발 백로그에 사용할 것’이라고 말을 꺼내기는 어려울 것이다. 많은 이들이 애자일을 채택하려고 하지만 예산 편성이 폭포수 방식으로 진행되는 문제를 겪고 있다. 정말로 개발 과정을 개선하고 싶다면 메인프레임이든 레거시 애플리케이션이든 요즘 애플리케이션이든 신제품이든 개발 시 애자일 방법론을 따라야 할 텐데 말이다”라고 말했다. 인식 격차 문제 스크럼 얼라이언스의 CEO인 매니 곤잘레스는 인식 격차를 문제로 꼽았다. 그는 “예를 들어 포춘 500대 기업에 속하는 CIO가 스크럼과 애자일에 관한 기사를 읽고 긍정적으로 생각하게 됐다고 가정하자. ‘좋아, 그...

2016.04.27

데이터 과학자에 관한 4가지 오해

데이터 과학 직종에 가장 적합한 인재에 대한 몇 가지 선입견이 있다. 예를 들어, 분석적이고, 세부 사항을 잘 챙기고, 직관력있는 사람을 원할 것이다. 이는 모두 데이터 과학자(data scientists)에게 중요한 자질들이다. 그러나 데이터 과학은 '수'에 정통한 것 이상을 요구하는 분야다. 데이터 과학자는 기업과 기관의 의사결정자에게 영향을 끼쳐야 하고, 회사의 미래에 대한 방향을 제시한다. 유능한 데이터 과학자를 만드는 자질 가운데 논리적으로 쉽게 떠올릴 수 있는 자질들이 많다. 그러나 데이터 과학자는 데이터 분야에 속하지 않는 많은 역량을 필요로 한다. 인포 다이내믹 사이언스 랩스(Infor Dynamic Science Labs)의 최고 과학자이자 수석 부사장인 자이드 네멜딘은 다른 누구보다 이 점을 잘 알고 있다. 네멜딘은 자사를 위해 일할 데이터 과학자를 채용하고 있으며, 회사 내 수많은 비즈니스의 데이터 전략에 대한 가이드라인을 제시하고 있다. 네멜딘에 따르면, 데이터 과학자를 잘못 이해하고 있다면, 지금이야말로 전략을 재평가할 시기다. 1. 데이터 수집에 관한 직종이다 수많은 데이터를 수집, 분류 및 정리, 이해하는 능력은 데이터 과학자에게 아주 중요한 역량이다. 그러나 이들 데이터를 유용한 형식으로 조직 내 다른 사람들에게 프레젠테이션할 수 있는 능력도 필요하다. 네멜딘은 프레젠테이션 스킬이 뛰어난 데이터 과학자를 채용하기 위해, 입사 후보자들에게 각자 열정을 갖고 있는 내용을 주제로 30분간 프레젠테이션을 실시하도록 요구하고 있다. 이는 프레젠테이션 능력 테스트에 목적이 있다. 그 결과, 시작부터 끝까지 데이터를 가장 잘 활용할 수 있는 능력을 갖춘 데이터 과학자로 구성된 팀을 보유하고 있다. 네멜딘에 따르면, 데이터 과학자를 찾을 때 자주 간과하는 자질 가운데 하나가 프리젠테이션 능력이다. 그는 "우리는 여러 소스(출처)에서 계속 증가하는 데이터를 수집하는 세상에 살고 ...

