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‘뒤꼭지를 아름답게’··· 퇴사 규칙 12가지

이제 떠나기로 했다. 현재의 IT 일은 더 이상 맞지 않고, 새로운 도전, 새로운 경험을 위한 시간이 되었다. 그러나 회사 이메일로 두루 인사를 하기 전에 연결 고리는 남겨두는 것이 바람직하다.   스택오버플로우(StackOverflow)에 따르면 새 일자리를 찾고 있을 확률이 가장 높은 IT 인력은 데이터 과학자와 데이터/비즈니스 애널리스트이고, 아울러 디자이너, 게임 개발자, 모바일 개발자도 있다. 대다수 IT 인력은 현재의 일자리에 만족하고 있다. 하지만 사려 깊은 방식으로 떠나야 할 시간은 누구에게나 오기 마련이다.  C-레벨 임원과 기술 구인 담당자에게 회사를 떠날 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 관해 문의했다. 이들이 바람직한 이직을 위해 제시한 조언을 살펴본다.   나중에 건널 수도 있는 다리를 불태우지 말라  딕 크릭 테크놀로지스(Dick Creek Technologies)의 인재 영입 책임자인 캐슬린 스필레인은 다른 곳에서 새 일자리를 얻었다고 해도 긍정적인 태도를 유지하라고 조언했다. 스필레인은 “회사를 떠날 때 회사, 상사, 부서를 비방하지 말라. IT 분야에서 복귀하는 사례는 흔하고, 여기에는 그만한 이유가 있다. 떠나는 사람은 성격과 역량이 알려진 상태이고, 정중하게 떠났던 성숙하고 전문적인 사람은 환영받을 가능성이 높다. 누구나 복귀할 가능성이 있다”라고 말했다. 개방적인 자세  젠데스크(Zendesk)의 CIO인 콜린 버루브는, 가능하다면, 퇴사 계획 및 이유, 그리고 인수인계 방식을 직속 상사와 솔직히 논의하라고 제안했다. 버루브는 “이상적으로, 경력의 다음 단계에 대해, 그리고 이직을 고려하고 있다는 사실에 대해 상사와 솔직히 대화하는 것이 좋다”면서 “또 승계 계획을 충실히 마련하는 것이 좋다. 인수인계 중에 업무 대체에 대한 원만한 경로를 마련해야 한다”라고 말했다.  이상적으로, 떠날 시점이 될 때까지 인수인계를 받을 수 있는 내부 인재를 개발하는 데...

퇴사 이직 은퇴 승계 인수인계 배려

2020.11.19

이제 떠나기로 했다. 현재의 IT 일은 더 이상 맞지 않고, 새로운 도전, 새로운 경험을 위한 시간이 되었다. 그러나 회사 이메일로 두루 인사를 하기 전에 연결 고리는 남겨두는 것이 바람직하다.   스택오버플로우(StackOverflow)에 따르면 새 일자리를 찾고 있을 확률이 가장 높은 IT 인력은 데이터 과학자와 데이터/비즈니스 애널리스트이고, 아울러 디자이너, 게임 개발자, 모바일 개발자도 있다. 대다수 IT 인력은 현재의 일자리에 만족하고 있다. 하지만 사려 깊은 방식으로 떠나야 할 시간은 누구에게나 오기 마련이다.  C-레벨 임원과 기술 구인 담당자에게 회사를 떠날 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 관해 문의했다. 이들이 바람직한 이직을 위해 제시한 조언을 살펴본다.   나중에 건널 수도 있는 다리를 불태우지 말라  딕 크릭 테크놀로지스(Dick Creek Technologies)의 인재 영입 책임자인 캐슬린 스필레인은 다른 곳에서 새 일자리를 얻었다고 해도 긍정적인 태도를 유지하라고 조언했다. 스필레인은 “회사를 떠날 때 회사, 상사, 부서를 비방하지 말라. IT 분야에서 복귀하는 사례는 흔하고, 여기에는 그만한 이유가 있다. 떠나는 사람은 성격과 역량이 알려진 상태이고, 정중하게 떠났던 성숙하고 전문적인 사람은 환영받을 가능성이 높다. 누구나 복귀할 가능성이 있다”라고 말했다. 개방적인 자세  젠데스크(Zendesk)의 CIO인 콜린 버루브는, 가능하다면, 퇴사 계획 및 이유, 그리고 인수인계 방식을 직속 상사와 솔직히 논의하라고 제안했다. 버루브는 “이상적으로, 경력의 다음 단계에 대해, 그리고 이직을 고려하고 있다는 사실에 대해 상사와 솔직히 대화하는 것이 좋다”면서 “또 승계 계획을 충실히 마련하는 것이 좋다. 인수인계 중에 업무 대체에 대한 원만한 경로를 마련해야 한다”라고 말했다.  이상적으로, 떠날 시점이 될 때까지 인수인계를 받을 수 있는 내부 인재를 개발하는 데...

2020.11.19

훌륭한 CIO의 숨은 조건 ‘늘 가르치며 이끌기’

훌륭한 IT 리더들은 몇 가지 공통적인 자질이 있지만, 특히 호기심과 학습에 대한 욕구가 두드러진다. 그리고 개중에는 훌륭한 선생님이기도 한 특수한 집단이 있다.   GE(General Electric)에서 오랫동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 가르치는 리더의 전형이었다. 그는 해당 기업의 유명한 크론톤빌(Crontonville) 리더십 연구소에 들러 잠깐 얼굴을 내밀거나 워크샵을 소개하는 수준에 그치지 않았다. 그는 거기에서 정기적으로 가르치며 개인적으로 차세대 리더를 양성하는 데 많은 시간을 투자했다.  하지만 그의 가르침은 교실로만 국한되지 않았다. 훌륭한 리더들은 어느 순간이나 경영 지혜, 기술, 모범 사례, 삶의 교훈 등을 전수할 기회가 될 수 있다는 사실을 알고 있다. 이런 리더들은 가르치는 것을 우선적으로 생각한다. 후임을 육성하고 그들이 내일의 리더십 역할을 담당할 수 있도록 성장시키는 책임에 초점을 맞춘다. 디지털 파괴의 사이클이 가속화되면서 CIO가 조직을 성공적으로 안내해야 한다는 압박이 커지고 있다. 이를 위해서는 인재군이 늘어나야 한다. 복잡한 문제에 직면하는 경우에 나설 수 있는 준비된 인력이 필요하다. 안타깝게도, 오늘날 중간 리더 그룹의 다수는 ‘돌발적’(accidental) 학습 기회만 가진다. 공식적인 리더십 개발 기회를 부여받지 못하고 있는 것이다.  주도하고 가르치는 리더들은 자신의 팀이 돌발적인 학습의 한계로 인해 꼼짝 못하는 일이 발생하지 않도록 한다. 브런스윅(Brunswick Corp.)의 부사장 겸 CIO 다니엘 브라운은 “리더십의 핵심은 다른 리더를 창조하고 개발하는 것이다. 더 많은 사람들을 성공으로 이끌수록 자신도 더 많이 성공하게 된다”라고 설명했다. 가르치는 리더형 CIO들은 이 직무에 주목한다. 완벽한 해답은 없지만 한 가지 상수가 존재한다. 각 리더는 자신의 역량을 꾸준히 복제함으로써 리더 파이프라인을 의도적으로 구축하고 있다. ‘가르치는 리더’란? 이 임원들은...

