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칼럼 | CIO에 독이 되는 벤더 vs. 약이 되는 벤더

커피에 설탕 대신 소금을 잘못 넣었다면, 어떻게 해야 할까? 가장 간단하고 쉬운 방법은 그 커피를 버리고 새로운 커피를 다시 타면 된다. IT부서도 마찬가지다. 처음부터 존재했던 문제 위에 복잡성을 겹겹이 쌓는 것보다는 차리라 처음부터 다시 시작하는 게 더 나을 때도 있다. 필자는 지난 주 EMC 애널리스트 서밋(EMC Analyst Summit)에서 퍼듀 파마(Purdue Pharma)의 CTO인 스티븐 레이다가 진행한 고객 프레젠테이션을 보면서 의외의 생각이 들었다. 다른 모든 제약 기업들과 마찬가지로 퍼듀 역시 엄청난 압력에 직면하고 있으며 얼마 전 새로운 CEO를 영입했다. 그는 자신이 신경 쓰지 않아도 되는 부서에 대해 질문했으며, 다행히도 IT부서는 그가 신경 쓰지 않아도 되는 유일한 부서였다. 이는 일반적인 상황과 크게 대조를 이루는 현상이다. 새로운 CEO가 영입되면 IT부서가 매우 중요하기 때문에 새로운 CEO가 주도할 엄청난 경력 상의 변화를 예측해 CIO가 자신의 이력을 강화하게 된다. CIO는 상대적으로 임기가 짧다. 그들은 실제로 처음부터 그리 긴 임기를 보장 받지 못한다. 우리는 이 문제에 대해 생각보다 크게 개의치 않고 있다. 퍼듀 파마는 IT인프라 문제를 어떻게 해결했는가 많은 기업들과 마찬가지로 퍼듀의 IT부서는 통제를 벗어나기 시작했으며, 하드웨어와 소프트웨어 공급 업체들이 서로가 문제라고 지적하는 동안 상호 운용성을 확보하기 위해 노력했다. 한편, 이런 문제를 단순한 패치만으로 해결하는 것은 불가능하겠지만, 대부분의 CIO들은 이를 패치로 해결하려고 시도한다. 과도한 복잡성의 핵심적인 문제를 해결하는 대신에 단순히 상황을 악화시킬 뿐이다. 이 때문에 IT부서는 늘 중요 문제에 직면한 부서로 거론된다. 레이다는 이를 목격하고 VCE의 V블록(Vblock)을 처방했다. 이로 인해 문제 대신에 상호 호환되도록 솔루션이 마련됐다. 그는 비용 절감, 에너지 절감, 향상된 고객 만족도를...

CIO EMC 퇴출 벤더 종속 롱런 장기 근속 애널리스트 서밋 IT업체 선정 벤더 선정

2014.11.04

커피에 설탕 대신 소금을 잘못 넣었다면, 어떻게 해야 할까? 가장 간단하고 쉬운 방법은 그 커피를 버리고 새로운 커피를 다시 타면 된다. IT부서도 마찬가지다. 처음부터 존재했던 문제 위에 복잡성을 겹겹이 쌓는 것보다는 차리라 처음부터 다시 시작하는 게 더 나을 때도 있다. 필자는 지난 주 EMC 애널리스트 서밋(EMC Analyst Summit)에서 퍼듀 파마(Purdue Pharma)의 CTO인 스티븐 레이다가 진행한 고객 프레젠테이션을 보면서 의외의 생각이 들었다. 다른 모든 제약 기업들과 마찬가지로 퍼듀 역시 엄청난 압력에 직면하고 있으며 얼마 전 새로운 CEO를 영입했다. 그는 자신이 신경 쓰지 않아도 되는 부서에 대해 질문했으며, 다행히도 IT부서는 그가 신경 쓰지 않아도 되는 유일한 부서였다. 이는 일반적인 상황과 크게 대조를 이루는 현상이다. 새로운 CEO가 영입되면 IT부서가 매우 중요하기 때문에 새로운 CEO가 주도할 엄청난 경력 상의 변화를 예측해 CIO가 자신의 이력을 강화하게 된다. CIO는 상대적으로 임기가 짧다. 그들은 실제로 처음부터 그리 긴 임기를 보장 받지 못한다. 우리는 이 문제에 대해 생각보다 크게 개의치 않고 있다. 퍼듀 파마는 IT인프라 문제를 어떻게 해결했는가 많은 기업들과 마찬가지로 퍼듀의 IT부서는 통제를 벗어나기 시작했으며, 하드웨어와 소프트웨어 공급 업체들이 서로가 문제라고 지적하는 동안 상호 운용성을 확보하기 위해 노력했다. 한편, 이런 문제를 단순한 패치만으로 해결하는 것은 불가능하겠지만, 대부분의 CIO들은 이를 패치로 해결하려고 시도한다. 과도한 복잡성의 핵심적인 문제를 해결하는 대신에 단순히 상황을 악화시킬 뿐이다. 이 때문에 IT부서는 늘 중요 문제에 직면한 부서로 거론된다. 레이다는 이를 목격하고 VCE의 V블록(Vblock)을 처방했다. 이로 인해 문제 대신에 상호 호환되도록 솔루션이 마련됐다. 그는 비용 절감, 에너지 절감, 향상된 고객 만족도를...