오해 데이터 과학자 데이터 과학

2016.04.19

데이터 과학 직종에 가장 적합한 인재에 대한 몇 가지 선입견이 있다. 예를 들어, 분석적이고, 세부 사항을 잘 챙기고, 직관력있는 사람을 원할 것이다. 이는 모두 데이터 과학자(data scientists)에게 중요한 자질들이다. 그러나 데이터 과학은 '수'에 정통한 것 이상을 요구하는 분야다. 데이터 과학자는 기업과 기관의 의사결정자에게 영향을 끼쳐야 하고, 회사의 미래에 대한 방향을 제시한다. 유능한 데이터 과학자를 만드는 자질 가운데 논리적으로 쉽게 떠올릴 수 있는 자질들이 많다. 그러나 데이터 과학자는 데이터 분야에 속하지 않는 많은 역량을 필요로 한다. 인포 다이내믹 사이언스 랩스(Infor Dynamic Science Labs)의 최고 과학자이자 수석 부사장인 자이드 네멜딘은 다른 누구보다 이 점을 잘 알고 있다. 네멜딘은 자사를 위해 일할 데이터 과학자를 채용하고 있으며, 회사 내 수많은 비즈니스의 데이터 전략에 대한 가이드라인을 제시하고 있다. 네멜딘에 따르면, 데이터 과학자를 잘못 이해하고 있다면, 지금이야말로 전략을 재평가할 시기다. 1. 데이터 수집에 관한 직종이다 수많은 데이터를 수집, 분류 및 정리, 이해하는 능력은 데이터 과학자에게 아주 중요한 역량이다. 그러나 이들 데이터를 유용한 형식으로 조직 내 다른 사람들에게 프레젠테이션할 수 있는 능력도 필요하다. 네멜딘은 프레젠테이션 스킬이 뛰어난 데이터 과학자를 채용하기 위해, 입사 후보자들에게 각자 열정을 갖고 있는 내용을 주제로 30분간 프레젠테이션을 실시하도록 요구하고 있다. 이는 프레젠테이션 능력 테스트에 목적이 있다. 그 결과, 시작부터 끝까지 데이터를 가장 잘 활용할 수 있는 능력을 갖춘 데이터 과학자로 구성된 팀을 보유하고 있다. 네멜딘에 따르면, 데이터 과학자를 찾을 때 자주 간과하는 자질 가운데 하나가 프리젠테이션 능력이다. 그는 "우리는 여러 소스(출처)에서 계속 증가하는 데이터를 수집하는 세상에 살고 ...

2016.04.19

하이브리드 클라우드를 둘러싼 오해와 진실

하이브리드 클라우드 접근방법은 IT부서의 서비스 제공을 최적화하고 써드파티 업체의 성능을 극대화하도록 돕는다. 이미지 출처 : Shutterstock 많은 기업들이 최신 클라우드 기술을 활용해 비즈니스 속도와 경쟁력 확보를 꿈꾼다. 하지만 막상 첨단 기술을 도입하려고 하면, 기존의 수많은 구형 IT설비들과 클라우드 기술을 어떻게 통합 할 지의 문제와 마주하며 골머리를 앓게 된다. 이러한 딜레마 때문에 주목받는 것이 바로 하이브리드 클라우드 방법론이다. 사내 IT부서가 구형 시스템 지원을 담당하고 유연성과 최적화가 강조되는 서비스와 활동은 써드파티 공급자에게 위임하는 이 방법론은, 한정된 자원으로 최대한의 비즈니스 민첩성과 서비스 전달의 신속성을 확보하고 기술 혁신을 견인하며, 네트워크 가용성과 비즈니스 가동시간을 개선한다는 것이다. 자본 지출(CAPEX, Capital Expenditure) 투자를 필요치 않는다는 점도 하이브리드 클라우드 전략의 이점이다. 그러나, 이처럼 다양한 장점에도 많은 기업들이 하이브리드 모델 도입을 망설이는 것 역시 분명한 현실이다. 이는 하이브리드 클라우드를 둘러싼 이런저런 오해 때문이다. 여기 하이브리드 IT를 둘러싸고 있는 오해와 진실을 살펴보자. 첫 번째 오해: “혼자서도 잘할 수 있다” 음, 정말? 당신은 만능 히어로가 아니다. 오늘날 기술은 이전과는 비교할 수 없는 속도로 변화하고 있고, 그것에만 모든 정신을 집중하지 않는 이상 그 속도를 온전히 따라잡기란 불가능하다. 당신이 잘 할 수 있는 것에 집중하고, 그 곳에서 더 많은 가능성을 발굴하라. 그리고 아웃소싱을 통해 더 나은 가치가 창출될 수 있는 부분은, 망설이지 말고 전문가에게 맡겨라. 다시 말하자면, 내부 IT는 인프라를 제대로 관리하는 것만으로도 24시간이 부족하다는 사실을 인정해야 할 때다. 이는 CIO에게도 적용되는 원칙이다. 세부적인 사항들에 얽매이지 말고, IT전략을 고민하는데 ‘더 많은&r...