CIO 교육 후임 승계 티칭 멘토링 학습 가르치는 리더

2020.08.06

훌륭한 IT 리더들은 몇 가지 공통적인 자질이 있지만, 특히 호기심과 학습에 대한 욕구가 두드러진다. 그리고 개중에는 훌륭한 선생님이기도 한 특수한 집단이 있다.   GE(General Electric)에서 오랫동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 가르치는 리더의 전형이었다. 그는 해당 기업의 유명한 크론톤빌(Crontonville) 리더십 연구소에 들러 잠깐 얼굴을 내밀거나 워크샵을 소개하는 수준에 그치지 않았다. 그는 거기에서 정기적으로 가르치며 개인적으로 차세대 리더를 양성하는 데 많은 시간을 투자했다.  하지만 그의 가르침은 교실로만 국한되지 않았다. 훌륭한 리더들은 어느 순간이나 경영 지혜, 기술, 모범 사례, 삶의 교훈 등을 전수할 기회가 될 수 있다는 사실을 알고 있다. 이런 리더들은 가르치는 것을 우선적으로 생각한다. 후임을 육성하고 그들이 내일의 리더십 역할을 담당할 수 있도록 성장시키는 책임에 초점을 맞춘다. 디지털 파괴의 사이클이 가속화되면서 CIO가 조직을 성공적으로 안내해야 한다는 압박이 커지고 있다. 이를 위해서는 인재군이 늘어나야 한다. 복잡한 문제에 직면하는 경우에 나설 수 있는 준비된 인력이 필요하다. 안타깝게도, 오늘날 중간 리더 그룹의 다수는 ‘돌발적’(accidental) 학습 기회만 가진다. 공식적인 리더십 개발 기회를 부여받지 못하고 있는 것이다.  주도하고 가르치는 리더들은 자신의 팀이 돌발적인 학습의 한계로 인해 꼼짝 못하는 일이 발생하지 않도록 한다. 브런스윅(Brunswick Corp.)의 부사장 겸 CIO 다니엘 브라운은 “리더십의 핵심은 다른 리더를 창조하고 개발하는 것이다. 더 많은 사람들을 성공으로 이끌수록 자신도 더 많이 성공하게 된다”라고 설명했다. 가르치는 리더형 CIO들은 이 직무에 주목한다. 완벽한 해답은 없지만 한 가지 상수가 존재한다. 각 리더는 자신의 역량을 꾸준히 복제함으로써 리더 파이프라인을 의도적으로 구축하고 있다. ‘가르치는 리더’란? 이 임원들은...

2020.08.06

'CIO가 인복 누리려면...' 이인자에게 필요한 7가지

어깨가 무거운 IT 리더들에게는 신뢰할 수 있는 부사령관, 즉 조언을 제공하고 중요한 IT, 비즈니스, 직원 과업을 처리할 수 있고 무엇보다도 필요 시 운전대를 잡을 수도 있는 사람이 필요하다. 하지만 신뢰할 만한 2인자를 찾는 것은 쉽지 않다. 이 업무에는 심도 깊은 IT 및 비즈니스 기술과 함께 CIO 또는 CTO뿐만이 아니라 IT 팀원에게 조언과 방향을 제시할 수 있는 능력이 필요하다. 부IT 리더를 선택할 때 고려할 7가지 주요 특성은 다음과 같다.   경영 지식 CIO의 수석 부관은 팀원들을 주도하여 높은 성과를 낼 수 있는 준비가 되어야 한다. 오늘날의 IT 환경에서는 단순히 각 기여자의 능력을 최대한 발휘하도록 하는 것만으로는 부족하다.  관리형 클라우드 서비스 기업 신택스(Syntax)의 글로벌 CIO 조 맥키나는 “부사령관 직위에 가장 적합한 후보자는 우선순위를 최대한 효율적으로 결정할 준비가 되고 분석을 통해 KPI를 기준으로 성공을 측정하고 변화에 유연하게 대응하며 지속적인 학습에 개방적이며 자신의 리더십 능력에 자신감이 있어야 한다”라고 말했다. 2인자 후보자는 성공적인 팀 구축 경험을 가지고 있어야 한다. 카네기멜론대학교의 하인즈 칼리지 겸임 교직원이자 전 미 예산관리국 CISO 그레고리 타우힐은 “2인자는 인재를 찾고 개발하며 다양한 관점을 추구하고 공감하며 헌신을 존중함으로써 다양하고 강력한 팀을 구축할 수 있어야 한다”라고 말했다. 어쩌면 괴팍함도 바람직한 특성 중 하나일 수 있다. EDCS(Evoque Data Center Solutions)의 CTO 마이크 미찰릭은 “2인자가 성급하거나 당하고도 가만히 있으면 안 된다. 상황을 읽고 적절한 ‘의제’를 적용하면서 필요 시 타협할 수 있어야 한다”라고 설명했다. 미래에 대한 식견 부사령관은 상관이 앞날을 내다보고 트렌드와 잠재적인 기회를 찾을 수 있도록 도와야 한다. 이 능력은 기술과 성격이 잘 조합되어야 한다고 주문식 디지털 인재 플랫폼 제공 기업...

