2021.02.26

'한 지붕 두 가족' IT-현업 간 신뢰 구축하려면?··· CIO들의 5가지 조언

Minda Zetlin | CIO
많은 조직이 제대로 기능하지 않는 것은 훨씬 더 큰 문제, 즉 IT와 현업 간 무너진 신뢰 관계를 보여주는 증상이다. 이러한 문제를 해결하거나 처음부터 신뢰를 높이는 방법에 관해 CIO들의 조언을 정리했다. 
 

여러분은 전략 회의에서 배제된다. 뭔가 추천하면 현업 부문 리더는 컨설턴트나 동료에게 의견을 구하거나 또는 최신 기사를 찾아본다. 사용자는 기업의 표준화된 앱으로는 필요한 게 충족되지 않을 것이라면서 브랜드의 소프트웨어가 있어야 한다고 고집한다. 이 가운데 IT팀은 들어오는 요청에 불만을 표시하면서 CIO가 이를 거절하거나 무시해 주길 바란다. 


좋지 않은 모습이다. 어디서 많이 본 것 같은 이런 답답한 상황은 모두 IT와 현업 부문 간의 신뢰가 깨졌다는 공통적인 문제 때문에 나타나는 증상이다.
 
ⓒGetty Images

데이터 통합 회사 탈렌드(Talend)의 CTO 크리쉬나 타마나는 “현업 부문의 압박이 생기는 순간 바로 신뢰에 문제가 있다는 게 드러난다. 왜 이런 일이 생길까? 현업 부문이 IT에 요구하는 것과 IT에 배정된 예산에 상호연관성이 없기 때문이다. 현업 부문에서 원하는 것들을 처리할 만큼 IT 예산이 충분한 상황을 여태껏 본 적이 없다”라고 말했다.

이와 함께, 일부 IT 부서는 실패와 불확실성을 외부에 알리지 않으려는 경향이 있는데, 이 역시 신뢰 관계를 악화시킬 소지가 있다. 타마나는 “신뢰의 근본은 투명성이다. IT 부서가 비즈니스를 지원하기 위해 노력하고 있고 IT 자체의 장단점을 인정할 의향이 있다고 현업 부문 리더에게 비춰진다면 신뢰가 깊고 상호 관계가 매우 탄탄한 것이다. 이중 어느 하나라도 무너지는 순간 모든 것은 극도의 긴장 상태에 빠진다”라고 전했다.

아마 여러분의 조직에도 IT와 현업 부문 간 불신의 증상이 나타나고 있을 것이다. 아니면 그저 그런 증상이 절대 나타나지 않게 하고 싶은 것일 수도 있다. 어느 쪽이든 문제는 사이가 벌어진 사업부와 IT 부서 간에 어떻게 해야 신뢰를 키울 수 있을까 하는 것이다. 

1. 있는 그대로 말할 것
CPA 및 컨설팅 회사 더 보나디오 그룹(The Bonadio Group)의 CIO 존 로만 주니어는 “IT 부서 사람들은 좀 더 솔직할 필요가 있다. 우리는 서비스업에 종사하고 있다. 고객이 우선이다. 우리는 모두가 우리를 좋아해 줬으면 한다. 사람들을 만족시키고자 하는 마음 때문에 지나치게 많은 것을 해 주겠다고 해 놓고 결국 제대로 이행하지 못할 때가 있다. 이러한 일이 계속되면 신뢰가 깨진다”라고 언급했다.

로만 역시 업무에 소요될 예상 시간을 과소평가한 실수를 저지른 적이 있다고 밝혔다. 그는 “가끔 질문을 받았을 때 정보가 다 갖춰지지 않았는데도 대답을 했다. ‘네, 언제까지 할 수 있습니다’라고 말하기 전에 팀의 담당자에게 가서 “내일까지 해야 하는데 가능할까요?’라고 확인해야 한다는 것을 알게 됐다”라고 전했다. 

한편 IT 리더는 도움을 청하는 것 혹은 뭔가를 모른다고 인정하는 것을 두려워해선 절대로 안 된다고 회계 및 컨설팅 회사 프리드만 유한책임조합(Friedman LLP)의 CIO 돈 로건은 조언했다.

