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‘당연했던 게 당연하지 않다’··· 프로젝트 관리의 뉴노멀 7가지

지난해 일하는 방식이 크게 변했다. 최근의 퓨 리서치(Pew Research)의 연구에 따르면 팬데믹 전에는 20% 가량의 성인 직장인이 재택 근무를 했다. 오늘날 이 수치는 74%이고 이 가운데 54%는 재택 근무를 계속하고 싶어한다. 팬데믹은 분산된 원격 근무 환경의 전환을 재촉했다. 세계적으로 12억 5,000만 명에 이르는 전체 지식 작업자가 이의 영향을 받았다. 이 대대적인 변화로 인한 스트레스와 혼란 속에서 프로젝트 관리자는 새로운 전략을 시급히 마련해야 했다. 사실 프로젝트 관리자뿐만이 아니다. 모두가 업무를 정상적으로 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 아사나의 연구에 따르면 60%의 시간이 업무 조율에 쓰이고 있다. 비즈니스 확장과 경제 회복이 기대됨에 따라 이 새로운 세계의 워크플로우 질서를 관리하기 위해 무엇을 필요할까? 프로젝트 관리의 새로운 규칙은 무엇일까, 그리고 프로젝트 매니저가 성장하는 데 필요한 새로운 기술은 무엇일까?  일단의 프로젝트 관리자, 프로젝트 관리 툴 제작자, 여타 전문가가 급속히 진화 중인 프로젝트 관리의 미래에 대한 통찰을 공유했다.   명확성이 감소했다, 이에 대한 대책이 필요하다 지난해 한가지 사실이 분명해졌다. 온라인 협업에서 명확성을 달성하기가 더 어렵다는 것이다. 아사나의 ‘직무 해부(Anatomy of Work)’ 연구에서는 명확성의 결여로 인해 매주 4건 중 1건의 작업이 마감시한을 맞추지 못하는 것으로 드러났다.   아사나의 최고제품임원인 알렉스 후드는 “같은 공간에 있을 때에는 직접적인 대화를 통해 사람들이 생각을 공유하기가 쉬웠다”라고 말했다.  재택 근무로 급속히 전환함에 따라 사람들은 격리된 업무 공간으로 이동하였고, 인터넷을 통해서만 연결됐다. 팀원 가운데 누구든지 쉽게 정보 사일로(information silo)가 될 수 있는 위험한 상황이 펼쳐졌다. 팬데믹 초기에 줌 회의는 대면 회의와 신속한 개인 대화를 부분적으로 보완했지만, 1년이 지나자...

프로젝트 관리자 PM 코로나18 팬데믹 원격 근무 원격 협업 뉴노멀 프로젝트 매니저

2021.07.16

지난해 일하는 방식이 크게 변했다. 최근의 퓨 리서치(Pew Research)의 연구에 따르면 팬데믹 전에는 20% 가량의 성인 직장인이 재택 근무를 했다. 오늘날 이 수치는 74%이고 이 가운데 54%는 재택 근무를 계속하고 싶어한다. 팬데믹은 분산된 원격 근무 환경의 전환을 재촉했다. 세계적으로 12억 5,000만 명에 이르는 전체 지식 작업자가 이의 영향을 받았다. 이 대대적인 변화로 인한 스트레스와 혼란 속에서 프로젝트 관리자는 새로운 전략을 시급히 마련해야 했다. 사실 프로젝트 관리자뿐만이 아니다. 모두가 업무를 정상적으로 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 아사나의 연구에 따르면 60%의 시간이 업무 조율에 쓰이고 있다. 비즈니스 확장과 경제 회복이 기대됨에 따라 이 새로운 세계의 워크플로우 질서를 관리하기 위해 무엇을 필요할까? 프로젝트 관리의 새로운 규칙은 무엇일까, 그리고 프로젝트 매니저가 성장하는 데 필요한 새로운 기술은 무엇일까?  일단의 프로젝트 관리자, 프로젝트 관리 툴 제작자, 여타 전문가가 급속히 진화 중인 프로젝트 관리의 미래에 대한 통찰을 공유했다.   명확성이 감소했다, 이에 대한 대책이 필요하다 지난해 한가지 사실이 분명해졌다. 온라인 협업에서 명확성을 달성하기가 더 어렵다는 것이다. 아사나의 ‘직무 해부(Anatomy of Work)’ 연구에서는 명확성의 결여로 인해 매주 4건 중 1건의 작업이 마감시한을 맞추지 못하는 것으로 드러났다.   아사나의 최고제품임원인 알렉스 후드는 “같은 공간에 있을 때에는 직접적인 대화를 통해 사람들이 생각을 공유하기가 쉬웠다”라고 말했다.  재택 근무로 급속히 전환함에 따라 사람들은 격리된 업무 공간으로 이동하였고, 인터넷을 통해서만 연결됐다. 팀원 가운데 누구든지 쉽게 정보 사일로(information silo)가 될 수 있는 위험한 상황이 펼쳐졌다. 팬데믹 초기에 줌 회의는 대면 회의와 신속한 개인 대화를 부분적으로 보완했지만, 1년이 지나자...

2021.07.16

프로젝트 관리에 관한 그릇된 통념 12가지

프로젝트가 많아지면 업무가 매우 바빠지고 시간은 제한적이다. 따라서 신념과 본능에 맹목적으로 의존하려는 충동이 생길 수 있고, 심지어 오류인지 모를 것들에도 매달리려 한다. 여기서는 보편적으로 통용되는 프로젝트 관리에 관한 그릇된 생각들을 제시한다.    도중에 프로세스를 변경하면 궤도를 이탈할 것이다  지난해의 사건들은 모든 산업에 걸쳐 조직의 운영을 뒤흔들었다. 그 결과, 프로젝트는 통지도 거의 없이 서둘러 실행되곤 했다. 그리고 프로젝트 관리 방식의 거의 모든 측면이 어떤 식으로든 변화를 겪었다.  이들 변화는 대부분의 사람들에게 상당한 두려움을 유발했을 것이다. 그러나 관행 및 운영의 변화가 항상 나쁜 것은 아니다. 일시적 필요에 의해 강제되었을 때조차도 그렇다. 표면적으로 문제가 있어 보이는 변화들 역시 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. 소통 과정 및 방식의 변화는 과거에 존재하지 않았던 기회를 생성할 수 있고, 새로운 사고 및 업무 방식의 유입으로 이어질 수 있다. 흔히 말하듯이 ‘필요는 발명의 어머니이다.’ 예기치 않은 변화에서 유리함을 발견하는 열쇠는 적응성과 기민성의 사고방식을 유지하는 것이다. 그러자면 문제 이후를 바라보아야 한다. 흔들리면 안 된다  프로젝트 관리 전문가는 프로젝트를 성공적으로 이행하고, 위험을 줄이고, 이해관계자와 협력하고, 갈등을 해소하고, 그 밖의 다른 수많은 일을 처리하는 마법사이다. 그러나 이들이 만능은 아니다. 프로젝트 관리자가 모든 것을 해결할 수는 없다. 문제가 지나치게 오랫동안 방치되어 있었다면 특히 그렇다.  프로젝트 관리자, 이해관계자, 후원자는 작업 또는 이니셔티브를 폐기할 때를 인지하고 수용하는 것이 중요하다. 그리고 소멸된 명분을 교정하려는 시도에서 더 많은 리소스를 투입하는 것을 지양해야 한다. 무언가가 교정 불가능함을 인지하는 열쇠는 조기 감지와 빈번한 소통이다. 고객은 자신이 원하는 것을 알고 있다  통상적으로, 이해관계...

프로젝트 관리 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 PM 오해 실수

2021.05.04

프로젝트가 많아지면 업무가 매우 바빠지고 시간은 제한적이다. 따라서 신념과 본능에 맹목적으로 의존하려는 충동이 생길 수 있고, 심지어 오류인지 모를 것들에도 매달리려 한다. 여기서는 보편적으로 통용되는 프로젝트 관리에 관한 그릇된 생각들을 제시한다.    도중에 프로세스를 변경하면 궤도를 이탈할 것이다  지난해의 사건들은 모든 산업에 걸쳐 조직의 운영을 뒤흔들었다. 그 결과, 프로젝트는 통지도 거의 없이 서둘러 실행되곤 했다. 그리고 프로젝트 관리 방식의 거의 모든 측면이 어떤 식으로든 변화를 겪었다.  이들 변화는 대부분의 사람들에게 상당한 두려움을 유발했을 것이다. 그러나 관행 및 운영의 변화가 항상 나쁜 것은 아니다. 일시적 필요에 의해 강제되었을 때조차도 그렇다. 표면적으로 문제가 있어 보이는 변화들 역시 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. 소통 과정 및 방식의 변화는 과거에 존재하지 않았던 기회를 생성할 수 있고, 새로운 사고 및 업무 방식의 유입으로 이어질 수 있다. 흔히 말하듯이 ‘필요는 발명의 어머니이다.’ 예기치 않은 변화에서 유리함을 발견하는 열쇠는 적응성과 기민성의 사고방식을 유지하는 것이다. 그러자면 문제 이후를 바라보아야 한다. 흔들리면 안 된다  프로젝트 관리 전문가는 프로젝트를 성공적으로 이행하고, 위험을 줄이고, 이해관계자와 협력하고, 갈등을 해소하고, 그 밖의 다른 수많은 일을 처리하는 마법사이다. 그러나 이들이 만능은 아니다. 프로젝트 관리자가 모든 것을 해결할 수는 없다. 문제가 지나치게 오랫동안 방치되어 있었다면 특히 그렇다.  프로젝트 관리자, 이해관계자, 후원자는 작업 또는 이니셔티브를 폐기할 때를 인지하고 수용하는 것이 중요하다. 그리고 소멸된 명분을 교정하려는 시도에서 더 많은 리소스를 투입하는 것을 지양해야 한다. 무언가가 교정 불가능함을 인지하는 열쇠는 조기 감지와 빈번한 소통이다. 고객은 자신이 원하는 것을 알고 있다  통상적으로, 이해관계...

