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블로그ㅣCIO가 ‘공급망 불안’을 줄이는 방법

고객과 기업 모두 ‘공급망 붕괴’와 ‘공급망이 환경에 미치는 영향’을 우려하고 있다. 이때 투명한 데이터 기반 접근법을 취하는 게 도움이 될 수 있다.  많은 사람이 오늘날의 공급망을 경이로워한다. 버튼만 누르면, 원하는 물건이 집 앞까지 배송되기 때문이다. 하지만 한편으로 오늘날의 공급망이 지역경제를 교란시키고, 환경을 해친다고 우려하는 이도 있다.   엄청나게 복잡하고, 상호의존적이며, 중단될 수 있는 공급망은 불과 몇 년 전만 해도 뉴스룸과 이사회에서 다루지 않는 중간급 관리자의 영역이었다. 팬데믹, 고조되는 지정학적 긴장, 사이버 공격, 이상기후 등에 따라 공급망은 이사회 그리고 심지어는 백악관의 검토 대상이 될 정도로 보편적인 문제가 됐다.   공급망 중단과 불확실성에 따른 부족, 지연, 가격 인상은 오늘날 비즈니스의 현실이 됐다. ‘중요하지만 이해하지 못하는(we-know-it’s-important-but-we-don’t-really-understand-it)’ 전문 영역의 블랙박스도 마찬가지다. 공급망도 이러한 블랙박스 중 하나다.  이제 CEO와 이사회는 ‘공급망’이라는 블랙박스를 개방하고, 충분히 설명해달라고 요구하고 있다. 이는 사소한 일이 아니며, CIO가 전략적으로 수행해야 하는 작업이다.  ‘투명성’과 ‘데이터’를 제공하라 팬데믹 이전에는 대부분의 사람 그리고 기업이 공급망을 당연하게 여겼다. 소비자가 무엇인가를 원하거나, 아니면 기업이 제품 생산을 위해 부품이 필요할 때 이를 주문하기만 하면 예측할 수 있는 일자에 저렴한 배송비로 빠르게 받을 수 있었다. 이젠 더 이상 그렇지 않다. 공급망의 현실은 기업의 운영 방식과 새로운 제품/서비스 설계 및 제공 방식을 변화시키고 있다.  공급망을 탄력적으로 만드는 첫 번째 단계는 ‘투명성’이다. IT에서 이는 제품/서비스 설계부터 고객 딜리버리까지 자재, 작업, 비용의 전체 엔드투엔드 흐름 매핑을 의미한다. 이를 통해 자동차 산업...

공급망 붕괴 공급망 중단 불확실성 블랙박스 투명성 니어쇼어링 공급망 애널리틱스 지속가능성 ESG

2일 전

고객과 기업 모두 ‘공급망 붕괴’와 ‘공급망이 환경에 미치는 영향’을 우려하고 있다. 이때 투명한 데이터 기반 접근법을 취하는 게 도움이 될 수 있다.  많은 사람이 오늘날의 공급망을 경이로워한다. 버튼만 누르면, 원하는 물건이 집 앞까지 배송되기 때문이다. 하지만 한편으로 오늘날의 공급망이 지역경제를 교란시키고, 환경을 해친다고 우려하는 이도 있다.   엄청나게 복잡하고, 상호의존적이며, 중단될 수 있는 공급망은 불과 몇 년 전만 해도 뉴스룸과 이사회에서 다루지 않는 중간급 관리자의 영역이었다. 팬데믹, 고조되는 지정학적 긴장, 사이버 공격, 이상기후 등에 따라 공급망은 이사회 그리고 심지어는 백악관의 검토 대상이 될 정도로 보편적인 문제가 됐다.   공급망 중단과 불확실성에 따른 부족, 지연, 가격 인상은 오늘날 비즈니스의 현실이 됐다. ‘중요하지만 이해하지 못하는(we-know-it’s-important-but-we-don’t-really-understand-it)’ 전문 영역의 블랙박스도 마찬가지다. 공급망도 이러한 블랙박스 중 하나다.  이제 CEO와 이사회는 ‘공급망’이라는 블랙박스를 개방하고, 충분히 설명해달라고 요구하고 있다. 이는 사소한 일이 아니며, CIO가 전략적으로 수행해야 하는 작업이다.  ‘투명성’과 ‘데이터’를 제공하라 팬데믹 이전에는 대부분의 사람 그리고 기업이 공급망을 당연하게 여겼다. 소비자가 무엇인가를 원하거나, 아니면 기업이 제품 생산을 위해 부품이 필요할 때 이를 주문하기만 하면 예측할 수 있는 일자에 저렴한 배송비로 빠르게 받을 수 있었다. 이젠 더 이상 그렇지 않다. 공급망의 현실은 기업의 운영 방식과 새로운 제품/서비스 설계 및 제공 방식을 변화시키고 있다.  공급망을 탄력적으로 만드는 첫 번째 단계는 ‘투명성’이다. IT에서 이는 제품/서비스 설계부터 고객 딜리버리까지 자재, 작업, 비용의 전체 엔드투엔드 흐름 매핑을 의미한다. 이를 통해 자동차 산업...

2일 전

기고ㅣ디지털 트랜스포메이션의 다음 단계는?