그는 “경영진급이 됐을 때쯤이면 15년 내지 20년의 경력이 쌓였을 것이다. 자존심이 생긴다. 스스로 천하무적이고 전문가이며 모든 것을 안다고 생각한다. 본인이 모른다는 사실을 모른다”라고 지적했다.

본인도 그런 실수를 한 적이 있다고 말하는 로건은 이를 ‘자존심 함정’이라고 표현했다. 그는 “자존심 함정에 빠지면 자신이 다치고 결국에는 소속 회사와 직장 동료들까지 다친다”라고 덧붙였다. 

2. 비즈니스를 중점에 둘 것
마케팅 전문가들은 사람들의 관심을 끌기 위한 가장 강력한 영어가 ‘여러분(you)’이라고 말한다. 사람들을 중심에 놓기 때문이다. 신뢰를 쌓기 위해서도 마찬가지다.

가트너의 VP 리차드 헌터는 “기술 업계에서 잔뼈가 굵은 IT 전문가들은 기술에 대해 심도 깊은 지식이 많다”라면서, “그러나 경영진은 기술이 아니라 결과에 대해서 생각한다. IT에서 지원하는 계획은 결과를 위한 재료표 상의 품목명일 뿐이다”라고 말했다. 

이어서 그는 “현실이 이렇다 보니 신뢰 구축을 위해 IT 전문가들이 할 수 있는 일 한 가지는 비즈니스 리더를 중점에 두는 것이다. 즉 조직의 목적과 전략을 기준으로 모든 발언을 이해하고 해석해야 한다. 중요한 결과는 무엇이며, 지금 어떻게 되고 있는지 파악하고 있다는 것을 분명히 알려야 한다”라고 설명했다.

아울러, 경영진과 대화할 때 이들에게 가장 중요한 3대 지표가 무엇인지 알아야 한다고 헌터는 언급했다. 여기에는 운영지표와 재무지표 모두 해당된다. 그는 “해당 지표의 현황은 어떠한가? 해당 지표에 대한 지표선은 어떤가? 어떻게 해야 맞는 방향에서 그런 수치가 나타나게 할 수 있을까? 등을 고려해야 한다”라고 덧붙였다. 

3. IT 부서 전체를 참여시킬 것
CIO가 다른 최고경영진과 신뢰를 구축하는 일도 중요하지만 그것만으로는 부족하다고 전문가들은 말한다. IT 부서 전체가 현업 부문과의 소통에서 신뢰를 키우도록 조치해야 한다.

타마나는 “그저 CIO를 보고 우리가 문제를 해결했다고 말할 수는 없다고 생각한다. IT 부서가 기술은 이해하는데 비즈니스를 이해하지 못한다면 CIO 수준에서 멈추는 것으로는 부족하다. IT 전체가 비즈니스를 이해하고 대처하게 하려면 할 일이 더 많다”라고 말했다.

이런 일이 왜 중요할까? 그는 “사실 리더들이 회의실에 앉아 중요한 일을 논의하긴 하지만 프로젝트를 어떻게 구성하고 프로젝트의 가치를 어떻게 명확히 설명할지 결정하는 사람은 실무진이다. CIO만이 아니라 모든 사람이 의사결정을 한다”라고 설명했다. 

이어서 타마나는 “현업 부문이 스스로 해결하려고 하는 문제에 관해 설명하고 IT 전문가들이 현업 부문의 필요와 우선순위를 이해한다면 다른 해결책, 그것도 더 좋을 수 있는 해결책을 모색할 기회가 생긴다”라고 덧붙였다. 

그에 따르면 이런 점을 염두에 두고 CIO들이 현재 프로젝트 목록을 살펴볼 때 팀원들은 프로젝트마다 어떤 문제를 해결할 것이며, 왜 특정 프로젝트가 다른 프로젝트보다 우선순위가 높거나 낮은지 설명할 수 있어야 한다. 