2021.05.04

넥스트 노멀 시대, 프로젝트 관리자가 집중해야 할 새로운 목표 8가지

프로젝트 관리자가 코로나19 팬데믹에서 배운 가장 큰 교훈을 꼽으라면 바로 ‘불확실성’일 것이다. 불확실성의 시대에서 프로젝트 관리자가 집중해야 할 새로운 목표는 다음과 같다.  정해진 기간과 예산 내에 프로젝트를 딜리버리하는 것이 프로젝트 관리자의 역할과 책임이지만 이젠 그것만으로는 부족하다. 코로나19 여파로 전례 없는 변화를 겪었기 때문이다.  전 세계적인 불확실성으로 인해 ‘프로젝트 관리 조직(Project Management Office; PMO)’의 일이 복잡해졌다. 이런 상황은 PMO의 목표에 어떤 영향을 미쳤을까? 팬데믹 이후의 새로운 현실에서 프로젝트 관리자가 성공을 거두려면 다음의 목표에 집중해야 한다.    1. 대응, 탄력성, 회복, 그리고 새로운 현실 인식하기 코로나19 사태 기간 그리고 그 이후에도, 프로젝트 관리자에게 가장 중요할 목 표는 민첩성과 적응력을 유지하는 것이다. 이는 코로나19 사태가 발생한 이래, 전략적 파트너 겸 리더가 되려는 프로젝트 관리자에게 필수적인 목표였다.  KPMG에 따르면 프로젝트 관리자가 가져야 할 새로운 목표는 대응, 탄력성, 회복, 그리고 새로운 현실을 인식하고 적응하는 것이다. • 대응(Reaction): 프로젝트 관리자는 당면 과제를 해결해야 하고 프로젝트 관리와 이해관계자 역할 및 책임을 명확히 해야 한다. • 탄력성(Resilience): 프로젝트 관리자는 중단된 이니셔티브를 복구하고 지속가능한 딜리버리 모델을 도입해야 한다. • 회복(Recovery): 프로젝트 관리자는 새로운 비즈니스 모델에 맞춰 프로젝트와 포트폴리오를 조정해야 한다. • 새로운 현실 인식(Recognize the new reality): 프로젝트 관리자는 장기적인 관점에서 프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해 전략적인 옵션과 시나리오를 만들어야 한다.  2. 가시적이고 분명한 효과가 있는 이니셔티브를 실행할 것 지난해 코로나19 사태가 발발한 이후, 프...

넥스트 노멀 뉴노멀 코로나19 팬데믹 프로젝트 관리자 프로젝트 관리 프로젝트 관리 조직 PMO 원격근무 자동화 공급망 고객 경험 원격 인력

2021.02.08

프로젝트 관리자가 코로나19 팬데믹에서 배운 가장 큰 교훈을 꼽으라면 바로 ‘불확실성’일 것이다. 불확실성의 시대에서 프로젝트 관리자가 집중해야 할 새로운 목표는 다음과 같다.  정해진 기간과 예산 내에 프로젝트를 딜리버리하는 것이 프로젝트 관리자의 역할과 책임이지만 이젠 그것만으로는 부족하다. 코로나19 여파로 전례 없는 변화를 겪었기 때문이다.  전 세계적인 불확실성으로 인해 ‘프로젝트 관리 조직(Project Management Office; PMO)’의 일이 복잡해졌다. 이런 상황은 PMO의 목표에 어떤 영향을 미쳤을까? 팬데믹 이후의 새로운 현실에서 프로젝트 관리자가 성공을 거두려면 다음의 목표에 집중해야 한다.    1. 대응, 탄력성, 회복, 그리고 새로운 현실 인식하기 코로나19 사태 기간 그리고 그 이후에도, 프로젝트 관리자에게 가장 중요할 목 표는 민첩성과 적응력을 유지하는 것이다. 이는 코로나19 사태가 발생한 이래, 전략적 파트너 겸 리더가 되려는 프로젝트 관리자에게 필수적인 목표였다.  KPMG에 따르면 프로젝트 관리자가 가져야 할 새로운 목표는 대응, 탄력성, 회복, 그리고 새로운 현실을 인식하고 적응하는 것이다. • 대응(Reaction): 프로젝트 관리자는 당면 과제를 해결해야 하고 프로젝트 관리와 이해관계자 역할 및 책임을 명확히 해야 한다. • 탄력성(Resilience): 프로젝트 관리자는 중단된 이니셔티브를 복구하고 지속가능한 딜리버리 모델을 도입해야 한다. • 회복(Recovery): 프로젝트 관리자는 새로운 비즈니스 모델에 맞춰 프로젝트와 포트폴리오를 조정해야 한다. • 새로운 현실 인식(Recognize the new reality): 프로젝트 관리자는 장기적인 관점에서 프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해 전략적인 옵션과 시나리오를 만들어야 한다.  2. 가시적이고 분명한 효과가 있는 이니셔티브를 실행할 것 지난해 코로나19 사태가 발발한 이후, 프...

2021.02.08

칼럼ㅣ’록스타’ 지위에 오른 데이터 과학자··· 최적의 팀을 구성하려면?

구글에서 ‘록스타(Rock Star)’와 ‘데이터 과학자(Data Scientist)’를 검색해보자. 놀라운 일이 벌어질 것이다. ‘록스타’와 ‘데이터 과학자’ 이 두 단어를 한 문장에 사용하는 것은 사실이다.  별다른 의미가 있는 건 아니다. 필자는 데이터 과학자로서 업계에서 뛰어난 인재들, 다시 말해 ‘록스타’들과 함께 일하면서 이들의 창의성, 지능, 비전, 재능에 놀라곤 한다.  게다가 이 록스타들은 AI를 중심으로 자신의 역량과 전문지식을 결합해 비즈니스, 산업, 더 나아가 세상이 직면한 큰 문제들을 해결하고자 노력하고 있다. 이를테면 경제적 불평등과 소득불균형을 바로잡기 위해 노력한다거나, 금융위기와 돈세탁을 막기 위해 머신러닝을 개발하고 있다. 대규모로 사용할 수 있는 관련 툴과 플랫폼을 구축하고 있기도 하다.    가끔씩 경영진들은 필자에게 “당신이 이야기하면 AI가 쉬워 보인다. 우리는 어떻게 AI를 시작할 수 있는가?”라고 말하곤 한다. 여기에 답하자면, 가장 먼저 쉬운 일은 아니라고 밝히고 싶다. 팀 구조와 조직 철학으로 인해 복잡해지는 경우가 많다.  그리고서 ‘록스타 애널리틱스 팀’을 구축하는 것부터 시작하라고 권고하고 싶다. 이는 데이터 과학자들의 역량을 균형 있게 조정하는 동시에 팀 전반의 역량 격차를 인지하고 해결한 최적의 앙상블 팀을 의미한다.  물론 초기 투자 비용은 만만치 않을 것이다. 데이터 과학 인재 수요가 높기 때문이다. 하지만 코리니움(Corinium)의 최근 보고서에 따르면 AI 제품 수요도 코로나19 사태 이후로 많이 증가한 것으로 나타났다.  록스타 애널리틱스 팀을 구축할 생각인가? 그렇다면 다음의 지침을 고려하라. ‘무대 설정하기’: 니즈 및 역량을 검토하라 함께 아름다운 곡을 연주하는 앙상블 팀을 구성하기 전에 할 일이 있다. 일단 조직을 면밀하게 살펴보면서 질문을 던져야 한다.  이 팀으로 무엇을 달성하고자 하는가? 이 팀을...

데이터 애널리틱스 데이터 과학자 데이터 과학 록스타 AI 인공지능 머신러닝 프로젝트 관리자 알고리즘 알고리즘 개발자 분석 소프트웨어 엔지니어 애널리틱스 전문가 AI 에반젤리스트

2021.01.14

구글에서 ‘록스타(Rock Star)’와 ‘데이터 과학자(Data Scientist)’를 검색해보자. 놀라운 일이 벌어질 것이다. ‘록스타’와 ‘데이터 과학자’ 이 두 단어를 한 문장에 사용하는 것은 사실이다.  별다른 의미가 있는 건 아니다. 필자는 데이터 과학자로서 업계에서 뛰어난 인재들, 다시 말해 ‘록스타’들과 함께 일하면서 이들의 창의성, 지능, 비전, 재능에 놀라곤 한다.  게다가 이 록스타들은 AI를 중심으로 자신의 역량과 전문지식을 결합해 비즈니스, 산업, 더 나아가 세상이 직면한 큰 문제들을 해결하고자 노력하고 있다. 이를테면 경제적 불평등과 소득불균형을 바로잡기 위해 노력한다거나, 금융위기와 돈세탁을 막기 위해 머신러닝을 개발하고 있다. 대규모로 사용할 수 있는 관련 툴과 플랫폼을 구축하고 있기도 하다.    가끔씩 경영진들은 필자에게 “당신이 이야기하면 AI가 쉬워 보인다. 우리는 어떻게 AI를 시작할 수 있는가?”라고 말하곤 한다. 여기에 답하자면, 가장 먼저 쉬운 일은 아니라고 밝히고 싶다. 팀 구조와 조직 철학으로 인해 복잡해지는 경우가 많다.  그리고서 ‘록스타 애널리틱스 팀’을 구축하는 것부터 시작하라고 권고하고 싶다. 이는 데이터 과학자들의 역량을 균형 있게 조정하는 동시에 팀 전반의 역량 격차를 인지하고 해결한 최적의 앙상블 팀을 의미한다.  물론 초기 투자 비용은 만만치 않을 것이다. 데이터 과학 인재 수요가 높기 때문이다. 하지만 코리니움(Corinium)의 최근 보고서에 따르면 AI 제품 수요도 코로나19 사태 이후로 많이 증가한 것으로 나타났다.  록스타 애널리틱스 팀을 구축할 생각인가? 그렇다면 다음의 지침을 고려하라. ‘무대 설정하기’: 니즈 및 역량을 검토하라 함께 아름다운 곡을 연주하는 앙상블 팀을 구성하기 전에 할 일이 있다. 일단 조직을 면밀하게 살펴보면서 질문을 던져야 한다.  이 팀으로 무엇을 달성하고자 하는가? 이 팀을...