무언가에 갇혀 있기엔 30년이 넘는 세월은 긴 시간이다. 이제 슬슬 다음으로 넘어가야 하지 않을까? 디지털 트랜스포메이션은 새로운 게 아니다. 사실상 이는 적어도 35년 동안 CIO의 아젠다로 다뤄져 왔다. 필자는 무려 1987년에 디지털 트랜스포메이션을 주제로 한 첫 번째 심포지엄을 설계하고, (무대를) 감독하는 일을 도왔다. 기조연설자는 신기술 업체의 CEO와 전 세계에서 가장 크고 기술적으로 발전한 금융기관의 회장이자 CEO였다.  당시 기술 산업의 수요와 공급 측면에서 전달된 메시지는 오늘날 팟캐스트, 웨비나, 줌 통화, 분석 보고서를 통해 전달되는 메시지와 크게 다르지 않았다. 물론 진전이 없다는 의미는 아니다. 수십 년에 걸친 남용과 오용의 결과로 이 용어 자체가 유행어로 격하되긴 했지만 디지털 트랜스포메이션은 CIO들이 ‘매일 하는 일(THE thing)’이라는 건 사실이다.    디지털 트랜스포메이션에 관한 6가지 진실 30년이 넘는 세월 동안 무엇이 디지털 트랜스포메이션이고, 무엇이 그렇지 않은지 많은 것을 배웠다. 이를 요약하자면 다음과 같다.  • ‘디지털 트랜스포메이션’은 ‘디지털화’가 아니다(Digital transformation is not digitalization): 디지털화는 기존 비즈니스 프로세스에 새로운 기술을 적용하는 것이다. • 디지털 트랜스포메이션은 전략이 아니다(Digital transformation is not a strategy):  전략에는 엔드포인트, 엔드포인트에 도달하기 위해 설계된 일련의 전술, 타임라인이 있다. • 디지털 트랜스포메이션은 기간이 고정된 프로젝트가 아니다(Digital transformation is not a fixed duration project): 디지털 트랜스포메이션은 3개월, 6개월 또는 18개월 내에 달성되지 않으며, 절대 끝나지 않는다. • 디지털 트랜스포메이션은 어렵다(Digital transformation is ...

디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털화 디지털 민족지리학 디지털 원주민 디지털 네이티브 디지털 이주민 디지털 난민 불확실성

2022.05.06

무언가에 갇혀 있기엔 30년이 넘는 세월은 긴 시간이다. 이제 슬슬 다음으로 넘어가야 하지 않을까? 디지털 트랜스포메이션은 새로운 게 아니다. 사실상 이는 적어도 35년 동안 CIO의 아젠다로 다뤄져 왔다. 필자는 무려 1987년에 디지털 트랜스포메이션을 주제로 한 첫 번째 심포지엄을 설계하고, (무대를) 감독하는 일을 도왔다. 기조연설자는 신기술 업체의 CEO와 전 세계에서 가장 크고 기술적으로 발전한 금융기관의 회장이자 CEO였다.  당시 기술 산업의 수요와 공급 측면에서 전달된 메시지는 오늘날 팟캐스트, 웨비나, 줌 통화, 분석 보고서를 통해 전달되는 메시지와 크게 다르지 않았다. 물론 진전이 없다는 의미는 아니다. 수십 년에 걸친 남용과 오용의 결과로 이 용어 자체가 유행어로 격하되긴 했지만 디지털 트랜스포메이션은 CIO들이 ‘매일 하는 일(THE thing)’이라는 건 사실이다.    디지털 트랜스포메이션에 관한 6가지 진실 30년이 넘는 세월 동안 무엇이 디지털 트랜스포메이션이고, 무엇이 그렇지 않은지 많은 것을 배웠다. 이를 요약하자면 다음과 같다.  • ‘디지털 트랜스포메이션’은 ‘디지털화’가 아니다(Digital transformation is not digitalization): 디지털화는 기존 비즈니스 프로세스에 새로운 기술을 적용하는 것이다. • 디지털 트랜스포메이션은 전략이 아니다(Digital transformation is not a strategy):  전략에는 엔드포인트, 엔드포인트에 도달하기 위해 설계된 일련의 전술, 타임라인이 있다. • 디지털 트랜스포메이션은 기간이 고정된 프로젝트가 아니다(Digital transformation is not a fixed duration project): 디지털 트랜스포메이션은 3개월, 6개월 또는 18개월 내에 달성되지 않으며, 절대 끝나지 않는다. • 디지털 트랜스포메이션은 어렵다(Digital transformation is ...

2022.05.06

칼럼 | 2022년 CIO에게 던지는 질문 2가지

미래를 예측하는 작업에는 구조와 원칙이 있다. 필자는 분기마다 CXO 커뮤니티에서 대화식 관찰을 통해 IT영역을 정의하는 사고방식, 프로젝트, 우선순위를 파악하려 노력한다. 2022년 1분기, 필자는 현재 CIO들에게 2가지 질문을 던지고 있다. - 조직에서 자신은 어떤 범주에 속하는가? - 오늘날 시대정신인 불확실성에 어떻게 대처하고 있는가? 당신이 속한 범주 당신은 (조직의) 친구인가 아니면 적인가(달리 표현하면, 당신은 해법의 일부인가 아니면 문제의 일부인가)? 당신은 내부자인가 아니면 외부자인가? 미래를 상상하는 일원인가 아니면 단순히 다른 사람들의 꿈을 실행하는 도구인가? 기술 미래학자로서 조직을 평가할 때 먼저 점검하는 것은 이사회 내부에서 CIO의 목소리가 대변되는지 여부이다.  크리스틴 블룸(전 아베크롬비(Abercrombie) 및 J.C. 페니(J.C. Penney) CIO), 쉐릴 스미스(전 매케슨(McKesson) 및 웨스트젯(West Jet) CIO), 조디 데이비스(전 애플(Apple) CTO, 전 카디날 헬스(Cardinal Health) 및 펩시(Pepsi) CIO), 마브 아담스(전 포드(Ford), FI(Fidelity Investments), TD 아메리트레이드(TD Ameritrade) CIO), 버키 블랙록(전 SC(Southern Company) CIO 및 ‘용기: 자신감, 용기, 직업 생활에 관한 직설적인 이야기(DARE: Straight Talk on Confidence, Courage and Career)’의 저자) 같은 사람이 이사회에 있는가? 대부분의 조직은 전임 CIO가 이사회에 참여하지 않는다. 이것이 문제이다. ICANN의 수상의 영예에 마지 않는 엔지니어링 SVP 겸 CIO 아슈윈 란간은 “우리의 직위에 ‘최고’가 포함되어 있는 이유가 있다. 우리는 빅 테이블(Big Table)에서 발언권이 있어야 한다”라고 말했다. 조직들이 CIO를 고용하는 데 이렇게 어려움을 겪는 이유는 임원진과 이...

