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복잡한 IT 프로젝트에서 위험을 관리하는 새로운 방법

2013.05.14 Ken Saurajen  |  CIO


선택적인 공동 관리
많은 '색채'가 있기는 하지만, 협상 스타일에는 '비밀 정보(Commercial-in-confidence)' 방식과 '정직한 공동 관리' 방식이 있다.

전자는 포커 게임을 닮았다. 쌍방이 원하는 가치를 제시하며 협상을 하지만 실제 걱정하는 부분과 특정 주장을 제기하는 이유를 상대방에 노출시키지 않는 협상 방식이다.

통상 갑은 을이 자신이 압박감을 느끼는 특정 부분을 파악하면 이를 '인질'로 삼아 협상을 유리하게 끌고 갈 것이라고 가정을 한다.

이에 반대되는 방식이 각자의 핵심 우려를 관리 및 해소하는데 상호 인센티브와 신뢰가 있는 정직한 공동 관리 방식이다. 이런 방식의 장점은 우려가 상대방에게는 새로운 것이 아닌 경우가 있다는 것이다. 즉 상대방이 과거의 경험을 바탕으로 문제 해결에 실제 도움이 되는 방법을 제시할 수 있다.

이렇게 열린 방식이 항상 적합하다는 이야기는 아니다. 공동으로 관리를 할 수 있는 문제를 선택적으로 파악하고, 이를 공개적으로 논의하면 성과를 앞당길 수 있다는 의미다.

프로젝트의 특정 위험에 초점
협상 과정이 '하이 워터마크(High Watermark, 성취할 수 있는 최고의 결과)'를 놓고 전쟁 수준으로 발전할 경우 협상이 결렬되는 사례가 많다. 각자가 해당 산업의 기준에 대해 극단적인 주장을 제기하는 경우다.

분명 특정 산업과 관련된 기준이 존재한다. 그러나 마치 그 표준이 모든 기업에 적용된다는 사고방식이 자리잡고, 프로젝트에 특정적인 위험을 무시하는 수준으로까지 과장이 되곤 한다.

IT 솔루션이 점차 맞춤화 되어가는 환경에서는 프로젝트에 특정적인 위험에 집중하는 것이 바람직하다. 또 협상 쌍방이 각각의 위험을 계약적으로 구분해 각기 달리 처리하는 것이 좋다. 예를 들어, 배상 보호 조항을 맞춤화하고, 계약 내부의 제한 체계를 분리하는 것이다.

조기 상부 보고
협상에서 교착 상태에 빠진 문제를 각자의 CIO 또는 다른 의사결정자에게 보고해 해결하는 시기와 빈도를 적절히 균형 잡는 것이 중요하다.

너무 잦은 상부 보고는 이런 보고의 전반적인 영향력과 전략적인 효과를 감소시킨다. 따라서 일반적인 거래에서는 협상자의 상부 보고 체계를 효율적으로 줄일 필요가 있다.

잦은 보고를 피해야 하기는 하지만, 보고가 너무 늦거나 적다면 시간 낭비와 비효율성 문제가 초래된다. 협상팀이 특정 위험에 대한 고위 경영진의 의중을 잘못 판단할 수 있기 때문이다.

전자보다는 후자의 사례가 더 많다. 일반적으로 기업들은 빠른 보고, 잦은 보고를 허락해 문제를 해결하도록 하고 있다는 의미다. 단 이런 문제들은 협상 종료 이전에 해소될 수 있는 문제들이어야 한다.

실사(공동 검토)의 가치
때때로 계약 쌍방이 다양한 우발 상황과 관련해 논쟁을 벌일 수도 있다. 그러나 계약 체결 이전에 공동 검토를 통해 이런 우발상황을 해결할 수 있는 때가 많다는 사실을 잊곤 한다.

예를 들어, 고객에게 서비스를 공급하기로 제안한 IT업체가 고객 네트워크 환경과 아키텍처의 알려지지 않은 특성을 토대로 배상 면책 조항(Price Exclusions)을 추구할 수도 있다. 이런 조항은 세밀하게 다듬어야 하고, 지나친 가정을 바탕으로 할 수 있으며, 궁극적으로 쌍방 모두의 확신을 낮춘다.

그러나 쌍방이 초기에 제한적인 책임을 지기로 합의할 수도 있다. 을이 갑의 환경을 평가해 갑측의 우발상황을 충족하는지 평가할 기회를 가져, 쌍방 모두가 더 확실한 배상 구조를 수립하는 방식이다.

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