CIO 거짓 딜레마 진실 신뢰 하이브리드 클라우드 인프라스트럭처 경쟁력 예산 비용 오해 인프라 두려움

2015.05.08

하이브리드 클라우드 접근방법은 IT부서의 서비스 제공을 최적화하고 써드파티 업체의 성능을 극대화하도록 돕는다. 이미지 출처 : Shutterstock 많은 기업들이 최신 클라우드 기술을 활용해 비즈니스 속도와 경쟁력 확보를 꿈꾼다. 하지만 막상 첨단 기술을 도입하려고 하면, 기존의 수많은 구형 IT설비들과 클라우드 기술을 어떻게 통합 할 지의 문제와 마주하며 골머리를 앓게 된다. 이러한 딜레마 때문에 주목받는 것이 바로 하이브리드 클라우드 방법론이다. 사내 IT부서가 구형 시스템 지원을 담당하고 유연성과 최적화가 강조되는 서비스와 활동은 써드파티 공급자에게 위임하는 이 방법론은, 한정된 자원으로 최대한의 비즈니스 민첩성과 서비스 전달의 신속성을 확보하고 기술 혁신을 견인하며, 네트워크 가용성과 비즈니스 가동시간을 개선한다는 것이다. 자본 지출(CAPEX, Capital Expenditure) 투자를 필요치 않는다는 점도 하이브리드 클라우드 전략의 이점이다. 그러나, 이처럼 다양한 장점에도 많은 기업들이 하이브리드 모델 도입을 망설이는 것 역시 분명한 현실이다. 이는 하이브리드 클라우드를 둘러싼 이런저런 오해 때문이다. 여기 하이브리드 IT를 둘러싸고 있는 오해와 진실을 살펴보자. 첫 번째 오해: “혼자서도 잘할 수 있다” 음, 정말? 당신은 만능 히어로가 아니다. 오늘날 기술은 이전과는 비교할 수 없는 속도로 변화하고 있고, 그것에만 모든 정신을 집중하지 않는 이상 그 속도를 온전히 따라잡기란 불가능하다. 당신이 잘 할 수 있는 것에 집중하고, 그 곳에서 더 많은 가능성을 발굴하라. 그리고 아웃소싱을 통해 더 나은 가치가 창출될 수 있는 부분은, 망설이지 말고 전문가에게 맡겨라. 다시 말하자면, 내부 IT는 인프라를 제대로 관리하는 것만으로도 24시간이 부족하다는 사실을 인정해야 할 때다. 이는 CIO에게도 적용되는 원칙이다. 세부적인 사항들에 얽매이지 말고, IT전략을 고민하는데 ‘더 많은&r...

2015.05.08

'빅 데이터로 할 수 있겠지...?' 틀린 가정 3가지

많은 기업, 임원들이 빅 데이터를 마치 만병통치약처럼 바라보고 있다. 그러나 빅 데이터와 애널리틱스에는 엄연히 한계가 존재한다. 여기 빅 데이터의 능력에 대해 흔히 잘못 세우곤 하는 가정에 대해 정리한다. 빅 데이터가 말 그대로 '유행'하고 있다. 최근 월스트리트 저널(The Wall Street Journal)의 보도에 따르면, 경력이 일천한 데이터 과학자들조차 30만 달러의 연봉을 요구하고 있다. 한 마디로, 너도나도 빅 데이터 시대다. 그러나 이 분야의 도구와 베스트 프랙티스는 새로운 것들이다. 따라서 '빅 데이터가 우리를 위해 할 수 있는 일'에 대한 가정을 재정립하는 것이 중요하다. 어쩌면 '할 수 없는 일'을 확실히 아는 것이 더 중요할 수도 있다. 다음은 '빅 데이터가 당신과 당신의 기업을 위해 할 수 있는 일'에 대해 가장 흔하게 잘못 가정되는 내용 3가지다. 빅 데이터는 미래를 예측할 수 없다 빅 데이터, 분석 툴, 해석, 과학적 실험 및 시각화는 미래에 발생할 일을 알려주지 못한다. 이유가 뭘까? 과거나 현재의 데이터를 수집하기 때문이다. 우리는 아직 미래의 데이터 포인트와 가치를 수집할 수 있는 지점에 도달하지 못했다. 단 과거 발생한 사건을 분석한 데이터를 바탕으로 행동과 의사결정 지점, 결과 사이의 트렌드를 도출하려는 시도를 할 수 있다. 또 유사한 상황에서의 일을 추정할 수 있고, 이에 따라 의사결정을 내렸다면 유사한 결과가 발생할 수 있다. 그러나 미래를 예측할 수 있는 것은 아니다. 많은 경영진과 기업이 수많은 데이터에서 미래를 예측하려는 시도를 하고 있다. 이는 좋지 않은 생각이다. 미래는 상시 바뀌기 때문이다. 금융 상담사는 '과거 실적이 미래 실적을 보증하지 않는다'고 말한다. 이는 빅 데이터에도 동일하게 적용된다. 빅 데이터는 미래 예측 대신, 현상의 최적화 및 강화에 사용될 때 좀더 ...