이사회 불확실성 미래학자

2022.03.04

미래를 예측하는 작업에는 구조와 원칙이 있다. 필자는 분기마다 CXO 커뮤니티에서 대화식 관찰을 통해 IT영역을 정의하는 사고방식, 프로젝트, 우선순위를 파악하려 노력한다. 2022년 1분기, 필자는 현재 CIO들에게 2가지 질문을 던지고 있다. - 조직에서 자신은 어떤 범주에 속하는가? - 오늘날 시대정신인 불확실성에 어떻게 대처하고 있는가? 당신이 속한 범주 당신은 (조직의) 친구인가 아니면 적인가(달리 표현하면, 당신은 해법의 일부인가 아니면 문제의 일부인가)? 당신은 내부자인가 아니면 외부자인가? 미래를 상상하는 일원인가 아니면 단순히 다른 사람들의 꿈을 실행하는 도구인가? 기술 미래학자로서 조직을 평가할 때 먼저 점검하는 것은 이사회 내부에서 CIO의 목소리가 대변되는지 여부이다.  크리스틴 블룸(전 아베크롬비(Abercrombie) 및 J.C. 페니(J.C. Penney) CIO), 쉐릴 스미스(전 매케슨(McKesson) 및 웨스트젯(West Jet) CIO), 조디 데이비스(전 애플(Apple) CTO, 전 카디날 헬스(Cardinal Health) 및 펩시(Pepsi) CIO), 마브 아담스(전 포드(Ford), FI(Fidelity Investments), TD 아메리트레이드(TD Ameritrade) CIO), 버키 블랙록(전 SC(Southern Company) CIO 및 ‘용기: 자신감, 용기, 직업 생활에 관한 직설적인 이야기(DARE: Straight Talk on Confidence, Courage and Career)’의 저자) 같은 사람이 이사회에 있는가? 대부분의 조직은 전임 CIO가 이사회에 참여하지 않는다. 이것이 문제이다. ICANN의 수상의 영예에 마지 않는 엔지니어링 SVP 겸 CIO 아슈윈 란간은 “우리의 직위에 ‘최고’가 포함되어 있는 이유가 있다. 우리는 빅 테이블(Big Table)에서 발언권이 있어야 한다”라고 말했다. 조직들이 CIO를 고용하는 데 이렇게 어려움을 겪는 이유는 임원진과 이...

2022.03.04

칼럼ㅣ불확실성의 시대, ‘변화 피로’를 고려해야 한다

팬데믹에 따른 불확실성이 전 세계적으로 고조되면서 직원들의 정신 건강에도 빨간불이 켜졌다. 언탭드 AI에서 최근 발표한 보고서에 따르면 5명 중 4명은 변화에 따른 피로감(change fatigue), 즉 ‘변화 피로’에 사로잡혀 있는 것으로 나타났다. 기업들은 여기에 어떻게 대응해야 할까?   현재 하이브리드, 원격 등 다양한 형태의 근무 모델 하에서 일하고 있는 직원들이 있는가 하면, 완전히 사무실로 복귀한 직원들도 있다. 언탭드 AI의 보고서에 의하면 지난 한 달 동안 우울감이 커졌다고 밝힌 응답자는 전체의 3분의 1에 달했다. 또한 5명 가운데 4명은 직장 및 사회적 불확실성에 지쳐 ‘변화 피로감’을 호소했다.   불확실성의 시대: 데이터에서 알 수 있는 것 코로나19 사태가 계속되면서 불안감은 14% 감소했지만 이는 직원들의 우울감으로 이어졌다. 일과 삶에 영향을 미쳤던 갑작스러운 변화에 따라 주체 의식과 통제감을 상실한 것이 원인으로 풀이된다.  이를테면 사람들은 직장 동료와 단절됐다는 느낌, 더 이상 결속된 조직의 일원이 아니라는 느낌을 받았을 수 있다. 재택근무를 하면서 일과 삶을 분리하지 못해 번아웃되는 느낌을 받았을 수도 있다. 강제적인 사무실 복귀 또는 일관되지 않은 하이브리드 근무 전략 등으로 통제감을 상실했다고 느꼈을 수도 있다.  이처럼 팬데믹 이후의 회복이 지연되면서 발생한 불확실성은 다양한 전략을 시도하고 있는 기업들에게 딜레마를 만들고 있다.  하이브리드 근무는 한 가지 방법일 뿐이며, 게다가 이를 제대로 실행하기는 어려울 수 있다. 하지만 회복 단계(변화)가 제대로 이뤄지지 않는다면 직원들은 변화에 따른 피로감과 우울감을 크게 느낄 것이다. ‘모두 다 함께(all in it together)’였던 것이 ‘모두 따로(all in this apart)’로 변하기 때문이다. ‘데이터’가 이 문제를 해결할 방법으로 많은 비즈니스 리더에게 인기를 얻고 있다. 데이터는 기업이 변화 ...