타마나는 “이런 질문을 하고 팀에게 답변이 되는 정보를 찾게 만든다. 이를 계속 반복하다 보면 팀원들은 ‘아, 왜 이런 것이 요청되고 있고, 그로 인해 어떤 문제가 해결되는지 현업 부문 담당자에게 물어보는 것이 낫겠다’라는 것을 알게 된다. 그러다 보면 조직 내 문화가 서서히 바뀐다”라고 설명했다. 

또한 IT 직원과 현업 부문 직원 간 신뢰 구축 과정에 시동을 걸기 위해 타마나는 IT가 임시로 현업 부문 쪽 일을 하도록 해 팀을 교차한다고 밝혔다. 그는 “업무에 따라 팀원들이 실제로 현업 부문 직원의 역할을 하게 시켰다”라면서, “팀원들은 해당 역할이 어떤 것인지 문제는 무엇인지 알게 되면서 엄청난 공감을 갖고 복귀하게 된다”라고 전했다. 

4. IT팀에게 현업 부문 리더에 관한 불만을 말하지 말 것
폭스 월드 트래블(Fox World Travel)의 CIO 샘 힐겐도르프는 무슨 일이 있어도 IT 직원들 앞에서 현업 부문 리더에 관해 폄하하거나 불신을 표현해서는 안 된다고 강조했다. 그는 한때 근무했던 한 조직의 VP로서 그런 실수를 한 적이 있었는데, “이는 내 생애 최악의 실수”라고 토로했다. 

그에 따르면 “당시 영업 부서를 비롯해 다른 부서와 마찰이 있었다. 그러나 나에게 직접 보고하는 사람들 앞에서 다른 부서에 대한 불만을 말하면 결국 그 사람들에게 문제를 해결하지 않아도 좋다고 말하는 것이나 다름없다. 그 사람들은 ‘상사와 이야기했는데 상사가 나에게 힘을 실어 주고 있다. 그러니까 내가 맞다’라고 나올 수 있다.” 

힐겐도르프는 폭스의 경우 문화가 매우 다르다고 밝혔다. 기업 경영진은 대대적인 신뢰 구축 작업을 해왔으며, 이에 따라 담당 팀에게 동료 중 한 명에 대한 불만을 말하는 것을 생각조차 할 수 없다고 그는 밝혔다. 

만약 팀원들이 현업 부문 담당자에 대한 불만을 말하면 그는 “현업의 관점에서 바라봐야 한다. 그들이 이해하지 못한다고 느끼는 것에 대해 본인은 얼마나 이해하고 있는가? 질문은 해 봤는가? 그들이 어떤 배경에서 왜 그러는지 이해하려고 노력해 보았는가? 아니면 그저 넘겨짚었는가?”라고 반문한다고 전했다. 

요즘 들어 힐겐도로프는 이러한 불만을 듣는 일이 훨씬 줄어들었다고 언급했다. 그는 “상사에게 불만을 말해봤자 다시 대화하라는 쪽으로 지시를 받을 것이 뻔하다는 것을 알기 때문”이라면서, “그 사람이 어떤 배경에서 왜 그러는지 이해하려고 노력한 후에 문제를 해결한다. 모든 것이 달라졌다”라고 말했다. 

현업 부문 리더와 IT 리더 간에 구축된 탄탄한 신뢰는 엄청난 자산이다. 폭스의 사례만 봐도 그렇다. 2020년 코로나 대유행 사태로 여행 업계가 큰 타격을 입었고, 특히 출장이 거의 사라지면서 이 회사의 매출은 2020년 3월 90% 폭락했으며 아직도 회복되지 못하고 있다. 그 결과 정리해고가 불가피했다.

힐겐도르프는 “코로나19로 여행 업계가 타격을 입은 상황에서도 기술 부서와 비즈니스 부서 간에 신뢰가 커지는 모습을 볼 수 있었다”라고 밝혔다. 

이어서 그는 “위기가 문화에 두 가지 서로 다른 영향을 미칠 수 있다. 사람들이 서로 앞서가려 하는 가운데 두려움과 공격성으로 이어질 수도 있고, 아니면 우리 모두 한배를 탔으니 그 어떤 때보다도 더욱 서로를 의지해야 한다는 좀 더 돈독한 유대감으로 이어질 수도 있다”라고 덧붙였다. 

