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대체 뭐가 문제일까?··· IT-현업 협업 실패 원인 10가지

요즈음은 현업 동료와의 협업 및 공동 창조가 디지털 성공의 핵심이다. 조화롭고 생산적인 현업-IT 관계가 형성되지 못하면 디지털 전략이 계획대로 진행되지 못할 가능성이 더 커진다. 근본적인 마찰과 스타일 차이는 말할 것도 없고 오래된 접근방식과 전망으로 인해 현업과 IT 동료 간 협업에 문제가 발생할 수 있다.   조직 목표를 공유하더라도 현업 동료와 프로젝트 진행에 대한 관점이 다를 수 있다. 아마도 상황이 좋지 않으면 현업 동료는 곧 당신을 포함한 타인을 비난하거나 회의에서 자주 불만과 날카로운 비판을 제기할 것이다. 관계를 개선하는 방법은 무엇일까? 해결책은 아마도 얼굴을 맞대지 않는 동료와도 신뢰를 구축하는 등 기술적이기보다는 개인적인 방식일 것이다. 때로는 시간이 걸리며 한 걸음 뒤로 물러나 다른 관점에서 보고 의사소통 방식을 바꾸면 당신의 사고방식을 더욱 개방적으로 받아들일 것이다.  현업 동료들과 협업할 때 IT 전문가와 IT조직이 자주 범하는 공통적인 실수는 무엇이며, 비즈니스와 IT 사이의 간극을 메울 때 어떻게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있는지 알아보자.  의견 충돌이 생기면 무시하고 넘어간다 오그리더(OrgLeader)의 설립자 겸 관리 책임자 라이언 래티는 의견 충돌을 부인하면서 운영하기보다는 무엇 때문에 충돌이 생겼는지 확인하면 더욱 효과적인 관계를 구축하는 데 도움이 된다고 말했다.  래티는 “IT리더에게 더욱 익숙한 한 가지가 있을 수 있다. 충돌 그 자체는 좋다고도, 나쁘다고도 할 수 없다. 자연스러운 것이다. 이를 처리하는 IT리더와 그 동료가 좋거나 나쁘게 만드는 것이다”라고 설명했다. 그는 “측정된 접근방식에 찬성하면서 태도가 너무 공격적이면 역효과를 낳을 수 있다. 현업 동료와의 충돌 등 어려운 상황에 대처할 때 수완이 중요하다. 하지만 충돌이 없는 것처럼 행동하거나 사라지길 바라는 것은 성공을 위한 전략이 아니다”라고 지적했다. 차이를 인정하지 않는다 오그리더의 래티는...

협업 NTT 데이터 의사소통 경청 BRM 컨설팅 갈등 생산성 커뮤니케이션 CIO 비즈니스 관계 관리자

2019.10.11

요즈음은 현업 동료와의 협업 및 공동 창조가 디지털 성공의 핵심이다. 조화롭고 생산적인 현업-IT 관계가 형성되지 못하면 디지털 전략이 계획대로 진행되지 못할 가능성이 더 커진다. 근본적인 마찰과 스타일 차이는 말할 것도 없고 오래된 접근방식과 전망으로 인해 현업과 IT 동료 간 협업에 문제가 발생할 수 있다.   조직 목표를 공유하더라도 현업 동료와 프로젝트 진행에 대한 관점이 다를 수 있다. 아마도 상황이 좋지 않으면 현업 동료는 곧 당신을 포함한 타인을 비난하거나 회의에서 자주 불만과 날카로운 비판을 제기할 것이다. 관계를 개선하는 방법은 무엇일까? 해결책은 아마도 얼굴을 맞대지 않는 동료와도 신뢰를 구축하는 등 기술적이기보다는 개인적인 방식일 것이다. 때로는 시간이 걸리며 한 걸음 뒤로 물러나 다른 관점에서 보고 의사소통 방식을 바꾸면 당신의 사고방식을 더욱 개방적으로 받아들일 것이다.  현업 동료들과 협업할 때 IT 전문가와 IT조직이 자주 범하는 공통적인 실수는 무엇이며, 비즈니스와 IT 사이의 간극을 메울 때 어떻게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있는지 알아보자.  의견 충돌이 생기면 무시하고 넘어간다 오그리더(OrgLeader)의 설립자 겸 관리 책임자 라이언 래티는 의견 충돌을 부인하면서 운영하기보다는 무엇 때문에 충돌이 생겼는지 확인하면 더욱 효과적인 관계를 구축하는 데 도움이 된다고 말했다.  래티는 “IT리더에게 더욱 익숙한 한 가지가 있을 수 있다. 충돌 그 자체는 좋다고도, 나쁘다고도 할 수 없다. 자연스러운 것이다. 이를 처리하는 IT리더와 그 동료가 좋거나 나쁘게 만드는 것이다”라고 설명했다. 그는 “측정된 접근방식에 찬성하면서 태도가 너무 공격적이면 역효과를 낳을 수 있다. 현업 동료와의 충돌 등 어려운 상황에 대처할 때 수완이 중요하다. 하지만 충돌이 없는 것처럼 행동하거나 사라지길 바라는 것은 성공을 위한 전략이 아니다”라고 지적했다. 차이를 인정하지 않는다 오그리더의 래티는...

2019.10.11

기고 | IT팀 내 갈등 시 CIO가 해야 할 6가지

직원들 간 건전한 경쟁을 장려하는 일은 CIO의 임무다. 선의의 경쟁은 변화를 주도하는 촉매가 될 수 있다. 물론 팀원들 간 협력과 조화도 중요하지만, 다른 생각을 가진 이들이 협력할 때 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있는 경우가 많다. 오늘은 팀 내 견해 차이와 갈등을 슬기롭게 풀어갈 수 있는 6가지 방법에 대해 알아보자. 1. 외부 코칭 전문가의 도움을 받는다 팀 내 갈등 해결을 도와줄 수 있는 코치가 필요한 상황은 아닌가? 외부 전문가의 도움을 받는다면 팀 내 역학 관계에 변화를 줄 수 있다. 물론 왜 외부인의 말을 들어야 하냐며 회의적이고 방어적인 태도를 보이는 직원도 있을 수 있지만, 동시에 외부인의 ‘새로운 시각’에 주목하고 이를 통해 팀원들 간 협력 방식을 확립하거나 수정해 나가고자 하는 이들도 있을 것이다. 2. 팀 내 규칙을 정한다 팀 내 합리적인 규칙은 반드시 있어야 한다. 이러한 규칙은 갈등 상황에서 팀원들에게 행동의 기준을 제공하고 갈등을 풀어나갈 수 있는 실마리가 되어 준다. 이러한 팀 내규는 단순히 갈등 상황에서 어떻게 해야 하는가를 넘어서서 팀 업무 전반에 관한 사항을 다루는 것이 이상적이다. 그러나 한 가지 확실한 것은, 최소한 팀원들 간 갈등이 발생했을 때 이를 어떻게 풀 것인가에 대한 구체적인 규정은 반드시 마련돼 있어야 한다는 것이다. 크리스 패티는 필자가 개인적으로 존경하는, 식견 있는 컨설턴트다. 필자는 그에게 2가지 원칙을 배웠다. 첫 번째는 ‘선 대화(tell me first), 후 중재’ 원칙이다. 우선 분쟁이 발생했을 때 가장 안 좋은 시나리오는 분쟁 당사자 중 한 명이 바로 CIO를 찾아와 불만 사항을 이야기하는 경우다. 이 경우 분쟁을 해결할 책임 자체가 CIO에게 넘어오게 된다. 물론 때에 따라서는 CIO가 적극적으로 중재에 나서야 할 때도 있지만, 효율적인 팀 운영을 위해서는 먼저 팀원들 스스로 신뢰와 투명성에 따라 분쟁을 해...

CIO 커뮤니케이션 갈등 대화 MBTI David Gee 벨빈 팀 롤즈

2018.02.14

직원들 간 건전한 경쟁을 장려하는 일은 CIO의 임무다. 선의의 경쟁은 변화를 주도하는 촉매가 될 수 있다. 물론 팀원들 간 협력과 조화도 중요하지만, 다른 생각을 가진 이들이 협력할 때 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있는 경우가 많다. 오늘은 팀 내 견해 차이와 갈등을 슬기롭게 풀어갈 수 있는 6가지 방법에 대해 알아보자. 1. 외부 코칭 전문가의 도움을 받는다 팀 내 갈등 해결을 도와줄 수 있는 코치가 필요한 상황은 아닌가? 외부 전문가의 도움을 받는다면 팀 내 역학 관계에 변화를 줄 수 있다. 물론 왜 외부인의 말을 들어야 하냐며 회의적이고 방어적인 태도를 보이는 직원도 있을 수 있지만, 동시에 외부인의 ‘새로운 시각’에 주목하고 이를 통해 팀원들 간 협력 방식을 확립하거나 수정해 나가고자 하는 이들도 있을 것이다. 2. 팀 내 규칙을 정한다 팀 내 합리적인 규칙은 반드시 있어야 한다. 이러한 규칙은 갈등 상황에서 팀원들에게 행동의 기준을 제공하고 갈등을 풀어나갈 수 있는 실마리가 되어 준다. 이러한 팀 내규는 단순히 갈등 상황에서 어떻게 해야 하는가를 넘어서서 팀 업무 전반에 관한 사항을 다루는 것이 이상적이다. 그러나 한 가지 확실한 것은, 최소한 팀원들 간 갈등이 발생했을 때 이를 어떻게 풀 것인가에 대한 구체적인 규정은 반드시 마련돼 있어야 한다는 것이다. 크리스 패티는 필자가 개인적으로 존경하는, 식견 있는 컨설턴트다. 필자는 그에게 2가지 원칙을 배웠다. 첫 번째는 ‘선 대화(tell me first), 후 중재’ 원칙이다. 우선 분쟁이 발생했을 때 가장 안 좋은 시나리오는 분쟁 당사자 중 한 명이 바로 CIO를 찾아와 불만 사항을 이야기하는 경우다. 이 경우 분쟁을 해결할 책임 자체가 CIO에게 넘어오게 된다. 물론 때에 따라서는 CIO가 적극적으로 중재에 나서야 할 때도 있지만, 효율적인 팀 운영을 위해서는 먼저 팀원들 스스로 신뢰와 투명성에 따라 분쟁을 해...