코로나19 팬데믹 하이브리드 근무 재택근무 불확실성 변화 피로 직원 복지 직원 웰빙 웰빙 정신 건강 인공지능 데이터 상향식 변화 직원 경험 인력 관리

2021.12.02

팬데믹에 따른 불확실성이 전 세계적으로 고조되면서 직원들의 정신 건강에도 빨간불이 켜졌다. 언탭드 AI에서 최근 발표한 보고서에 따르면 5명 중 4명은 변화에 따른 피로감(change fatigue), 즉 ‘변화 피로’에 사로잡혀 있는 것으로 나타났다. 기업들은 여기에 어떻게 대응해야 할까?   현재 하이브리드, 원격 등 다양한 형태의 근무 모델 하에서 일하고 있는 직원들이 있는가 하면, 완전히 사무실로 복귀한 직원들도 있다. 언탭드 AI의 보고서에 의하면 지난 한 달 동안 우울감이 커졌다고 밝힌 응답자는 전체의 3분의 1에 달했다. 또한 5명 가운데 4명은 직장 및 사회적 불확실성에 지쳐 ‘변화 피로감’을 호소했다.   불확실성의 시대: 데이터에서 알 수 있는 것 코로나19 사태가 계속되면서 불안감은 14% 감소했지만 이는 직원들의 우울감으로 이어졌다. 일과 삶에 영향을 미쳤던 갑작스러운 변화에 따라 주체 의식과 통제감을 상실한 것이 원인으로 풀이된다.  이를테면 사람들은 직장 동료와 단절됐다는 느낌, 더 이상 결속된 조직의 일원이 아니라는 느낌을 받았을 수 있다. 재택근무를 하면서 일과 삶을 분리하지 못해 번아웃되는 느낌을 받았을 수도 있다. 강제적인 사무실 복귀 또는 일관되지 않은 하이브리드 근무 전략 등으로 통제감을 상실했다고 느꼈을 수도 있다.  이처럼 팬데믹 이후의 회복이 지연되면서 발생한 불확실성은 다양한 전략을 시도하고 있는 기업들에게 딜레마를 만들고 있다.  하이브리드 근무는 한 가지 방법일 뿐이며, 게다가 이를 제대로 실행하기는 어려울 수 있다. 하지만 회복 단계(변화)가 제대로 이뤄지지 않는다면 직원들은 변화에 따른 피로감과 우울감을 크게 느낄 것이다. ‘모두 다 함께(all in it together)’였던 것이 ‘모두 따로(all in this apart)’로 변하기 때문이다. ‘데이터’가 이 문제를 해결할 방법으로 많은 비즈니스 리더에게 인기를 얻고 있다. 데이터는 기업이 변화 ...

2021.12.02

"AI 예측 불확실성 개선"··· IBM, 파이썬 툴킷 출시

IBM의 ‘Uncertainty Qualification 360’은 머신러닝 모델의 불확실성을 정량화하고 평가하며 전달하는 데 필요한 파이썬 오픈소스 라이브러리다. IBM이 Uncertainty Qualification 360 혹은 ‘UQ360’이라는 이름의 파이썬 오픈소스 라이브러리를 개발했다. 개발자와 데이터 과학자를 대상으로 머신러닝의 예측 불확실성을 정량화하는 알고리즘을 제공해 머신러닝 모델의 투명성과 AI 신뢰도를 개선하기 위한 목적이다.    UQ360은 IBM 리서치에서 이용 가능하며, 딥러닝 기반 AI 시스템의 과잉 확신으로 발생하는 문제 해결을 목표로 한다. 이 파이썬 툴킷을 사용하면 예측 모델의 불확실성을 정량화하고, 평가하고, 개선하고, 전달하는 프로세스를 간소화하는 알고리즘을 쓸 수 있다. 현재 UQ360 툴킷은 여러 유형의 불확실성을 측정할 수 있는 11개의 알고리즘을 제공한다. 또한 IBM은 UQ 알고리즘과 척도를 선택할 때 참고할 수 있는 가이드도 지원한다.  IBM은 AI 시스템의 과잉 확신으로 심각한 결과가 초래될 수 있다고 강조했다. 가령 AI 챗봇이 약국의 영업 종료 시간을 확실히 모르는데도, 모른다고 답하는 게 아니라 과도한 확신을 갖고서 틀린 답을 말해버리는 사례를 들 수 있다. 만약 약을 빠르게 처방받아야 하는 패혈증 환자라면 이로 인해 죽음에 이를 수 있다. UQ는 예측 모델의 한계와 잠재적 실패 지점을 보여줌으로써 AI가 모르는 것은 모른다고 답할 수 있도록 하고자 한다. 궁극적으로 이를 통해 AI를 배포하는 데 있어 안전성을 높인다는 게 회사 측 설명이다. 한편 IBM은 이전에도 AI의 신뢰도 증진을 위해 여러 제품을 내놨다. ▲ 머신러닝 모델의 편향성을 완화해주는 AI Fairness 360 툴킷, ▲ 머신러닝 보안을 위한 파이썬 라이브러리인 Adversarial Robustness 툴박스, ▲ 머신러닝의 레이블 ...