2014.11.04

선배들에게 듣는 'IT종사자들의 롱런 비결 10'

한 분야에서 오랫동안 일할 수 있는 것은 결코 우연이 아니다. 그럴려면 계획과 이를 뒷받침하는 노력이 필요하다. IT분야에서 오랫동안 일하는 데 필요한 10가지 비법을 소개한다. 많은 사람들이 IT는 젊은 사람들을 위한 것이라고 생각한다. 영향력 있는 IT기업들을 살펴보면 독자 여러분도 그 말에 동의할 것이다. 이런 기업에서 일하는 대부분의 IT종사자들은 35세 이하의 남성이다. 하지만 이런 대기업들은 기술 전문가 중 일부만을 고용하고 있으며 거기 있는 모든 사람들에게는 많은 기회가 주어진다. 대부분의 조직에서 기술이 비즈니스의 모든 부분과 관련돼 있기 때문에 IT는 실업률이 가장 낮은 산업 분야다. 자신의 경력에 책임을 진다 IT분야에서 오래 살아남으려면 노력, 시간, 자원이 필요하며, 그 누구도 아닌 바로 자기 자신이 이 모든 것들을 구성하고 활용하며 책임을 져야 한다. 남들보다 앞서 나아가기 위해서는 자신의 목표에 대해 생각하고 미래를 구상해야 한다. GE 캐피탈(GE Capital)의 기업 시스템 및 데이터를 담당하는 CIO 카렌 블래키는 많은 조직들이 점차 더 나은 내부 직원 성과 및 경력 관리 프로세스를 도입하고 있다고 말했다. 하지만 그녀는 스스로 자신의 가장 든든한 후원자가 돼 항상 자신의 경력을 쌓기 위해 노력해야 한다고 강조했다. 조직이 자신을 위해 이런 일을 해줄 일은 없기 때문에 그런 날이 올 것이라고 기대해서는 안 된다는 것이다. 즉, 한 걸음 물러서서 특정 기간 안에 자신이 도달하고자 하는 위치를 결정한 후, 이를 위해 필요한 다양한 기술과 경험을 파악해야 한다. 이 정보를 이용해 자신의 경력을 구상할 수 있다. "자신이 관심이 있는 것을 조사하고 목표를 수립한 후, 이런 목표를 달성하는 방법에 관한 계획을 세우는 것이 매우 중요하다"고 블래키는 전했다. 직위는 사라지며 모든 것이 항상 계획한 대로 이루어지지는 않기 때문에 대안을 생각해 두는 것도 잊지 말아야 한다고 ...