이인자 넘버2 CIO 부사령관 승계 계승

2020.07.09

어깨가 무거운 IT 리더들에게는 신뢰할 수 있는 부사령관, 즉 조언을 제공하고 중요한 IT, 비즈니스, 직원 과업을 처리할 수 있고 무엇보다도 필요 시 운전대를 잡을 수도 있는 사람이 필요하다. 하지만 신뢰할 만한 2인자를 찾는 것은 쉽지 않다. 이 업무에는 심도 깊은 IT 및 비즈니스 기술과 함께 CIO 또는 CTO뿐만이 아니라 IT 팀원에게 조언과 방향을 제시할 수 있는 능력이 필요하다. 부IT 리더를 선택할 때 고려할 7가지 주요 특성은 다음과 같다.   경영 지식 CIO의 수석 부관은 팀원들을 주도하여 높은 성과를 낼 수 있는 준비가 되어야 한다. 오늘날의 IT 환경에서는 단순히 각 기여자의 능력을 최대한 발휘하도록 하는 것만으로는 부족하다.  관리형 클라우드 서비스 기업 신택스(Syntax)의 글로벌 CIO 조 맥키나는 “부사령관 직위에 가장 적합한 후보자는 우선순위를 최대한 효율적으로 결정할 준비가 되고 분석을 통해 KPI를 기준으로 성공을 측정하고 변화에 유연하게 대응하며 지속적인 학습에 개방적이며 자신의 리더십 능력에 자신감이 있어야 한다”라고 말했다. 2인자 후보자는 성공적인 팀 구축 경험을 가지고 있어야 한다. 카네기멜론대학교의 하인즈 칼리지 겸임 교직원이자 전 미 예산관리국 CISO 그레고리 타우힐은 “2인자는 인재를 찾고 개발하며 다양한 관점을 추구하고 공감하며 헌신을 존중함으로써 다양하고 강력한 팀을 구축할 수 있어야 한다”라고 말했다. 어쩌면 괴팍함도 바람직한 특성 중 하나일 수 있다. EDCS(Evoque Data Center Solutions)의 CTO 마이크 미찰릭은 “2인자가 성급하거나 당하고도 가만히 있으면 안 된다. 상황을 읽고 적절한 ‘의제’를 적용하면서 필요 시 타협할 수 있어야 한다”라고 설명했다. 미래에 대한 식견 부사령관은 상관이 앞날을 내다보고 트렌드와 잠재적인 기회를 찾을 수 있도록 도와야 한다. 이 능력은 기술과 성격이 잘 조합되어야 한다고 주문식 디지털 인재 플랫폼 제공 기업...

2020.07.09

'갑작스런 빈자리에도 순탄하게' 5가지 인수인계 팁

대부분 조직이 적재적소에 인재를 보유하고 있는 것은 아니다. 결원이 생겼을 때 업무가 순조롭게 이뤄지도록 인수인계 계획을 어떻게 수립하고 진행할 알아보자.   인수인계 계획은 직원이 퇴사하거나 은퇴한 후에 비즈니스 역할을 수행할 수 있는 내부 후보자 파악 및 교육에 관한 것이다. 퇴직 연령이 정해진 것이 아니라서 누군가 퇴사하거나 이직할 때 자칫 인수인계가 제대로 이뤄지지 않을 수 있다. 여기에는 약간의 여유와 관리가 필요하다. 앨더모어(Aldermore)의 최신 퓨처 애티튜드(Future Attitudes) 보고서에 따르면, 중소기업의 2/3는 인수인계 계획이 마련되어 있지 않았다. 그렇다면 인수인계 계획을 어떻게 성공적으로 구현할까? 여기에 가이드를 소개한다.  1. 가능한 한 빨리 준비하라 인수인계 계획의 가장 큰 함정 중 하나는 너무 늦게까지 이를 무시하는 습성이다. 꼭 해야 할 때까지 준비를 미루려 하는데, 때로는 예상치 못한 시점에 인수인계해야 하는 경우가 있다. 요란하게 내버려 두는 것을 피하려면 일찍 계획을 세워야 한다.  2. 대체 업무 인력을 파악하라 인수인계 계획은 누가 퇴사하고 누가 입사하는지는 파악하는 데서 출발한다. 여기에는 사무실에서 인재를 정기적으로 검토하고 바로 활용할 수 있는 자리가 어디인지를 강조 표시한다. 어떤 직책에 누가 잘 맞을지 간부급 임원과 상의하라. CIO로서는 강력한 리더십 역량과 IT 및 비즈니스 통찰력을 결합한 개인이 될 수 있다. 일반적인 교체는 IT 역할 담당 이사의 도움을 받거나 때때로 CTO 직책에서 수평으로 이동하기도 한다. 3. 가능성을 멘토링하라 간부급 역할에 적합한 직원의 기술력을 연마하는 데 시간과 노력을 기울이라. 이것은 가능한 한 위반이나 예상치 못한 개발을 피하고자 명시적으로 짜놓은 것이 아니라 직원에게 더 많은 기회와 책임을 제공하는 형태로 비슷하게 수행될 수 있다. 여기에는 내부 또는 외부 고객의 IT프로젝트에 관심을 갖고 직접 보고하도록 하는 ...

CIO 채용 고용 은퇴 퇴사 승계 인수인계

2019.05.10

대부분 조직이 적재적소에 인재를 보유하고 있는 것은 아니다. 결원이 생겼을 때 업무가 순조롭게 이뤄지도록 인수인계 계획을 어떻게 수립하고 진행할 알아보자.   인수인계 계획은 직원이 퇴사하거나 은퇴한 후에 비즈니스 역할을 수행할 수 있는 내부 후보자 파악 및 교육에 관한 것이다. 퇴직 연령이 정해진 것이 아니라서 누군가 퇴사하거나 이직할 때 자칫 인수인계가 제대로 이뤄지지 않을 수 있다. 여기에는 약간의 여유와 관리가 필요하다. 앨더모어(Aldermore)의 최신 퓨처 애티튜드(Future Attitudes) 보고서에 따르면, 중소기업의 2/3는 인수인계 계획이 마련되어 있지 않았다. 그렇다면 인수인계 계획을 어떻게 성공적으로 구현할까? 여기에 가이드를 소개한다.  1. 가능한 한 빨리 준비하라 인수인계 계획의 가장 큰 함정 중 하나는 너무 늦게까지 이를 무시하는 습성이다. 꼭 해야 할 때까지 준비를 미루려 하는데, 때로는 예상치 못한 시점에 인수인계해야 하는 경우가 있다. 요란하게 내버려 두는 것을 피하려면 일찍 계획을 세워야 한다.  2. 대체 업무 인력을 파악하라 인수인계 계획은 누가 퇴사하고 누가 입사하는지는 파악하는 데서 출발한다. 여기에는 사무실에서 인재를 정기적으로 검토하고 바로 활용할 수 있는 자리가 어디인지를 강조 표시한다. 어떤 직책에 누가 잘 맞을지 간부급 임원과 상의하라. CIO로서는 강력한 리더십 역량과 IT 및 비즈니스 통찰력을 결합한 개인이 될 수 있다. 일반적인 교체는 IT 역할 담당 이사의 도움을 받거나 때때로 CTO 직책에서 수평으로 이동하기도 한다. 3. 가능성을 멘토링하라 간부급 역할에 적합한 직원의 기술력을 연마하는 데 시간과 노력을 기울이라. 이것은 가능한 한 위반이나 예상치 못한 개발을 피하고자 명시적으로 짜놓은 것이 아니라 직원에게 더 많은 기회와 책임을 제공하는 형태로 비슷하게 수행될 수 있다. 여기에는 내부 또는 외부 고객의 IT프로젝트에 관심을 갖고 직접 보고하도록 하는 ...