인공지능 머신러닝 모델 불확실성 IBM Qualification 360 UQ 360

2021.06.08

IBM의 ‘Uncertainty Qualification 360’은 머신러닝 모델의 불확실성을 정량화하고 평가하며 전달하는 데 필요한 파이썬 오픈소스 라이브러리다. IBM이 Uncertainty Qualification 360 혹은 ‘UQ360’이라는 이름의 파이썬 오픈소스 라이브러리를 개발했다. 개발자와 데이터 과학자를 대상으로 머신러닝의 예측 불확실성을 정량화하는 알고리즘을 제공해 머신러닝 모델의 투명성과 AI 신뢰도를 개선하기 위한 목적이다.    UQ360은 IBM 리서치에서 이용 가능하며, 딥러닝 기반 AI 시스템의 과잉 확신으로 발생하는 문제 해결을 목표로 한다. 이 파이썬 툴킷을 사용하면 예측 모델의 불확실성을 정량화하고, 평가하고, 개선하고, 전달하는 프로세스를 간소화하는 알고리즘을 쓸 수 있다. 현재 UQ360 툴킷은 여러 유형의 불확실성을 측정할 수 있는 11개의 알고리즘을 제공한다. 또한 IBM은 UQ 알고리즘과 척도를 선택할 때 참고할 수 있는 가이드도 지원한다.  IBM은 AI 시스템의 과잉 확신으로 심각한 결과가 초래될 수 있다고 강조했다. 가령 AI 챗봇이 약국의 영업 종료 시간을 확실히 모르는데도, 모른다고 답하는 게 아니라 과도한 확신을 갖고서 틀린 답을 말해버리는 사례를 들 수 있다. 만약 약을 빠르게 처방받아야 하는 패혈증 환자라면 이로 인해 죽음에 이를 수 있다. UQ는 예측 모델의 한계와 잠재적 실패 지점을 보여줌으로써 AI가 모르는 것은 모른다고 답할 수 있도록 하고자 한다. 궁극적으로 이를 통해 AI를 배포하는 데 있어 안전성을 높인다는 게 회사 측 설명이다. 한편 IBM은 이전에도 AI의 신뢰도 증진을 위해 여러 제품을 내놨다. ▲ 머신러닝 모델의 편향성을 완화해주는 AI Fairness 360 툴킷, ▲ 머신러닝 보안을 위한 파이썬 라이브러리인 Adversarial Robustness 툴박스, ▲ 머신러닝의 레이블 ...

2021.06.08

힘든 변화, 조금이라도 쉽게··· 추천 '변화 관리' 도구 7종

불확실성 증가로 인해 변화 관리 소프트웨어가 디지털 트랜스포메이션에서 점점 더 중요한 요소로 자리 잡고 있다.  지난 몇 년 동안 업무 현장에서의 변화가 빠르게 이뤄졌다. 특히 코로나19 여파로 변화는 더욱더 가속화됐다. 기술 이니셔티브에 의해 촉발됐든 아니면 다른 이유로 이뤄졌든 간에 변경사항은 업무 방식을 복잡하게 만들면서 직원과 프로세스에 상당한 영향을 미칠 수 있다.    변화 관리는 프로세스, 도구, 목표 지향적 모델(예: ADKAR) 등을 결합해 기업이 비즈니스 목표 달성에 필요한 변화를 추진할 수 있도록 지원하는 것이다.  효과적인 변화 관리는 크게 3가지 단계로 이뤄진다. ▲변경사항 준비하기, ▲변경 계획 수립 및 관리하기, ▲ (피드백 수집 및 분석, 격차 파악 및 문제 관리, 필요에 따른 수정 등을 통한) 원하는 변경사항 강화하기다. 이 과정에서 변화 관리 도구를 사용하면 혼란과 불확실성을 줄이고, 조직 전체에 변경사항이 미치는 영향을 파악하는 데 도움을 준다.  여기서는 기업의 변화 관리 이니셔티브, 주요 프로젝트, 인력 변화 등으로 인해 발생하는 조직적 변화를 계획, 맵핑, 관리, 추적, 보고하는 데 도움을 주는 변화 관리 도구 7가지를 소개한다.  현재 재택근무를 하고 있다면 그리고 앞으로도 원격근무를 지속할 계획이라면, 변화 관리 도구는 팀이 워크플로우와 커뮤니케이션을 효과적이고 효율적으로 관리하기 위해 필요하다.  1. 체인지기어(ChangeGear Change Manager) 美 ITSM 소프트웨어 업체 ‘선뷰 소프트웨어(Sunview Software)’의 체인지기어는 고급 자동화 및 워크플로우를 사용해 팀을 지원한다. 또한 변경 및 릴리즈 관리 프로세스를 간소화해 기업이 감사 및 컴플라이언스 요건을 충족할 수 있도록 지원한다.  주요 특징 • 사전 승인을 통한 신속한 승인 • 승인 및 결정 자동화 효율성 향상  • 코드가 없는(Codel...