2018.02.14

수십 억 달러 소송은 기본··· ERP 참사 14선

어느덧 ‘ERP’에는 나쁜 뉘앙스가 느껴진다. 이 복잡하고 값비싼 기업용 소프트웨어 분야는 그간 무수히 많은 사고와 소송, 괴담을 만들어냈다. 한 회사에서 ERP 소프트웨어 롤아웃(rollout)이 얼마나 중요한지는 ERP 및 CRM 구현 실패로 인한 소송 금액의 단위가 흔히 수십 억 달러에 이르는 것만 봐도 알 수 있다. 25년간 대형 프로젝트 관리 업무에 종사했던 내비건트 컨설팅(Navigant Consulting)의 매니징 디렉터 그렉 크라우스는 전문 법정 증인 또는 컨설턴트 역할을 하면서 이러한 대형 소송을 다수 목격했다고 회고했다. 2015년도 파노라마 컨설팅 솔루션(Panorama Consulting Solutions) 설문조사에 따르면, 조사에 응한 회사 중 21%는 가장 최근의 ERP 롤아웃을 실패로 규정했다. 참사가 생각 이상으로 많이 일어난다는 이야기다. 사실 소송으로 비화되는 사연은 빙산의 일각일 뿐이다. 또 소송 사실이 공개되지 않은 경우도 많다. 소송이 알려진다고 할지라도 법적 절차의 특성상, 분쟁의 상세 내용이 알려지지 않는 경우가 많다. 크라우스는 “관련자들이 입을 다물기 일쑤이며, 소송은 끝없이 계속되거나 합의 후 봉인된다”라고 말했다. 그럼에도 불구하고, 그 동안 발생했던 극적인 ERP 참사들을 한 자리에 모아 보았다. 실패 사례를 통해 지혜를 얻고자 한다. 참고로 크라우스의 모든 의견은 이러한 종류의 사건에 대한 그의 견해다. 이 글에 소개된 프로젝트에 그가 실제로 참여한 적은 없다. 규제 당국으로부터 쓴 맛을 본 보다폰 영국 통신업체 보다폰(Vodafone)이 CRM 시스템을 시벨(Siebel) 플랫폼으로 통합하자 문제가 발생했다. 고객 계정 중 일부가 제대로 이전되지 않은 것이다. 물론 업체 측에서는 이 사실을 쉬쉬했다. 그러나 소비자들은 결제 비용이 자신의 계정에 제대로 반영되지 않자 눈치채기 시작했다. 그 결과 ...

ERP 소송 갈등 참사 프로젝트 실패

2017.07.12

어느덧 ‘ERP’에는 나쁜 뉘앙스가 느껴진다. 이 복잡하고 값비싼 기업용 소프트웨어 분야는 그간 무수히 많은 사고와 소송, 괴담을 만들어냈다. 한 회사에서 ERP 소프트웨어 롤아웃(rollout)이 얼마나 중요한지는 ERP 및 CRM 구현 실패로 인한 소송 금액의 단위가 흔히 수십 억 달러에 이르는 것만 봐도 알 수 있다. 25년간 대형 프로젝트 관리 업무에 종사했던 내비건트 컨설팅(Navigant Consulting)의 매니징 디렉터 그렉 크라우스는 전문 법정 증인 또는 컨설턴트 역할을 하면서 이러한 대형 소송을 다수 목격했다고 회고했다. 2015년도 파노라마 컨설팅 솔루션(Panorama Consulting Solutions) 설문조사에 따르면, 조사에 응한 회사 중 21%는 가장 최근의 ERP 롤아웃을 실패로 규정했다. 참사가 생각 이상으로 많이 일어난다는 이야기다. 사실 소송으로 비화되는 사연은 빙산의 일각일 뿐이다. 또 소송 사실이 공개되지 않은 경우도 많다. 소송이 알려진다고 할지라도 법적 절차의 특성상, 분쟁의 상세 내용이 알려지지 않는 경우가 많다. 크라우스는 “관련자들이 입을 다물기 일쑤이며, 소송은 끝없이 계속되거나 합의 후 봉인된다”라고 말했다. 그럼에도 불구하고, 그 동안 발생했던 극적인 ERP 참사들을 한 자리에 모아 보았다. 실패 사례를 통해 지혜를 얻고자 한다. 참고로 크라우스의 모든 의견은 이러한 종류의 사건에 대한 그의 견해다. 이 글에 소개된 프로젝트에 그가 실제로 참여한 적은 없다. 규제 당국으로부터 쓴 맛을 본 보다폰 영국 통신업체 보다폰(Vodafone)이 CRM 시스템을 시벨(Siebel) 플랫폼으로 통합하자 문제가 발생했다. 고객 계정 중 일부가 제대로 이전되지 않은 것이다. 물론 업체 측에서는 이 사실을 쉬쉬했다. 그러나 소비자들은 결제 비용이 자신의 계정에 제대로 반영되지 않자 눈치채기 시작했다. 그 결과 ...

2017.07.12

직장내 세대 갈등을 줄이기 위한 5가지 방법

종류를 불문하고 고정관념은 조직에 해롭다. 바라는 것은 많은데 게으르고 능력은 부족한 밀레니엄 세대라든지, 짜증을 잘 내고 변화를 싫어해 신기술을 거부하는 베이비붐 세대, 만사가 불만투성이인 X세대 등 각 세대를 규정하는 고정관념 역시 예외가 아니다. 이러한 고정관념이 지속되면 다양성과 포용성에 악영향을 미친다. 생산성이 저해되고 적극성과 사기가 떨어질 뿐만 아니라 팀워크와 협업도 어려워진다. 메트러스 연구소(Metrus Institute) 소장 윌리엄 A. 쉬에만(William A. Schiemann)은 20대 초반에서 30대 중반 연령층에 해당되는 밀레니엄 세대에 대한 고정관념이 가장 만연해 있다고 지적했다. 쉬에만에 따르면, 세대 차이에 대한 오해와 당혹감으로 인해 고정관념을 갖게 되는 사례를 끊임없이 나오고 있다. 쉬에만은 “메트러스 연구소에서 정기적으로 만나서 이야기를 나누는 기업 임원 중에는 젊은 직원들을 가리켜 능력 부족, 응석받이, 기술에 대한 지식으로 잘난 척, 조직생활에 대한 준비 부족 등의 말로 규정하는 경우가 놀라울 정도로 많다”고 말했다. 이어서 “그렇다면 밀레니엄 세대 중 20~25세의 사람들과 30~35세의 사람들 간에 차이점이 있느냐는 질문에는 ‘그럼요! 나이든 축이 더 목표도 뚜렷하고 기업 조직에 대한 이해도도 높고 학력도 높지요’ 등등의 답변이 돌아온다”면서 “생각해 보면 나이를 10살 정도 더 먹은 사람들이 더 성숙하고 경험도 많은 것은 당연한 것 아닌가”라는 의문을 제기했다. 그는 25~30세 연령층의 개인 간에 차이점을 말해 달라고 하면 해답의 실마리를 얻을 수 있다며 다음과 같이 이야기했다. “내향적인 사람과 외향적인 사람, 성과가 높은 사람과 낮은 사람, 창의력이 높은 사람과 낮은 사람, 서비스 정신이 투철한 사람과 미약한 사람, 의사소통에 뛰어난 사람과 서투른 사람 등등에 관한 이야기가 나온다....

협업 CIO X세대 갈등 고정관념 세대 밀레니엄 세대 베이비붐 세대 번아웃

2017.05.19

종류를 불문하고 고정관념은 조직에 해롭다. 바라는 것은 많은데 게으르고 능력은 부족한 밀레니엄 세대라든지, 짜증을 잘 내고 변화를 싫어해 신기술을 거부하는 베이비붐 세대, 만사가 불만투성이인 X세대 등 각 세대를 규정하는 고정관념 역시 예외가 아니다. 이러한 고정관념이 지속되면 다양성과 포용성에 악영향을 미친다. 생산성이 저해되고 적극성과 사기가 떨어질 뿐만 아니라 팀워크와 협업도 어려워진다. 메트러스 연구소(Metrus Institute) 소장 윌리엄 A. 쉬에만(William A. Schiemann)은 20대 초반에서 30대 중반 연령층에 해당되는 밀레니엄 세대에 대한 고정관념이 가장 만연해 있다고 지적했다. 쉬에만에 따르면, 세대 차이에 대한 오해와 당혹감으로 인해 고정관념을 갖게 되는 사례를 끊임없이 나오고 있다. 쉬에만은 “메트러스 연구소에서 정기적으로 만나서 이야기를 나누는 기업 임원 중에는 젊은 직원들을 가리켜 능력 부족, 응석받이, 기술에 대한 지식으로 잘난 척, 조직생활에 대한 준비 부족 등의 말로 규정하는 경우가 놀라울 정도로 많다”고 말했다. 이어서 “그렇다면 밀레니엄 세대 중 20~25세의 사람들과 30~35세의 사람들 간에 차이점이 있느냐는 질문에는 ‘그럼요! 나이든 축이 더 목표도 뚜렷하고 기업 조직에 대한 이해도도 높고 학력도 높지요’ 등등의 답변이 돌아온다”면서 “생각해 보면 나이를 10살 정도 더 먹은 사람들이 더 성숙하고 경험도 많은 것은 당연한 것 아닌가”라는 의문을 제기했다. 그는 25~30세 연령층의 개인 간에 차이점을 말해 달라고 하면 해답의 실마리를 얻을 수 있다며 다음과 같이 이야기했다. “내향적인 사람과 외향적인 사람, 성과가 높은 사람과 낮은 사람, 창의력이 높은 사람과 낮은 사람, 서비스 정신이 투철한 사람과 미약한 사람, 의사소통에 뛰어난 사람과 서투른 사람 등등에 관한 이야기가 나온다....