2019.05.10

‘기술+혁신+비즈니스’ 전문가 육성법은?··· CIO 승계 계획 가이드북

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

CIO 육성 승계 CDO 프리CIO 계승

2019.03.05

CIO 직무에서 인력 관리가 차지하는 비중은 실로 크다. 또한 CIO 이탈할 때에 대비해 기술 역량과 관리 기술을 갖춘 IT 리더나 승계인을 양성하는 것도 그만큼 중요하다.  많은 CIO들은 자신을 대체할 수 있는 1인 또는 2인의 잠재력이 높은 사람을 양성한다. 그러나 가트너 애널리스트인 다이앤 베리는 2 ~3 단계 낮은 디지털 리더를 육성하는 측면에서는 실패하는 조직이 대다수라고 지적했다.   베리는 “승계 계획에 있어서 대응적이냐 전략적이냐가 문제이다. HR 부문은 결정적 직무에 대해서는 경영진에 맡기곤 한다”라고 말했다.    외부로부터 내부를 보는 시각의 배양    긴급 출동 서비스 업체인 아게로(Agero)는 승계 계획을 2단계 수준으로 운영한다. 최고 디지털 임원인 버니 그레이시는 직계 보고자와 긴밀히 협조하고, 이들은 다시 이들의 직계 보고자를 지도한다. IT관리자는 현재 준비된 인력, 12 ~ 24개월 후 준비될 인력, 그리고 2년 후 리더십 가능성을 가진 인력으로 분류된다. 그레이시는 유망주와 유망주의 부하 직원이 디지털 시대의 리더십을 터득하도록 기대한다. 이ㅡㄹㄹ 위해 그레이시는 유망주가 사업 부분의 상임 리더들과 함께 ‘사업 전략을 추진’하도록 지원한다. 보다 총체적인 기업 시야를 갖게 하기 위함이다. IT 및 현업 동료와 협력하며 문제를 해결하는 법을 배우는 것이다. 승계인을 훈련하는 또 다른 중요한 단계는 아게로 고객 기업의 대응자와 협력하도록 장려하는 것이다. 예컨대 한 아게로 부사장이 리버티 뮤추얼의 IT 부사장을 만나는 식이다. 아게로 부사장이 고객을 알게 하고, 보험업체가 어떻게 사업하는지 통찰을 얻게 한다는 발상이다. 그레이시는 “승계인이 상대방을 알기를, 그리고 고객 관점에서 지원하는 법을 배우기를 원한다”라고 말했다.  이러한 사람들의 만남, 특히 내부 시각이 아닌 외부 시각은 아게...

2019.03.05

핵심 인재에 대한 종합적 접근··· ‘승계 계획’ 따라잡기

승계 플래닝(Succession Planning)이란, 핵심 인력이 물러났을 때 그 역할을 메울 수 있도록 준비된 인재 풀을 양성하는 인재 관리 프로세스다. 적절한 승계 계획 프로그램을 운영하고 있는 기업과 기관은 숙련된 인력과 우수 인재들을 채용하면서 인재 지향형 문화를 촉진한다. 채용을 하면, 인적 자원의 스킬, 전문성, 지식 개발 및 발전에 초점을 맞춘다. 조직이 성장했을 때, 인재를 상실했을 때, 관리진이 재편됐을 때 리더십 역할을 맡길 준비를 하기 위해서다. 사직이나 사임만으로 리더십이 바뀌는 것이 아니다. 은퇴, 해고, 병가, 퇴사, 통보 없이 갑자기 그만두는 일 등으로 리더십에 공백이 발생할 수 있다. 승계 계획은 이런 상황에서 누군가 승진 등을 통해 해당 리더십 직위의 책임과 역할을 맡아 생산성과 사기가 저해되지 않도록 만드는 전략이다. 그렇다고 승계 계획의 목적을 오해해서는 안 된다. 누군가 특정 역할을 인수할 수 있게끔 준비를 하려는 것에 그치지 않는다. 이는 승계 계획 하위 범주인 교체(대체) 계획이다. 반면 승계 계획은 신입 직급부터 핵심 역할에 대한 준비가 된 고위 리더십 직급까지 많은 숙련된 인재 풀을 활용한다. 달리 표현하자면 교체(대체) 계획은 선형이다. 특정 고위 관리직을 인수 또는 대체할 직원을 준비시키는 것이다. 반면 승계 계획은 유연한 많은 인재 풀을 양성하는 것이 중요하다. 승계 계획 프로세스 승계 계획 프로세스는 회사마다 다르다. 그러나 성공적으로 승계 전략을 수립하는 데 도움을 줄 때 활용할 수 있는 공통 가이드라인도 있다. - 직원이 회사를 그만뒀을 때 그 즉시 공석을 채워야 하는 가장 중요한 직책과 역할을 파악한다. - 각 직책과 역할 별로 중요 책임과 역량, 요구사항을 규정한다(해당 역할에 가장 잘 부합하는 개인적인 자질 포함). - 확립된 기준으로 후보자를 평가하고, 리더십 직위의 인적 자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 사람을 결정한다. - 조직의 핵심 역...