불확실성 변화 관리 변경 관리 재택근무 원격근무 체인지기어 선뷰 소프트웨어 프레시서비스 젠스위트 서비스에이드 BMC 소프트웨어 워크미 왓픽스

2021.03.30

불확실성 증가로 인해 변화 관리 소프트웨어가 디지털 트랜스포메이션에서 점점 더 중요한 요소로 자리 잡고 있다.  지난 몇 년 동안 업무 현장에서의 변화가 빠르게 이뤄졌다. 특히 코로나19 여파로 변화는 더욱더 가속화됐다. 기술 이니셔티브에 의해 촉발됐든 아니면 다른 이유로 이뤄졌든 간에 변경사항은 업무 방식을 복잡하게 만들면서 직원과 프로세스에 상당한 영향을 미칠 수 있다.    변화 관리는 프로세스, 도구, 목표 지향적 모델(예: ADKAR) 등을 결합해 기업이 비즈니스 목표 달성에 필요한 변화를 추진할 수 있도록 지원하는 것이다.  효과적인 변화 관리는 크게 3가지 단계로 이뤄진다. ▲변경사항 준비하기, ▲변경 계획 수립 및 관리하기, ▲ (피드백 수집 및 분석, 격차 파악 및 문제 관리, 필요에 따른 수정 등을 통한) 원하는 변경사항 강화하기다. 이 과정에서 변화 관리 도구를 사용하면 혼란과 불확실성을 줄이고, 조직 전체에 변경사항이 미치는 영향을 파악하는 데 도움을 준다.  여기서는 기업의 변화 관리 이니셔티브, 주요 프로젝트, 인력 변화 등으로 인해 발생하는 조직적 변화를 계획, 맵핑, 관리, 추적, 보고하는 데 도움을 주는 변화 관리 도구 7가지를 소개한다.  현재 재택근무를 하고 있다면 그리고 앞으로도 원격근무를 지속할 계획이라면, 변화 관리 도구는 팀이 워크플로우와 커뮤니케이션을 효과적이고 효율적으로 관리하기 위해 필요하다.  1. 체인지기어(ChangeGear Change Manager) 美 ITSM 소프트웨어 업체 ‘선뷰 소프트웨어(Sunview Software)’의 체인지기어는 고급 자동화 및 워크플로우를 사용해 팀을 지원한다. 또한 변경 및 릴리즈 관리 프로세스를 간소화해 기업이 감사 및 컴플라이언스 요건을 충족할 수 있도록 지원한다.  주요 특징 • 사전 승인을 통한 신속한 승인 • 승인 및 결정 자동화 효율성 향상  • 코드가 없는(Codel...

2021.03.30

'유능한 프로젝트 관리자'의 특징 10가지

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

프로젝트 관리 프로젝트 관리자 비즈니스 파트너 이해관계자 변화 불확실성

2020.12.15

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

2020.12.15

'디지털 와해'의 다음 대상은 CIO··· 새로운 역할을 대비하라

‘디지털 와해’가 비즈니스에만 위협이 되는 것은 아니다. 이는 CIO의 역할에게도 총구를 겨누고 있다. CIO의 역할을 와해시키는 5가지 요소와 IT 리더가 적응해야 할 역량들을 살펴본다.  많은 애널리스트들이 2020년 CIO가 직면할 과제 중 하나로 '불확실성'을 꼽았다. 하지만 역대 최대 수준의 코로나19 불확실성이 닥쳐오리라 생각한 이는 없었다.  즉 중국 우한에서 발발한 코로나19가 전 세계로 확산돼 미국 전역의 사무실과 캠퍼스가 폐쇄되고, CIO가 전사적 재택근무 시행을 위해 시스템을 강화하는 것은 물론 만일의 사태에 대비한 더욱 광범위한 계획을 세워야 할 줄은 아무도 상상하지 못했다.    현재 대부분의 CIO가 코로나19 위기 대응에 전적으로 매달리고 있다. 하지만 전 세계 경제 및 기업에 더 장기적인 변화가 나타나고 있다. CIO들은 코로나19로 정신없는 와중에도 큰 흐름을 보고 대비해야 하는 상황이다.  가트너의 애널리스트 겸 부사장인 어빙 타일러는 “CIO의 업무가 정말 힘들어지고 있다”라고 진단했다. 오늘날 CIO는 핵심 업무 외에도 디지털 비즈니스 모델 설계, 제품 관리 규칙 적용, 기업의 문화 변화 지원, 전 세계 각지의 개인정보 보호법이 미치는 영향 등까지도 고려해야 하기 때문이다. 타일러는 “이 모든 것들이 CIO가 이전에는 절대 생각할 필요가 없던 크고 복잡한 문제들이었다”라고 언급했다. 1. 시장 변화의 속도 성공적인 기업은 코로나19 위기에도 잘 대응했겠지만, 적응 대상은 팬데믹에만 그치지 않는다. 핵심 비즈니스 개념과 가치 제안을 선제적이며 지속적으로 재고할 수 있으며, 방향을 신속하게 전환할 수 있어야 한다. 시장조사기관 포레스터의 부사장 겸 수석 애널리스트 브라이언 홉킨스는 기술을 기반으로 시장 흐름에 맞춰 유연하게 적응할 수 있는 조직을 어떻게 구성할 수 있는지가 대다수의 CIO에게 큰 과제일 것이라고 언급했다. 그는 “아마존을 생각하면 이해하기...

애자일 CIO 아마존 인터넷 생태계 불확실성 개인정보보호법 적응력 코로나19

2020.04.09

‘디지털 와해’가 비즈니스에만 위협이 되는 것은 아니다. 이는 CIO의 역할에게도 총구를 겨누고 있다. CIO의 역할을 와해시키는 5가지 요소와 IT 리더가 적응해야 할 역량들을 살펴본다.  많은 애널리스트들이 2020년 CIO가 직면할 과제 중 하나로 '불확실성'을 꼽았다. 하지만 역대 최대 수준의 코로나19 불확실성이 닥쳐오리라 생각한 이는 없었다.  즉 중국 우한에서 발발한 코로나19가 전 세계로 확산돼 미국 전역의 사무실과 캠퍼스가 폐쇄되고, CIO가 전사적 재택근무 시행을 위해 시스템을 강화하는 것은 물론 만일의 사태에 대비한 더욱 광범위한 계획을 세워야 할 줄은 아무도 상상하지 못했다.    현재 대부분의 CIO가 코로나19 위기 대응에 전적으로 매달리고 있다. 하지만 전 세계 경제 및 기업에 더 장기적인 변화가 나타나고 있다. CIO들은 코로나19로 정신없는 와중에도 큰 흐름을 보고 대비해야 하는 상황이다.  가트너의 애널리스트 겸 부사장인 어빙 타일러는 “CIO의 업무가 정말 힘들어지고 있다”라고 진단했다. 오늘날 CIO는 핵심 업무 외에도 디지털 비즈니스 모델 설계, 제품 관리 규칙 적용, 기업의 문화 변화 지원, 전 세계 각지의 개인정보 보호법이 미치는 영향 등까지도 고려해야 하기 때문이다. 타일러는 “이 모든 것들이 CIO가 이전에는 절대 생각할 필요가 없던 크고 복잡한 문제들이었다”라고 언급했다. 1. 시장 변화의 속도 성공적인 기업은 코로나19 위기에도 잘 대응했겠지만, 적응 대상은 팬데믹에만 그치지 않는다. 핵심 비즈니스 개념과 가치 제안을 선제적이며 지속적으로 재고할 수 있으며, 방향을 신속하게 전환할 수 있어야 한다. 시장조사기관 포레스터의 부사장 겸 수석 애널리스트 브라이언 홉킨스는 기술을 기반으로 시장 흐름에 맞춰 유연하게 적응할 수 있는 조직을 어떻게 구성할 수 있는지가 대다수의 CIO에게 큰 과제일 것이라고 언급했다. 그는 “아마존을 생각하면 이해하기...