5. ‘왜?’라고 계속 물을 것
힐겐도르프는 “계속해서 호기심을 보이는 것만으로도 훌륭한 협력관계를 구축할 수 있는 기회가 있다. 이에 따라 현업 부문과 신뢰를 구축하거나 문제 해결을 위해 노력할 때 이따금 두 살짜리 어린아이가 된 것 같은 기분이 들 때가 있다. 자꾸 ‘왜?’라고 묻기 때문이다. 처음에는 ‘늘 그런 식으로 해 왔다’라든가 ‘우리가 알기로는 그렇다’는 답변을 많이 듣게 될 것이다. 그래도 계속 깊이 파고들어야 한다”라고 말했다.

그는 “이를테면 ‘이게 대안이 될 수 있을까?’라는 질문을 던져 반문한다. 그러고 나서 바보 같은 아이디어를 막 던진다. 이는 이런 아이디어가 왜 실행될 수 없는지에 관한 이유를 찾는 과정으로 이어지는 경우가 많다. 또 다른 차원의 ‘왜’로 이어지는 것이다”라고 설명했다. 

현업 부문과 IT 부서 간 신뢰 구축을 가로막는 가장 큰 장애물은 상대방에 대한 고정 관념이다. 힐겐도르프는 “’이럴 것이다’라고 단정하는 게 큰 장애물이다. IT 부서는 현업 부문에 기술을 제대로 이해하는 사람이 아무도 없다고 단정한다. 한편 현업 부문은 IT 부서에서 사업이 실제로 어떻게 돌아가는지 전혀 모른다고 단정한다. ‘상대방은 우리가 아는 것보다 할 말도 더 많고 아는 것도 더 많다’라고 서로 인정할 수 있도록 간극을 좁혀야 한다”라고 조언했다. 

만약 그러한 지점에 도달할 수 있다면 ‘그곳이야말로 바로 신뢰를 구축하는 곳’이라고 그는 강조했다.
 
ciokr@idg.co.kr

 



2021.02.26

'한 지붕 두 가족' IT-현업 간 신뢰 구축하려면?··· CIO들의 5가지 조언

Minda Zetlin | CIO
많은 조직이 제대로 기능하지 않는 것은 훨씬 더 큰 문제, 즉 IT와 현업 간 무너진 신뢰 관계를 보여주는 증상이다. 이러한 문제를 해결하거나 처음부터 신뢰를 높이는 방법에 관해 CIO들의 조언을 정리했다. 
 

여러분은 전략 회의에서 배제된다. 뭔가 추천하면 현업 부문 리더는 컨설턴트나 동료에게 의견을 구하거나 또는 최신 기사를 찾아본다. 사용자는 기업의 표준화된 앱으로는 필요한 게 충족되지 않을 것이라면서 브랜드의 소프트웨어가 있어야 한다고 고집한다. 이 가운데 IT팀은 들어오는 요청에 불만을 표시하면서 CIO가 이를 거절하거나 무시해 주길 바란다. 


좋지 않은 모습이다. 어디서 많이 본 것 같은 이런 답답한 상황은 모두 IT와 현업 부문 간의 신뢰가 깨졌다는 공통적인 문제 때문에 나타나는 증상이다.
 
ⓒGetty Images

데이터 통합 회사 탈렌드(Talend)의 CTO 크리쉬나 타마나는 “현업 부문의 압박이 생기는 순간 바로 신뢰에 문제가 있다는 게 드러난다. 왜 이런 일이 생길까? 현업 부문이 IT에 요구하는 것과 IT에 배정된 예산에 상호연관성이 없기 때문이다. 현업 부문에서 원하는 것들을 처리할 만큼 IT 예산이 충분한 상황을 여태껏 본 적이 없다”라고 말했다.