인재 육성 승계 계승

2018.08.31

승계 플래닝(Succession Planning)이란, 핵심 인력이 물러났을 때 그 역할을 메울 수 있도록 준비된 인재 풀을 양성하는 인재 관리 프로세스다. 적절한 승계 계획 프로그램을 운영하고 있는 기업과 기관은 숙련된 인력과 우수 인재들을 채용하면서 인재 지향형 문화를 촉진한다. 채용을 하면, 인적 자원의 스킬, 전문성, 지식 개발 및 발전에 초점을 맞춘다. 조직이 성장했을 때, 인재를 상실했을 때, 관리진이 재편됐을 때 리더십 역할을 맡길 준비를 하기 위해서다. 사직이나 사임만으로 리더십이 바뀌는 것이 아니다. 은퇴, 해고, 병가, 퇴사, 통보 없이 갑자기 그만두는 일 등으로 리더십에 공백이 발생할 수 있다. 승계 계획은 이런 상황에서 누군가 승진 등을 통해 해당 리더십 직위의 책임과 역할을 맡아 생산성과 사기가 저해되지 않도록 만드는 전략이다. 그렇다고 승계 계획의 목적을 오해해서는 안 된다. 누군가 특정 역할을 인수할 수 있게끔 준비를 하려는 것에 그치지 않는다. 이는 승계 계획 하위 범주인 교체(대체) 계획이다. 반면 승계 계획은 신입 직급부터 핵심 역할에 대한 준비가 된 고위 리더십 직급까지 많은 숙련된 인재 풀을 활용한다. 달리 표현하자면 교체(대체) 계획은 선형이다. 특정 고위 관리직을 인수 또는 대체할 직원을 준비시키는 것이다. 반면 승계 계획은 유연한 많은 인재 풀을 양성하는 것이 중요하다. 승계 계획 프로세스 승계 계획 프로세스는 회사마다 다르다. 그러나 성공적으로 승계 전략을 수립하는 데 도움을 줄 때 활용할 수 있는 공통 가이드라인도 있다. - 직원이 회사를 그만뒀을 때 그 즉시 공석을 채워야 하는 가장 중요한 직책과 역할을 파악한다. - 각 직책과 역할 별로 중요 책임과 역량, 요구사항을 규정한다(해당 역할에 가장 잘 부합하는 개인적인 자질 포함). - 확립된 기준으로 후보자를 평가하고, 리더십 직위의 인적 자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 사람을 결정한다. - 조직의 핵심 역...

2018.08.31

"멀리 그리고 넓게 보라"··· 차세대 IT 리더 육성법

인적자원 유치 및 유지 문제에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 노동 시장 상황과 스킬 갭(Skill Gap)이 IT팀 역량에 문제를 일으키고 있기 때문이다. 3,958명의 IT리더들을 대상으로 한 ‘2018 하비 내시/KPMG CIO 서베이(Harvey Nash/KPMG CIO Survey)’에 따르면, 인재 부족 문제가 조직의 발목을 붙잡고 있다고 대답한 비율이 65%에 달했다. CIO들이 IT 조직에 필요한 인재를 확보하는 데 초점을 맞춰야 하는 것은 분명한 사실이다. 그러나 경험 많은 경영진과 리더십 전문가, 경영 컨설턴트들은 CIO들이 여기에 더해 현재는 물론 미래에도 성과와 성공을 일궈낼 수 있는 ‘포지셔닝’을 갖춘 강력한 리더들로 팀을 구축할 책임도 갖고 있다고 강조한다. 글로벌 경영 컨설팅 회사인 노스 하이랜드(North Highland)의 드와이트 스펙트 데이터 및 분석 담당 VP는 “변혁적(Transformational)인 CIO는 스스로를 비즈니스 리더로 간주하고, 비즈니스 환경 변화에 대처해 적응할 능력을 갖추는 데 만전을 기한다. 또 지휘 계통을 조사, 숙련된 인재들로 팀이 구성되어 있는지 확인하고, 이들이 소속 산업과 업종을 이해하고 있으며, 비즈니스가 계속 변화를 추구하도록 도움을 줄 수 있는지 확인한다”라고 말했다. 스펙트를 비롯한 전문가들은 이런 변혁적 CIO들은 승계 계획에 있어서도 단기적인 계획 이상을 준비한다고 강조했다. 소속 IT조직에게 필요할 여러 스킬을 규정하고, 현재 보유한 스킬을 파악하며, 이를 바탕으로 스킬 갭을 메울 계획을 수립해야 한다는 것이다. 콘 페리(Korn Ferry) 뉴욕 사무소에서 CXO 최적화 프랙티스(CXO Optimization Practice)를 책임지고 있는 존 페츠졸드 시니어 파트너에 따르면, 이는 IT 부문은 물론 기업 성공과도 밀접한 관계를 지닌다. 페츠졸드는 “전체 인재...

IT 관리자 육성 승계 IT 리더

2018.08.08

인적자원 유치 및 유지 문제에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 노동 시장 상황과 스킬 갭(Skill Gap)이 IT팀 역량에 문제를 일으키고 있기 때문이다. 3,958명의 IT리더들을 대상으로 한 ‘2018 하비 내시/KPMG CIO 서베이(Harvey Nash/KPMG CIO Survey)’에 따르면, 인재 부족 문제가 조직의 발목을 붙잡고 있다고 대답한 비율이 65%에 달했다. CIO들이 IT 조직에 필요한 인재를 확보하는 데 초점을 맞춰야 하는 것은 분명한 사실이다. 그러나 경험 많은 경영진과 리더십 전문가, 경영 컨설턴트들은 CIO들이 여기에 더해 현재는 물론 미래에도 성과와 성공을 일궈낼 수 있는 ‘포지셔닝’을 갖춘 강력한 리더들로 팀을 구축할 책임도 갖고 있다고 강조한다. 글로벌 경영 컨설팅 회사인 노스 하이랜드(North Highland)의 드와이트 스펙트 데이터 및 분석 담당 VP는 “변혁적(Transformational)인 CIO는 스스로를 비즈니스 리더로 간주하고, 비즈니스 환경 변화에 대처해 적응할 능력을 갖추는 데 만전을 기한다. 또 지휘 계통을 조사, 숙련된 인재들로 팀이 구성되어 있는지 확인하고, 이들이 소속 산업과 업종을 이해하고 있으며, 비즈니스가 계속 변화를 추구하도록 도움을 줄 수 있는지 확인한다”라고 말했다. 스펙트를 비롯한 전문가들은 이런 변혁적 CIO들은 승계 계획에 있어서도 단기적인 계획 이상을 준비한다고 강조했다. 소속 IT조직에게 필요할 여러 스킬을 규정하고, 현재 보유한 스킬을 파악하며, 이를 바탕으로 스킬 갭을 메울 계획을 수립해야 한다는 것이다. 콘 페리(Korn Ferry) 뉴욕 사무소에서 CXO 최적화 프랙티스(CXO Optimization Practice)를 책임지고 있는 존 페츠졸드 시니어 파트너에 따르면, 이는 IT 부문은 물론 기업 성공과도 밀접한 관계를 지닌다. 페츠졸드는 “전체 인재...

2018.08.08

칼럼 | 대통령 이양 프로세스, CEO에도 적용됨이 어떨까?