2020.04.09

‘CX부터 Z세대까지’ 2020년 IT 리더 우선순위 20가지

새로운 10년이 도래했다. 기술은 그 어느 때보다도 빠르게 변화하고 있다. IT 리더는 전략적 아젠다를 수립하는 데 있어서 광범위한 우선순위의 균형을 맞추어야 한다.  사람 간 인터랙션이 서비스의 핵심인 헬스케어 영역에서도 디지털 트랜스포메이션을 추진해야 한다는 압박을 느끼고 있다. 미국의 보험사 블루크로스 블루쉴드의 부사장 겸 CIO인 빌 팬드리치는 기술을 활용해 어떻게 향상된 품질과 합리적인 서비스를 제공할지 그리고 관리자, 의사, 환자의 상호작용을 어떻게 개선할지 집중해야 하는 상황이라고 말했다. 또한 그는 모든 기술 중에서 어떤 기술이 해당 기업의 목표에 기초해 최고의 가치를 되돌려줄지도 판단하는 것에 초점을 맞추고 있다고 말했다. 그러면서도 그는 디지털 트랜스포메이션을 기꺼이 받아들이고 있다고 언급했다. 그는 “이는 기술 분야에서 놀라울 만한 일이다. IT의 가치와 중요성 측면에서 이렇게 파급력이 큰 적이 없었기 때문이다”라고 말했다.    팬드리치의 전망은 2020년 CIO 아젠다를 압축하고 있다.  기업의 기술 리더는 올해와 내년에도 디지털 트랜스포메이션을 추진할 것이다. IT 리더들은 점차 선견지명을 갖게 될 뿐 아니라 더욱 전략적이고 민첩해질 것이다. 그리고 CIO들이 항상 그래왔듯이 조직에 필요한 솔루션을 제공하고자 기존의 기술뿐 아니라 새로운 기술도 찾아낼 것이다. 아래의 주제들이 익숙할 수 있다. 또 지난해에 지배적인 주제들이기도 했다. 하지만 CIO들의 업데이트된 우선순위 목록을 확인하는 것은 의미가 있다. 2020년 CIO가 관심을 가져야 할 20가지 주제에 관해 살펴본다. 디지털 트랜스포메이션의 새로운 바람 디지털 트랜스포메이션은 여전히 조직 전반에 걸쳐 매우 중요한 목표이지만, IT 리더들은 디지털 측면에서 더욱 성장하면서 그 방향성이 바뀌고 있다고 말하곤 한다. 가트너의 애널리스트 앤디 러셀 존스는 “디지털은 여전히 중요하다. 하지만 CEO ...

데이터 사일로 고객경험 RPA 디지털트랜스포메이션 현대화 Z세대 밀레니엄세대 업스킬링 디지털네이티브 사물인터넷 불확실성 자동화 혁신 구글 페이스북 아마존 민첩성 프라이버시 소프트웨어 사이버보안 인공지능 운영효율성

2020.01.16

새로운 10년이 도래했다. 기술은 그 어느 때보다도 빠르게 변화하고 있다. IT 리더는 전략적 아젠다를 수립하는 데 있어서 광범위한 우선순위의 균형을 맞추어야 한다.  사람 간 인터랙션이 서비스의 핵심인 헬스케어 영역에서도 디지털 트랜스포메이션을 추진해야 한다는 압박을 느끼고 있다. 미국의 보험사 블루크로스 블루쉴드의 부사장 겸 CIO인 빌 팬드리치는 기술을 활용해 어떻게 향상된 품질과 합리적인 서비스를 제공할지 그리고 관리자, 의사, 환자의 상호작용을 어떻게 개선할지 집중해야 하는 상황이라고 말했다. 또한 그는 모든 기술 중에서 어떤 기술이 해당 기업의 목표에 기초해 최고의 가치를 되돌려줄지도 판단하는 것에 초점을 맞추고 있다고 말했다. 그러면서도 그는 디지털 트랜스포메이션을 기꺼이 받아들이고 있다고 언급했다. 그는 “이는 기술 분야에서 놀라울 만한 일이다. IT의 가치와 중요성 측면에서 이렇게 파급력이 큰 적이 없었기 때문이다”라고 말했다.    팬드리치의 전망은 2020년 CIO 아젠다를 압축하고 있다.  기업의 기술 리더는 올해와 내년에도 디지털 트랜스포메이션을 추진할 것이다. IT 리더들은 점차 선견지명을 갖게 될 뿐 아니라 더욱 전략적이고 민첩해질 것이다. 그리고 CIO들이 항상 그래왔듯이 조직에 필요한 솔루션을 제공하고자 기존의 기술뿐 아니라 새로운 기술도 찾아낼 것이다. 아래의 주제들이 익숙할 수 있다. 또 지난해에 지배적인 주제들이기도 했다. 하지만 CIO들의 업데이트된 우선순위 목록을 확인하는 것은 의미가 있다. 2020년 CIO가 관심을 가져야 할 20가지 주제에 관해 살펴본다. 디지털 트랜스포메이션의 새로운 바람 디지털 트랜스포메이션은 여전히 조직 전반에 걸쳐 매우 중요한 목표이지만, IT 리더들은 디지털 측면에서 더욱 성장하면서 그 방향성이 바뀌고 있다고 말하곤 한다. 가트너의 애널리스트 앤디 러셀 존스는 “디지털은 여전히 중요하다. 하지만 CEO ...