이와 함께, 일부 IT 부서는 실패와 불확실성을 외부에 알리지 않으려는 경향이 있는데, 이 역시 신뢰 관계를 악화시킬 소지가 있다. 타마나는 “신뢰의 근본은 투명성이다. IT 부서가 비즈니스를 지원하기 위해 노력하고 있고 IT 자체의 장단점을 인정할 의향이 있다고 현업 부문 리더에게 비춰진다면 신뢰가 깊고 상호 관계가 매우 탄탄한 것이다. 이중 어느 하나라도 무너지는 순간 모든 것은 극도의 긴장 상태에 빠진다”라고 전했다.

아마 여러분의 조직에도 IT와 현업 부문 간 불신의 증상이 나타나고 있을 것이다. 아니면 그저 그런 증상이 절대 나타나지 않게 하고 싶은 것일 수도 있다. 어느 쪽이든 문제는 사이가 벌어진 사업부와 IT 부서 간에 어떻게 해야 신뢰를 키울 수 있을까 하는 것이다. 

1. 있는 그대로 말할 것
CPA 및 컨설팅 회사 더 보나디오 그룹(The Bonadio Group)의 CIO 존 로만 주니어는 “IT 부서 사람들은 좀 더 솔직할 필요가 있다. 우리는 서비스업에 종사하고 있다. 고객이 우선이다. 우리는 모두가 우리를 좋아해 줬으면 한다. 사람들을 만족시키고자 하는 마음 때문에 지나치게 많은 것을 해 주겠다고 해 놓고 결국 제대로 이행하지 못할 때가 있다. 이러한 일이 계속되면 신뢰가 깨진다”라고 언급했다.

로만 역시 업무에 소요될 예상 시간을 과소평가한 실수를 저지른 적이 있다고 밝혔다. 그는 “가끔 질문을 받았을 때 정보가 다 갖춰지지 않았는데도 대답을 했다. ‘네, 언제까지 할 수 있습니다’라고 말하기 전에 팀의 담당자에게 가서 “내일까지 해야 하는데 가능할까요?’라고 확인해야 한다는 것을 알게 됐다”라고 전했다. 

한편 IT 리더는 도움을 청하는 것 혹은 뭔가를 모른다고 인정하는 것을 두려워해선 절대로 안 된다고 회계 및 컨설팅 회사 프리드만 유한책임조합(Friedman LLP)의 CIO 돈 로건은 조언했다.

그는 “경영진급이 됐을 때쯤이면 15년 내지 20년의 경력이 쌓였을 것이다. 자존심이 생긴다. 스스로 천하무적이고 전문가이며 모든 것을 안다고 생각한다. 본인이 모른다는 사실을 모른다”라고 지적했다.

본인도 그런 실수를 한 적이 있다고 말하는 로건은 이를 ‘자존심 함정’이라고 표현했다. 그는 “자존심 함정에 빠지면 자신이 다치고 결국에는 소속 회사와 직장 동료들까지 다친다”라고 덧붙였다. 

2. 비즈니스를 중점에 둘 것
마케팅 전문가들은 사람들의 관심을 끌기 위한 가장 강력한 영어가 ‘여러분(you)’이라고 말한다. 사람들을 중심에 놓기 때문이다. 신뢰를 쌓기 위해서도 마찬가지다.

가트너의 VP 리차드 헌터는 “기술 업계에서 잔뼈가 굵은 IT 전문가들은 기술에 대해 심도 깊은 지식이 많다”라면서, “그러나 경영진은 기술이 아니라 결과에 대해서 생각한다. IT에서 지원하는 계획은 결과를 위한 재료표 상의 품목명일 뿐이다”라고 말했다. 

이어서 그는 “현실이 이렇다 보니 신뢰 구축을 위해 IT 전문가들이 할 수 있는 일 한 가지는 비즈니스 리더를 중점에 두는 것이다. 즉 조직의 목적과 전략을 기준으로 모든 발언을 이해하고 해석해야 한다. 중요한 결과는 무엇이며, 지금 어떻게 되고 있는지 파악하고 있다는 것을 분명히 알려야 한다”라고 설명했다.

아울러, 경영진과 대화할 때 이들에게 가장 중요한 3대 지표가 무엇인지 알아야 한다고 헌터는 언급했다. 여기에는 운영지표와 재무지표 모두 해당된다. 그는 “해당 지표의 현황은 어떠한가? 해당 지표에 대한 지표선은 어떤가? 어떻게 해야 맞는 방향에서 그런 수치가 나타나게 할 수 있을까? 등을 고려해야 한다”라고 덧붙였다. 

3. IT 부서 전체를 참여시킬 것
CIO가 다른 최고경영진과 신뢰를 구축하는 일도 중요하지만 그것만으로는 부족하다고 전문가들은 말한다. IT 부서 전체가 현업 부문과의 소통에서 신뢰를 키우도록 조치해야 한다.

타마나는 “그저 CIO를 보고 우리가 문제를 해결했다고 말할 수는 없다고 생각한다. IT 부서가 기술은 이해하는데 비즈니스를 이해하지 못한다면 CIO 수준에서 멈추는 것으로는 부족하다. IT 전체가 비즈니스를 이해하고 대처하게 하려면 할 일이 더 많다”라고 말했다.

이런 일이 왜 중요할까? 그는 “사실 리더들이 회의실에 앉아 중요한 일을 논의하긴 하지만 프로젝트를 어떻게 구성하고 프로젝트의 가치를 어떻게 명확히 설명할지 결정하는 사람은 실무진이다. CIO만이 아니라 모든 사람이 의사결정을 한다”라고 설명했다. 

이어서 타마나는 “현업 부문이 스스로 해결하려고 하는 문제에 관해 설명하고 IT 전문가들이 현업 부문의 필요와 우선순위를 이해한다면 다른 해결책, 그것도 더 좋을 수 있는 해결책을 모색할 기회가 생긴다”라고 덧붙였다. 

그에 따르면 이런 점을 염두에 두고 CIO들이 현재 프로젝트 목록을 살펴볼 때 팀원들은 프로젝트마다 어떤 문제를 해결할 것이며, 왜 특정 프로젝트가 다른 프로젝트보다 우선순위가 높거나 낮은지 설명할 수 있어야 한다. 

타마나는 “이런 질문을 하고 팀에게 답변이 되는 정보를 찾게 만든다. 이를 계속 반복하다 보면 팀원들은 ‘아, 왜 이런 것이 요청되고 있고, 그로 인해 어떤 문제가 해결되는지 현업 부문 담당자에게 물어보는 것이 낫겠다’라는 것을 알게 된다. 그러다 보면 조직 내 문화가 서서히 바뀐다”라고 설명했다. 

또한 IT 직원과 현업 부문 직원 간 신뢰 구축 과정에 시동을 걸기 위해 타마나는 IT가 임시로 현업 부문 쪽 일을 하도록 해 팀을 교차한다고 밝혔다. 그는 “업무에 따라 팀원들이 실제로 현업 부문 직원의 역할을 하게 시켰다”라면서, “팀원들은 해당 역할이 어떤 것인지 문제는 무엇인지 알게 되면서 엄청난 공감을 갖고 복귀하게 된다”라고 전했다. 

4. IT팀에게 현업 부문 리더에 관한 불만을 말하지 말 것
폭스 월드 트래블(Fox World Travel)의 CIO 샘 힐겐도르프는 무슨 일이 있어도 IT 직원들 앞에서 현업 부문 리더에 관해 폄하하거나 불신을 표현해서는 안 된다고 강조했다. 그는 한때 근무했던 한 조직의 VP로서 그런 실수를 한 적이 있었는데, “이는 내 생애 최악의 실수”라고 토로했다. 

그에 따르면 “당시 영업 부서를 비롯해 다른 부서와 마찰이 있었다. 그러나 나에게 직접 보고하는 사람들 앞에서 다른 부서에 대한 불만을 말하면 결국 그 사람들에게 문제를 해결하지 않아도 좋다고 말하는 것이나 다름없다. 그 사람들은 ‘상사와 이야기했는데 상사가 나에게 힘을 실어 주고 있다. 그러니까 내가 맞다’라고 나올 수 있다.” 

힐겐도르프는 폭스의 경우 문화가 매우 다르다고 밝혔다. 기업 경영진은 대대적인 신뢰 구축 작업을 해왔으며, 이에 따라 담당 팀에게 동료 중 한 명에 대한 불만을 말하는 것을 생각조차 할 수 없다고 그는 밝혔다. 

만약 팀원들이 현업 부문 담당자에 대한 불만을 말하면 그는 “현업의 관점에서 바라봐야 한다. 그들이 이해하지 못한다고 느끼는 것에 대해 본인은 얼마나 이해하고 있는가? 질문은 해 봤는가? 그들이 어떤 배경에서 왜 그러는지 이해하려고 노력해 보았는가? 아니면 그저 넘겨짚었는가?”라고 반문한다고 전했다. 

요즘 들어 힐겐도로프는 이러한 불만을 듣는 일이 훨씬 줄어들었다고 언급했다. 그는 “상사에게 불만을 말해봤자 다시 대화하라는 쪽으로 지시를 받을 것이 뻔하다는 것을 알기 때문”이라면서, “그 사람이 어떤 배경에서 왜 그러는지 이해하려고 노력한 후에 문제를 해결한다. 모든 것이 달라졌다”라고 말했다. 

현업 부문 리더와 IT 리더 간에 구축된 탄탄한 신뢰는 엄청난 자산이다. 폭스의 사례만 봐도 그렇다. 2020년 코로나 대유행 사태로 여행 업계가 큰 타격을 입었고, 특히 출장이 거의 사라지면서 이 회사의 매출은 2020년 3월 90% 폭락했으며 아직도 회복되지 못하고 있다. 그 결과 정리해고가 불가피했다.

힐겐도르프는 “코로나19로 여행 업계가 타격을 입은 상황에서도 기술 부서와 비즈니스 부서 간에 신뢰가 커지는 모습을 볼 수 있었다”라고 밝혔다. 

이어서 그는 “위기가 문화에 두 가지 서로 다른 영향을 미칠 수 있다. 사람들이 서로 앞서가려 하는 가운데 두려움과 공격성으로 이어질 수도 있고, 아니면 우리 모두 한배를 탔으니 그 어떤 때보다도 더욱 서로를 의지해야 한다는 좀 더 돈독한 유대감으로 이어질 수도 있다”라고 덧붙였다. 

5. ‘왜?’라고 계속 물을 것
힐겐도르프는 “계속해서 호기심을 보이는 것만으로도 훌륭한 협력관계를 구축할 수 있는 기회가 있다. 이에 따라 현업 부문과 신뢰를 구축하거나 문제 해결을 위해 노력할 때 이따금 두 살짜리 어린아이가 된 것 같은 기분이 들 때가 있다. 자꾸 ‘왜?’라고 묻기 때문이다. 처음에는 ‘늘 그런 식으로 해 왔다’라든가 ‘우리가 알기로는 그렇다’는 답변을 많이 듣게 될 것이다. 그래도 계속 깊이 파고들어야 한다”라고 말했다.

그는 “이를테면 ‘이게 대안이 될 수 있을까?’라는 질문을 던져 반문한다. 그러고 나서 바보 같은 아이디어를 막 던진다. 이는 이런 아이디어가 왜 실행될 수 없는지에 관한 이유를 찾는 과정으로 이어지는 경우가 많다. 또 다른 차원의 ‘왜’로 이어지는 것이다”라고 설명했다. 

현업 부문과 IT 부서 간 신뢰 구축을 가로막는 가장 큰 장애물은 상대방에 대한 고정 관념이다. 힐겐도르프는 “’이럴 것이다’라고 단정하는 게 큰 장애물이다. IT 부서는 현업 부문에 기술을 제대로 이해하는 사람이 아무도 없다고 단정한다. 한편 현업 부문은 IT 부서에서 사업이 실제로 어떻게 돌아가는지 전혀 모른다고 단정한다. ‘상대방은 우리가 아는 것보다 할 말도 더 많고 아는 것도 더 많다’라고 서로 인정할 수 있도록 간극을 좁혀야 한다”라고 조언했다. 

만약 그러한 지점에 도달할 수 있다면 ‘그곳이야말로 바로 신뢰를 구축하는 곳’이라고 그는 강조했다.
 
ciokr@idg.co.kr

 

X