최근 트럼프를 대통령 당선자가 아닌 CEO로 가정, 그를 평가하는 방법에 대해 작성한 글에서 CEO와 대통령 사이에는 동일한 기준이 많이 적용될 수 있다고 설명했다. 그러나 오늘은 큰 차이점에 대해 이야기한다. 그것은 대통령 당선자에게는 CEO 내정자보다 유리한 점이 있다는 사실이다. 대통령 당선자에게는 미래에 주어질 권한을 토대로 형세를 파악할 기회와 기간이 주어진다. 도널드 트럼프 당선인이 최근 기술 분야 리더들과 1차례씩 가진 공식 회의와 비공식 회의를 예로 들 수 있다. CEO 내정자에게도 더 원활하게 업무를 수행하기 이런 관행이 도입되면 좋지 않을까? 적어도 지금 방식보다 더 큰 성과를 일궈낼 가능성이 크다. CEO 내정자의 문제 신임 CEO는 업무 시작 첫 날부터 업무를 보고, 의사 결정을 내려야 하는 경우가 많다. CEO는 초기에는 ‘환자 중증도 분류’같은 결정을 내린다. 의사들은 재난으로 인한 비상 상황에 생사에 대해 재빨리 결정을 내리기 위해 이용하는 방식이 바로 '환자 중증도 분류'다. 이런 방법으로 시간을 절약해야 더 많은 생명을 구할 수 있기 때문이다. 그러나 이는 결코 이상적이지 못하다. 또 평상시보다 훨씬 더 많은 실수를 저지른다. CEO는 이런 위기 상황에서 자신의 업무를 시작한다. 조직을 평가하고, 가장 큰 문제점을 찾고, 합의와 지지를 형성할 시간이 없다는 의미이다. 이는 시간이 필요한 부분들이기 때문이다. 이러한 형국은 마치 침몰하는 요트에 던져 놓고, 구멍 난 부분을 찾아 수선하면서 경쟁에서 이기라고 요구하는 것이나 다름 없다. 대부분의 회생 노력이 실패로 돌아가는 이유가 여기에 있다. 때론 야후처럼 부임하는 CEO마다 어떤 긍정적인 영향도 가져오지 못하는 회사들도 있다. CEO 내정자 트럼프에게는 충성스러운 부하들로 팀을 구성하고, 취임 후 우선적으로 추진할 일을 결정하기 위해 주요 인사들과 회의를 갖고, 재임 중 최상의 결과를 일궈낼 방법을 생각할 2개...

CIO CEO CFO 승계 대통령 인수위원회 이양 후계 인수인계

2016.12.20

최근 트럼프를 대통령 당선자가 아닌 CEO로 가정, 그를 평가하는 방법에 대해 작성한 글에서 CEO와 대통령 사이에는 동일한 기준이 많이 적용될 수 있다고 설명했다. 그러나 오늘은 큰 차이점에 대해 이야기한다. 그것은 대통령 당선자에게는 CEO 내정자보다 유리한 점이 있다는 사실이다. 대통령 당선자에게는 미래에 주어질 권한을 토대로 형세를 파악할 기회와 기간이 주어진다. 도널드 트럼프 당선인이 최근 기술 분야 리더들과 1차례씩 가진 공식 회의와 비공식 회의를 예로 들 수 있다. CEO 내정자에게도 더 원활하게 업무를 수행하기 이런 관행이 도입되면 좋지 않을까? 적어도 지금 방식보다 더 큰 성과를 일궈낼 가능성이 크다. CEO 내정자의 문제 신임 CEO는 업무 시작 첫 날부터 업무를 보고, 의사 결정을 내려야 하는 경우가 많다. CEO는 초기에는 ‘환자 중증도 분류’같은 결정을 내린다. 의사들은 재난으로 인한 비상 상황에 생사에 대해 재빨리 결정을 내리기 위해 이용하는 방식이 바로 '환자 중증도 분류'다. 이런 방법으로 시간을 절약해야 더 많은 생명을 구할 수 있기 때문이다. 그러나 이는 결코 이상적이지 못하다. 또 평상시보다 훨씬 더 많은 실수를 저지른다. CEO는 이런 위기 상황에서 자신의 업무를 시작한다. 조직을 평가하고, 가장 큰 문제점을 찾고, 합의와 지지를 형성할 시간이 없다는 의미이다. 이는 시간이 필요한 부분들이기 때문이다. 이러한 형국은 마치 침몰하는 요트에 던져 놓고, 구멍 난 부분을 찾아 수선하면서 경쟁에서 이기라고 요구하는 것이나 다름 없다. 대부분의 회생 노력이 실패로 돌아가는 이유가 여기에 있다. 때론 야후처럼 부임하는 CEO마다 어떤 긍정적인 영향도 가져오지 못하는 회사들도 있다. CEO 내정자 트럼프에게는 충성스러운 부하들로 팀을 구성하고, 취임 후 우선적으로 추진할 일을 결정하기 위해 주요 인사들과 회의를 갖고, 재임 중 최상의 결과를 일궈낼 방법을 생각할 2개...

2016.12.20

기업 미래에 직원 미래 있다··· 올바른 '승계 계획'의 가치

승계 계획은 기업의 인력 관리 전략에 있어 핵심적 일부여야 한다. 여기 우수한 직원을 식별해 육성하는 방안을 정리했다. 이미지 : Getty Images Bank 우수한 직원이 점점 더 소중해지고 있는 가운데, 기업 내 승계 계획의 중요성이 더욱 커지고 있다. 승계 계획은 인재 관리 및 개발 계획의 핵심이 되어야 한다. 더 큰 책임을 맡고 조직의 리더십을 맡을 준비가 된 인재 공급원을 적극적으로 구축하는 작업은 지속적으로 진화하는 IT시장의 성격을 감안할 때 성공의 핵심이다. 강력한 인재 후보군을 확보하는 작업은 기업 모든 단위에서 잠재력이 우수한 직원들을 식별하고 키우고 관여한 다음 그들의 장점을 개발하고 장기적으로 유지하는 데서 시작한다. 간단하게 들리는 이야기지만 사실 계승 계획은 쉽지 않다. 기업에 핵심 인재 격차가 발생했거나 직원이 떠나거나 승진함에 따라 공석이 발생할 경우 단순히 대응하는 수준이어서는 안 된다. 오늘날의 진보를 능동적으로 받아들이기 위해 단호하면서도 준비된 노력이 필요하다. 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 HT부회장이자 수석 인재 책임자 도미니크 존스는 “대부분의 조직은 비즈니스 전략과 수익, 성장, 시장 점유율 등의 측면에서는 양호한 계획을 세운다. 하지만 이러한 전략을 지원하기 위해 적절한 인재를 어떻게 마련하느냐와 관련해서는 세부적이고 구체적인 전략을 마련하지 못 하는 조직이 대다수다. 인재 전략 또한 비즈니스 전략에서와 같이 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석 등의 방식으로 접근해야 한다”라고 말했다. 기본에서 시작하라 우수한 승계 계획은 훌륭한 커뮤니케이션과 수많은 피드백에서 시작한다고 존스는 설명을 시작했다. 이는 지원자의 강점, 약점, 관심사와 커리어 목표를 식별하는 면접 프로세스부터 비롯될 수 있다. 한 직원이 채용되면 관리자는 성과 및 경력 개발 논의를 직원과 지속적으로 나누면서 미래의 직책이 수행해야 할 업무를 설명...