2021.01.14

'유능한 프로젝트 관리자'의 특징 10가지

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

프로젝트 관리 프로젝트 관리자 비즈니스 파트너 이해관계자 변화 불확실성

2020.12.15

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

2020.12.15

'프로젝트 관리도 원격으로' PM을 위한 8가지 팁

IT프로젝트 관리도 재택근무로 가능하다. 프로젝트팀의 업무 산출물과 생산성을 원격으로 조율하기 위해 베테랑 원격 프로젝트 관리자는 가상 환경에서 실행할 수 있는 팁을 제시했다.   최근 몇 주 동안, 우리는 불가능하다고 생각했던 업적을 해냈다. 사전 통지, 계획이나 교육 없이도 누군가는 직접 보지 못하는 원격 팀의 프로젝트 관리자가 됐다. 원격 관리는 통신 및 중재 기술, 디지털 도구, 우수한 계획 및 시각화가 요구되는 전문 기술이다. 완전히 구축되면 원격 팀은 사무실에서 일하는 팀과 다르게 운영된다. 그 팀은 심지어 다른 사람들, 즉 원격 직업을 추구하고 선택한 사람들로 꾸려지게 될 것이다.   모든 사람이 재택 환경에서 잘 해 나가는 것은 아니다. 내셔널 리서치 그룹(National Research Group)의 최근 연구에 따르면, Z세대의 51%는 재택근무 시 산만해지고 41%는 필요한 자원이 없다고 말했다. 깃랩(GitLab)의 제품 운영 책임자인 케니 존스톤도 “원격근무에는 장단점이 있다”면서 내셔널 리서치 그룹 연구 결과에 동의했다. 깃랩은 65개국 이상에 팀을 가지고 있는 완전히 원격에 적합한 회사다. 존스톤은 “우리가 고용한 사람들은 그것을 즐기고 우리는 ‘한 명에 대한 관리자’라고 부르는 원칙에 따라 스스로 선택하는데, 이는 사람들이 능동적으로 행동하고, 그들 자신의 일을 정의하며, 그들 자신의 프로젝트에 책임을 갖기를 기대한다는 의미다”라고 설명했다. 원격 팀을 관리하는 것이 처음이라면, 몇 가지 기술을 연마해야 할 것이다. 이를 위해 나는 수년 동안 원격 팀을 관리해 온 프로젝트 매니저들과 이야기를 나눴다. 여기 그들의 충고가 있다. 의도를 가지고 커뮤니케이션하라 필자가 이야기한 모든 사람은 원격 통신이 직접적인 상호작용과는 다르다는 점에 동의했다. 내시(Nash)의 공동창업자이자 CTO인 이던 패스트는 “한 사무실에서 동료들과 이야기하는 가볍고 미묘하며 섬세한 방법들이 모두 있다”라고 말했다. 패스트는 전 ...

CIO 깃랩 스크럼 슬랙 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 원격관리 화상회의 문화 프로젝트 관리 재택근무 생산성 PM 원격근무 내셔널 리서치 그룹

2020.05.06

IT프로젝트 관리도 재택근무로 가능하다. 프로젝트팀의 업무 산출물과 생산성을 원격으로 조율하기 위해 베테랑 원격 프로젝트 관리자는 가상 환경에서 실행할 수 있는 팁을 제시했다.   최근 몇 주 동안, 우리는 불가능하다고 생각했던 업적을 해냈다. 사전 통지, 계획이나 교육 없이도 누군가는 직접 보지 못하는 원격 팀의 프로젝트 관리자가 됐다. 원격 관리는 통신 및 중재 기술, 디지털 도구, 우수한 계획 및 시각화가 요구되는 전문 기술이다. 완전히 구축되면 원격 팀은 사무실에서 일하는 팀과 다르게 운영된다. 그 팀은 심지어 다른 사람들, 즉 원격 직업을 추구하고 선택한 사람들로 꾸려지게 될 것이다.   모든 사람이 재택 환경에서 잘 해 나가는 것은 아니다. 내셔널 리서치 그룹(National Research Group)의 최근 연구에 따르면, Z세대의 51%는 재택근무 시 산만해지고 41%는 필요한 자원이 없다고 말했다. 깃랩(GitLab)의 제품 운영 책임자인 케니 존스톤도 “원격근무에는 장단점이 있다”면서 내셔널 리서치 그룹 연구 결과에 동의했다. 깃랩은 65개국 이상에 팀을 가지고 있는 완전히 원격에 적합한 회사다. 존스톤은 “우리가 고용한 사람들은 그것을 즐기고 우리는 ‘한 명에 대한 관리자’라고 부르는 원칙에 따라 스스로 선택하는데, 이는 사람들이 능동적으로 행동하고, 그들 자신의 일을 정의하며, 그들 자신의 프로젝트에 책임을 갖기를 기대한다는 의미다”라고 설명했다. 원격 팀을 관리하는 것이 처음이라면, 몇 가지 기술을 연마해야 할 것이다. 이를 위해 나는 수년 동안 원격 팀을 관리해 온 프로젝트 매니저들과 이야기를 나눴다. 여기 그들의 충고가 있다. 의도를 가지고 커뮤니케이션하라 필자가 이야기한 모든 사람은 원격 통신이 직접적인 상호작용과는 다르다는 점에 동의했다. 내시(Nash)의 공동창업자이자 CTO인 이던 패스트는 “한 사무실에서 동료들과 이야기하는 가볍고 미묘하며 섬세한 방법들이 모두 있다”라고 말했다. 패스트는 전 ...

2020.05.06

프로젝트 결과에 득이 되는 '이해관계자 관리 계획 4단계'

‘이해관계자 관리’는 PM이 생각하는 것보다 더 복잡할 수 있다. 프로젝트의 영향을 받는 모든 사람과 커뮤니케이션하는 방법을 소개한다. 이해관계자 관리는 프로젝트 관리에 아주 중요한 요소 중 하나다. 이는 위험도 크지만 대신 보상도 큰 요소다. 중요한 개인과 팀 구성원에게 정보를 제공해 과업을 추진해야 프로젝트가 원활해진다. 그러나 영향을 받는 사람과 프로젝트에 영향을 주는 사람들에게 정보를 제공하지 않을 경우, 프로젝트에 문제가 발생할 수 있다. 이해관계자 관리 전략을 수립해 이행하면 개인과 팀, 프로젝트, 기업의 성과를 크게 개선할 수 있다. 다음은 프로젝트에 관여하는 사람들을 성공적으로 참여케 하고, 이들과 효과적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 도움을 주는 이해관계자 관리에 대한 ‘안내서’다.   이해관계자 관리 이해관계자 관리란 프로젝트 결과에 영향을 받거나, 여기에 영향을 줄 수 있는 개인과 팀원, 부서, 내외부 관계자를 참여시키기 위한 프로젝트 관리 프로세스 중 하나다. 디지털 마케팅 프로젝트를 예로 들면, 프로젝트 스폰서, 마케팅팀원, 고객, 검색 엔진 최적화 전문가, 외부 소프트웨어 업체가 이런 이해관계자가 될 수 있다. 이해관계자 관리는 프로젝트 관리 분야에서 공식적으로 사용되는 개념이자 용어지만, 역할의 본질이 제대로 반영되어 있지 않은 용어이기도 하다. 이해관계자 관리는 ‘관리’보다는 이해관계자와의 커뮤니케이션, 영향, 멘토링과 더 관련성이 높은 용어다. 이해관계자를 제대로 관리하면 많은 혜택을 누릴 수 있다. 이 가운데 일부를 소개한다. 이해관계자 관리가 제공하는 혜택  이해관계자 관리 계획 수립 방법을 파악하기 전, 이것이 제공하는 혜택 가운데 일부를 알아보는 것이 중요하다. 이해관계자 관리 계획은 참여, 명확성, 성과를 강화하며 프로젝트 위험을 줄이는 데 도움을 준다. 1. 역할 명확성 및 프로젝트 집중력 향상 이해관계자에 대한 계획은 프로젝트 관리자가 관련 프로젝트에 관여하는 각 부류의 이해관계자에 대...

CIO PM 커뮤니케이션 프로젝트 관리 프로젝트 매니저 프로젝트 관리자 프로젝트 스폰서 프로젝트 이해관계자

2020.03.10

‘이해관계자 관리’는 PM이 생각하는 것보다 더 복잡할 수 있다. 프로젝트의 영향을 받는 모든 사람과 커뮤니케이션하는 방법을 소개한다. 이해관계자 관리는 프로젝트 관리에 아주 중요한 요소 중 하나다. 이는 위험도 크지만 대신 보상도 큰 요소다. 중요한 개인과 팀 구성원에게 정보를 제공해 과업을 추진해야 프로젝트가 원활해진다. 그러나 영향을 받는 사람과 프로젝트에 영향을 주는 사람들에게 정보를 제공하지 않을 경우, 프로젝트에 문제가 발생할 수 있다. 이해관계자 관리 전략을 수립해 이행하면 개인과 팀, 프로젝트, 기업의 성과를 크게 개선할 수 있다. 다음은 프로젝트에 관여하는 사람들을 성공적으로 참여케 하고, 이들과 효과적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 도움을 주는 이해관계자 관리에 대한 ‘안내서’다.   이해관계자 관리 이해관계자 관리란 프로젝트 결과에 영향을 받거나, 여기에 영향을 줄 수 있는 개인과 팀원, 부서, 내외부 관계자를 참여시키기 위한 프로젝트 관리 프로세스 중 하나다. 디지털 마케팅 프로젝트를 예로 들면, 프로젝트 스폰서, 마케팅팀원, 고객, 검색 엔진 최적화 전문가, 외부 소프트웨어 업체가 이런 이해관계자가 될 수 있다. 이해관계자 관리는 프로젝트 관리 분야에서 공식적으로 사용되는 개념이자 용어지만, 역할의 본질이 제대로 반영되어 있지 않은 용어이기도 하다. 이해관계자 관리는 ‘관리’보다는 이해관계자와의 커뮤니케이션, 영향, 멘토링과 더 관련성이 높은 용어다. 이해관계자를 제대로 관리하면 많은 혜택을 누릴 수 있다. 이 가운데 일부를 소개한다. 이해관계자 관리가 제공하는 혜택  이해관계자 관리 계획 수립 방법을 파악하기 전, 이것이 제공하는 혜택 가운데 일부를 알아보는 것이 중요하다. 이해관계자 관리 계획은 참여, 명확성, 성과를 강화하며 프로젝트 위험을 줄이는 데 도움을 준다. 1. 역할 명확성 및 프로젝트 집중력 향상 이해관계자에 대한 계획은 프로젝트 관리자가 관련 프로젝트에 관여하는 각 부류의 이해관계자에 대...