CIO 링크드인 롱런 유연성 학습 멘토링 컨퍼런스 현업 인맥 민첩성 산업 지식

2014.10.08

한 분야에서 오랫동안 일할 수 있는 것은 결코 우연이 아니다. 그럴려면 계획과 이를 뒷받침하는 노력이 필요하다. IT분야에서 오랫동안 일하는 데 필요한 10가지 비법을 소개한다. 많은 사람들이 IT는 젊은 사람들을 위한 것이라고 생각한다. 영향력 있는 IT기업들을 살펴보면 독자 여러분도 그 말에 동의할 것이다. 이런 기업에서 일하는 대부분의 IT종사자들은 35세 이하의 남성이다. 하지만 이런 대기업들은 기술 전문가 중 일부만을 고용하고 있으며 거기 있는 모든 사람들에게는 많은 기회가 주어진다. 대부분의 조직에서 기술이 비즈니스의 모든 부분과 관련돼 있기 때문에 IT는 실업률이 가장 낮은 산업 분야다. 자신의 경력에 책임을 진다 IT분야에서 오래 살아남으려면 노력, 시간, 자원이 필요하며, 그 누구도 아닌 바로 자기 자신이 이 모든 것들을 구성하고 활용하며 책임을 져야 한다. 남들보다 앞서 나아가기 위해서는 자신의 목표에 대해 생각하고 미래를 구상해야 한다. GE 캐피탈(GE Capital)의 기업 시스템 및 데이터를 담당하는 CIO 카렌 블래키는 많은 조직들이 점차 더 나은 내부 직원 성과 및 경력 관리 프로세스를 도입하고 있다고 말했다. 하지만 그녀는 스스로 자신의 가장 든든한 후원자가 돼 항상 자신의 경력을 쌓기 위해 노력해야 한다고 강조했다. 조직이 자신을 위해 이런 일을 해줄 일은 없기 때문에 그런 날이 올 것이라고 기대해서는 안 된다는 것이다. 즉, 한 걸음 물러서서 특정 기간 안에 자신이 도달하고자 하는 위치를 결정한 후, 이를 위해 필요한 다양한 기술과 경험을 파악해야 한다. 이 정보를 이용해 자신의 경력을 구상할 수 있다. "자신이 관심이 있는 것을 조사하고 목표를 수립한 후, 이런 목표를 달성하는 방법에 관한 계획을 세우는 것이 매우 중요하다"고 블래키는 전했다. 직위는 사라지며 모든 것이 항상 계획한 대로 이루어지지는 않기 때문에 대안을 생각해 두는 것도 잊지 말아야 한다고 ...

2014.10.08

베테랑 CIO 5인이 IT신입들에게 전하는 조언

5명의 베테랑 CIO들이 자신들의 회사에서 처음 CIO로 임명된 이후 스스로를 어떻게 발전시켰는지 뒤돌아보며 조언들을 전했다. 어떤 이들은 CIO가 ‘Career Is Over’의 약자라고 하기도 하지만 여기서 소개하는 5명의 리더들에게 해당하지 않는 얘기다. 컴퓨터월드는 업계에서 장수하는 CIO로 알려진 이들에게, 전사 프로젝트와 데스톱 하드웨부터 클라우드, 모바일, 소셜의 부상까지 이들이 업계에 첫발을 디딘 이후 많은 변화를 일으켰던 것들에 대해 질문했다. 다른 CIO들보다 이들 베터랑 5인은 변화란, IT에서 유일하게 상시적으로 일어나는 것임을 인지하고 있었다. 여기 5명의 베터랑 CIO들이 전하는 지혜와 노하우를 소개한다. ciokr@idg.co.kr

CIO 시트릭스 조언 롱런 장수 베테랑

2014.08.12

5명의 베테랑 CIO들이 자신들의 회사에서 처음 CIO로 임명된 이후 스스로를 어떻게 발전시켰는지 뒤돌아보며 조언들을 전했다. 어떤 이들은 CIO가 ‘Career Is Over’의 약자라고 하기도 하지만 여기서 소개하는 5명의 리더들에게 해당하지 않는 얘기다. 컴퓨터월드는 업계에서 장수하는 CIO로 알려진 이들에게, 전사 프로젝트와 데스톱 하드웨부터 클라우드, 모바일, 소셜의 부상까지 이들이 업계에 첫발을 디딘 이후 많은 변화를 일으켰던 것들에 대해 질문했다. 다른 CIO들보다 이들 베터랑 5인은 변화란, IT에서 유일하게 상시적으로 일어나는 것임을 인지하고 있었다. 여기 5명의 베터랑 CIO들이 전하는 지혜와 노하우를 소개한다. ciokr@idg.co.kr