오해 빅 데이터 인간 예측 애널리틱스 가정

2014.08.21

많은 기업, 임원들이 빅 데이터를 마치 만병통치약처럼 바라보고 있다. 그러나 빅 데이터와 애널리틱스에는 엄연히 한계가 존재한다. 여기 빅 데이터의 능력에 대해 흔히 잘못 세우곤 하는 가정에 대해 정리한다. 빅 데이터가 말 그대로 '유행'하고 있다. 최근 월스트리트 저널(The Wall Street Journal)의 보도에 따르면, 경력이 일천한 데이터 과학자들조차 30만 달러의 연봉을 요구하고 있다. 한 마디로, 너도나도 빅 데이터 시대다. 그러나 이 분야의 도구와 베스트 프랙티스는 새로운 것들이다. 따라서 '빅 데이터가 우리를 위해 할 수 있는 일'에 대한 가정을 재정립하는 것이 중요하다. 어쩌면 '할 수 없는 일'을 확실히 아는 것이 더 중요할 수도 있다. 다음은 '빅 데이터가 당신과 당신의 기업을 위해 할 수 있는 일'에 대해 가장 흔하게 잘못 가정되는 내용 3가지다. 빅 데이터는 미래를 예측할 수 없다 빅 데이터, 분석 툴, 해석, 과학적 실험 및 시각화는 미래에 발생할 일을 알려주지 못한다. 이유가 뭘까? 과거나 현재의 데이터를 수집하기 때문이다. 우리는 아직 미래의 데이터 포인트와 가치를 수집할 수 있는 지점에 도달하지 못했다. 단 과거 발생한 사건을 분석한 데이터를 바탕으로 행동과 의사결정 지점, 결과 사이의 트렌드를 도출하려는 시도를 할 수 있다. 또 유사한 상황에서의 일을 추정할 수 있고, 이에 따라 의사결정을 내렸다면 유사한 결과가 발생할 수 있다. 그러나 미래를 예측할 수 있는 것은 아니다. 많은 경영진과 기업이 수많은 데이터에서 미래를 예측하려는 시도를 하고 있다. 이는 좋지 않은 생각이다. 미래는 상시 바뀌기 때문이다. 금융 상담사는 '과거 실적이 미래 실적을 보증하지 않는다'고 말한다. 이는 빅 데이터에도 동일하게 적용된다. 빅 데이터는 미래 예측 대신, 현상의 최적화 및 강화에 사용될 때 좀더 ...

2014.08.21

빅 데이터, 10가지 흔한 오해와 착각

오늘날 테크놀로지 시장의 주인공은 단연 빅 데이터다. 빅 데이터는 침입 감지에서 사기 예측, 나아가 항암치료 등의 다양한 활동들에 적용 가능한 솔루션으로 동작하면서 시장의 환호를 자아내고 있다. 가격적 측면에서도 거품이 걷혀가는 모습을 보여주고 있다. 하지만 (다양한 형태의 대량의 데이터를 고속으로 수집한다는 설명으로 정의가 가능할) 빅 데이터는, 모든 문제에 대한 만병통치약이 아니다. 빅 데이터를 둘러싼 이런저런 미신들은 시장 곳곳을 떠돌고 있다. 이러한 미신을 순진하게 믿어버린다면, 기업은 나아갈 방향성을 잃거나 시간과 돈을 낭비할 것이다. 또는 시장 경쟁력을 상실하고 기업 평판에 타격을 입을 위험이 있다. 여기 빅 데이터를 둘러싼 대표적인 미신들을 살펴본다. 미신 1: 데이터 과학자만이 빅 데이터를 다룰 수 있다. 미신 2: 데이터가 클수록 가치도 커진다 미신 3: 빅 데이터는 대기업을 위한 것이다 미신 4: 일단 수집하고, 분류는 다음에 하라 미신 5: 모든 데이터는 동등하다 미신 6. 예측은 구체적일수록 더 좋다 미신 7: 빅 데이터는 곧 하둡(Hadoop)이다 미신 8: 최종사용자은 빅 데이터에 직접적으로 액세스할 필요가 없다 미신 9: 빅 데이터는 큰 문제를 위한 것이다 미신 10. 빅 데이터 거품, 언젠가는 꺼질 것이다 미신 1: 데이터 과학자만이 빅 데이터를 다룰 수 있다 데이터 과학자는 빅 데이터로 모든 것을 가능케 하는 마법사가 아니다. 펜 메디신(Penn Medicine)의 데이터 애널리틱스 사업부 선임 디렉터 패트 패럴은 “기업이 우선적으로 필요로 하는 정보가 무엇인지도 모르는 상황에서 데이터 과학자에게 빅 데이터로부터 정보를 발굴해낼 것을 기대하는 것은 앞뒤가 맞지 않는 일이다. 올바른 빅 데이터 활용을 위해서는 업종에 익숙하고, 전문 지식 역시 갖추고 있으며, 그 곳에 존재하는 문제와 이를 해결하는데 필요한 시각을 갖춘 전문가가 필요하다”라고 ...