2020.03.10

PM은 리더가 아니다?··· 프로젝트 관리자들의 8가지 착각

흥미진진한 프로젝트를 담당하는 프로젝트 관리자(PM)로 막 임명됐다. 일정은 정해졌고 의사결정도 내려졌다. 직접 선택한 프로젝트 관리 도구에 상세한 계획도 세웠다. 모든 일이 순조롭게 진행될 것처럼 보인다.  그러나 모든 것이 잘못될 수 있다. 파블로 피카소의 말을 빌리면, “목표는 계획이라는 수단을 통해서만 달성될 수 있다. 우리는 그 계획을 굳게 믿어야 하며 그 계획을 기반으로 행동에 매진해야 한다.”  프로젝트 관리 협회(PMI)의 최근 연구에 따르면, 프로젝트 관리를 과소평가하는 조직들이 수행하는 프로젝트는 67% 이상 실패한다. 그리고 이러한 과소평가가 프로젝트 관리자들에게서 시작되는 경우가 흔하다. 프로젝트 관리자들부터가 프로젝트 성공을 위한 계획 창출 및 실행 방법에 대해 오해하고 있기 때문이다. 아래에 소개하는 것은 프로젝트 관리자들이 흔히 하는 8가지 착각이다. 프로젝트에 차질을 빚을 수 있는 이러한 착각은 계획의 DNA에 스며든다. 그 결과, 옆길로 빠져 일정에 틀어지며, 예산 초과, 예측 못한 문제, 혼란을 초래한다. 혹시 여러분도 이런 착각을 하지는 않는가?   착각 : 이정표가 중요하다 이정표에는 ‘현혹’의 소지가 있다. 이정표는 작업이 아니며 임무를 진척시키지 않는다. 이정표가 하는 일은 그동안 이동한 거리를 표시하는 것뿐이다. 누군가는 이정표를 개별 작업으로 나누어야 하고 각각의 이정표에 도달하려면 각자가 무엇을 언제 어떤 순서로 해야 하는지 분명히 설명해야 한다. 그 누군가가 바로 프로젝트 관리자, 즉 여러분이다. “우리는 이정표를 사용하지 않는다”고 글렌 B. 앨먼은 말했다. 미국 국방부, 국토안보부, 에너지부, 항공우주국, 법무부 등과 일해 온 프로그램 수행 관리 컨설턴트이자 <성과 기반 프로젝트 관리 : 프로젝트 성공 확률 높이기>의 저자이기도 한 그는, “최초의 이정표는 로마로 돌아가는 거리를 측정하기 위한 비석이었다”면서 “이정표를 놓쳤는지 여부는 이정표를 통과하기 전까지는...

PM 프로젝트 관리자 마일스톤 플랜B

2020.03.09

흥미진진한 프로젝트를 담당하는 프로젝트 관리자(PM)로 막 임명됐다. 일정은 정해졌고 의사결정도 내려졌다. 직접 선택한 프로젝트 관리 도구에 상세한 계획도 세웠다. 모든 일이 순조롭게 진행될 것처럼 보인다.  그러나 모든 것이 잘못될 수 있다. 파블로 피카소의 말을 빌리면, “목표는 계획이라는 수단을 통해서만 달성될 수 있다. 우리는 그 계획을 굳게 믿어야 하며 그 계획을 기반으로 행동에 매진해야 한다.”  프로젝트 관리 협회(PMI)의 최근 연구에 따르면, 프로젝트 관리를 과소평가하는 조직들이 수행하는 프로젝트는 67% 이상 실패한다. 그리고 이러한 과소평가가 프로젝트 관리자들에게서 시작되는 경우가 흔하다. 프로젝트 관리자들부터가 프로젝트 성공을 위한 계획 창출 및 실행 방법에 대해 오해하고 있기 때문이다. 아래에 소개하는 것은 프로젝트 관리자들이 흔히 하는 8가지 착각이다. 프로젝트에 차질을 빚을 수 있는 이러한 착각은 계획의 DNA에 스며든다. 그 결과, 옆길로 빠져 일정에 틀어지며, 예산 초과, 예측 못한 문제, 혼란을 초래한다. 혹시 여러분도 이런 착각을 하지는 않는가?   착각 : 이정표가 중요하다 이정표에는 ‘현혹’의 소지가 있다. 이정표는 작업이 아니며 임무를 진척시키지 않는다. 이정표가 하는 일은 그동안 이동한 거리를 표시하는 것뿐이다. 누군가는 이정표를 개별 작업으로 나누어야 하고 각각의 이정표에 도달하려면 각자가 무엇을 언제 어떤 순서로 해야 하는지 분명히 설명해야 한다. 그 누군가가 바로 프로젝트 관리자, 즉 여러분이다. “우리는 이정표를 사용하지 않는다”고 글렌 B. 앨먼은 말했다. 미국 국방부, 국토안보부, 에너지부, 항공우주국, 법무부 등과 일해 온 프로그램 수행 관리 컨설턴트이자 <성과 기반 프로젝트 관리 : 프로젝트 성공 확률 높이기>의 저자이기도 한 그는, “최초의 이정표는 로마로 돌아가는 거리를 측정하기 위한 비석이었다”면서 “이정표를 놓쳤는지 여부는 이정표를 통과하기 전까지는...

2020.03.09

때론 포기하는 게 지혜··· SW 프로젝트가 지연되는 10가지 이유

오랫동안 컴퓨터 프로그래머로 일했으며, ‘괴델, 에셔, 바흐'라는 책을 쓴 더글러스 호프스태터는 자신의 이름을 딴 ‘호프스태터의 법칙’로 컴퓨팅 분야에서의 오랜 경험을 요약해 정의하고 있다.  “늘 예상보다 더 많은 시간이 소요될 것이다. ‘호프스태터의 법칙’을 감안할지라도 그럴 것이다.”  그러나 기업과 조직, 이해관계자, 프로젝트 매니저는 여전히 소프트웨어 프로젝트에 ‘일정’을 적용한다. 심지어 프로그래머들도 이렇게 한다. 그런데 ‘호프스태터의 법칙’이 프로그래머에게 좀더 유효할까? 아니면 프로젝트 매니저에게 더 통할까? 프로젝트 매니저는 API를 사용해 2개월 정도를 절약할 수 있다. 그러나 API에 129가지 옵션이 있으며, 이 가운데 회사에 필요한 것은 한 가지라는 것을 발견하는 사람은 개발자이다. 코드 빌드도 어렵지만, 8명의 프로그래머를 관리하는 일도 어렵다. 외부의 프로젝트 스폰서는 참을성 없게 회의 탁자 테이블을 두드린다. 한편, 현업 부문 사람들과 프로젝트 관리자는 프로그래머가 게을러 진전이 없다고 생각한다. 그러나 프로그래머는 자신이 직면한 어려운 문제들을 관리자, 감독자가 이해하지 못한다고 생각한다. 오래 전, 누군가 생산성과 ‘코드 줄’ 사이의 상관관계를 과학적으로 분석해 측정하려 시도했다. 페드릭 브룩스가 1975년 ‘맨먼스 미신(The Mythical Man-Month)’이라는 책을 통해 이에 대한 이론을 제시했다. ‘선형적 진행’에 대한 수학 모델과 가설이 적용되지 않음을 보여준 책이다.  이후 프로젝트 완료를 가로막는 가시밭이 더 늘었다. 애자일과 지속적인 빌드 같은 개념은 국소적인 문제에서 일시적으로 효과가 있지만, 모든 것을 더 복잡하게 만든다. 즉, 복잡성이 궁극적인 문제이다. 고객과 이해당사자, 주주들은 갈수록 더 많은 것을 요구하고 있고, 이는 시간이 점점 더 길어진다는 의미이다.  소프트웨어 딜리버리를 앞당길 수 있는 새로운 도구와 기법들이 다수 등장했음에도 불구하고 소프트...

프로젝트 관리자 IT 관리 개발 프로젝트 소프트웨어 프로젝트 프로젝트 지연 호프스태터의 법칙

2019.08.02

오랫동안 컴퓨터 프로그래머로 일했으며, ‘괴델, 에셔, 바흐'라는 책을 쓴 더글러스 호프스태터는 자신의 이름을 딴 ‘호프스태터의 법칙’로 컴퓨팅 분야에서의 오랜 경험을 요약해 정의하고 있다.  “늘 예상보다 더 많은 시간이 소요될 것이다. ‘호프스태터의 법칙’을 감안할지라도 그럴 것이다.”  그러나 기업과 조직, 이해관계자, 프로젝트 매니저는 여전히 소프트웨어 프로젝트에 ‘일정’을 적용한다. 심지어 프로그래머들도 이렇게 한다. 그런데 ‘호프스태터의 법칙’이 프로그래머에게 좀더 유효할까? 아니면 프로젝트 매니저에게 더 통할까? 프로젝트 매니저는 API를 사용해 2개월 정도를 절약할 수 있다. 그러나 API에 129가지 옵션이 있으며, 이 가운데 회사에 필요한 것은 한 가지라는 것을 발견하는 사람은 개발자이다. 코드 빌드도 어렵지만, 8명의 프로그래머를 관리하는 일도 어렵다. 외부의 프로젝트 스폰서는 참을성 없게 회의 탁자 테이블을 두드린다. 한편, 현업 부문 사람들과 프로젝트 관리자는 프로그래머가 게을러 진전이 없다고 생각한다. 그러나 프로그래머는 자신이 직면한 어려운 문제들을 관리자, 감독자가 이해하지 못한다고 생각한다. 오래 전, 누군가 생산성과 ‘코드 줄’ 사이의 상관관계를 과학적으로 분석해 측정하려 시도했다. 페드릭 브룩스가 1975년 ‘맨먼스 미신(The Mythical Man-Month)’이라는 책을 통해 이에 대한 이론을 제시했다. ‘선형적 진행’에 대한 수학 모델과 가설이 적용되지 않음을 보여준 책이다.  이후 프로젝트 완료를 가로막는 가시밭이 더 늘었다. 애자일과 지속적인 빌드 같은 개념은 국소적인 문제에서 일시적으로 효과가 있지만, 모든 것을 더 복잡하게 만든다. 즉, 복잡성이 궁극적인 문제이다. 고객과 이해당사자, 주주들은 갈수록 더 많은 것을 요구하고 있고, 이는 시간이 점점 더 길어진다는 의미이다.  소프트웨어 딜리버리를 앞당길 수 있는 새로운 도구와 기법들이 다수 등장했음에도 불구하고 소프트...

2019.08.02

기고 | 프로젝트 관리 방법론 선택시 유의 사항

어떤 프로젝트 방법론을 채택하느냐가 성공을 좌우한다. 그러나 프로젝트의 복잡성을 관리하는 수많은, 때에 따라 중복되는, 접근법들 가운데 어떤 프로젝트 관리 방법론이 가장 적절한지 어떻게 파악하는 일은 쉽지 않다. 프로젝트 매니저(PM, project managers)는 위험을 줄이면서 가장 효과적이고 효율적으로 프로젝트를 이행하는 방법을 개선하며 조직에 기여할 수 있다. 그러나 이는 단순히 조직의 우선순위를 인식하는 것만으로는 충분하지 않다. 각 프로젝트 관리 방법론이 최고의 긍정적 효과를 어떻게 거둘 수 있는지, 그리고 이들이 프로젝트의 성공 확률을 어떻게 훼손할 수 있는지에 대한 보다 깊은 이해가 필요하다. 여기서는, 오늘날 실무에서 가장 널리 쓰이는 프로젝트 관리 방법론(Project Management Methodologies, PMMs)을 소개하고 프로젝트와 조직에 가장 잘 맞는 방법론을 어떻게 규명할지를 설명한다. 우선 적절한 프로젝트 관리 방법론을 평가하고 선택하는 프로세스가 개발되면 이는 문서로 만들어져 반복될 수 있고, 따라서 프로젝트를 조직하고 관리하는 방법을 고민하면서 허비하는 시간을 줄일 수 있으며, 프로젝트 목표와 결과물을 달성하는데 더 많은 시간을 할애할 수 있다. 가장 보편적인 프로젝트 관리 방법론 폭포수: 폭포수(Waterfall)는 여러 해 동안 주류 프로젝트 관리 방법론이었다. 이는 본질상 순차적이고, 여러 산업에 걸쳐 통용되지만, 소프트웨어 개발 시 가장 보편적으로 활용된다. 이는 특정한 순서로 실행되는 정적 단계들(Static Phases)로 구성된다. 즉 요건 분석, 설계, 테스팅, 구현 및 유지관리이다. 폭포수는 각 단계에 걸쳐 제어의 증가가 가능하지만, 프로젝트가 이미 진행 중인 상황에서 프로젝트 범위가 변경될 때 유연성이 극히 떨어진다. 이는 정형적인 계획 단계를 제공하여 모든 프로젝트 요건들을 미리 포착할 확률을 높일 수 있어, 초기 단계들에서 핵심 정보와 요건을 놓치는 일을 줄여준다. ...

애자일 크리티컬 패스 분석법 린 개발 스크럼 CCPM CPM 식스 시그마 프로젝트 관리자 폭포수 프로젝트 매니저 프로젝트 관리 PM CIO 크리티컬 체인 프로젝트 관리

2018.07.26

어떤 프로젝트 방법론을 채택하느냐가 성공을 좌우한다. 그러나 프로젝트의 복잡성을 관리하는 수많은, 때에 따라 중복되는, 접근법들 가운데 어떤 프로젝트 관리 방법론이 가장 적절한지 어떻게 파악하는 일은 쉽지 않다. 프로젝트 매니저(PM, project managers)는 위험을 줄이면서 가장 효과적이고 효율적으로 프로젝트를 이행하는 방법을 개선하며 조직에 기여할 수 있다. 그러나 이는 단순히 조직의 우선순위를 인식하는 것만으로는 충분하지 않다. 각 프로젝트 관리 방법론이 최고의 긍정적 효과를 어떻게 거둘 수 있는지, 그리고 이들이 프로젝트의 성공 확률을 어떻게 훼손할 수 있는지에 대한 보다 깊은 이해가 필요하다. 여기서는, 오늘날 실무에서 가장 널리 쓰이는 프로젝트 관리 방법론(Project Management Methodologies, PMMs)을 소개하고 프로젝트와 조직에 가장 잘 맞는 방법론을 어떻게 규명할지를 설명한다. 우선 적절한 프로젝트 관리 방법론을 평가하고 선택하는 프로세스가 개발되면 이는 문서로 만들어져 반복될 수 있고, 따라서 프로젝트를 조직하고 관리하는 방법을 고민하면서 허비하는 시간을 줄일 수 있으며, 프로젝트 목표와 결과물을 달성하는데 더 많은 시간을 할애할 수 있다. 가장 보편적인 프로젝트 관리 방법론 폭포수: 폭포수(Waterfall)는 여러 해 동안 주류 프로젝트 관리 방법론이었다. 이는 본질상 순차적이고, 여러 산업에 걸쳐 통용되지만, 소프트웨어 개발 시 가장 보편적으로 활용된다. 이는 특정한 순서로 실행되는 정적 단계들(Static Phases)로 구성된다. 즉 요건 분석, 설계, 테스팅, 구현 및 유지관리이다. 폭포수는 각 단계에 걸쳐 제어의 증가가 가능하지만, 프로젝트가 이미 진행 중인 상황에서 프로젝트 범위가 변경될 때 유연성이 극히 떨어진다. 이는 정형적인 계획 단계를 제공하여 모든 프로젝트 요건들을 미리 포착할 확률을 높일 수 있어, 초기 단계들에서 핵심 정보와 요건을 놓치는 일을 줄여준다. ...

2018.07.26

칼럼 | 프로젝트를 망치는 PM의 9가지 변명

새해를 시작하며 의욕과 열정, 활기 넘치는 상태로 직장에 복귀했나? 어쩌면 CIO는 항상 시원치 않은 실적을 보여주는 프로젝트 관리자가 올해에는 마음을 고쳐먹고, 자신이 맡은 일에 최선을 다하기를, 혹은 팀 플레이어가 되어 열린 자세로 팀원과 소통하기를 남몰래 바랐을지도 모른다. 하지만 현실은 어떠한가, 그러한 소망이 이뤄졌나? 만일 아니라면, 그러한 프로젝트 관리자를 놔 줄 때인지도 모른다. 그들도 몰라서 안 하는 게 아니기 때문이다. 어떻게 모를 수가 있겠나? 구인 공고에도, 실적 평가 피드백에도, 그리고 CIO가 수차례 시도한 대화들, 이메일을 통해서도 충분히 피드백과 개선할 점에 대한 조언을 들어 왔을 텐데 말이다. 그뿐만 아니라 이들이 등한시한 업무는 사실 학교에서 읽은 교과서에도, 블로그에도, 심지어 TED 연설이나 코칭 수업에서도 가르치는 기본적인 것들이다. 새해가 시작되면 모두 그동안의 자신을 되돌아보고, 직장에서 좋은 성과를 내기 위해 무엇을 어떻게 바꾸어야겠다는 계획을 세우곤 한다. 실제로 처음 몇 주 동안은 새롭게 각오를 다지고 달라진 모습을 보여주는 이들도 많다. 그렇지만 그렇게 한, 두 달이 지나기 시작하면 모두 하나둘 핑계를 대며 자신의 책무를 게을리하고, 예전 모습으로 돌아가려 한다. 아마 다음의 9가지 변명들을 한두 번쯤은 들어 보았을 것이다. “바로 위의 상사 또는 스폰서가 협조하지 않는다” “나는 잘 하려고 하는데, 팀원들이 일을 제대로 못 한다” “프로젝트 진척 상황을 보고받지 못했다” “일 처리에 필요한 서류 작업이 너무 많아서 그렇다” “조직에서 절차를 무시하고 주먹구구식으로 일을 한다” 또는 “멋대로 새로운 방식을 도입하려 한다” “회의에 참석하느라 못 했다” “근무시간 도중에 시간을 내기가 어렵다” ...

CIO PM 멘토 퇴출 프로젝트 매니저 코칭 프로젝트 관리자 프로젝트 스폰서 롤모델

2018.02.21

새해를 시작하며 의욕과 열정, 활기 넘치는 상태로 직장에 복귀했나? 어쩌면 CIO는 항상 시원치 않은 실적을 보여주는 프로젝트 관리자가 올해에는 마음을 고쳐먹고, 자신이 맡은 일에 최선을 다하기를, 혹은 팀 플레이어가 되어 열린 자세로 팀원과 소통하기를 남몰래 바랐을지도 모른다. 하지만 현실은 어떠한가, 그러한 소망이 이뤄졌나? 만일 아니라면, 그러한 프로젝트 관리자를 놔 줄 때인지도 모른다. 그들도 몰라서 안 하는 게 아니기 때문이다. 어떻게 모를 수가 있겠나? 구인 공고에도, 실적 평가 피드백에도, 그리고 CIO가 수차례 시도한 대화들, 이메일을 통해서도 충분히 피드백과 개선할 점에 대한 조언을 들어 왔을 텐데 말이다. 그뿐만 아니라 이들이 등한시한 업무는 사실 학교에서 읽은 교과서에도, 블로그에도, 심지어 TED 연설이나 코칭 수업에서도 가르치는 기본적인 것들이다. 새해가 시작되면 모두 그동안의 자신을 되돌아보고, 직장에서 좋은 성과를 내기 위해 무엇을 어떻게 바꾸어야겠다는 계획을 세우곤 한다. 실제로 처음 몇 주 동안은 새롭게 각오를 다지고 달라진 모습을 보여주는 이들도 많다. 그렇지만 그렇게 한, 두 달이 지나기 시작하면 모두 하나둘 핑계를 대며 자신의 책무를 게을리하고, 예전 모습으로 돌아가려 한다. 아마 다음의 9가지 변명들을 한두 번쯤은 들어 보았을 것이다. “바로 위의 상사 또는 스폰서가 협조하지 않는다” “나는 잘 하려고 하는데, 팀원들이 일을 제대로 못 한다” “프로젝트 진척 상황을 보고받지 못했다” “일 처리에 필요한 서류 작업이 너무 많아서 그렇다” “조직에서 절차를 무시하고 주먹구구식으로 일을 한다” 또는 “멋대로 새로운 방식을 도입하려 한다” “회의에 참석하느라 못 했다” “근무시간 도중에 시간을 내기가 어렵다” ...

2018.02.21

수요 급증하는 PM, 전망은? 연봉은?

프로젝트 관리 관련 전문가 수요가 증가하면서 전세계 인재 격차가 급속하게 커지고 있다. 프로젝트 관리 경력자에게 상당한 기회가 생겨나고 있고 이들의 급여도 많이 늘어날 것으로 기대된다. 기업은 전략적 우선순위를 구현하고 변화를 주도하며 혁신을 제공하기 위해 점점 더 프로젝트 관리 전문가를 활용하고 있다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(Project Management Institute)의 최근 보고서에 따르면, 프로젝트 관리의 가치를 인지한 모든 기업에서 향후 10년 동안 프로젝트 관리 기술력 수요가 급증할 것으로 예상된다. 특히 프로젝트 관리자는 앞으로 몇 년 안에 전략적 프로젝트를 수행하면서 조직 내 점점 더 많은 기술력과 지식이 필요하게 될 것이다. PMI 보고서는 2017년부터 2027년까지 숙련된 프로젝트 전문가의 수요와 공급 간에 큰 차이를 보여주고 있다. 이 격차는 프로젝트 관리 경력을 쌓고 급여 인상에 관심 있는 사람들에게 상당한 경력 기회를 의미한다. 점점 더 벌어지는 기술력 격차 앤더슨 경제 그룹(Anderson Economic Group)이 작성한 PMI 보고서에 따르면, 2027년까지 고용주는 프로젝트 관리와 관련해 약 9,000만 명을 충원해야 한다. 여기에는 프로젝트 관리자, 프로그램 관리자, 포트폴리오 관리자, 일정 관리자, 비즈니스 분석가, 변경 관리 전문가 등이 포함된다. 이러한 증가 추세에 힘입어 미국 전역의 다양한 업종에서 목표 달성 및 전략적 초점에 대한 이점을 인식해 좀더 프로젝트 지향적인 모델을 채택하고 있다. 게다가 실력 있는 PM의 퇴사로 프로젝트 관리 기술력 격차가 더 벌어질 수 있다. 다음은 주요 산업에서 프로젝트 전문가 수요 증가세를 보여주는 수치다. • 제조 및 건설의 일자리 700만 개 • 정보서비스 및 출판의 일자리 500만 개 • 금융 및 보험의 일자리 600만 개 • 관리 및 전문서비스의 일자리 700만 개 • 유틸리티의 일...

CIO Project Management Institute 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 급여 PMI 연봉 프로젝트 관리 임금 PM 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트

2017.11.15

프로젝트 관리 관련 전문가 수요가 증가하면서 전세계 인재 격차가 급속하게 커지고 있다. 프로젝트 관리 경력자에게 상당한 기회가 생겨나고 있고 이들의 급여도 많이 늘어날 것으로 기대된다. 기업은 전략적 우선순위를 구현하고 변화를 주도하며 혁신을 제공하기 위해 점점 더 프로젝트 관리 전문가를 활용하고 있다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(Project Management Institute)의 최근 보고서에 따르면, 프로젝트 관리의 가치를 인지한 모든 기업에서 향후 10년 동안 프로젝트 관리 기술력 수요가 급증할 것으로 예상된다. 특히 프로젝트 관리자는 앞으로 몇 년 안에 전략적 프로젝트를 수행하면서 조직 내 점점 더 많은 기술력과 지식이 필요하게 될 것이다. PMI 보고서는 2017년부터 2027년까지 숙련된 프로젝트 전문가의 수요와 공급 간에 큰 차이를 보여주고 있다. 이 격차는 프로젝트 관리 경력을 쌓고 급여 인상에 관심 있는 사람들에게 상당한 경력 기회를 의미한다. 점점 더 벌어지는 기술력 격차 앤더슨 경제 그룹(Anderson Economic Group)이 작성한 PMI 보고서에 따르면, 2027년까지 고용주는 프로젝트 관리와 관련해 약 9,000만 명을 충원해야 한다. 여기에는 프로젝트 관리자, 프로그램 관리자, 포트폴리오 관리자, 일정 관리자, 비즈니스 분석가, 변경 관리 전문가 등이 포함된다. 이러한 증가 추세에 힘입어 미국 전역의 다양한 업종에서 목표 달성 및 전략적 초점에 대한 이점을 인식해 좀더 프로젝트 지향적인 모델을 채택하고 있다. 게다가 실력 있는 PM의 퇴사로 프로젝트 관리 기술력 격차가 더 벌어질 수 있다. 다음은 주요 산업에서 프로젝트 전문가 수요 증가세를 보여주는 수치다. • 제조 및 건설의 일자리 700만 개 • 정보서비스 및 출판의 일자리 500만 개 • 금융 및 보험의 일자리 600만 개 • 관리 및 전문서비스의 일자리 700만 개 • 유틸리티의 일...

2017.11.15

연봉·자격증·취업·역할로 알아보는 프로젝트 관리자

프로젝트 관리자란 프로젝트의 계획, 실행, 감시, 통제, 마감에서 주도적인 역할을 맡는 사람이다. 또한 전체 프로젝트 범위, 프로젝트팀, 자원, 프로젝트의 성패를 책임진다. 프로젝트 관리자가 되려면 어떤 자격 요건이 필요하고 연봉은 어느 정도며 주로 어떤 일을 하는지 알아보자.  IT직종을 염두에 두고 있으며 프로젝트 관리직이 자신에게 맞는지 궁금한 사람이라면 먼저 IT직업 로드맵: IT프로젝트 관리자를 참고하자. 또한 본인에게 훌륭한 프로젝트 관리자의 자질이 있는지 숙고해 보라. 프로젝트 관리자의 책무 프로젝트 관리자는 담당 팀의 도움을 받으면서 프로젝트 생애 주기 5단계(개시, 계획, 실행, 감시, 마감) 전반에 걸친 여러 가지 책무를 담당한다. 프로젝트 관리 단계는 통합, 범위, 시간, 비용, 품질, 인력, 소통, 위험, 조달, 이해관계자 관리 등 10가지 지식 분야를 망라한다. 1. 개시 단계   1. 통합 관리: 프로젝트 헌장 개발   2. 이해관계자 관리: 이해관계자 파악 2. 계획 단계   1. 통합 관리: 프로젝트 관리 계획 개발   2. 범위 관리: 범위 정의 및 관리, 작업분류체계(WBS) 작성, 요건 수집   3. 시간 관리: 일정 및 활동 계획, 정의, 개발과 자원 및 활동 기간 산정   4. 비용 관리: 비용 계획 및 산정과 예산 결정   5. 품질 관리: 품질 요건 계획 및 식별   6. 인력 관리: 인력 필요 계획 및 파악   7. 소통 관리: 소통 계획   8. 위험 관리: 잠재적 위험 대비 및 파악, 정성적 및 정량적 위험 분석, 위험 경감 전략 계획   9. 조달 관리: 필요한 조달 대비 및 파악   10. 이해관계자 관리: 이해관계자 기대치 대비 3. 실행   1. 통합 관리: 프로젝트에 대한 전체 업무 지휘 및 관리  ...

자격증 애자일 방법론 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 PMI 연봉 역할 책임 PM CIO PMP

2017.09.19

프로젝트 관리자란 프로젝트의 계획, 실행, 감시, 통제, 마감에서 주도적인 역할을 맡는 사람이다. 또한 전체 프로젝트 범위, 프로젝트팀, 자원, 프로젝트의 성패를 책임진다. 프로젝트 관리자가 되려면 어떤 자격 요건이 필요하고 연봉은 어느 정도며 주로 어떤 일을 하는지 알아보자.  IT직종을 염두에 두고 있으며 프로젝트 관리직이 자신에게 맞는지 궁금한 사람이라면 먼저 IT직업 로드맵: IT프로젝트 관리자를 참고하자. 또한 본인에게 훌륭한 프로젝트 관리자의 자질이 있는지 숙고해 보라. 프로젝트 관리자의 책무 프로젝트 관리자는 담당 팀의 도움을 받으면서 프로젝트 생애 주기 5단계(개시, 계획, 실행, 감시, 마감) 전반에 걸친 여러 가지 책무를 담당한다. 프로젝트 관리 단계는 통합, 범위, 시간, 비용, 품질, 인력, 소통, 위험, 조달, 이해관계자 관리 등 10가지 지식 분야를 망라한다. 1. 개시 단계   1. 통합 관리: 프로젝트 헌장 개발   2. 이해관계자 관리: 이해관계자 파악 2. 계획 단계   1. 통합 관리: 프로젝트 관리 계획 개발   2. 범위 관리: 범위 정의 및 관리, 작업분류체계(WBS) 작성, 요건 수집   3. 시간 관리: 일정 및 활동 계획, 정의, 개발과 자원 및 활동 기간 산정   4. 비용 관리: 비용 계획 및 산정과 예산 결정   5. 품질 관리: 품질 요건 계획 및 식별   6. 인력 관리: 인력 필요 계획 및 파악   7. 소통 관리: 소통 계획   8. 위험 관리: 잠재적 위험 대비 및 파악, 정성적 및 정량적 위험 분석, 위험 경감 전략 계획   9. 조달 관리: 필요한 조달 대비 및 파악   10. 이해관계자 관리: 이해관계자 기대치 대비 3. 실행   1. 통합 관리: 프로젝트에 대한 전체 업무 지휘 및 관리  ...

2017.09.19

예산·일정 초과 없이 프로젝트 목표 달성 7단계

프로젝트 관리 연구소(PMI)의 2017년도 ‘펄스 오브 프로페션(Pulse of the Profession)’ 글로벌 설문조사에 따르면 부실한 프로젝트 성과 때문에 기업 투자금 10억 달러 당 9,700만 달러가 낭비되고 있는 것으로 나타났다. 지난해 설문조사에 비하면 20% 줄어든 수치기는 하지만 프로젝트 실패율이 아직도 충격적으로 높은 것이 현실이다. 프로젝트 실패의 고차원적 주요 이유는 무엇인가? PMI는 프로젝트 관리의 현재와 향후 추세를 알아보기 위해 2006년 이래 매년 프로젝트 관리 종사자를 대상으로 한 글로벌 설문조사를 해 왔다. 이를 통해 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 관리자들의 피드백과 혜안, 그리고 제3자 데이터 분석 내용은 물론 오늘날 프로젝트 관리자로서 성공하는 데 필요한 것이 무엇인지 확실히 알 수 있다. PMI는 프로젝트 수행자를 성공률을 기준으로 챔피언 집단과 기대 이하 집단으로 구분한다. 이들의 평균 성공률은 다음과 같다.   챔피언 집단 기대 이하 집단 납기 준수 88%  24% 예산 내에 완료 90% 25% 당초 목표/비즈니스 목적에 부합 92%  33% 범위 추가 24%  68% 프로젝트 실패 6%  24% 프로젝트 실패에 따른 예산 손실 14% 46% 이익 실현 성숙도(Benefits realization maturity) ...

CIO 프로젝트 관리자 PMI 실패 IT투자 IT프로젝트 성공 설문조사 PM 프로젝트 관리 연구소

2017.09.01

프로젝트 관리 연구소(PMI)의 2017년도 ‘펄스 오브 프로페션(Pulse of the Profession)’ 글로벌 설문조사에 따르면 부실한 프로젝트 성과 때문에 기업 투자금 10억 달러 당 9,700만 달러가 낭비되고 있는 것으로 나타났다. 지난해 설문조사에 비하면 20% 줄어든 수치기는 하지만 프로젝트 실패율이 아직도 충격적으로 높은 것이 현실이다. 프로젝트 실패의 고차원적 주요 이유는 무엇인가? PMI는 프로젝트 관리의 현재와 향후 추세를 알아보기 위해 2006년 이래 매년 프로젝트 관리 종사자를 대상으로 한 글로벌 설문조사를 해 왔다. 이를 통해 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 관리자들의 피드백과 혜안, 그리고 제3자 데이터 분석 내용은 물론 오늘날 프로젝트 관리자로서 성공하는 데 필요한 것이 무엇인지 확실히 알 수 있다. PMI는 프로젝트 수행자를 성공률을 기준으로 챔피언 집단과 기대 이하 집단으로 구분한다. 이들의 평균 성공률은 다음과 같다.   챔피언 집단 기대 이하 집단 납기 준수 88%  24% 예산 내에 완료 90% 25% 당초 목표/비즈니스 목적에 부합 92%  33% 범위 추가 24%  68% 프로젝트 실패 6%  24% 프로젝트 실패에 따른 예산 손실 14% 46% 이익 실현 성숙도(Benefits realization maturity) ...

2017.09.01

칼럼 | '결국엔 책임공방전으로···' IT프로젝트 실패를 막을 방법

필자는 11살 때 같은 반 남자아이와 놀이터에서 주먹다짐한 적이 있다. 당시 둘 다 상당히 격노했던 어떤 일로 인해 벌어진 주먹다짐이었다. 그 남자아이는 자신이 옳다고 생각했다. 필자도 마찬가지였다. 1980년대 영국 리버풀에서 이런 종류의 갈등을 해결하는 유일한 장소와 방법은 공개된 곳에서의 주먹다짐이었다. 싸움은 지저분했다. 둘 다 다쳤고, '평판'이나 '신용'에 도움이 되지 않았다. 또 교장 선생님 앞으로 끌려갔다. 그리고 자신은 물론 학급에 수치스러운 일이라는 꾸지람을 듣고, 1주일 동안 점심시간에 반성 시간을 갖는 벌을 받았다. 1주일 뒤, 아이들은 우리 곁에 가까이 오기를 꺼렸다. 자신도 곤경에 처할까 두려워했기 때문이다. 그런데 브리스베인 시의회(BCC: Brisbane City Council)와 테크놀로지원(TechnologyOne)도 당시 필자와 친구처럼, 공동 기술 프로젝트를 달성하지 못한 책임을 두고 공개적으로 싸웠다. 이 이야기를 모르는 사람들을 위해 설명하면, 꽤 오랫동안 지저분한 일들이 펼쳐졌다. 시시콜콜 설명하지 않겠다. 그러나 요점만 말하면, 두 조직 모두 커뮤니케이션과 프로젝트 전달과 관련해 잘못한 일이 많다. 그런데 둘 다 이를 인정하지 않았다. (누구도 통솔하지 않은 상태에서)손을 놓고, 누구도 책임을 지지 않으며, 누구도 잘못된 부분에 문제를 제기하지 않은 시니어 매니저가 프로젝트를 관장한 것으로 보인다. 처음부터 기대 사항을 명확히 하고, 성과를 일궈낼 수 있는 문화를 조성하고, 직원들이 사용할 도구를 계획해야 하는 데, 그렇게 하지 못한 프로젝트다. 결국 조금 남은 평판이나마 살려 보겠다고, 서로를 향해 억지스러운 주장과 반박을 되풀이하는 결말만 초래되고 말았다. 이렇게 힘들 필요가 없었다. 그러나 안타깝게도 전세계적으로 이런 일이 비일비재하다. 떠들썩하게 실패를 한 후, 자신이 만든 문화를 고치는 대신 또다시 실수에 대한 비판을 무시하는 프로젝트를 일컫...

CIO HBR IT 프로젝트 프로젝트 관리자 우선순위 PMI 문화 하버드 비즈니스 리뷰 커뮤니케이션 PM 프로젝트 스폰서

2017.08.04

필자는 11살 때 같은 반 남자아이와 놀이터에서 주먹다짐한 적이 있다. 당시 둘 다 상당히 격노했던 어떤 일로 인해 벌어진 주먹다짐이었다. 그 남자아이는 자신이 옳다고 생각했다. 필자도 마찬가지였다. 1980년대 영국 리버풀에서 이런 종류의 갈등을 해결하는 유일한 장소와 방법은 공개된 곳에서의 주먹다짐이었다. 싸움은 지저분했다. 둘 다 다쳤고, '평판'이나 '신용'에 도움이 되지 않았다. 또 교장 선생님 앞으로 끌려갔다. 그리고 자신은 물론 학급에 수치스러운 일이라는 꾸지람을 듣고, 1주일 동안 점심시간에 반성 시간을 갖는 벌을 받았다. 1주일 뒤, 아이들은 우리 곁에 가까이 오기를 꺼렸다. 자신도 곤경에 처할까 두려워했기 때문이다. 그런데 브리스베인 시의회(BCC: Brisbane City Council)와 테크놀로지원(TechnologyOne)도 당시 필자와 친구처럼, 공동 기술 프로젝트를 달성하지 못한 책임을 두고 공개적으로 싸웠다. 이 이야기를 모르는 사람들을 위해 설명하면, 꽤 오랫동안 지저분한 일들이 펼쳐졌다. 시시콜콜 설명하지 않겠다. 그러나 요점만 말하면, 두 조직 모두 커뮤니케이션과 프로젝트 전달과 관련해 잘못한 일이 많다. 그런데 둘 다 이를 인정하지 않았다. (누구도 통솔하지 않은 상태에서)손을 놓고, 누구도 책임을 지지 않으며, 누구도 잘못된 부분에 문제를 제기하지 않은 시니어 매니저가 프로젝트를 관장한 것으로 보인다. 처음부터 기대 사항을 명확히 하고, 성과를 일궈낼 수 있는 문화를 조성하고, 직원들이 사용할 도구를 계획해야 하는 데, 그렇게 하지 못한 프로젝트다. 결국 조금 남은 평판이나마 살려 보겠다고, 서로를 향해 억지스러운 주장과 반박을 되풀이하는 결말만 초래되고 말았다. 이렇게 힘들 필요가 없었다. 그러나 안타깝게도 전세계적으로 이런 일이 비일비재하다. 떠들썩하게 실패를 한 후, 자신이 만든 문화를 고치는 대신 또다시 실수에 대한 비판을 무시하는 프로젝트를 일컫...