2014.08.12

장수 CIO의 비결 '일관성, 호기심, 커뮤니케이션'

CIO라는 직책은 '의자 놀이'처럼 보인다. 그렇지 않나? 어느 날, 누가 CIO 자리를 차지해 자신의 비전과 경험을 소리 높여 외친다. 그러나 다음 날에는 '다른 프로젝트'를 쫓아 회사를 나가고 만다. 이 '게임'은 IT의 위험이 높을 때 서서히 증가하는 경향을 보이고 있다. 시스템은 아주 오래 전에 도입됐고, 한 채용 담당자가 언급했듯 배의 방향을 바꾸기 위해서는 오랜 시간을 투자해야 한다. 새로운 전략을 추진했다가, 그 결과를 보지 못하고 그만두는 CIO들이 너무나도 많다. SIM(Society for Information Management)이 지난 2013년 11월 484명의 CIO와 IT임원을 조사한 결과에 따르면, CIO의 평균 임기는 2011년과 2012년, 2013년에 각각 4.45년, 5.96년, 5.2년이었다. CIO가 오랜 기간 재직하는 회사와 장본인인 CIO의 인생은 어떨까? 장수하는 CIO가 되는 비결은 뭘까? 단점은 없을까? 있다면 뭘까? 우리는 이런 안정성의 이면을 이해하기 위해 재직 기간이 7~25년인 CIO와 이들의 일부 동료들에게 질문을 던졌다. 그 결과 3가지 특징이 드러났다. 1. 일관성 장수하는 CIO들은 현업에 대한 이해뿐 아니라 이 현업을 발전시킬 기술에 대한 이해까지도 높은 것으로 조사됐다. 그리고 이런 이해는 업무를 일관성 있게 추진하도록 만든다. 시카고의 채용 회사인 인스턴트 테크놀로지(Instant Technology)의 CEO 로나 보어는 "회사에 오래 재직한 사람은 비즈니스와 회사 내부, 외부의 리더를 잘 안다. 게다가 해당 환경에서 전략적으로 업무를 추진하는 방법, 새 전략을 추진할 때 가치를 둬야 할 부분도 잘 안다. 반대로 회사도 CIO의 전략적 비전과 제안에 가치를 둔다"고 말했다. 폴 마틴은 1999년 11월부터 시트릭스에서 일했다. 플로리다 포트 로더대일에 있는 시트릭스에 컨설팅 서비...