2017.05.19

'직원 간 갈등까지도…' 정치가 업무 생산성에 미치는 영향

정치에 관심을 끊고 살기란 쉽지 않은 시대다. 이는 해외서도 마찬가지다. 특히 요즘처럼 뉴스나 소셜미디어, 대중문화 전반에 트럼프 행정부에 관한 이야기가 만연한 미국에서는 더욱 그렇다. 그런데 웨이크필드 리서치(Wakefield Research)와 성과 관리 소프트웨어 업체 베터웍스(BetterWorks)가 500여 명의 미국 내 정규직 근로자들을 대상으로 진행한 설문 조사에 따르면, 정치에 대한 관심이 직장 분위기에도 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다. 설문 결과에 따르면, 근로자의 87%는 “직장에서 정치 관련 소셜미디어 포스트를 읽는다”고 답했고 80%는 직장 동료나 일터에서 만난 사람과 정치 이야기를 나눈 적이 있다고 답했다. 또한 절반 가까이가 직장에서 정치 관련 대화가 말싸움으로 이어지는 일을 본 적 있다고 답했다. 베터웍스의 CEO 크리스 더간은 “때문에 근로자들이 정치 뉴스와 담론을 형성하면서도 여전히 일에 집중하고 생산성을 유지할 수 있도록 균형을 유지하는 것이 비즈니스 경영자의 중요한 과제가 됐다”고 이야기했다. 트럼프 관련 뉴스로 직장에서 일에 집중할 수 없게 되어서는 안 되지만, 적어도 관리자들은 이러한 뉴스가 팀에 어떤 영향을 미치는지 알고 있어야 한다. 팀원들 간 정치적 견해가 다를 때는 말 할 것도 없고, 설령 견해가 같더라도 정치 문제는 업무 집중도와 스트레스, 그리고 부서 간 관계에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 근로자 참여 소프트웨어 업체 하이그라운드(HighGround)의 CEO 빕 산디르는 “직원들이 계속 정치적인 관심을 유지할 수 있도록 하면서도 서로 존중하고 신뢰하는 환경을 조성해 나가야 한다. 요즘처럼 뉴스거리가 끊임없이 계속되는 때는 더욱 그렇다”고 강조했다. 그 어느 때보다 삶 속에 깊이 관여하게 된 정치 담론 트럼프 행정부는 여러 가지 의미에서 전례를 찾아보기 어려운 행정부지만, 특히 그 일거수일투족이 소셜미디어...

CIO 일과 삶의 균형 다양성 정치 성과 평가 실적 업무 생산성 소셜미디어 갈등 커뮤니케이션 트럼프

2017.03.30

정치에 관심을 끊고 살기란 쉽지 않은 시대다. 이는 해외서도 마찬가지다. 특히 요즘처럼 뉴스나 소셜미디어, 대중문화 전반에 트럼프 행정부에 관한 이야기가 만연한 미국에서는 더욱 그렇다. 그런데 웨이크필드 리서치(Wakefield Research)와 성과 관리 소프트웨어 업체 베터웍스(BetterWorks)가 500여 명의 미국 내 정규직 근로자들을 대상으로 진행한 설문 조사에 따르면, 정치에 대한 관심이 직장 분위기에도 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다. 설문 결과에 따르면, 근로자의 87%는 “직장에서 정치 관련 소셜미디어 포스트를 읽는다”고 답했고 80%는 직장 동료나 일터에서 만난 사람과 정치 이야기를 나눈 적이 있다고 답했다. 또한 절반 가까이가 직장에서 정치 관련 대화가 말싸움으로 이어지는 일을 본 적 있다고 답했다. 베터웍스의 CEO 크리스 더간은 “때문에 근로자들이 정치 뉴스와 담론을 형성하면서도 여전히 일에 집중하고 생산성을 유지할 수 있도록 균형을 유지하는 것이 비즈니스 경영자의 중요한 과제가 됐다”고 이야기했다. 트럼프 관련 뉴스로 직장에서 일에 집중할 수 없게 되어서는 안 되지만, 적어도 관리자들은 이러한 뉴스가 팀에 어떤 영향을 미치는지 알고 있어야 한다. 팀원들 간 정치적 견해가 다를 때는 말 할 것도 없고, 설령 견해가 같더라도 정치 문제는 업무 집중도와 스트레스, 그리고 부서 간 관계에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 근로자 참여 소프트웨어 업체 하이그라운드(HighGround)의 CEO 빕 산디르는 “직원들이 계속 정치적인 관심을 유지할 수 있도록 하면서도 서로 존중하고 신뢰하는 환경을 조성해 나가야 한다. 요즘처럼 뉴스거리가 끊임없이 계속되는 때는 더욱 그렇다”고 강조했다. 그 어느 때보다 삶 속에 깊이 관여하게 된 정치 담론 트럼프 행정부는 여러 가지 의미에서 전례를 찾아보기 어려운 행정부지만, 특히 그 일거수일투족이 소셜미디어...

2017.03.30

블로그 | 프로젝트 관리자가 접하는 갈등 유형

부서간 충돌의 원인은 다양하다. 프로젝트 관리자(PM)는 이들 다양한 문제를 해결하기 위해 어떤 작업을 할 수 있을까? 오늘날의 프로젝트 관리자들이 어쩔 수 없이 처리해야 하는 보편적인 충돌 상황과 가능한 조치에 관해 살펴본다. Image Credit : Getty Images Bank 리더 사이의 충돌 부서간 충돌이 조직 상부에서 시작되는 경우가 있다. 애석하게도 프로젝트 관리자가 이를 해결하는 것은 대단히 어렵다. 이런 유형의 충돌은 너무 깊은 뿌리를 가지고 있어서 기업의 여러 측면에 걸쳐 스며들어 있을 가능성이 크다. 게다가 전반적인 문화의 기초에 자리잡고 있는 경우가 많기 때문에 더 문제다. 비즈니스 리더들이 기존의 문제에 있어서 얼마나 수용적이거나 저항적인지가 관건이지만 PM이 직접 제어할 수 있는 요인이 아니다. 그러나 이에 대비하고 해결하기 위해 PM은 기업 리더들과 논의를 시작하고 지속할 책임이 있다 때로 프로젝트 관리자는 그 미묘한 경계선 위에서 걸어야 할 수도 있다. 어찌 됐건 결론은 PM이 비즈니스 리더들과의 논의를 회피해서는 안 된다는 점이다. 프로젝트의 성공에 미치는 영향이 무척 크기 때문이다. 의사소통 실패와 오해 의사소통 실패와 오해로 고생하지 않는 직장은 없다. 사람들이 관여하는 한 이런 일이 발생하기 마련이다. 프로젝트 관리자는 이 흔한 현상에 직면했을 때 오해의 원인을 찾아내고 상황을 가능한 신속하게 해결하는 것에 중점을 두어야 한다. 상호 납득할 수 있는 결론을 제시하지 않으면 작은 것부터 손아귀에서 빠져나가기 시작한다. PM은 자신의 업무 범위에 오해를 차단하고 해결하는 작업이 포함돼 있음을 인정해야 한다. 단 이런 유형의 충돌이 더 빨리 해결되면 하나의 프로젝트 단계에서 다른 단계로 이행하기가 더 매끄러워진다. 책임감의 부재와 책임 전가 기대치와 요건 불만족을 둘러 싼 충돌은 부서들 사이의 논쟁의 근원이 되어 손가락질과 책임 전가로 이어져 책임감의 부재가 발생하는 경우가 많다...

PM 갈등 오해 프로젝트 관리자 충돌

2016.11.24

부서간 충돌의 원인은 다양하다. 프로젝트 관리자(PM)는 이들 다양한 문제를 해결하기 위해 어떤 작업을 할 수 있을까? 오늘날의 프로젝트 관리자들이 어쩔 수 없이 처리해야 하는 보편적인 충돌 상황과 가능한 조치에 관해 살펴본다. Image Credit : Getty Images Bank 리더 사이의 충돌 부서간 충돌이 조직 상부에서 시작되는 경우가 있다. 애석하게도 프로젝트 관리자가 이를 해결하는 것은 대단히 어렵다. 이런 유형의 충돌은 너무 깊은 뿌리를 가지고 있어서 기업의 여러 측면에 걸쳐 스며들어 있을 가능성이 크다. 게다가 전반적인 문화의 기초에 자리잡고 있는 경우가 많기 때문에 더 문제다. 비즈니스 리더들이 기존의 문제에 있어서 얼마나 수용적이거나 저항적인지가 관건이지만 PM이 직접 제어할 수 있는 요인이 아니다. 그러나 이에 대비하고 해결하기 위해 PM은 기업 리더들과 논의를 시작하고 지속할 책임이 있다 때로 프로젝트 관리자는 그 미묘한 경계선 위에서 걸어야 할 수도 있다. 어찌 됐건 결론은 PM이 비즈니스 리더들과의 논의를 회피해서는 안 된다는 점이다. 프로젝트의 성공에 미치는 영향이 무척 크기 때문이다. 의사소통 실패와 오해 의사소통 실패와 오해로 고생하지 않는 직장은 없다. 사람들이 관여하는 한 이런 일이 발생하기 마련이다. 프로젝트 관리자는 이 흔한 현상에 직면했을 때 오해의 원인을 찾아내고 상황을 가능한 신속하게 해결하는 것에 중점을 두어야 한다. 상호 납득할 수 있는 결론을 제시하지 않으면 작은 것부터 손아귀에서 빠져나가기 시작한다. PM은 자신의 업무 범위에 오해를 차단하고 해결하는 작업이 포함돼 있음을 인정해야 한다. 단 이런 유형의 충돌이 더 빨리 해결되면 하나의 프로젝트 단계에서 다른 단계로 이행하기가 더 매끄러워진다. 책임감의 부재와 책임 전가 기대치와 요건 불만족을 둘러 싼 충돌은 부서들 사이의 논쟁의 근원이 되어 손가락질과 책임 전가로 이어져 책임감의 부재가 발생하는 경우가 많다...

2016.11.24

기고 | '그냥 두면 위험' 조직에 해가 되는 팀이란?

일상에서 매일 부딪히는 부서들 중에서 어떤 팀이 문제고, 어떤 팀이 조직에 해악을 끼치는 구분하기 어려울 수 있다. 그렇다 해도 경영진은 어떤 팀이 제 역할을 다 하고 있고, 어떤 팀이 임무를 다 하지 못하는지에 대해서는 파악하고 있어야 하며, 그 이유도 알고 있어야 한다.  위험지대. Credit: Pixabay "나와 협업하는 집단이 제 역할을 못 하고 있는 건 아닐까?"라고 생각해 본 적이 있나? 이런 생각을 떠올려 본 적이 없다면, 신입 직원이거나 직장 생활에 관심이 없는 사람일 것이다. 정기적으로 이런 질문을 자기 자신에게 묻는 것은 중요하다. 팀원 간, 팀 간, 팀 외부 이해당사자 간에 생긴 작은 문제가 조직의 성공을 방해하기 때문이다. 하지만 이 질문에 선뜻 대답하기 어려울 수도 있다. 매일 같은 환경에서 일한다면, 습관과 행동 패턴이 이미 업무 경험의 일부로 자리 잡았을 것이다. 자신이 속한 집단의 성격을 파악하는 것은 아주 어려운 문제다. 소속 집단을 객관적으로 평가하라고 요청하는 것은 물고기에게 물을 설명하라는 것과 같기 때문이다. 또 팀에 문제가 있다고 해서, 반드시 제 기능이나 역할을 못 하고, 피해나 위험만 초래하는 것도 아니다. 실제로 대부분 팀은 종종 문제를 겪는다. 일정이 지연되고, 갈등이 심해지며, 다른 사람에게 책임을 돌리는 문제를 예로 들 수 있다. 때론 궁지에 빠지거나, 대형 프로젝트 일정을 맞추려 안간힘을 쓰다가 생긴 스트레스 때문에 나쁜 습관이 생기기도 한다. 대부분, 대인 관계와 관련된 문제는 상사의 개입 없이도 자연스레 사라진다. 선한 사람들은 스스로 문제를 해결할 때가 많을 것이다. 그러나 문제가 단순히 불쾌한 수준을 넘어 팀, 그리고 더 나아가 전체 조직에 중대한 위협으로 악화될 때도 있다. 이때 문제 있는 팀이 발암 부서가 될 수 있다. 발암 부서는 문제 부서와 달리 스스로 문제를 해결할 기회조차 얻지 못 하고 계속 악화될 뿐이다. 그렇다면, 어떤 팀...