HR 계승 직원 관리 후임자 승계 관리자 개발 리더십 교육 후계자

2016.05.09

승계 계획은 기업의 인력 관리 전략에 있어 핵심적 일부여야 한다. 여기 우수한 직원을 식별해 육성하는 방안을 정리했다. 이미지 : Getty Images Bank 우수한 직원이 점점 더 소중해지고 있는 가운데, 기업 내 승계 계획의 중요성이 더욱 커지고 있다. 승계 계획은 인재 관리 및 개발 계획의 핵심이 되어야 한다. 더 큰 책임을 맡고 조직의 리더십을 맡을 준비가 된 인재 공급원을 적극적으로 구축하는 작업은 지속적으로 진화하는 IT시장의 성격을 감안할 때 성공의 핵심이다. 강력한 인재 후보군을 확보하는 작업은 기업 모든 단위에서 잠재력이 우수한 직원들을 식별하고 키우고 관여한 다음 그들의 장점을 개발하고 장기적으로 유지하는 데서 시작한다. 간단하게 들리는 이야기지만 사실 계승 계획은 쉽지 않다. 기업에 핵심 인재 격차가 발생했거나 직원이 떠나거나 승진함에 따라 공석이 발생할 경우 단순히 대응하는 수준이어서는 안 된다. 오늘날의 진보를 능동적으로 받아들이기 위해 단호하면서도 준비된 노력이 필요하다. 할로겐 소프트웨어(Halogen Software)의 HT부회장이자 수석 인재 책임자 도미니크 존스는 “대부분의 조직은 비즈니스 전략과 수익, 성장, 시장 점유율 등의 측면에서는 양호한 계획을 세운다. 하지만 이러한 전략을 지원하기 위해 적절한 인재를 어떻게 마련하느냐와 관련해서는 세부적이고 구체적인 전략을 마련하지 못 하는 조직이 대다수다. 인재 전략 또한 비즈니스 전략에서와 같이 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석 등의 방식으로 접근해야 한다”라고 말했다. 기본에서 시작하라 우수한 승계 계획은 훌륭한 커뮤니케이션과 수많은 피드백에서 시작한다고 존스는 설명을 시작했다. 이는 지원자의 강점, 약점, 관심사와 커리어 목표를 식별하는 면접 프로세스부터 비롯될 수 있다. 한 직원이 채용되면 관리자는 성과 및 경력 개발 논의를 직원과 지속적으로 나누면서 미래의 직책이 수행해야 할 업무를 설명...

2016.05.09

차세대 CIO의 조건 '비즈니스·기술 정통한 하이브리드형 리더'

경영에 변화가 있을 때 발생할 수 있는 위험을 최소화하기 위해 기업은 하부 IT조직부터 승계 계획을 조정해야 한다. 이미지 출처 : Thinkstock 그 어느 때보다 기업의 승계 계획에 많은 문제들이 제기되고 있으며, 그 중요성이 더욱 중요해졌다. 파괴적인 신기술, 변덕스러운 소비자의 요구, 변화하는 규제 환경 등이 CIO로 하여금 성장에 도움을 줄 디지털 전략을 선도할 미래의 리더를 양성하도록 요구하고 있다. 그러나 컨설팅기업인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)가 최근 발표한 자료에 따르면, CIO들은 자신이 정통한 비즈니스 기술 전문가(예비 리더)들을 양성하는데 그쳐서는 안되는 것으로 나타났다. PwC의 연구 및 조사를 주도한 파트너인 부샨 세티는 "새로운 시대에는 비즈니스를 더 잘 이해하고, 고객과 기술, 규제 환경 등 자신을 둘러싼 변화를 수용해야 한다. 여러 다양한 기술에서 아주 경쟁적인 환경이 조성되어 있다"고 말했다. 이를 위해서는 상당한 노력이 필요하다. 고객들의 온라인과 모바일 기기를 이용한 브랜드 '접촉'이 늘고 있는 가운데, 이를 도와줄 소프트웨어 시스템을 구축해 관리할 수 있는 인재들이 부족한 실정이다. 직원들은 소비자가 이런 디지털 참여를 통해 생성하는 데이터를 분석할 수 있어야 한다. 또 해킹이 급증하면서, 관리자급들은 규제 산업을 중심으로 엄격한 사이버보안 요건에 대처할 수 있어야 한다. CIO는 조직의 중간 관리층과 고위 관리층에 적합한 인재를 파악해야 한다, 그리고 이들이 계속 회사에 재직하게끔 동기를 부여하는 기회를 제공해야 한다.  리더 양성 경로 개척 CIO가 충성스러운 직원을 양성하려면 어떻게 해야 할까? CIO는 IT 담당 이사가 각 사업 부문의 CIO가 되도록 교육시킬 수 있다. 이렇게 경로를 개척하면 직원들의 충성심을 높이고, 기업의 조직 문화를 강화하고, 성과를 높일 수 있다. '조직에 대한 지식(Institutional Knowledg...