CIO 일관성 의자 놀이 장수 장기 근속 프로젝트 추진 C-레벨 롱런 현업 이해 평가 SIM COO 시트릭스 CFO CEO 호기심

2014.07.31

CIO라는 직책은 '의자 놀이'처럼 보인다. 그렇지 않나? 어느 날, 누가 CIO 자리를 차지해 자신의 비전과 경험을 소리 높여 외친다. 그러나 다음 날에는 '다른 프로젝트'를 쫓아 회사를 나가고 만다. 이 '게임'은 IT의 위험이 높을 때 서서히 증가하는 경향을 보이고 있다. 시스템은 아주 오래 전에 도입됐고, 한 채용 담당자가 언급했듯 배의 방향을 바꾸기 위해서는 오랜 시간을 투자해야 한다. 새로운 전략을 추진했다가, 그 결과를 보지 못하고 그만두는 CIO들이 너무나도 많다. SIM(Society for Information Management)이 지난 2013년 11월 484명의 CIO와 IT임원을 조사한 결과에 따르면, CIO의 평균 임기는 2011년과 2012년, 2013년에 각각 4.45년, 5.96년, 5.2년이었다. CIO가 오랜 기간 재직하는 회사와 장본인인 CIO의 인생은 어떨까? 장수하는 CIO가 되는 비결은 뭘까? 단점은 없을까? 있다면 뭘까? 우리는 이런 안정성의 이면을 이해하기 위해 재직 기간이 7~25년인 CIO와 이들의 일부 동료들에게 질문을 던졌다. 그 결과 3가지 특징이 드러났다. 1. 일관성 장수하는 CIO들은 현업에 대한 이해뿐 아니라 이 현업을 발전시킬 기술에 대한 이해까지도 높은 것으로 조사됐다. 그리고 이런 이해는 업무를 일관성 있게 추진하도록 만든다. 시카고의 채용 회사인 인스턴트 테크놀로지(Instant Technology)의 CEO 로나 보어는 "회사에 오래 재직한 사람은 비즈니스와 회사 내부, 외부의 리더를 잘 안다. 게다가 해당 환경에서 전략적으로 업무를 추진하는 방법, 새 전략을 추진할 때 가치를 둬야 할 부분도 잘 안다. 반대로 회사도 CIO의 전략적 비전과 제안에 가치를 둔다"고 말했다. 폴 마틴은 1999년 11월부터 시트릭스에서 일했다. 플로리다 포트 로더대일에 있는 시트릭스에 컨설팅 서비...

2014.07.31

CIO 롱런 비결 | ② ‘장수 CIO’로 이끄는 5가지 조언

지난 <CIO 롱런 비결 | ① ‘단명 CIO’의 흔한 실수 4가지>에서는, CIO들이 자칫 저지르기 쉬운 실수에 대해 살펴봤다. 이번에는 CEO 교체 상황에서의 생존법과 롱런하는 CIO들의 공통점을 살펴본다. CEO 교체에서 살아남기 CIO들에게 가장 힘든 시기 중 하나는 바로 새로운 CEO가 취임할 때다. 어떤 경우에는, 싸워보기도 전에 승부가 결정난다. 몇몇 CEO들은 자신의 취임과 동시에 자신의 경영 팀을 대동하기 때문이다. 새로운 CEO의 취임은 CIO에게 나쁜 징조가 될 수 있는 우선순위나 집중 분야의 변화를 수반하기도 한다. 한 전직 CIO는 “새로운 CEO가 지원 측면보다도, 비즈니스의 라인-지향적 부분에 변화를 주는데 집중했던 적 있다”라며, “그는 비즈니스 라인을 재정비했지만, 회사의 IT쪽에 대한 논의에는 그다지 관심이 없었다”라고 말했다. 그는 결국 다가오는 변화를 기다리는 대신 다른 회사의 CIO로 자리를 옮겼다고 덧붙였다. 상황이 어렵지만, CIO가 새 정권의 변화와 잘 부합할 수 있는 확률을 높일 수 있는 몇 가지 방법들이 존재한다. CUNA 뮤츄얼(CUNA Mutual)의 로이는, 신임 CEO와 최소 두 차례 이상의 좋은 대화를 나누는 것에서 시작해야 된다고 조언한다. 로이는 제프 포스트(Jeff Post)가 CEO직을 맡은 2005년부터 계속 CIO로 일하고 있다. CEO와 얼굴을 맞대고 이야기하는 것은 어렵다고 그도 인정한다. “제프가 우리 회사에 들어왔을 때를 떠올려보면, 그는 우리 고객들과 업계 내에서 많은 시간을 보내는 외부적으로 집중된 CEO였다. 취임 초기에, 나는 몇 번의 출장 동행을 준비했고, 몇 번의 업계 행사도 그와 함께 참석했다”라고 말했다. CIO들이 업계의 무역 박람회에 CEO와 동행하는것은 흔치 않은 일이지만, 로이는 그 경험이 비즈니스에 대해 많은 것을 배울 수...