PM 커뮤니케이션 갈등 컨설팅 문제 해결 프로젝트 관리자 부서 해악

2016.08.31

일상에서 매일 부딪히는 부서들 중에서 어떤 팀이 문제고, 어떤 팀이 조직에 해악을 끼치는 구분하기 어려울 수 있다. 그렇다 해도 경영진은 어떤 팀이 제 역할을 다 하고 있고, 어떤 팀이 임무를 다 하지 못하는지에 대해서는 파악하고 있어야 하며, 그 이유도 알고 있어야 한다.  위험지대. Credit: Pixabay "나와 협업하는 집단이 제 역할을 못 하고 있는 건 아닐까?"라고 생각해 본 적이 있나? 이런 생각을 떠올려 본 적이 없다면, 신입 직원이거나 직장 생활에 관심이 없는 사람일 것이다. 정기적으로 이런 질문을 자기 자신에게 묻는 것은 중요하다. 팀원 간, 팀 간, 팀 외부 이해당사자 간에 생긴 작은 문제가 조직의 성공을 방해하기 때문이다. 하지만 이 질문에 선뜻 대답하기 어려울 수도 있다. 매일 같은 환경에서 일한다면, 습관과 행동 패턴이 이미 업무 경험의 일부로 자리 잡았을 것이다. 자신이 속한 집단의 성격을 파악하는 것은 아주 어려운 문제다. 소속 집단을 객관적으로 평가하라고 요청하는 것은 물고기에게 물을 설명하라는 것과 같기 때문이다. 또 팀에 문제가 있다고 해서, 반드시 제 기능이나 역할을 못 하고, 피해나 위험만 초래하는 것도 아니다. 실제로 대부분 팀은 종종 문제를 겪는다. 일정이 지연되고, 갈등이 심해지며, 다른 사람에게 책임을 돌리는 문제를 예로 들 수 있다. 때론 궁지에 빠지거나, 대형 프로젝트 일정을 맞추려 안간힘을 쓰다가 생긴 스트레스 때문에 나쁜 습관이 생기기도 한다. 대부분, 대인 관계와 관련된 문제는 상사의 개입 없이도 자연스레 사라진다. 선한 사람들은 스스로 문제를 해결할 때가 많을 것이다. 그러나 문제가 단순히 불쾌한 수준을 넘어 팀, 그리고 더 나아가 전체 조직에 중대한 위협으로 악화될 때도 있다. 이때 문제 있는 팀이 발암 부서가 될 수 있다. 발암 부서는 문제 부서와 달리 스스로 문제를 해결할 기회조차 얻지 못 하고 계속 악화될 뿐이다. 그렇다면, 어떤 팀...

2016.08.31

직장내 세대차이 '다름을 인정하고 강점으로 활용하라'

이른바 밀레니엄 세대들이 관리자로 승진하면서 직장 내 세대간 충돌이 늘어나게 됐다. 여기 베이비 붐 세대, X 세대, 밀레니엄 세대의 고유한 개성을 경쟁우위로 활용할 수 잇는 방안을 소개한다. 이미지 출처 : Thinkstock 은퇴를 앞둔 베이비 붐 세대부터 이제 막 디지털 기기에 익숙한 밀레니엄 세대까지 다양한 연령층이 조직 안에서 함께 일할 때 크고 작은 마찰은 불가피하다. 서로에 대해 이해하지 못한 데서 발생한 세대간의 갈등은 CIO를 비롯한 경영진들에게 골치거리를 안겨 주고 있다. 베이비붐 세대, X 세대, 밀레니엄 세대 모두 저마다의 업무상 강점이 있지만 더 많은 밀레니엄 세대가 리더십 직위로 올라가면서 직장 분열의 가능성이 높아지는 실정이다. 퓨처 워크플레이스(Future Workplace)의 파트너 겸 연구 책임자이자 뉴욕 타임즈의 베스트 셀러인 자신을 홍보하라(Promote Yourself)를 저술한 댄 쇼벨은 "아직 은퇴하지 않은 베이비붐 세대는 경험상 이점이 있다. X 세대 근로자들은 인내심 있게 ‘자신의 차례를 기다렸으며’ 자신의 업무 특성상 자신이 리더십 직위로 승진해야 한다고 느낀다. 하지만 기업들은 밀레니엄 세대의 기술 역량, 유연성, 적응성을 원하고 있으며 이로 인해 밀레니엄 세대가 리더십 역할로 승진하고 있고 이로 인해 파괴적인 결과가 발생할 수 있다"고 말했다. 임원 개발 기업 퓨처 워크플레이스와 비욘드(Beyond), TCN(The Career Network)이 진행한 세대별로 본 리더십(Multi-Generational Leadership) 설문조사에 따르면 점점 더 많은 밀레니엄 세대들이 X세대와 베이비붐 세대 전문가들을 관리하는 것으로 나타났다. 하지만 해당 설문조사에 참여한 5,771명의 응답자에 따르면 이런 리더십 변화는 회사의 업무 환경에 유해할 수 있는 것으로 나타났다. 이 조사에서 응답자의 83%는 사무실에서 X세대와 베이비...

협업 의사소통 조직 관리 밀레니엄 세대 인사 극복 갈등 X세대 세대차이 커뮤니케이션 HR 소셜네트워크 CIO 베이비붐 세대

2015.11.27

이른바 밀레니엄 세대들이 관리자로 승진하면서 직장 내 세대간 충돌이 늘어나게 됐다. 여기 베이비 붐 세대, X 세대, 밀레니엄 세대의 고유한 개성을 경쟁우위로 활용할 수 잇는 방안을 소개한다. 이미지 출처 : Thinkstock 은퇴를 앞둔 베이비 붐 세대부터 이제 막 디지털 기기에 익숙한 밀레니엄 세대까지 다양한 연령층이 조직 안에서 함께 일할 때 크고 작은 마찰은 불가피하다. 서로에 대해 이해하지 못한 데서 발생한 세대간의 갈등은 CIO를 비롯한 경영진들에게 골치거리를 안겨 주고 있다. 베이비붐 세대, X 세대, 밀레니엄 세대 모두 저마다의 업무상 강점이 있지만 더 많은 밀레니엄 세대가 리더십 직위로 올라가면서 직장 분열의 가능성이 높아지는 실정이다. 퓨처 워크플레이스(Future Workplace)의 파트너 겸 연구 책임자이자 뉴욕 타임즈의 베스트 셀러인 자신을 홍보하라(Promote Yourself)를 저술한 댄 쇼벨은 "아직 은퇴하지 않은 베이비붐 세대는 경험상 이점이 있다. X 세대 근로자들은 인내심 있게 ‘자신의 차례를 기다렸으며’ 자신의 업무 특성상 자신이 리더십 직위로 승진해야 한다고 느낀다. 하지만 기업들은 밀레니엄 세대의 기술 역량, 유연성, 적응성을 원하고 있으며 이로 인해 밀레니엄 세대가 리더십 역할로 승진하고 있고 이로 인해 파괴적인 결과가 발생할 수 있다"고 말했다. 임원 개발 기업 퓨처 워크플레이스와 비욘드(Beyond), TCN(The Career Network)이 진행한 세대별로 본 리더십(Multi-Generational Leadership) 설문조사에 따르면 점점 더 많은 밀레니엄 세대들이 X세대와 베이비붐 세대 전문가들을 관리하는 것으로 나타났다. 하지만 해당 설문조사에 참여한 5,771명의 응답자에 따르면 이런 리더십 변화는 회사의 업무 환경에 유해할 수 있는 것으로 나타났다. 이 조사에서 응답자의 83%는 사무실에서 X세대와 베이비...

2015.11.27

'커뮤니티·IT벤더에도 확인' CIO 4인의 인재 채용 전략

IT인재 찾기로 고심하는 CIO들은 현재 신입, 프로그래머, 중간 관리자를 채용하기 위해 소셜미디어와 화상 회의부터 오랜 인맥까지 총 동원해 활용하고 있다. 이미지 출처 : Thinkstock GE(General Electric)가 클레이 존슨을 고용했던 2014년 당시 글로벌 CIO 제이미 밀러는 존슨과 함께 일한 적이 있었던 것으로 알고 있던 사람들에게 전화하여 존슨에 대해 물었다. 밀러는 헤드헌터가 제공해준 추천인들 이외에 당시 밀러의 상사였던 보잉의 IT 담당 부사장한테까지도 존슨에 대한 평가를 부탁했다. GE의 PW(Power & Water) 사업부 글로벌 CIO로 발탁된 존슨(왼쪽 사진)은 자신에 대한 평판 조회에 대해 다소 놀라긴 했지만 현재 자신을 평가했던 것과 같은 기준에 따라 IT인재를 찾고 있다. "때로는 자신이 잘 알고 있는 사람들과 대화하면서 그들이 어떻게 일하고 사람들과 어떻게 지내는지 등에 대한 많은 것들을 파악하는 것이 적절한 사람을 찾는데 도움이 된다"고 존슨은 말했다. 최고의 IT인재를 찾는 것이 그 어느 때보다도 어려운 상황이며 실리콘밸리의 신생벤처들이 고공행진을 이어가면서 인재들을 찾기 어려워진 CIO들은 공급 제약의 문제에 직면해 있다. 게다가 CIO들은 IT부서에 충당할 인력을 선택하는데 상당한 주의를 기울여야 한다. 가트너의 애널리스트 릴리 모크는 직원의 대체 비용이 떠나는 직원의 보너스를 제외한 연봉의 100~300% 수준이라고 말했다. CIO들은 급격한 기술 변화의 시대에 반드시 이런 장애물을 극복하면서 빠른 속도로 제품을 구축하거나 인력을 지원해야 한다. CIO들은 인재 찾기에 온 힘을 기울이고 있다 구직자들은 자연스럽게 최고의 추천인을 앞세우기 때문에 이들이 내놓는 평가는 구직자에 대한 칭찬 일색일 수밖에 없다. 하지만 후보자에 대한 있는 그대로의 진실을 파악하는 것이 자신의 임무임을 잘 아는 CIO들은 소셜 미디어, 화상 회...

CIO IT리더 커뮤니티 HP EG GE 링크드인 스카우트 헤드헌팅 VM웨어 협상 갈등 고용 인맥 이직 계약 IT인재 채용 IT벤더 커뮤니티

2015.10.30

IT인재 찾기로 고심하는 CIO들은 현재 신입, 프로그래머, 중간 관리자를 채용하기 위해 소셜미디어와 화상 회의부터 오랜 인맥까지 총 동원해 활용하고 있다. 이미지 출처 : Thinkstock GE(General Electric)가 클레이 존슨을 고용했던 2014년 당시 글로벌 CIO 제이미 밀러는 존슨과 함께 일한 적이 있었던 것으로 알고 있던 사람들에게 전화하여 존슨에 대해 물었다. 밀러는 헤드헌터가 제공해준 추천인들 이외에 당시 밀러의 상사였던 보잉의 IT 담당 부사장한테까지도 존슨에 대한 평가를 부탁했다. GE의 PW(Power & Water) 사업부 글로벌 CIO로 발탁된 존슨(왼쪽 사진)은 자신에 대한 평판 조회에 대해 다소 놀라긴 했지만 현재 자신을 평가했던 것과 같은 기준에 따라 IT인재를 찾고 있다. "때로는 자신이 잘 알고 있는 사람들과 대화하면서 그들이 어떻게 일하고 사람들과 어떻게 지내는지 등에 대한 많은 것들을 파악하는 것이 적절한 사람을 찾는데 도움이 된다"고 존슨은 말했다. 최고의 IT인재를 찾는 것이 그 어느 때보다도 어려운 상황이며 실리콘밸리의 신생벤처들이 고공행진을 이어가면서 인재들을 찾기 어려워진 CIO들은 공급 제약의 문제에 직면해 있다. 게다가 CIO들은 IT부서에 충당할 인력을 선택하는데 상당한 주의를 기울여야 한다. 가트너의 애널리스트 릴리 모크는 직원의 대체 비용이 떠나는 직원의 보너스를 제외한 연봉의 100~300% 수준이라고 말했다. CIO들은 급격한 기술 변화의 시대에 반드시 이런 장애물을 극복하면서 빠른 속도로 제품을 구축하거나 인력을 지원해야 한다. CIO들은 인재 찾기에 온 힘을 기울이고 있다 구직자들은 자연스럽게 최고의 추천인을 앞세우기 때문에 이들이 내놓는 평가는 구직자에 대한 칭찬 일색일 수밖에 없다. 하지만 후보자에 대한 있는 그대로의 진실을 파악하는 것이 자신의 임무임을 잘 아는 CIO들은 소셜 미디어, 화상 회...

2015.10.30

理論과 異論 | 내(內)집단과 외(外)집단 – 나는 그들이 싫어. 그냥…

바다건너의 ‘나는 샤를리다’, ‘나는 샤를리가 아니다’ 논쟁이 아니더라도, 우리나라에도 ‘빨갱이’, ‘수구꼴통’, ‘김치녀’, ‘홍어’와 같은 생경한 단어로 날을 세우는 모습을 많이 보게 됩니다. 멀쩡한 회사원이, 또는 나이 어린 학생들이 자판 앞에서 독설을 뿜고, 페미니스트가 싫어서 IS를 찾아 떠나는 청년이 생기고, 어떤 잘못을 해도 고정불변의 정치적 지지율이 있고, 이쁜놈(우리편)은 뭘 해도 예뻐 보이는, 이런 비이성적인 증오 또는 편애가 왜 생기는 것일까요? 내집단(內集團)과 외집단(外集團) 이론에서 그 근거를 찾을 수 있지 않을까 생각합니다. 먼저 이 용어는 미국의 심리학자 윌리엄 섬너가 처음 사용하였는데, 그는 미개종족연구에서 종족간의 대립이 생기면 내집단(우리집단, we-group)과 외집단(그들집단, they-group)이라는 범주가 뚜렷이 나타나며, 내집단에 대한 단결과 충성 그리고 외집단에 대한 불쾌, 혐오, 적의가 발전해 간다는 점을 발견하였습니다. 이는 필연적으로 자기가 속하는 내집단만이 옳다는 편견을 가지게 됩니다. 또한 진화심리학에서는 좀 더 근본적인 우리의 유전적 본능으로 이를 설명하고 있습니다. 인류의 진화과정에서 A와 B가 있었다고 가정하겠습니다. A는 낯선 종족에게 우호적이고, B는 낯선 종족에게 적대적인 유전자를 가지고 있었다면, 수많은 세대를 거치며 A와 B가 만났을 때 어떤 유전인자를 가진 Type이 살아 남았을까요? 당연히 먼저 공격을 한 B type이 살아남았을 것입니다. 이 과정을 거쳐 우리는 낯선 것, 이질적인 것에 비이성적으로 적대감을 가지고 내집단으로의 결속이 강한 유전인자만을 갖게 된 것입니다. 내집단과 외집단으로 편가르기가 되면, fact에서 결론을 찾는 대신, 외집단에 대해서는 정해진 결론을 뒷받침할 fact를 찾는, 비이성적 판단을 하게 됩니다. ...

긍정 윌리엄 섬너 외집단 내집단 진화 화담 박승남 논쟁 갈등 심리학 CIO 부정 편견

2015.01.26

바다건너의 ‘나는 샤를리다’, ‘나는 샤를리가 아니다’ 논쟁이 아니더라도, 우리나라에도 ‘빨갱이’, ‘수구꼴통’, ‘김치녀’, ‘홍어’와 같은 생경한 단어로 날을 세우는 모습을 많이 보게 됩니다. 멀쩡한 회사원이, 또는 나이 어린 학생들이 자판 앞에서 독설을 뿜고, 페미니스트가 싫어서 IS를 찾아 떠나는 청년이 생기고, 어떤 잘못을 해도 고정불변의 정치적 지지율이 있고, 이쁜놈(우리편)은 뭘 해도 예뻐 보이는, 이런 비이성적인 증오 또는 편애가 왜 생기는 것일까요? 내집단(內集團)과 외집단(外集團) 이론에서 그 근거를 찾을 수 있지 않을까 생각합니다. 먼저 이 용어는 미국의 심리학자 윌리엄 섬너가 처음 사용하였는데, 그는 미개종족연구에서 종족간의 대립이 생기면 내집단(우리집단, we-group)과 외집단(그들집단, they-group)이라는 범주가 뚜렷이 나타나며, 내집단에 대한 단결과 충성 그리고 외집단에 대한 불쾌, 혐오, 적의가 발전해 간다는 점을 발견하였습니다. 이는 필연적으로 자기가 속하는 내집단만이 옳다는 편견을 가지게 됩니다. 또한 진화심리학에서는 좀 더 근본적인 우리의 유전적 본능으로 이를 설명하고 있습니다. 인류의 진화과정에서 A와 B가 있었다고 가정하겠습니다. A는 낯선 종족에게 우호적이고, B는 낯선 종족에게 적대적인 유전자를 가지고 있었다면, 수많은 세대를 거치며 A와 B가 만났을 때 어떤 유전인자를 가진 Type이 살아 남았을까요? 당연히 먼저 공격을 한 B type이 살아남았을 것입니다. 이 과정을 거쳐 우리는 낯선 것, 이질적인 것에 비이성적으로 적대감을 가지고 내집단으로의 결속이 강한 유전인자만을 갖게 된 것입니다. 내집단과 외집단으로 편가르기가 되면, fact에서 결론을 찾는 대신, 외집단에 대해서는 정해진 결론을 뒷받침할 fact를 찾는, 비이성적 판단을 하게 됩니다. ...

2015.01.26

"깊어가는 CIO-CMO 갈등, CEO가 나서야 한다"

마케팅 기술이 부상하고 영업과 고객 경험에 이 기술이 끼치는 영향이 점점 커지면서 CEO가 여기에 주목하기 시작했다. 하지만 마케팅 기술을 두고 갈등의 CIO와 CMO가 충돌하기 시작했으며 급기야 이 사실을 CEO가 알게 됐다. 이미지 출처 : Thinkstock CIO와 CMO 사이의 갈등이 깊어져 가고 있을 때 CEO가 개입하는 게 좋을까? 만일 개입하는 게 맞다면, 그 시점은 언제가 좋을까? 히타치 컨설팅(Hitachi Consulting)의 컨설팅 서비스 부문 부사장인 마이클 브로버그는 “바로 지금”이라고 답했다. 오늘날 마케팅 기술은 계속 발전하고 있으며 실제 판매와 소비자 경험에 미치는 영향력 역시 커지고 있다. 그에 따라 CEO의 관심도 높아져 가고 있다. 다시 말해, 마케팅 기술은 이제 비즈니스의 성패를 좌우하는 열쇠가 된 것이다. 하지만 마케팅 기술 도입에 중추적인 역할을 맡은 CIO와 CMO가 아직 효율적으로 협업하지 못하는 것이 현실이다. 308명의 마케팅 임원과 IT임원들을 대상으로 진행된 포레스터-포브스 인사이트(Forrester-Forbes Insight) 설문에 따르면, 기업 내부에서 CIO와 CMO 간의 협력이 적절히 이뤄지고 있다고 밝힌 응답자는 절반에도 미치지 못했다. CIO-CMO 협력 실패의 원인에는 책임 소재의 불명확성이라는 요인이 작용하고 있었다. 설문의 응답자 가운데 경영진이 마케팅 기술 전략을 지원해야 한다고 생각하는 사람은 54%로 집계됐다. 브로버그는 올해 이러한 문제가 더 커질 것이라 전망했다. 그는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 CIO와 CMO간의 깊어져 가는 갈등에 대해, 그리고 그것을 해소하는데 도움을 줄 CEO의 역할에 관해 밝혔다. CIO닷컴 : 2015년 들어 CIO와CMO의 관계는 어떤 양상을 띠게 될 것으로 전망하나? 마이클 브로버그(이하 브로버그) : 올해 CIO와 CMO의 관계는 더욱 긴밀해 질 것이다. 변화...

