IT의 새로운 현실··· ‘교차 기능팀’ 존재감 커진다

IT와 비즈니스 전문가가 융합된 교차 기능팀은 예전에도 있었다. 달라진 현실이 있다면, 이제 거의 만연한 존재가 됐다는 것이다.

선라이프(Sun Life)에서는 이런 팀을 ‘애자일(Agile)팀’이라 부르며 CIO 로라 머니는 그들이 “훨씬 더 생산적이며 속도를 높여줄 수 있다”라고 말했다. 이런 팀들에는 개발 중인 서비스의 이용층이 포함되어 있기 때문에 “실제 이용층에게 훨씬 큰 영향과 가치를 제공할 수 있다”라고 그녀가 말했다.

팬데믹을 통해 세상은 디지털화가 더 필요하다는 사실을 깨달었으며 이로 인해 기술 및 비즈니스 전략은 더 긴밀하게 융합되어야 했다. 그 결과 교차 기능팀에 대한 의존도가 높아졌다고 그녀가 말했다. IT가 무엇인가를 구축해 전달하고, 비즈니스가 이에 대해 피드백하는 것으로는 부족하게 되었다는 설명이다. 

교차 조직을 통해 조직은 채용 및 직원 유지에 있어서 유리해지기도 한다. 그녀는 “인재를 원한다면 이렇게 해야 한다. 사람들은 이제 생산성이 더 높아졌다고 느끼며 소규모 팀에서 일할 때 무엇인가 중요한 것에 소속되어 있다고 느낀다... [젊은] 사람들은 워터폴(Waterfall) 방식으로 일하고 싶어하지 않는다”라고 말했다.

가트너도 교차 기능팀이 미래라고 바라본다. 해당 조사 기업은 2024년이면 기업팀의 30%에 리더가 없을 것으로 전망했다. 자발적인 하이브리드 속성 때문이다. 그렇게 하면 팬데믹 중 확인된 것처럼 동료간 의사결정으로 전환됨에 따라 팀의 효율성이 높아질 것이라고 해당 기업은 전망했다. 

가트너 부사장이자 펠로우(Fellow) 대릴 플러머는 “업무 명령자이자 통제자로써 관리자의 역할은 비즈니스 민첩성을 위해 팀 권한과 자주성이 필요한 시대에 중대한 저해 요소이다. 업무 계획, 우선순위 설정, 정리는 여전히 필요하지만 비즈니스 민첩성과 하이브리드 업무의 이점을 얻기 위해 ‘관리’와 전통적인 ‘관리자’ 역할을 분리해야 한다”라고 말했다. 많은 조직들이 교차 기능팀을 통해 비즈니스적 성공을 이루고 있는 방법을 살펴본다.
 

데이터 및 ML 이니셔티브 협력
펩시코(PepsiCo)는 광고에 많은 돈을 지출하고 있다. 이로 인해 IT와 마케팅 전문가들은 마케팅 캠페인의 효과성을 측정하여 더 스마트한 투자 결정을 내리는 데 도움이 되는 디지털 이니셔티브를 위해 협력해야 한다고 펩시코의 전자상거래 데이터 제품 및 인프라 엔지니어링 책임자 바이바브 쿨카니가 말했다.

마케팅과 IT의 교차 기능팀은 펩시코가 전자상거래 비즈니스를 시작할 때부터 존재했다. 이제는 ML과 데이터를 최대한 활용할 수 있는 디지털 역량을 모색하고 있다고 그가 말했다.

쿨카니는 통합되고 협업적인 엔지니어링, 데이터 사이언스, 비즈니스 사업부의 이해관계자로 구성된 ‘팟(Pod)’이라는 다양한 교차 기능팀이 있다고 전했다.

현재 그의 그룹은 전 세계 데이터 사이언스, 엔지니어링, 마케팅 직원들과 협력하여 마케팅 최적화 도구인 ROI 엔진을 구축하고 있다. 일반적으로 팟은 10명으로 구성되며 제품 비전 및 로드맵 구성을 담당하는 프로젝트 관리자가 주도한다.

그는 “이런 팟들은 일일 스탠드업(Standup) 및 격주 회의를 통해 업무의 우선순위를 설정하고 비즈니스에 가치를 제공한다. 성공적인 프로젝트를 위해 이 모든 교차 기능팀을 동기화 시키는 것이 매우 중요하다”라고 설명했다.

ROI 엔진 팟에 대해 쿨카니는 “때로는 과도한 의사소통이 좋을 때가 있다”라고 덧붙였다.