CIO CEO CFO 관계 COO 롱런

2012.11.28

지난 <CIO 롱런 비결 | ① ‘단명 CIO’의 흔한 실수 4가지>에서는, CIO들이 자칫 저지르기 쉬운 실수에 대해 살펴봤다. 이번에는 CEO 교체 상황에서의 생존법과 롱런하는 CIO들의 공통점을 살펴본다. CEO 교체에서 살아남기 CIO들에게 가장 힘든 시기 중 하나는 바로 새로운 CEO가 취임할 때다. 어떤 경우에는, 싸워보기도 전에 승부가 결정난다. 몇몇 CEO들은 자신의 취임과 동시에 자신의 경영 팀을 대동하기 때문이다. 새로운 CEO의 취임은 CIO에게 나쁜 징조가 될 수 있는 우선순위나 집중 분야의 변화를 수반하기도 한다. 한 전직 CIO는 “새로운 CEO가 지원 측면보다도, 비즈니스의 라인-지향적 부분에 변화를 주는데 집중했던 적 있다”라며, “그는 비즈니스 라인을 재정비했지만, 회사의 IT쪽에 대한 논의에는 그다지 관심이 없었다”라고 말했다. 그는 결국 다가오는 변화를 기다리는 대신 다른 회사의 CIO로 자리를 옮겼다고 덧붙였다. 상황이 어렵지만, CIO가 새 정권의 변화와 잘 부합할 수 있는 확률을 높일 수 있는 몇 가지 방법들이 존재한다. CUNA 뮤츄얼(CUNA Mutual)의 로이는, 신임 CEO와 최소 두 차례 이상의 좋은 대화를 나누는 것에서 시작해야 된다고 조언한다. 로이는 제프 포스트(Jeff Post)가 CEO직을 맡은 2005년부터 계속 CIO로 일하고 있다. CEO와 얼굴을 맞대고 이야기하는 것은 어렵다고 그도 인정한다. “제프가 우리 회사에 들어왔을 때를 떠올려보면, 그는 우리 고객들과 업계 내에서 많은 시간을 보내는 외부적으로 집중된 CEO였다. 취임 초기에, 나는 몇 번의 출장 동행을 준비했고, 몇 번의 업계 행사도 그와 함께 참석했다”라고 말했다. CIO들이 업계의 무역 박람회에 CEO와 동행하는것은 흔치 않은 일이지만, 로이는 그 경험이 비즈니스에 대해 많은 것을 배울 수...

2012.11.28

CIO 롱런 비결 | ① ‘단명 CIO’의 흔한 실수 4가지

해양 운송과 로지스틱스 회사인 맷슨(Matson)의 CIO 피터 와이스는 그가 직접 구상하고 10년 가까이 진행시켜온 초장기 IT 변화 프로젝트를 내년 중 마침내 마무리할 예정이다. 그는 “우리는 이제 8번째 회계 년도에 접어들고 있다. 이 프로젝트가 완료되면, 모든 구식 IT 플랫폼을 은퇴시키게 될 것이다. 우리의 중앙처리장치도 마침내 폐쇄될 것이다”라고 말했다. 이 변화 프로젝트를 마무리짓는 것은 그와 그의 팀에게 있어 자존심이 걸린 문제다. 그는 “이 프로젝트에 쏟아야 했던 인고는 끝나겠지만, 그 보람은 계속될 것”이라고 말했다. 와이스는 지난 9년 간 맷슨의 CIO로 일해왔다. 그러나 최근의 CIO 매거진 조사에 따르면, 보통 CIO들의 평균적인 임기는 5년 4개월 정도에 불과하다. 이는 끊임없는 이직을 통해 승진을 거쳐 경력을 쌓아온 CIO들에게는 좋은 소식이겠지만, 회사에 남기 원하면서도 그렇게 하지 못하는 대부분의 CIO들에게는 그리 달갑지 않은 상황이다. “우리가 CIO를 찾는 일을 맡았을 때를 보면, 대개 실패한 CIO를 교체하는 경우가 많다”라고 경영진 헤드헌팅 회사 하이드릭 & 스트러글스(Heidrick & Struggles)의 파트너이자 CIO 칼럼리스트인 필 슈나이더메이어는 말했다. 왜 수많은 CIO들이 실패할까? 사실 그들만의 잘못만은 아니다. 와이스는 “비즈니스 상황이 악화되거나 갑자기 닥친 상황들이 완벽하게 잘 짜여진 전략을 궁지로 몰아넣기도 한다”라며 “경영조직의 변화나 회사가 나아가는 방향의 전환이 있을 수 있다. 이를 극복해나가기란 정말이지 어렵다”라고 말했다. 많은 경우, 오랜 재임 기간은 순전히 운에 달려있기도 하다. 헬러 서치 어소시에이트(Heller Search Associates)의 회장이자 CIO 칼럼리스트인 마사 헬러는 “몇몇 CIO들이 오...