CIO 후임 PwC 프라이스워터하우스쿠퍼스 디지털 승계 비즈니스 리더 기술 리더

2015.10.01

경영에 변화가 있을 때 발생할 수 있는 위험을 최소화하기 위해 기업은 하부 IT조직부터 승계 계획을 조정해야 한다. 이미지 출처 : Thinkstock 그 어느 때보다 기업의 승계 계획에 많은 문제들이 제기되고 있으며, 그 중요성이 더욱 중요해졌다. 파괴적인 신기술, 변덕스러운 소비자의 요구, 변화하는 규제 환경 등이 CIO로 하여금 성장에 도움을 줄 디지털 전략을 선도할 미래의 리더를 양성하도록 요구하고 있다. 그러나 컨설팅기업인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)가 최근 발표한 자료에 따르면, CIO들은 자신이 정통한 비즈니스 기술 전문가(예비 리더)들을 양성하는데 그쳐서는 안되는 것으로 나타났다. PwC의 연구 및 조사를 주도한 파트너인 부샨 세티는 "새로운 시대에는 비즈니스를 더 잘 이해하고, 고객과 기술, 규제 환경 등 자신을 둘러싼 변화를 수용해야 한다. 여러 다양한 기술에서 아주 경쟁적인 환경이 조성되어 있다"고 말했다. 이를 위해서는 상당한 노력이 필요하다. 고객들의 온라인과 모바일 기기를 이용한 브랜드 '접촉'이 늘고 있는 가운데, 이를 도와줄 소프트웨어 시스템을 구축해 관리할 수 있는 인재들이 부족한 실정이다. 직원들은 소비자가 이런 디지털 참여를 통해 생성하는 데이터를 분석할 수 있어야 한다. 또 해킹이 급증하면서, 관리자급들은 규제 산업을 중심으로 엄격한 사이버보안 요건에 대처할 수 있어야 한다. CIO는 조직의 중간 관리층과 고위 관리층에 적합한 인재를 파악해야 한다, 그리고 이들이 계속 회사에 재직하게끔 동기를 부여하는 기회를 제공해야 한다.  리더 양성 경로 개척 CIO가 충성스러운 직원을 양성하려면 어떻게 해야 할까? CIO는 IT 담당 이사가 각 사업 부문의 CIO가 되도록 교육시킬 수 있다. 이렇게 경로를 개척하면 직원들의 충성심을 높이고, 기업의 조직 문화를 강화하고, 성과를 높일 수 있다. '조직에 대한 지식(Institutional Knowledg...

2015.10.01

CIO 5명 중 4명, “후임자 정하지 않았다”

CIO들은 하드웨어 문제나 클라우드 서비스가 중단 같은 예기치 못한 위기에 대처하는 데 익숙하지만, 정작 자신들이 갑자기 일을 하지 못하게 될 때에 대해서는 준비가 미흡한 것으로  조사됐다.   로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technology)가 1,400명의 CIO들을 대상으로 한 조사에 따르면, 예기치 없는 일에 대비해 정해 놓은 후임자가 없는 CIO들이 무려 79%에 이르는 것으로 나타났다. 후임자를 정해 놓았다고 답한 CIO들은 20%였으며 잘 모르겠다고 말한 CIO들은 1%였다. "조직의 장기적인 성공에서 보자면, 후임자를 정해 놓았느냐 그렇지 않느냐는 매우 중요하다. 하지만, 이 문제는 종종 간과되고 있다"라고 로버트 하프 테크놀로지의 전무 존 리드는 성명서에서 밝혔다. "미래의 지도자를 찾고 적극적으로 육성하는 단계를 거치면, 관리자가 새로 임무를 맡아 시작하는 순간은 절체절명의 위기가 아니라 실행 가능한 문제를 풀어나갈 시기가 된다”라고 그는 덧붙였다. 후임 CIO 계획을 수립하면, CIO 당사자는 더 많은 책임을 위임할 수 있고 후임 CIO는 자신의 능력을 기를 수 있는 기회를 얻기 때문에 양쪽 모두에게 유용하며, 이는 결과적으로 회사에 대한 충성도를 높여준다고 리드는 강조했다. 로버트 하프 테크놀로지는 후임 CIO를 선택하는 문제에서 1순위 중간 관리자가 가장 확실한 선택이 될 수는 없으며 오히려 2순위 중간 관리자가 리더십 면에서 더 적합한 인물일 수 있다고 지적했다. "직책에 상관없이 현재 자신의 위치에서 기술에 대한 강력한 적성과 리더십 면에서 출중한 능력을 가장 잘 보여주는 후보군을 물색하라”고 이 회사는 조언했다. 기업들은 후임 CIO를 발굴하고 육성하는 데 시간을 할애하고 전략 회의에 미래의 관리자들이 계획 수립과 리더십 능력을 확보할 수 있도록 이들을 참여시키고 후배들에게 지속적으로 피드백을 제공해야 한다고 로버트...

후임 CIO 승계 후임자 차기 CIO

2012.10.10

CIO들은 하드웨어 문제나 클라우드 서비스가 중단 같은 예기치 못한 위기에 대처하는 데 익숙하지만, 정작 자신들이 갑자기 일을 하지 못하게 될 때에 대해서는 준비가 미흡한 것으로  조사됐다.   로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technology)가 1,400명의 CIO들을 대상으로 한 조사에 따르면, 예기치 없는 일에 대비해 정해 놓은 후임자가 없는 CIO들이 무려 79%에 이르는 것으로 나타났다. 후임자를 정해 놓았다고 답한 CIO들은 20%였으며 잘 모르겠다고 말한 CIO들은 1%였다. "조직의 장기적인 성공에서 보자면, 후임자를 정해 놓았느냐 그렇지 않느냐는 매우 중요하다. 하지만, 이 문제는 종종 간과되고 있다"라고 로버트 하프 테크놀로지의 전무 존 리드는 성명서에서 밝혔다. "미래의 지도자를 찾고 적극적으로 육성하는 단계를 거치면, 관리자가 새로 임무를 맡아 시작하는 순간은 절체절명의 위기가 아니라 실행 가능한 문제를 풀어나갈 시기가 된다”라고 그는 덧붙였다. 후임 CIO 계획을 수립하면, CIO 당사자는 더 많은 책임을 위임할 수 있고 후임 CIO는 자신의 능력을 기를 수 있는 기회를 얻기 때문에 양쪽 모두에게 유용하며, 이는 결과적으로 회사에 대한 충성도를 높여준다고 리드는 강조했다. 로버트 하프 테크놀로지는 후임 CIO를 선택하는 문제에서 1순위 중간 관리자가 가장 확실한 선택이 될 수는 없으며 오히려 2순위 중간 관리자가 리더십 면에서 더 적합한 인물일 수 있다고 지적했다. "직책에 상관없이 현재 자신의 위치에서 기술에 대한 강력한 적성과 리더십 면에서 출중한 능력을 가장 잘 보여주는 후보군을 물색하라”고 이 회사는 조언했다. 기업들은 후임 CIO를 발굴하고 육성하는 데 시간을 할애하고 전략 회의에 미래의 관리자들이 계획 수립과 리더십 능력을 확보할 수 있도록 이들을 참여시키고 후배들에게 지속적으로 피드백을 제공해야 한다고 로버트...

2012.10.10

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