협업 CIO CEO 갈등 CMO 마찰 마케팅 기술 반목

2015.01.22

마케팅 기술이 부상하고 영업과 고객 경험에 이 기술이 끼치는 영향이 점점 커지면서 CEO가 여기에 주목하기 시작했다. 하지만 마케팅 기술을 두고 갈등의 CIO와 CMO가 충돌하기 시작했으며 급기야 이 사실을 CEO가 알게 됐다. 이미지 출처 : Thinkstock CIO와 CMO 사이의 갈등이 깊어져 가고 있을 때 CEO가 개입하는 게 좋을까? 만일 개입하는 게 맞다면, 그 시점은 언제가 좋을까? 히타치 컨설팅(Hitachi Consulting)의 컨설팅 서비스 부문 부사장인 마이클 브로버그는 “바로 지금”이라고 답했다. 오늘날 마케팅 기술은 계속 발전하고 있으며 실제 판매와 소비자 경험에 미치는 영향력 역시 커지고 있다. 그에 따라 CEO의 관심도 높아져 가고 있다. 다시 말해, 마케팅 기술은 이제 비즈니스의 성패를 좌우하는 열쇠가 된 것이다. 하지만 마케팅 기술 도입에 중추적인 역할을 맡은 CIO와 CMO가 아직 효율적으로 협업하지 못하는 것이 현실이다. 308명의 마케팅 임원과 IT임원들을 대상으로 진행된 포레스터-포브스 인사이트(Forrester-Forbes Insight) 설문에 따르면, 기업 내부에서 CIO와 CMO 간의 협력이 적절히 이뤄지고 있다고 밝힌 응답자는 절반에도 미치지 못했다. CIO-CMO 협력 실패의 원인에는 책임 소재의 불명확성이라는 요인이 작용하고 있었다. 설문의 응답자 가운데 경영진이 마케팅 기술 전략을 지원해야 한다고 생각하는 사람은 54%로 집계됐다. 브로버그는 올해 이러한 문제가 더 커질 것이라 전망했다. 그는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 CIO와 CMO간의 깊어져 가는 갈등에 대해, 그리고 그것을 해소하는데 도움을 줄 CEO의 역할에 관해 밝혔다. CIO닷컴 : 2015년 들어 CIO와CMO의 관계는 어떤 양상을 띠게 될 것으로 전망하나? 마이클 브로버그(이하 브로버그) : 올해 CIO와 CMO의 관계는 더욱 긴밀해 질 것이다. 변화...

2015.01.22

기고 | 퇴사를 부르는 3가지 유형의 리더

우리 중 대부분은 사람들이 직장을 그만두는 주된 이유가 연봉 때문이라고 생각한다. 근로자 100만 명 이상을 대상으로 한 갤럽의 조사에 따르면 그렇지 않다. 사람들이 직장을 떠나는 주된 이유는 바로 나쁜 상사 때문인 것으로 나타났다. 그렇다면, 독자 여러분의 상사는 제대로 된 방향으로 가고 있는 걸까? 다음의 3가지 기준에 맞춰 판단해 보길 바란다. 1 리더는 직원들에 대해 얼마나 알고 있나? 최고로 똑똑한 인재들을 유치해 유지하려면, 리더는 자신의 사람들을 수용하고 그들 스스로가 가장 가치 있는 회사 자산임을 느끼도록 해야 한다. 대부분의 리더는 자기 사람들에 대해 잘 모른다. 하지만 그 사람들은 리더에 대해 많이 알고 있다. 리더가 무엇을 놓치고 있다고 생각하나? 리더들은 직원들이 무엇에 동참해서 행복하다고 생각하는지 알까? 우리가 생각하는 것은 우리가 정말 가치있다고 여기는 것에 영향을 받으며 우리 모두 각자 다른 동기부여를 받는다. 리더는 직원들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 그들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지에 대해 좀더 배우는데 시간을 투자해야 한다. 2 직원들에게 권한을 위임하나? 성공적인 기업은 직원들이 스스로 의사 결정을 내리며, 전통적으로 경직된 분위기를 피하도록 하기 위해 좀더 유연한 조직 구조로 변화하고 있다. 직원들이 더 간소한 승인 및 확인 절차를 가지고 업무를 수행하도록 권한을 부여받을 때 이들은 적극적으로 일하게 된다. 직원들에게 더 많은 책임을 갖도록 하고 그들 스스로 핵심 권한을 만들게 하며 결과에 대해서도 핵임을 지도록 만들어라. 수평한 문화는 솔직한 의견과 아이디어를 공유하도록 독려하면서 직원들의 단결과 신뢰를 촉진시켜 줄 것이다. 독재자 스타일의 운영은 직원을 떠나게 만드는 가장 효과적인 방법이다. 3 관행적인 리더십을 이어가나? 관행적인 리더십은 계속되고 있으며 그것은 실행에 대한 모든 것이기도 하다. 신뢰는 하루 아침에 쌓을...

조직관리 권한 문화 리더 상사 갈등 책임 이직 CIO 퇴사

2014.10.22

우리 중 대부분은 사람들이 직장을 그만두는 주된 이유가 연봉 때문이라고 생각한다. 근로자 100만 명 이상을 대상으로 한 갤럽의 조사에 따르면 그렇지 않다. 사람들이 직장을 떠나는 주된 이유는 바로 나쁜 상사 때문인 것으로 나타났다. 그렇다면, 독자 여러분의 상사는 제대로 된 방향으로 가고 있는 걸까? 다음의 3가지 기준에 맞춰 판단해 보길 바란다. 1 리더는 직원들에 대해 얼마나 알고 있나? 최고로 똑똑한 인재들을 유치해 유지하려면, 리더는 자신의 사람들을 수용하고 그들 스스로가 가장 가치 있는 회사 자산임을 느끼도록 해야 한다. 대부분의 리더는 자기 사람들에 대해 잘 모른다. 하지만 그 사람들은 리더에 대해 많이 알고 있다. 리더가 무엇을 놓치고 있다고 생각하나? 리더들은 직원들이 무엇에 동참해서 행복하다고 생각하는지 알까? 우리가 생각하는 것은 우리가 정말 가치있다고 여기는 것에 영향을 받으며 우리 모두 각자 다른 동기부여를 받는다. 리더는 직원들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 그들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지에 대해 좀더 배우는데 시간을 투자해야 한다. 2 직원들에게 권한을 위임하나? 성공적인 기업은 직원들이 스스로 의사 결정을 내리며, 전통적으로 경직된 분위기를 피하도록 하기 위해 좀더 유연한 조직 구조로 변화하고 있다. 직원들이 더 간소한 승인 및 확인 절차를 가지고 업무를 수행하도록 권한을 부여받을 때 이들은 적극적으로 일하게 된다. 직원들에게 더 많은 책임을 갖도록 하고 그들 스스로 핵심 권한을 만들게 하며 결과에 대해서도 핵임을 지도록 만들어라. 수평한 문화는 솔직한 의견과 아이디어를 공유하도록 독려하면서 직원들의 단결과 신뢰를 촉진시켜 줄 것이다. 독재자 스타일의 운영은 직원을 떠나게 만드는 가장 효과적인 방법이다. 3 관행적인 리더십을 이어가나? 관행적인 리더십은 계속되고 있으며 그것은 실행에 대한 모든 것이기도 하다. 신뢰는 하루 아침에 쌓을...

2014.10.22

'낙관은 값비싼 착각!' IT 아웃소싱 분쟁에 대비하는 7가지 방법

로펌인 메이어 브라운(Mayer Brown)의 워싱톤 DC 사무소를 책임지고 있는 다니엘 마수르 파트너는 아웃소싱 고객과 공급자의 분쟁에 대해 '황소싸움'처럼 격렬하다고 표현했다. “서로 뿔 달린 머리를 들이받아 상대에게 큰 상처를 입힐 뿐 큰 진전이 없는 싸움”이라는 의미다. 아웃소싱 관계에서는 의견 불일치를 피할 수 없다. 모호한 계약서, 추가 협상이 필요한 부분, 누락된 서비스 수준, 목적과 기술, 시장 환경의 변화 등 마찰을 피할 수 없는 부분들이 아주 많기 때문이다. 마수르는 "아웃소싱 계약서를 꼼꼼하게 준비해 작성하면, 이런 의견 불일치를 피할 수도 있다고 말하고 싶다. 그러나 솔직히 말하면 마찰을 피하기란 불가능하다"라고 말했다. 이어 "분쟁이 고객과 공급자 쌍방의 관계와 비즈니스에 초래할 영향이 크다는 점을 감안하면, 이를 효과적으로 다룰 방법을 확보하는 것이 아주 중요하다"라고 강조했다. 소송이 아닌 논쟁조차도 프로젝트 일정, 비즈니스 목표, 재무 목표 달성에 악영향을 줄 수 있다. 하지만 아웃소싱 바이어가 계약 협상과 계약서 준비 과정 동안, 향후 발생할 수도 있는 분쟁을 더 간단히, 빨리, 비용 효율적으로 해결할 수 있도록 만드는 방법 몇 가지가 있다. 포괄적으로 명확히아웃소싱 계약을 협상한다. 뻔하게 들릴지 모르겠지만, 모호함과 약속에만 중심을 둔 아웃소싱 계약서가 아주 많다. 게다가 최근 서둘러 협상을 끝내는 경향이 있는데, 이 또한 도움이 되지 않는다. 마수르는 "할 수 있는 한, 이런 문제들을 숙고할 시간을 확보하는 것이 정말 중요하다. '신뢰하라'는 말은 좋다. 그러나 '당신에 나에게 공급할 것이 무엇인지에 대해 신뢰를 가지고 있는지'를 문서화 한다면 더 좋다"고 말했다. 마수르는 서비스 마일스톤(중간 목표), 일정, 결과물(Deliverables), ...

아웃소싱 SLA 계약 분쟁 갈등 외주

2014.09.30

로펌인 메이어 브라운(Mayer Brown)의 워싱톤 DC 사무소를 책임지고 있는 다니엘 마수르 파트너는 아웃소싱 고객과 공급자의 분쟁에 대해 '황소싸움'처럼 격렬하다고 표현했다. “서로 뿔 달린 머리를 들이받아 상대에게 큰 상처를 입힐 뿐 큰 진전이 없는 싸움”이라는 의미다. 아웃소싱 관계에서는 의견 불일치를 피할 수 없다. 모호한 계약서, 추가 협상이 필요한 부분, 누락된 서비스 수준, 목적과 기술, 시장 환경의 변화 등 마찰을 피할 수 없는 부분들이 아주 많기 때문이다. 마수르는 "아웃소싱 계약서를 꼼꼼하게 준비해 작성하면, 이런 의견 불일치를 피할 수도 있다고 말하고 싶다. 그러나 솔직히 말하면 마찰을 피하기란 불가능하다"라고 말했다. 이어 "분쟁이 고객과 공급자 쌍방의 관계와 비즈니스에 초래할 영향이 크다는 점을 감안하면, 이를 효과적으로 다룰 방법을 확보하는 것이 아주 중요하다"라고 강조했다. 소송이 아닌 논쟁조차도 프로젝트 일정, 비즈니스 목표, 재무 목표 달성에 악영향을 줄 수 있다. 하지만 아웃소싱 바이어가 계약 협상과 계약서 준비 과정 동안, 향후 발생할 수도 있는 분쟁을 더 간단히, 빨리, 비용 효율적으로 해결할 수 있도록 만드는 방법 몇 가지가 있다. 포괄적으로 명확히아웃소싱 계약을 협상한다. 뻔하게 들릴지 모르겠지만, 모호함과 약속에만 중심을 둔 아웃소싱 계약서가 아주 많다. 게다가 최근 서둘러 협상을 끝내는 경향이 있는데, 이 또한 도움이 되지 않는다. 마수르는 "할 수 있는 한, 이런 문제들을 숙고할 시간을 확보하는 것이 정말 중요하다. '신뢰하라'는 말은 좋다. 그러나 '당신에 나에게 공급할 것이 무엇인지에 대해 신뢰를 가지고 있는지'를 문서화 한다면 더 좋다"고 말했다. 마수르는 서비스 마일스톤(중간 목표), 일정, 결과물(Deliverables), ...

2014.09.30

'직장 내 갈등'은 열정의 증거... 성공으로의 승화 방정식

직장에서의 갈등은 필수 불가결하지만 올바르게 대처한다면 참여도 및 생산성을 높일 수 있다. 핵심은 항상 전문성을 유지하고 이해심을 발휘하는 것을 잊지 않는 것이다. 데일 카네기 트레이닝(Dale Carnegie Training)의 수석 부사장 피에라 팔라졸로는 이에 대해 다음과 같이 말했다. "가장 중요한 것은 갈등이 꼭 부정적인 것만은 아니라는 점이다. 갈등은 불편하고 파괴적인 반면에 실제로는 비즈니스와 회사의 성공을 위해 직원들에게 동기가 부여되고 있다는 사실을, 또 그들에게 열정이 있고 전념하고 있다는 사실을 나타내는 것일 수 있다.” 그녀는 이어 "갈등이 있다면 사람들이 신경을 쓴다는 의미다. 그들은 열심이고 열정적이며 자신의 입장과 업무적 성공을 위해 주장을 펼칠 의지가 있다. 중요한 것은 갈등에 올바르게 대처하여 비즈니스를 성장시키고 다른 관점을 얻으며 다양한 방식을 조사하고 혁신과 틀을 벗어난 사고를 촉진하는 것이다"라고 말했다. 갈등 = 협동 입스 모리우스(Yves Morieux)와 피터 톨먼(Peter Tollman)은 자신들의 저서 "6 가지 단순한 규칙: 복잡해지지 않고 복잡성을 관리하는 방법(Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated)도 같은 조언을 남겼다. 다시 말해, 갈등으로 협력이 증가하도록 하라는 것이다. 모리우스와 톨먼은 갈등에 대해 사람들이 협력하고 있다는 신호, 즉 회사를 더욱 개선하고 민첩하며 경쟁력을 높이기 위해 열심히 일하고 있다는 뜻이라고 저서를 통해 밝히고 있다. 또 결국 이런 긴장감의 상승과 강렬한 감정을 불러 일으키는 갈등은 실제로 더 나은 일터와 더욱 성공적인 비즈니스를 낳을 수 있다고 그들은 설명하고 있다. 갈등으로 인한 협력의 보상 : 행복 "때로는 갈등으로 표출되는 협력 증가의 보상 중 하...

조직관리 협력 리더십 갈등 인간관계 충돌

2014.09.24

직장에서의 갈등은 필수 불가결하지만 올바르게 대처한다면 참여도 및 생산성을 높일 수 있다. 핵심은 항상 전문성을 유지하고 이해심을 발휘하는 것을 잊지 않는 것이다. 데일 카네기 트레이닝(Dale Carnegie Training)의 수석 부사장 피에라 팔라졸로는 이에 대해 다음과 같이 말했다. "가장 중요한 것은 갈등이 꼭 부정적인 것만은 아니라는 점이다. 갈등은 불편하고 파괴적인 반면에 실제로는 비즈니스와 회사의 성공을 위해 직원들에게 동기가 부여되고 있다는 사실을, 또 그들에게 열정이 있고 전념하고 있다는 사실을 나타내는 것일 수 있다.” 그녀는 이어 "갈등이 있다면 사람들이 신경을 쓴다는 의미다. 그들은 열심이고 열정적이며 자신의 입장과 업무적 성공을 위해 주장을 펼칠 의지가 있다. 중요한 것은 갈등에 올바르게 대처하여 비즈니스를 성장시키고 다른 관점을 얻으며 다양한 방식을 조사하고 혁신과 틀을 벗어난 사고를 촉진하는 것이다"라고 말했다. 갈등 = 협동 입스 모리우스(Yves Morieux)와 피터 톨먼(Peter Tollman)은 자신들의 저서 "6 가지 단순한 규칙: 복잡해지지 않고 복잡성을 관리하는 방법(Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated)도 같은 조언을 남겼다. 다시 말해, 갈등으로 협력이 증가하도록 하라는 것이다. 모리우스와 톨먼은 갈등에 대해 사람들이 협력하고 있다는 신호, 즉 회사를 더욱 개선하고 민첩하며 경쟁력을 높이기 위해 열심히 일하고 있다는 뜻이라고 저서를 통해 밝히고 있다. 또 결국 이런 긴장감의 상승과 강렬한 감정을 불러 일으키는 갈등은 실제로 더 나은 일터와 더욱 성공적인 비즈니스를 낳을 수 있다고 그들은 설명하고 있다. 갈등으로 인한 협력의 보상 : 행복 "때로는 갈등으로 표출되는 협력 증가의 보상 중 하...

2014.09.24

기고 | 어떻게 협상할 것인가?

IT 분야의 전문가로서 협상은 피할 수 있는 일상이다. 새 앱을 런칭한다고 가정하자. 협상을 얼마나 많이 해야 할까? 비즈니스 부문의 '클라이언트'들과는 앱 테스트 인력을 배정하기 위한 협상을, 서버 팀과는 테스트에 필요한 공간을 확보하기 위한 협상을, 앱 팀과는 제때 구현을 하기 위한 협상을 진행해야 한다. 현실을 직시한다면, IT 분야 전문가로서의 성공은 클라이언트 및 다른 동료 직원들과 협상을 해서 필요한 자원을 얻어내는 능력에 달려 있을지도 모른다. 그러나 우리는 협상의 중요성을 간과하는 경우가 많다. 현재 당신 부서의 인원과 자원이 부족하거나, 스케줄이 비현실적이면 협상 능력을 향상시켜야 한다. 그리고 협상 능력을 개발하는 최상의 방법 두 가지가 있다. '목적에 바탕을 둔 접근법'과 '모든 사람이 승자가 되는 접근법'이다.   입장이 아닌 목적에 바탕을 둔 협상 협상을 생각할 때 어떤 부분이 떠오르는가? 갈등이 떠오르는가? 쌍방이 자신의 입장을 고수하겠다고 작정하고, 다른 사람의 시각을 이해하거나 받아들이지 않는 갈등 말이다. 특정한 입장을 고수하면서, 입장 차이를 해소하려 노력하는 모습이 통상적인 협상이라고 생각할 수 있다. 그러나 굳이 그럴 필요는 없다. 더 효과적인 대안은 목적에 바탕을 둔 협상이다. 다음에 묘사하는 상황을 생각해보자. 당신과 짝이 휴가를 계획하고 있다. 당신은 스파가 일품인 한 리조트를 가기로 결정했다. 그러나 당신의 짝은 다른 리조트를 원한다. 아주 좋은 골프 코스가 있기 때문이다. 당신과 당신의 짝은 이제 각자 가고 싶은 리조트를 염두에 두고 협상을 시작하게 될 것이다. 그 협상의 대화가 어떤 방향으로 나아갈지 상상할 수 있을 것이다. 이것이 입장에 바탕을 둔 협상이다. 그렇다면 목적에 바탕을 둔 협상이란 무엇일까? 목적에 바탕을 둔 협상은 다음과 같은 말로 대화가 시작...

커뮤니케이션 갈등 협상 대화 윈윈

2014.07.24

IT 분야의 전문가로서 협상은 피할 수 있는 일상이다. 새 앱을 런칭한다고 가정하자. 협상을 얼마나 많이 해야 할까? 비즈니스 부문의 '클라이언트'들과는 앱 테스트 인력을 배정하기 위한 협상을, 서버 팀과는 테스트에 필요한 공간을 확보하기 위한 협상을, 앱 팀과는 제때 구현을 하기 위한 협상을 진행해야 한다. 현실을 직시한다면, IT 분야 전문가로서의 성공은 클라이언트 및 다른 동료 직원들과 협상을 해서 필요한 자원을 얻어내는 능력에 달려 있을지도 모른다. 그러나 우리는 협상의 중요성을 간과하는 경우가 많다. 현재 당신 부서의 인원과 자원이 부족하거나, 스케줄이 비현실적이면 협상 능력을 향상시켜야 한다. 그리고 협상 능력을 개발하는 최상의 방법 두 가지가 있다. '목적에 바탕을 둔 접근법'과 '모든 사람이 승자가 되는 접근법'이다.   입장이 아닌 목적에 바탕을 둔 협상 협상을 생각할 때 어떤 부분이 떠오르는가? 갈등이 떠오르는가? 쌍방이 자신의 입장을 고수하겠다고 작정하고, 다른 사람의 시각을 이해하거나 받아들이지 않는 갈등 말이다. 특정한 입장을 고수하면서, 입장 차이를 해소하려 노력하는 모습이 통상적인 협상이라고 생각할 수 있다. 그러나 굳이 그럴 필요는 없다. 더 효과적인 대안은 목적에 바탕을 둔 협상이다. 다음에 묘사하는 상황을 생각해보자. 당신과 짝이 휴가를 계획하고 있다. 당신은 스파가 일품인 한 리조트를 가기로 결정했다. 그러나 당신의 짝은 다른 리조트를 원한다. 아주 좋은 골프 코스가 있기 때문이다. 당신과 당신의 짝은 이제 각자 가고 싶은 리조트를 염두에 두고 협상을 시작하게 될 것이다. 그 협상의 대화가 어떤 방향으로 나아갈지 상상할 수 있을 것이다. 이것이 입장에 바탕을 둔 협상이다. 그렇다면 목적에 바탕을 둔 협상이란 무엇일까? 목적에 바탕을 둔 협상은 다음과 같은 말로 대화가 시작...