2017.08.04

프로젝트 관리자의 흔한 실수 8가지와 그 예방법

많은 IT 임원이 '프로젝트는 너무 많고 잘못된 관리도 너무 많다'고 불평한다. 아닌 게 아니라 프로젝트 관리 소프트웨어가 있다고 해도 IT 프로젝트는 기간이 애초 계획보다 (훨씬) 길어지고 비용도 예산을 초과하는 경우가 많다. 똑같은 프로젝트는 하나도 없지만 프로젝트에 영향을 미치고 프로젝트를 위태롭게하는 문제는 대개 비슷하다. 복잡한 대형 프로젝트와 씨름하거나 빗발치는 변경 요청에 시달리다 보면 베테랑 프로젝트 관리자도 실수를 범하기 마련이다. 따라서 IT 임원과 프로젝트 관리 전문가가 말하는 프로젝트 관리자의 너무나 흔한 실수와 그 예방법을 소개한다. 팀 전체 회의를 통해 미리 목표를 설정하지 않는 것 기술 컨설팅 업체 니섬(Nisum)의 애자일 프랙티스(Agile Practice) 담당 이사 샤미 아후자는 처음부터 팀 전체가 역할과 책임, 결과물을 이해하는 것이 중요하다고 지적했다. 그는 "프로젝트 시작 전에 이해관계자 전원이 참석한 킥오프 회의를 열어야 한다. 이 회의는 기대치를 정의하고 조율하는 데 도움이 되고 결국 팀을 독립적이고 자기주도적으로 만드는 동시에 프로젝트에 대한 책임감과 주인의식을 높인다"고 말했다. 대형 프로젝트를 작게 쪼개지 않는 것 문서 이미징 및 스토리지 제공업체 도큐대빗(DOCUdavit)의 소유주 시드 소일은 “대형 프로젝트를 작게 쪼개 감당할 수 있는 크기로 줄이면 팀이 느끼는 안도감과 자신감이 커진다. 처음에는 불가능해 보이던 프로젝트도 개별 작업 차원에서 보면 해낼 수 있다고 느끼기 때문이다"고 말했다. 따라서 팀에게 벅차다는 느낌을 주지 않으려면 프로젝트의 각 측면을 파악하는 시간을 가진 후 프로젝트를 최대한 작은 부분으로 쪼개 부분마다 작업 수행에 가장 적합한 팀원을 배정하는 것이 좋다. 프로젝트 혹은 작업의 우선순위를 정하지 않는 것 데이터센터 서비스 업체 그린 하우스 데이터(Green House Data)의 CIO 코트니...

CIO 프로젝트 관리자

2017.06.26

많은 IT 임원이 '프로젝트는 너무 많고 잘못된 관리도 너무 많다'고 불평한다. 아닌 게 아니라 프로젝트 관리 소프트웨어가 있다고 해도 IT 프로젝트는 기간이 애초 계획보다 (훨씬) 길어지고 비용도 예산을 초과하는 경우가 많다. 똑같은 프로젝트는 하나도 없지만 프로젝트에 영향을 미치고 프로젝트를 위태롭게하는 문제는 대개 비슷하다. 복잡한 대형 프로젝트와 씨름하거나 빗발치는 변경 요청에 시달리다 보면 베테랑 프로젝트 관리자도 실수를 범하기 마련이다. 따라서 IT 임원과 프로젝트 관리 전문가가 말하는 프로젝트 관리자의 너무나 흔한 실수와 그 예방법을 소개한다. 팀 전체 회의를 통해 미리 목표를 설정하지 않는 것 기술 컨설팅 업체 니섬(Nisum)의 애자일 프랙티스(Agile Practice) 담당 이사 샤미 아후자는 처음부터 팀 전체가 역할과 책임, 결과물을 이해하는 것이 중요하다고 지적했다. 그는 "프로젝트 시작 전에 이해관계자 전원이 참석한 킥오프 회의를 열어야 한다. 이 회의는 기대치를 정의하고 조율하는 데 도움이 되고 결국 팀을 독립적이고 자기주도적으로 만드는 동시에 프로젝트에 대한 책임감과 주인의식을 높인다"고 말했다. 대형 프로젝트를 작게 쪼개지 않는 것 문서 이미징 및 스토리지 제공업체 도큐대빗(DOCUdavit)의 소유주 시드 소일은 “대형 프로젝트를 작게 쪼개 감당할 수 있는 크기로 줄이면 팀이 느끼는 안도감과 자신감이 커진다. 처음에는 불가능해 보이던 프로젝트도 개별 작업 차원에서 보면 해낼 수 있다고 느끼기 때문이다"고 말했다. 따라서 팀에게 벅차다는 느낌을 주지 않으려면 프로젝트의 각 측면을 파악하는 시간을 가진 후 프로젝트를 최대한 작은 부분으로 쪼개 부분마다 작업 수행에 가장 적합한 팀원을 배정하는 것이 좋다. 프로젝트 혹은 작업의 우선순위를 정하지 않는 것 데이터센터 서비스 업체 그린 하우스 데이터(Green House Data)의 CIO 코트니...

2017.06.26

칼럼 | '지름길은 없다' 클라우드 프로젝트, 요구 분석부터 제대로

클라우드 프로젝트의 리스크 관리는 그 프로젝트 규모와 상관없이 요구를 찾아내는 '발견' 단계가 가장 중요하다. 프로젝트의 발견과 아키텍처 수립 단계가 전체 과정에서 차지하는 비중은 15%에 불과하지만, 이 초기 과정에서 발생하는 오류 혹은 누락은 150% 이상의 예산 초과를 불러올 수도 있다. 그러나 불행히도 이 시기는 팀 내에 낙관적인 분위기가 팽배하는 단계이기도 하다. 그리고 이러한 태도는 프로젝트에 숨어 있는 리스크를 못 보고 지나치는 원인이 된다. 따라서 이 시기에 업체는 강하게 자신의 주장을 피력하며 의사결정 과정에서 고객을 이끌 수 있어야 한다. 하나를 얻기 위해서는 어쩔 수 없이 포기해야 하는 것이 있다는 '뼈아픈' 사실도 가감 없이 이야기해야 한다. 업체가 이것을 제대로 해낼 수 있는가에 따라 이 '발견' 단계의 성공 여부가 결정된다고 해도 과언이 아니다. 사전 작성한 요건 목록의 맹점 일반적으로 고객은 프로젝트 시작에 앞서 그 요건을 조사, 정리해 문서화해 놓는다. 그러나 이 목록에는 몇 가지 심각한 문제점이 있기 마련이다. 1. 요건 목록이 지나치게 업체의 홍보성 메시지이거나 업계 애널리스트의 체크리스트와 닮아 실제 비즈니스 프로세스의 요구를 반영하지 못한다. 이러한 요건 설정은 실제 사용자의 요구를 반영하지 못하고 기술적 기능만 강조하는 맹점을 갖고 있다. 2. 요건의 우선순위가 제대로 정해져 있지 않아 프로젝트를 예산과 스케줄에 맞춰 수행하기 위해 마땅히 포기하거나 양보할 수밖에 없는 부분이 반영되지 않았다. 3. 요건이 엔드-투-엔드 비즈니스 프로세스에 있어서 매우 중요한 부분을 반영하지 못한 채 미완성 상태로 남아 있다. 이러한 미완성 요건은 보통 프로젝트가 훨씬 더 진행되고 나서 뒤늦게 발견된다. 심지어는 테스팅 단계에 가서야 드러나는 경우도 있다. 4. 기업 전체가 프로젝트를 중심으로 돌아간다고 가정한다. 따라서 사소한 정책 변경이나 조정에도...

CIO 프로젝트 관리 프로젝트 관리자 David Taber 클라우드 프로젝트 요구 분석

2017.06.14

클라우드 프로젝트의 리스크 관리는 그 프로젝트 규모와 상관없이 요구를 찾아내는 '발견' 단계가 가장 중요하다. 프로젝트의 발견과 아키텍처 수립 단계가 전체 과정에서 차지하는 비중은 15%에 불과하지만, 이 초기 과정에서 발생하는 오류 혹은 누락은 150% 이상의 예산 초과를 불러올 수도 있다. 그러나 불행히도 이 시기는 팀 내에 낙관적인 분위기가 팽배하는 단계이기도 하다. 그리고 이러한 태도는 프로젝트에 숨어 있는 리스크를 못 보고 지나치는 원인이 된다. 따라서 이 시기에 업체는 강하게 자신의 주장을 피력하며 의사결정 과정에서 고객을 이끌 수 있어야 한다. 하나를 얻기 위해서는 어쩔 수 없이 포기해야 하는 것이 있다는 '뼈아픈' 사실도 가감 없이 이야기해야 한다. 업체가 이것을 제대로 해낼 수 있는가에 따라 이 '발견' 단계의 성공 여부가 결정된다고 해도 과언이 아니다. 사전 작성한 요건 목록의 맹점 일반적으로 고객은 프로젝트 시작에 앞서 그 요건을 조사, 정리해 문서화해 놓는다. 그러나 이 목록에는 몇 가지 심각한 문제점이 있기 마련이다. 1. 요건 목록이 지나치게 업체의 홍보성 메시지이거나 업계 애널리스트의 체크리스트와 닮아 실제 비즈니스 프로세스의 요구를 반영하지 못한다. 이러한 요건 설정은 실제 사용자의 요구를 반영하지 못하고 기술적 기능만 강조하는 맹점을 갖고 있다. 2. 요건의 우선순위가 제대로 정해져 있지 않아 프로젝트를 예산과 스케줄에 맞춰 수행하기 위해 마땅히 포기하거나 양보할 수밖에 없는 부분이 반영되지 않았다. 3. 요건이 엔드-투-엔드 비즈니스 프로세스에 있어서 매우 중요한 부분을 반영하지 못한 채 미완성 상태로 남아 있다. 이러한 미완성 요건은 보통 프로젝트가 훨씬 더 진행되고 나서 뒤늦게 발견된다. 심지어는 테스팅 단계에 가서야 드러나는 경우도 있다. 4. 기업 전체가 프로젝트를 중심으로 돌아간다고 가정한다. 따라서 사소한 정책 변경이나 조정에도...

2017.06.14

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