모든 그룹은 일일 스탠드업에서 의견을 밝히고 여기에서 ‘장애물’을 해결하거나 보고한다. 그는 “예를 들어, 비즈니스팀이 웹 앱에서 버그를 발견하고 그것 때문에 특정 보고서를 볼 수 없거나 의사를 결정할 수 없는 경우 이를 일일 스탠드업에서 밝히고 팀이 그 담당자와 버그를 효과적이면서 효율적으로 해결하는 방법을 논의한다”라고 말했다.

쿨카니에 따르면 자립적이며 권한이 있고 성공적인 교차 기능팀을 구축하려면 그들이 자발적이어야 한다. 팀 구성원도 역할과 책임이 명확하게 정의되고 적절한 대표자가 있어야 한다. 왜냐하면 ‘움직이는 것들이 많기’ 때문이다.

그는 “우리는 프로젝트를 시작할 때 여러 엔지니어링 그룹에서 적절한 대표자를 확보하며... 모두가 발언권을 갖는다”라고 말했다.

교차 기능적 커뮤니티
가정용 투석 솔루션 기업 아웃셋(Outset)의 모든 이니셔티브는 교차 기능팀이 개발한다. 수십년 동안 크게 발전하지 않은 산업에서 가정 투석 기술과 혁신을 제공하기 위해서는 광범위하고 다양한 사람들이 필요하다고 IT 책임자 아이작 스톡웰이 말했다.

스톡웰은 “IT는 전적으로 비즈니스 조력자이다. 우리는 비즈니스 프로세스와 비즈니스가 목표를 달성하도록 돕기 위해 존재한다. 그리고 우리는 탄탄한 관계에 기초한 정말로 강력한 협력관계 없이는 비즈니스를 효과적으로 지원할 수 없다”라고 말했다.

최근, 아웃셋의 인력 운영, 시스템, 분석 책임자 엘레노라 마뉴엘은 다양성, 인력 유지, 소모에 대한 더 큰 인사이트를 얻기 위해 IT와 협력하여 일련의 ‘인재 활력 대시보드’를 개발했다.

하지만 가장 큰 교차 기능 이니셔티브는 분기마다 만나 전략을 실행하는 아웃셋의 이사 및 책임자 49명으로 구성된 DC(Director's Community)이다.

마뉴엘은 “많은 사람들이 재택으로 근무하고 있기 때문에 우리는 (사람들이 경험을 공유하고 새로운 스킬을 배울 수 있는) 공간을 만들고자 했다. 또한 너무나 많은 새로운 사람들이 조직으로 유입되고 있기 때문에 우리는 사람들이 더 편안하게 소통할 수 있도록 이런 관계를 구축하고 싶었다”라고 말했다.

지난 9월 이 팀의 첫 번째 세션은 데이터를 중심으로 이루어졌으며 책임자들은 인재 활력 대시보드에 액세스할 수 있었다고 그녀가 말했다.

스톡웰은 “방 안의 모든 사람들이 [마뉴엘이] 발표한 것뿐만이 아니라 같은 데이터를 더욱 잘 활용하는 방법, 다른 결과물을 얻는 방법, 유사한 플랫폼을 활용하여 자체적인 데이터에 대한 인사이트를 얻는 방법에 대해 진정으로 관심을 가졌다”라고 말했다.

2022년 초, 스톡웰은 협업 및 직원들의 생산성 플랫폼 활용 지원에 초점을 맞출 계획이다. 그는 “역사적으로 매우 IT 중심적이었던 역량을 보급할 수 있는 엄청난 기회가 있다고 생각한다. 그래서 IT는 이제 플랫폼을 제공하고 지원하며 (셀프서비스 모델에서) 비즈니스가 교육을 통해 더 많은 일을 할 수 있도록 돕는 쪽에 초점을 맞추고 있다”라고 말했다.

마뉴엘과 스톡웰은 자발적인 팀에 대한 가트너의 전망에 대해 반응이 엇갈렸다. 조직 구조의 평탄화와 중간 관리 수준의 삭제에 대해서는 어느 정도 공감한다고 스톡웰이 말했다. 

그는 “리더들이 사람들이 매일 업무를 처리하는 방식이 기업의 목표와 전략에 유의미한 영향을 미치며 이와 관련되어 있음을 알게 되면 리더가 없는 팀이 가능해질 수 있다고 생각한다. 이것은 매우 과감한 예측이다. 나 자신조차 100% 납득되지는 않는다”라고 말했다.

마뉴엘은 팀에 리더가 없을 뿐 아니라 직원과 리더 사이의 관계가 극적으로 바뀌고 있다고 말했다. 그녀는 “관리자가 할 일을 알려주고 구체적으로 지시하는 대신에 훌륭한 관리자와 리더는 직원에게 권한을 부여하고, 조직의 낮은 수준에 있는 사람들에게 가능한 많은 의사결정 권한을 제공하여 그들이 더욱 자급자족할 수 있도록 돕는다”라고 말했다.