2014.07.24

기고 | HR이 IT와 긴밀하게 협조해야 하는 이유

IT부서와 인사부서의 서먹한 관계가 IT인력 채용을 엉망으로 만들 수 있다. IT관리자는 HR부서에 지원자의 기술적 능력에 대한 예리한 질문 목록을 전달해야 한다. 그리고 HR 전문가는 IT에 대한 자신의 숙제를 해야 한다. HR 책임자에게 하이퍼바이저와 서버 가상화 인프라 역량을 갖춘 5명의 신규 IT분석가를 채용해 달라고 부탁하면, HR부서의 알아듣기 어려운 답변을 듣게 될 것이다. 회사에서 기술은 너무 빠른 속도로 발전해 HR 전문가들(실제로 비IT인력들)이 따라잡을 수 없다는 게 사실이다. IT전문가와 HR관리자간의 벌어지는 지식 격차는 HR관리자가 적임자를 찾는데 어려움을 겪게 하며 실제로 채용에 문제를 일으키고 있다. 이러한 문제는 IT관리자가 매우 구체적인 기술력을 필요로 할 때 더 자주 발생하곤 한다. HR전문가들이 포괄적인 자격을 갖춘 기술전문가와 네트워크 운영자를 찾을 수는 있지만 클라우드 컴퓨팅, 데브옵스 소프트웨어 개발, NoSQL 데이터베이스, 빅 데이터 분석 등 고도의 기술력을 갖춘 인재들을 평가하는 일은 종종 HR부서의 능력을 넘어서곤 한다. 관리되지 않는 나머지 부분, 즉 새로운 기술의 개념과 키워드에 대한 HR부서의 오해는 채용 자체가 어렵거나 기대치를 충족하지 못하는 결과를 낳을 수도 있다. 정확하게 질문하라 IT전문가와 채용 관리자 간 지식 격차를 해소하기 위한 첫단계는 HR부서와 IT부서의 채용 담당자가 서로간의 협력 관계를 형성하는 것에서 시작해야 한다. IT의 채용 관리자는 회사가 찾고 있는 각 기술 분야에 대한 일련의 질문을 만들어야 한다. 예를 들어, 클라우드 컴퓨팅이나 가상화 업무 등의 후보 자격을 검증하는 질문을 제공할 수 있다. 그런 다음 HR은 IT 관련 질문에 자신들 고유의 질문들을 보강해 넣어야 하면, 가령 후보들의 커뮤니케이션 능력이나 회사 문화와 잘 맞는지와 같은 비 IT적인 경쟁력들을 질문할 수 있다. 두번째 단계는 HR 전문가가 새로운 IT프로젝트나 사...

CIO IT부서 채용 HR 고용 갈등 인사부서

2014.03.26

IT부서와 인사부서의 서먹한 관계가 IT인력 채용을 엉망으로 만들 수 있다. IT관리자는 HR부서에 지원자의 기술적 능력에 대한 예리한 질문 목록을 전달해야 한다. 그리고 HR 전문가는 IT에 대한 자신의 숙제를 해야 한다. HR 책임자에게 하이퍼바이저와 서버 가상화 인프라 역량을 갖춘 5명의 신규 IT분석가를 채용해 달라고 부탁하면, HR부서의 알아듣기 어려운 답변을 듣게 될 것이다. 회사에서 기술은 너무 빠른 속도로 발전해 HR 전문가들(실제로 비IT인력들)이 따라잡을 수 없다는 게 사실이다. IT전문가와 HR관리자간의 벌어지는 지식 격차는 HR관리자가 적임자를 찾는데 어려움을 겪게 하며 실제로 채용에 문제를 일으키고 있다. 이러한 문제는 IT관리자가 매우 구체적인 기술력을 필요로 할 때 더 자주 발생하곤 한다. HR전문가들이 포괄적인 자격을 갖춘 기술전문가와 네트워크 운영자를 찾을 수는 있지만 클라우드 컴퓨팅, 데브옵스 소프트웨어 개발, NoSQL 데이터베이스, 빅 데이터 분석 등 고도의 기술력을 갖춘 인재들을 평가하는 일은 종종 HR부서의 능력을 넘어서곤 한다. 관리되지 않는 나머지 부분, 즉 새로운 기술의 개념과 키워드에 대한 HR부서의 오해는 채용 자체가 어렵거나 기대치를 충족하지 못하는 결과를 낳을 수도 있다. 정확하게 질문하라 IT전문가와 채용 관리자 간 지식 격차를 해소하기 위한 첫단계는 HR부서와 IT부서의 채용 담당자가 서로간의 협력 관계를 형성하는 것에서 시작해야 한다. IT의 채용 관리자는 회사가 찾고 있는 각 기술 분야에 대한 일련의 질문을 만들어야 한다. 예를 들어, 클라우드 컴퓨팅이나 가상화 업무 등의 후보 자격을 검증하는 질문을 제공할 수 있다. 그런 다음 HR은 IT 관련 질문에 자신들 고유의 질문들을 보강해 넣어야 하면, 가령 후보들의 커뮤니케이션 능력이나 회사 문화와 잘 맞는지와 같은 비 IT적인 경쟁력들을 질문할 수 있다. 두번째 단계는 HR 전문가가 새로운 IT프로젝트나 사...

2014.03.26

MBTI로 본 CIO와 CMO "공통점이 더 많다"

IT예산을 둘러싼 CIO와 CMO간의 싸움은 잘 알려져 있다. 이들의 싸움은 실로 격렬하다. 하지만 CIO와 CMO가 어떻게 다른지 한 번 생각해 본 적 있나? IT임원과 마케팅 임원의 성향을 좀더 깊이 들여다 보면, 이 둘의 갈등을 해결할 실마리를 찾을 수 있을 것이다. 길고 긴 승인 절차에 신물난 CMO들은 오랫동안 IT부서와의 직접적인 접촉을 피했다. 그리고 이에 화가 난 CIO들은 마케팅 부서가 IT관련 지식이 부족하다는 점을 악용했다. 그리고 이러한 상황이 발생할 때 마다 CMO들은 CEO를 직접 찾아간다. CMO와 CEO는 IT전문가들이 매번 비즈니스 관련 의사 결정을 지연시키고 경쟁사들이 추월하도록 내버려 둔다며 CIO를 공공의 적으로 만들어 버린다. IT분야의 전문가로서 1990년대 중반부터 마케팅업계에서 주요 기업의 임원을 역임하고 현재 정보경영 소프트웨어 기업인 오픈텍스트(OpenText)의 CMO로 일하고 있는 캐빈 코치레인은 “이와 관련한 여러 갈등상황에 대해 알고 있다”고 말했다. 오랫동안 CIO와 CMO는 각을 세웠다. 임원이사회에서 이들은 자신들의 가치를 항상 증명해야만 했다. 그리고 이러한 과정에서 자신들의 업무성과를 드러내야 할 필요성이 높아지면서 서로에게 위협이 될만한 일을 해 왔다. CMO와 CIO는 성공가능성이 높은 기술을 필요로 했고, 제한된 예산을 서로 따내고자 경쟁했다. 심지어 이들은 서로 반대되는 일을 할 때 자신들에게 주어지는 경제적 보상이 더 커졌다. 그 결과 이들의 경쟁은 갈수록 심해졌다. --------------------------------------------------------------- CIO/CMO 인기기사 -> 디지털 미디어·소셜 전략, 어떻게 수립할 것인가 -> 가트너 기고 | 마케팅과 IT 부서간 협력관계의 강력한 시너지 -> '잠재고객(세일즈 리드) 발굴은 이렇게!' 9가지 실...

CIO 갈등 비용 IT예산 CMO 심리 MBTI

2014.02.04

IT예산을 둘러싼 CIO와 CMO간의 싸움은 잘 알려져 있다. 이들의 싸움은 실로 격렬하다. 하지만 CIO와 CMO가 어떻게 다른지 한 번 생각해 본 적 있나? IT임원과 마케팅 임원의 성향을 좀더 깊이 들여다 보면, 이 둘의 갈등을 해결할 실마리를 찾을 수 있을 것이다. 길고 긴 승인 절차에 신물난 CMO들은 오랫동안 IT부서와의 직접적인 접촉을 피했다. 그리고 이에 화가 난 CIO들은 마케팅 부서가 IT관련 지식이 부족하다는 점을 악용했다. 그리고 이러한 상황이 발생할 때 마다 CMO들은 CEO를 직접 찾아간다. CMO와 CEO는 IT전문가들이 매번 비즈니스 관련 의사 결정을 지연시키고 경쟁사들이 추월하도록 내버려 둔다며 CIO를 공공의 적으로 만들어 버린다. IT분야의 전문가로서 1990년대 중반부터 마케팅업계에서 주요 기업의 임원을 역임하고 현재 정보경영 소프트웨어 기업인 오픈텍스트(OpenText)의 CMO로 일하고 있는 캐빈 코치레인은 “이와 관련한 여러 갈등상황에 대해 알고 있다”고 말했다. 오랫동안 CIO와 CMO는 각을 세웠다. 임원이사회에서 이들은 자신들의 가치를 항상 증명해야만 했다. 그리고 이러한 과정에서 자신들의 업무성과를 드러내야 할 필요성이 높아지면서 서로에게 위협이 될만한 일을 해 왔다. CMO와 CIO는 성공가능성이 높은 기술을 필요로 했고, 제한된 예산을 서로 따내고자 경쟁했다. 심지어 이들은 서로 반대되는 일을 할 때 자신들에게 주어지는 경제적 보상이 더 커졌다. 그 결과 이들의 경쟁은 갈수록 심해졌다. --------------------------------------------------------------- CIO/CMO 인기기사 -> 디지털 미디어·소셜 전략, 어떻게 수립할 것인가 -> 가트너 기고 | 마케팅과 IT 부서간 협력관계의 강력한 시너지 -> '잠재고객(세일즈 리드) 발굴은 이렇게!' 9가지 실...

2014.02.04

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