CIO 커뮤니케이션 롱런 임기 수명 재임 예산관리

2012.11.27

해양 운송과 로지스틱스 회사인 맷슨(Matson)의 CIO 피터 와이스는 그가 직접 구상하고 10년 가까이 진행시켜온 초장기 IT 변화 프로젝트를 내년 중 마침내 마무리할 예정이다. 그는 “우리는 이제 8번째 회계 년도에 접어들고 있다. 이 프로젝트가 완료되면, 모든 구식 IT 플랫폼을 은퇴시키게 될 것이다. 우리의 중앙처리장치도 마침내 폐쇄될 것이다”라고 말했다. 이 변화 프로젝트를 마무리짓는 것은 그와 그의 팀에게 있어 자존심이 걸린 문제다. 그는 “이 프로젝트에 쏟아야 했던 인고는 끝나겠지만, 그 보람은 계속될 것”이라고 말했다. 와이스는 지난 9년 간 맷슨의 CIO로 일해왔다. 그러나 최근의 CIO 매거진 조사에 따르면, 보통 CIO들의 평균적인 임기는 5년 4개월 정도에 불과하다. 이는 끊임없는 이직을 통해 승진을 거쳐 경력을 쌓아온 CIO들에게는 좋은 소식이겠지만, 회사에 남기 원하면서도 그렇게 하지 못하는 대부분의 CIO들에게는 그리 달갑지 않은 상황이다. “우리가 CIO를 찾는 일을 맡았을 때를 보면, 대개 실패한 CIO를 교체하는 경우가 많다”라고 경영진 헤드헌팅 회사 하이드릭 & 스트러글스(Heidrick & Struggles)의 파트너이자 CIO 칼럼리스트인 필 슈나이더메이어는 말했다. 왜 수많은 CIO들이 실패할까? 사실 그들만의 잘못만은 아니다. 와이스는 “비즈니스 상황이 악화되거나 갑자기 닥친 상황들이 완벽하게 잘 짜여진 전략을 궁지로 몰아넣기도 한다”라며 “경영조직의 변화나 회사가 나아가는 방향의 전환이 있을 수 있다. 이를 극복해나가기란 정말이지 어렵다”라고 말했다. 많은 경우, 오랜 재임 기간은 순전히 운에 달려있기도 하다. 헬러 서치 어소시에이트(Heller Search Associates)의 회장이자 CIO 칼럼리스트인 마사 헬러는 “몇몇 CIO들이 오...