오해 하둡 빅 데이터 NoSQL 미신 착각

2014.01.29

오늘날 테크놀로지 시장의 주인공은 단연 빅 데이터다. 빅 데이터는 침입 감지에서 사기 예측, 나아가 항암치료 등의 다양한 활동들에 적용 가능한 솔루션으로 동작하면서 시장의 환호를 자아내고 있다. 가격적 측면에서도 거품이 걷혀가는 모습을 보여주고 있다. 하지만 (다양한 형태의 대량의 데이터를 고속으로 수집한다는 설명으로 정의가 가능할) 빅 데이터는, 모든 문제에 대한 만병통치약이 아니다. 빅 데이터를 둘러싼 이런저런 미신들은 시장 곳곳을 떠돌고 있다. 이러한 미신을 순진하게 믿어버린다면, 기업은 나아갈 방향성을 잃거나 시간과 돈을 낭비할 것이다. 또는 시장 경쟁력을 상실하고 기업 평판에 타격을 입을 위험이 있다. 여기 빅 데이터를 둘러싼 대표적인 미신들을 살펴본다. 미신 1: 데이터 과학자만이 빅 데이터를 다룰 수 있다. 미신 2: 데이터가 클수록 가치도 커진다 미신 3: 빅 데이터는 대기업을 위한 것이다 미신 4: 일단 수집하고, 분류는 다음에 하라 미신 5: 모든 데이터는 동등하다 미신 6. 예측은 구체적일수록 더 좋다 미신 7: 빅 데이터는 곧 하둡(Hadoop)이다 미신 8: 최종사용자은 빅 데이터에 직접적으로 액세스할 필요가 없다 미신 9: 빅 데이터는 큰 문제를 위한 것이다 미신 10. 빅 데이터 거품, 언젠가는 꺼질 것이다 미신 1: 데이터 과학자만이 빅 데이터를 다룰 수 있다 데이터 과학자는 빅 데이터로 모든 것을 가능케 하는 마법사가 아니다. 펜 메디신(Penn Medicine)의 데이터 애널리틱스 사업부 선임 디렉터 패트 패럴은 “기업이 우선적으로 필요로 하는 정보가 무엇인지도 모르는 상황에서 데이터 과학자에게 빅 데이터로부터 정보를 발굴해낼 것을 기대하는 것은 앞뒤가 맞지 않는 일이다. 올바른 빅 데이터 활용을 위해서는 업종에 익숙하고, 전문 지식 역시 갖추고 있으며, 그 곳에 존재하는 문제와 이를 해결하는데 필요한 시각을 갖춘 전문가가 필요하다”라고 ...

2014.01.29

보안 전문가를 둘러싼 10가지 흔한 오해

보안을 다루다 보면 많은 오해에 직면한다. 오해를 일으키는 요소는 영화, 선입견 또는 단순한 상상 등이다. CSO는 최근 베라코드(Veracode)의 크리스 엥, 크리스 와이소팔, 넷스코프(Netskope)의 산제이 베리, 그리고 퀄리스(Qualys)의 안드류 와일드와 대담을 나누며 보안 분야에서 일하며 경험한 사람들의 오해에 대한 의견을 들어봤다. editor@itworld.co.kr

오해 보안 전문가

2014.01.17

보안을 다루다 보면 많은 오해에 직면한다. 오해를 일으키는 요소는 영화, 선입견 또는 단순한 상상 등이다. CSO는 최근 베라코드(Veracode)의 크리스 엥, 크리스 와이소팔, 넷스코프(Netskope)의 산제이 베리, 그리고 퀄리스(Qualys)의 안드류 와일드와 대담을 나누며 보안 분야에서 일하며 경험한 사람들의 오해에 대한 의견을 들어봤다. editor@itworld.co.kr

2014.01.17

IDG 설문조사

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