2020.01.16

칼럼 | 제대로 된 BI를 위한 제언

IT는 항상 위험과 불확실성을 걱정해왔다. 하지만 BI를 올바로 구현하기 위해서는, 그런 요소들까지 수용할 수 있어야만 한다. BI(business intelligence)는 오랜 시간에 걸쳐 각광받는 기술이었다. BI은 시대에 따라 여려가지 형태를 가지고, 여러 가지 이름으로 불리며 수십 년간 존재해왔다. 그러나 그 모든 기간 동안, BI의 잠재력이 기대만큼 충분히 발휘된 적은 사실 없었다. 그럼에도 불구하고 비즈니스 리더들이 BI를 포기할 생각은 없어 보인다. 여기서 중요한 질문은, IT 부문이 이 시대의 도전 과제에 대응할 수 있느냐다. IT 부문은 1980년대와 1990년대에 걸쳐 BI 공급자가 될 기회가 있었다. 그러나 기술적인측면 외의 다른 BI 과제들을 해결해내지 못하는 바람에 그 기회를 날려버렸다. 지난 10년 간은 현업부서들이 IT의 지원 없이 BI를 이끌어왔으며, 그다지 큰 성공을 거두지는 못했다고 평가할 수 있다. BI의 기술적 문제점들은 지금까지 점점 감소해왔다. 분석 소프트웨어가 놀라울 정도로 향상되었고, 대량의 데이터를 관리하기 위한 하드웨어와 소프트웨어의 성능도 대폭 향상되었다. 이는 거대한 양의 데이터가 BI에 필수불가결하다는 점에서 긍정적인 발전이었다. 문제는 BI 툴, 데이터베이스, 데이터 웨어하우스(data warehouse), 추출 소프트웨어에 몇 백만 달러 이상씩 투자한 수많은 기업들이 별다른 투자 성과를 거두지 못했다는 점이다. 다년간에 걸친 분기별 매출밖에 표시하지 못하는, 겉으로만 화려하고 사실상 무용지물인 차트들 몇 개 정도가 전부였다. 사업상 정말 필요한 것은 세부적인 분석과 미래 성과에 대한 예측이다. 기업이 BI로 부터 원하는 것을 얻기 위해 IT가 달라져야 할 점은 무엇일까? IT는 두 가지 BI 도전과제를 해결해야 한다. 첫 번째는 비교적 간단하지만, 두 번째는 복잡한 것이다. 특히 두 번째 과제는 IT 입장에서 조금 두려운 것일 수도 있다. ...

BI 비즈니스 인텔리전스 불확실성

2012.08.20

IT는 항상 위험과 불확실성을 걱정해왔다. 하지만 BI를 올바로 구현하기 위해서는, 그런 요소들까지 수용할 수 있어야만 한다. BI(business intelligence)는 오랜 시간에 걸쳐 각광받는 기술이었다. BI은 시대에 따라 여려가지 형태를 가지고, 여러 가지 이름으로 불리며 수십 년간 존재해왔다. 그러나 그 모든 기간 동안, BI의 잠재력이 기대만큼 충분히 발휘된 적은 사실 없었다. 그럼에도 불구하고 비즈니스 리더들이 BI를 포기할 생각은 없어 보인다. 여기서 중요한 질문은, IT 부문이 이 시대의 도전 과제에 대응할 수 있느냐다. IT 부문은 1980년대와 1990년대에 걸쳐 BI 공급자가 될 기회가 있었다. 그러나 기술적인측면 외의 다른 BI 과제들을 해결해내지 못하는 바람에 그 기회를 날려버렸다. 지난 10년 간은 현업부서들이 IT의 지원 없이 BI를 이끌어왔으며, 그다지 큰 성공을 거두지는 못했다고 평가할 수 있다. BI의 기술적 문제점들은 지금까지 점점 감소해왔다. 분석 소프트웨어가 놀라울 정도로 향상되었고, 대량의 데이터를 관리하기 위한 하드웨어와 소프트웨어의 성능도 대폭 향상되었다. 이는 거대한 양의 데이터가 BI에 필수불가결하다는 점에서 긍정적인 발전이었다. 문제는 BI 툴, 데이터베이스, 데이터 웨어하우스(data warehouse), 추출 소프트웨어에 몇 백만 달러 이상씩 투자한 수많은 기업들이 별다른 투자 성과를 거두지 못했다는 점이다. 다년간에 걸친 분기별 매출밖에 표시하지 못하는, 겉으로만 화려하고 사실상 무용지물인 차트들 몇 개 정도가 전부였다. 사업상 정말 필요한 것은 세부적인 분석과 미래 성과에 대한 예측이다. 기업이 BI로 부터 원하는 것을 얻기 위해 IT가 달라져야 할 점은 무엇일까? IT는 두 가지 BI 도전과제를 해결해야 한다. 첫 번째는 비교적 간단하지만, 두 번째는 복잡한 것이다. 특히 두 번째 과제는 IT 입장에서 조금 두려운 것일 수도 있다. ...

2012.08.20

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