2012.11.27

칼럼 | 롱런하는 CIO에게 필요한 3가지

필자가 CIO를 맡았던 6년 동안 CIO의 수명이 짧다는 이야기를 통계와 농담으로 귀에 딱지가 앉도록 들었다. 다행히 필자는 종신 교수라서 CIO 임무가 끝난 후에 IT리더십에 대해 오랫동안 이야기할 것이다. 이 칼럼에서 필자는 왜 CIO의 수명이 짧은 지에 대해서는 언급하지 않겠다. 대신 새로운 관점에서 조직에 대한 문제에 대해 이야기하고자 한다. CIO 다음에는 무엇을 할 것인가? 일단 질문은 간단하다. 필자는 이 질문에 대한 답변을 돕기 위해 3가지 우려 사항을 먼저 이야기하고자 한다. 그 다음 IT부서와 조직 전체의 장기적인 상태에 주목해야 한다고 당부하고 싶다. 취약점 해결. CIO를 바꾼다고 어떤 성가신 문제가 해결될까? 새로운 리더는 일반적으로 가장 쉽게 해결할 수 있는 문제에서 시작한다. 물론, IT 리더는 전략적 혁신, 247 운영, 99.999%의 가용성 등 해야 할 일들이 많다. 해결해야 할 취약점이 있는지 여부를 사용자가 충분히 알도록 커뮤니케이션을 유지해야 한다. 신임 CIO는 분명 거기에서 출발해야 한다. 그렇다면, 왜 지금의 CIO는 안되는 걸까?   사소하지만 일상적인 문제 없애기. 마치 건물 밖에서 공기 드릴이 작동하는 것처럼 사용자들이 조금만 눈을 돌리면 자주 자주 접하는 귀찮은 문제는 무엇인가? 누군가가 가까이에서 공기 드릴을 사용하기 시작하면 진동과 소음으로 불쾌해 질 수 있다. 공기 드릴 소음이 매일 들려 결국인 거기에 익숙해져 버릴 것이다. 이미 소음을 걸러내고 불편하게 일하는 것을 습득해 버리기 때문이다. 새로운 사람이 "어떻게 하루 종일 공기 드릴의 진동과 소음이 있는데도 일할 수 있지?라고 물어볼 수 있다. 하지만 거기에 있는 사람들은 아마도 “무슨 공기 드릴?”하면서 반문할 것이다. 동료들과 사용자들이 받아들여야 대안은 무엇인가? 귀사의 IT시스템과 프로세스에 대한 불만을 처리하기 위해 고객들이 여러 단계를 거쳐야 하나? 사내 소소한 IT...

CIO 인맥 파트너십 롱런 관계 형성 취약점 해결

2012.08.31

필자가 CIO를 맡았던 6년 동안 CIO의 수명이 짧다는 이야기를 통계와 농담으로 귀에 딱지가 앉도록 들었다. 다행히 필자는 종신 교수라서 CIO 임무가 끝난 후에 IT리더십에 대해 오랫동안 이야기할 것이다. 이 칼럼에서 필자는 왜 CIO의 수명이 짧은 지에 대해서는 언급하지 않겠다. 대신 새로운 관점에서 조직에 대한 문제에 대해 이야기하고자 한다. CIO 다음에는 무엇을 할 것인가? 일단 질문은 간단하다. 필자는 이 질문에 대한 답변을 돕기 위해 3가지 우려 사항을 먼저 이야기하고자 한다. 그 다음 IT부서와 조직 전체의 장기적인 상태에 주목해야 한다고 당부하고 싶다. 취약점 해결. CIO를 바꾼다고 어떤 성가신 문제가 해결될까? 새로운 리더는 일반적으로 가장 쉽게 해결할 수 있는 문제에서 시작한다. 물론, IT 리더는 전략적 혁신, 247 운영, 99.999%의 가용성 등 해야 할 일들이 많다. 해결해야 할 취약점이 있는지 여부를 사용자가 충분히 알도록 커뮤니케이션을 유지해야 한다. 신임 CIO는 분명 거기에서 출발해야 한다. 그렇다면, 왜 지금의 CIO는 안되는 걸까?   사소하지만 일상적인 문제 없애기. 마치 건물 밖에서 공기 드릴이 작동하는 것처럼 사용자들이 조금만 눈을 돌리면 자주 자주 접하는 귀찮은 문제는 무엇인가? 누군가가 가까이에서 공기 드릴을 사용하기 시작하면 진동과 소음으로 불쾌해 질 수 있다. 공기 드릴 소음이 매일 들려 결국인 거기에 익숙해져 버릴 것이다. 이미 소음을 걸러내고 불편하게 일하는 것을 습득해 버리기 때문이다. 새로운 사람이 "어떻게 하루 종일 공기 드릴의 진동과 소음이 있는데도 일할 수 있지?라고 물어볼 수 있다. 하지만 거기에 있는 사람들은 아마도 “무슨 공기 드릴?”하면서 반문할 것이다. 동료들과 사용자들이 받아들여야 대안은 무엇인가? 귀사의 IT시스템과 프로세스에 대한 불만을 처리하기 위해 고객들이 여러 단계를 거쳐야 하나? 사내 소소한 IT...

2012.08.31

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