마뉴엘은 생산적인 교차 기능팀을 구성하는 것에 대한 4가지 조언을 제공했으며, 첫 번째는 명확한 임무를 설정하고 모든 팀원이 이를 100% 수용하도록 하는 것이다.

둘째, 역할은 “팀원의 고유한 장점을 활용하고 교차 기능팀에서 얻을 수 있는 다양한 스킬과 전문지식을 제공하여 정의해야 한다”라고 그녀는 말했다.

쿨카니와 마찬가지로 마뉴엘도 팀이 “구성원이 자발적으로 의사를 결정하고 행동할 (권한을 제공하고) 임무를 달성하기 위해 필요한 리소스를 제공해야 한다”라고 말했다.

마지막으로, 조직은 “모든 팀원이 자신의 의견을 개방적으로 공유할 수 있는 ‘솔직한’ 문화를 형성해야 하며, 공손한 반대를 통해 가치와 배움을 얻을 수 있다”라고 마뉴엘이 말했다.

스톡웰은 “팀원과 유의미한 인간 관계를 (형성하여) 강력한 기초를 제공하고 탄력성을 확보하며... 직위가 중요하지 않고 좋은 아이디어를 받아들이는 협업적 환경을 조성하는 것”이 중요하다고 덧붙였다.

지속적인 개선에 집중
선라이프의 교차 기능팀은 일반적으로 8~12명으로 구성되며 비즈니스 제품 소유자와 기술 소유자가 함께 주도한다. 머니는 이를 ‘박스 안의 2명’이라고 부른다고 전했다.

또한 그들은 ‘결과에만 집중하지 않고 그 방법을 개선하는 데도 집중하는’ 애자일 코치, 테스트 담당자, 스크럼(Scrum) 마스터가 있다고 그녀가 말했다.

예를 들어, 백로그가 있고 팀이 10개 항목만 달성할 수 있는 경우 “그들은 (데브옵스(DevOps)와 디자인 테스트를 위한 템플릿 사용 등) 속도를 높이기 위해 기법을 도입하는 등의 조치를 취해 돕는다”라고 그녀가 말했다

효과적인 팀은 기능을 제공하는 데만 집중하는 대신에 시간의 20%를 방법 개선에 할애한다고 머니가 말했다.

그녀는 “이런 팀에는 이런 것들이 중요하며, 그들은 핵심 가치를 더 신속하게 제공하기 위해 새로운 기법을 지속적으로 개선하고 활용하고 있다”라고 말했다.

선라이프의 팀 중 약 절반은 애자일이며 해당 기업은 새로운 프로젝트에 대해 이런 방향을 더욱 추구하고 있다고 머니가 말했다. 하지만 애자일 여정을 떠나는 것과 민첩해지는 것을 구별하고 있으며 팀이 교차 기능적이지 않을 때보다 더 많은 일을 하려면 1~2개월이 소요된다고 밝혔다.

“디지털 기업 업무 방식을 완벽하게 성숙시킬 때까지 몇 년이 소요된다”라고 말하면서 머니는 선라이프의 팀 중 20%만이 현재 완벽하게 성숙한 것으로 예상했다.

애자일 팀 중 하나는 고객이 의료 제공자를 찾도록 도우며 검색 및 평가 기능이 있는 해당 기업의 루미노 헬스(Lumino Health) 플랫폼을 담당하고 있다. 이 플랫폼에 원격의료 기능이 있기 때문에 환자들은 의사와 가상 약속을 잡을 수 있다.

또한 미국 고객들이 추가적인 혜택에 등록하고 접근할 수 있도록 하는 프로젝트도 진행 중이다. 머니는 “현재 시범 운영 상태이기 때문에 [팀이] (빈번하고 민첩한 릴리즈를 통해) 이를 지속적으로 개선하고 있다는 점이 좋다”라고 말했다.

그녀는 가트너의 전망이 현실이 될 수 있다고 생각한다. 애자일 및 다학제적팀이 성숙하면서 “이것은 마법이 아니다. 그들은 몇 개월이 지나면 리듬을 타고 크게 발전할 수 있다. 팀이 구성되고 1~2년이 지나면 리더가 필요 없어진다. 그들은 스스로 방향을 파악하고 설정한다”라고 머니는말했다.

그녀는 “스마트한 구조적 리더는 ‘그들은 내가 실행하고 임무와 고객에게 중요한 것을 지시하는 것보다 더 스마트하기 때문에 나는 방해를 하지 않는다’고 말한다고 생각한다. 그들은 살아 숨쉬고 있다. ... 그 어떤 리더도 성과가 높은 팀을 방해하고 싶어하지 않는다. 스마트한 리더가 아니다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr