Offcanvas

������

‘미래의 업무’를 좌우하는 핵심 기술 6가지

사실상 모든 산업 내의 기업들은 팬데믹 이후 업무 모델을 개편했다. 전례 없은 수준의 업무 유연성이 순식간에 자리잡았다. 하이브리드 업무 모델이 향후 더욱 확산됨에 따라 이러한 유연성은 지속될 전망이다.  지난 몇 년 동안 일어난 일을 보면 미래의 업무 환경이 섣불리 예측하기 어려운 상황이다. 다만 한가지 확실한 사실은 비즈니스가 수행되는 방식이 팬데믹 이전 시절로는 절대로 돌아가지 않을 것이라는 점이다. 기술 및 비즈니스 리더들이 가진 의문 중 하나는 현재, 그리고 앞으로 직원을 지원하는 데 핵심적인 도구와 서비스가 무엇이냐는 것이다. 일하는 장소에 관계없이 이들이 생산적이고, 연결되고, 참여적이고, 만족하도록 만들려면 어떤 기술이 필요할까? 여기 업무의 미래를 이끌어 갈 핵심적이면서도 종종 보완적인 몇몇 기술과 이를 활용할 방식을 소개한다.    디지털 EX 툴  디지털 비즈니스의 시대가 이미 열렸다. 업무 능률을 올리려면 디지털 인터페이스를 통하는 것이 합리적이다. 따라서 디지털 직원 경험(Digital Employee eXperience, DEX)은 전반적인 직원 경험 측면에서, 특히 원격 및 하이브리드 근무의 성장과 함께, 중요해지고 있다.  디지털 직원 경험(DEX)은 워크플레이스에서 직원이 얼마나 효과적으로 기술과 상호작용하는 지를 나타내는 지표이다. 예를 들어 ‘협업 플랫폼 등의 디지털 제품을 얼마나 능숙하게 사용하는가?’, ‘모바일 기기가 비즈니스 애플리케이션을 실행하는 데 얼마나 효과적인가?’이다. 회사가 제공하는 플랫폼을 이용해 일상 업무를 처리하기 어렵다고 느낀다면 직원의 생산성과 만족도는 확실히 줄어들 것이다.  가트너의 상임 리서치 디렉터인 스튜어트 다운스는 넥스씽크(Nexthink), VM웨어(VMware), 애터니티(Aternity) 등이 만든 DEX 툴을 언급하며 “조직이 직원 경험을 이해하고 강화하도록 돕는다”라고 말했다. 이어 그는 “하이브리드 업무가 증가하면...

일터 하이브리드 업무 디지털 EX DEX UEM DaaS 협업 소통 회의 RPA 애널리틱스

2022.01.13

사실상 모든 산업 내의 기업들은 팬데믹 이후 업무 모델을 개편했다. 전례 없은 수준의 업무 유연성이 순식간에 자리잡았다. 하이브리드 업무 모델이 향후 더욱 확산됨에 따라 이러한 유연성은 지속될 전망이다.  지난 몇 년 동안 일어난 일을 보면 미래의 업무 환경이 섣불리 예측하기 어려운 상황이다. 다만 한가지 확실한 사실은 비즈니스가 수행되는 방식이 팬데믹 이전 시절로는 절대로 돌아가지 않을 것이라는 점이다. 기술 및 비즈니스 리더들이 가진 의문 중 하나는 현재, 그리고 앞으로 직원을 지원하는 데 핵심적인 도구와 서비스가 무엇이냐는 것이다. 일하는 장소에 관계없이 이들이 생산적이고, 연결되고, 참여적이고, 만족하도록 만들려면 어떤 기술이 필요할까? 여기 업무의 미래를 이끌어 갈 핵심적이면서도 종종 보완적인 몇몇 기술과 이를 활용할 방식을 소개한다.    디지털 EX 툴  디지털 비즈니스의 시대가 이미 열렸다. 업무 능률을 올리려면 디지털 인터페이스를 통하는 것이 합리적이다. 따라서 디지털 직원 경험(Digital Employee eXperience, DEX)은 전반적인 직원 경험 측면에서, 특히 원격 및 하이브리드 근무의 성장과 함께, 중요해지고 있다.  디지털 직원 경험(DEX)은 워크플레이스에서 직원이 얼마나 효과적으로 기술과 상호작용하는 지를 나타내는 지표이다. 예를 들어 ‘협업 플랫폼 등의 디지털 제품을 얼마나 능숙하게 사용하는가?’, ‘모바일 기기가 비즈니스 애플리케이션을 실행하는 데 얼마나 효과적인가?’이다. 회사가 제공하는 플랫폼을 이용해 일상 업무를 처리하기 어렵다고 느낀다면 직원의 생산성과 만족도는 확실히 줄어들 것이다.  가트너의 상임 리서치 디렉터인 스튜어트 다운스는 넥스씽크(Nexthink), VM웨어(VMware), 애터니티(Aternity) 등이 만든 DEX 툴을 언급하며 “조직이 직원 경험을 이해하고 강화하도록 돕는다”라고 말했다. 이어 그는 “하이브리드 업무가 증가하면...

2022.01.13

'이판사판 아닌 윈윈으로'··· CIO-CFO 관계에 대한 8가지 조언

오늘날 CFO와 CIO는 올바른 관계 유지의 중요성을 .서로 잘 이해하고 있다. CFO에게 IT는 비중이 막대한 예산 항목 중 하나다. 딜로이트에 따르면 CIO 중 22%는 CFO에게 보고하고 있다. 그러나 오늘날 두 역할이 밟아 가는 트랙은 서로 다른 것이 일반적이다. 하나는 정해진 이정표와 결승선이 눈에 보이면서 정해진 속도로 움직이는 직선적이고 좁은 경로이고, 다른 하나는 미지의 목적지로 이리저리 질주하는 경로다. 많은 요인들이 CIO와 CFO의 관계를 복잡하게 만기 마련이며, 소통과 이해에 어려움이 적지 않다. 물론 많은 경우 CIO와 CFO는 관심을 공유하고 있기도 하다. 이 모든 역학에는 단순한 진실이 내재되어 있다: 가트너의 제임스 앤더슨 연구 부사장은 “금융 교과서는 100년 동안 거의 변하지 않았다. 그러나 정보기술 교과서는 3~5년마다 다시 쓰여진다. 이렇듯 빠른 변화가 금융 부문의 예산 지원 방식을 바꾸지는 않겠지만, 아마도 좀 더 창의적인 사고방식을 제공하게 될 것이다”라고 말했다. CIO와 CFO에게는 성장과 혁신을 추진하기 위해 협력할 수 있는 많은 기회가 있지만, 그들은 먼저 서로를 이해하는 것을 배워야 한다. 산업 애널리스트들은 CIO가 CFO와의 관계를 올바르게 설정할 수 있도록 도와주는 7가지 팁을 제공했다.   기술 결과를 비즈니스 결과로 변환하라 CFO에게 별 의미가 없는 수치와 대시보드를 통해 가치를 입증하려는 CIO들이 있다. 앤더슨은 CFO가 이해하지 못하는 비용이나 가치는 제거나 하향 관리의 대상으로 인식될 뿐이라고 말했다. 기술 결과가 아니라 이해관계자 결과의 언어로 가치에 대해 말하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다. 예를 들어, 기술 팀이 대출을 처리하는 앱으로 비즈니스 가치를 창출한 경우가 있다. 앤더슨은 “대출 애플리케이션이 다운되면 대출 완료까지 걸리는 일수에 영향을 미칠 것이며, 이는 대출 포트폴리오의 수익성에 영향을 줄 것이다. 이것이 가치 사슬이다. 패치 적용과 [실행 예산] 하부에 ...

CFO 최고 데이터 책임자 소통 커뮤니케이션 관계 임원

2021.12.02

오늘날 CFO와 CIO는 올바른 관계 유지의 중요성을 .서로 잘 이해하고 있다. CFO에게 IT는 비중이 막대한 예산 항목 중 하나다. 딜로이트에 따르면 CIO 중 22%는 CFO에게 보고하고 있다. 그러나 오늘날 두 역할이 밟아 가는 트랙은 서로 다른 것이 일반적이다. 하나는 정해진 이정표와 결승선이 눈에 보이면서 정해진 속도로 움직이는 직선적이고 좁은 경로이고, 다른 하나는 미지의 목적지로 이리저리 질주하는 경로다. 많은 요인들이 CIO와 CFO의 관계를 복잡하게 만기 마련이며, 소통과 이해에 어려움이 적지 않다. 물론 많은 경우 CIO와 CFO는 관심을 공유하고 있기도 하다. 이 모든 역학에는 단순한 진실이 내재되어 있다: 가트너의 제임스 앤더슨 연구 부사장은 “금융 교과서는 100년 동안 거의 변하지 않았다. 그러나 정보기술 교과서는 3~5년마다 다시 쓰여진다. 이렇듯 빠른 변화가 금융 부문의 예산 지원 방식을 바꾸지는 않겠지만, 아마도 좀 더 창의적인 사고방식을 제공하게 될 것이다”라고 말했다. CIO와 CFO에게는 성장과 혁신을 추진하기 위해 협력할 수 있는 많은 기회가 있지만, 그들은 먼저 서로를 이해하는 것을 배워야 한다. 산업 애널리스트들은 CIO가 CFO와의 관계를 올바르게 설정할 수 있도록 도와주는 7가지 팁을 제공했다.   기술 결과를 비즈니스 결과로 변환하라 CFO에게 별 의미가 없는 수치와 대시보드를 통해 가치를 입증하려는 CIO들이 있다. 앤더슨은 CFO가 이해하지 못하는 비용이나 가치는 제거나 하향 관리의 대상으로 인식될 뿐이라고 말했다. 기술 결과가 아니라 이해관계자 결과의 언어로 가치에 대해 말하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다. 예를 들어, 기술 팀이 대출을 처리하는 앱으로 비즈니스 가치를 창출한 경우가 있다. 앤더슨은 “대출 애플리케이션이 다운되면 대출 완료까지 걸리는 일수에 영향을 미칠 것이며, 이는 대출 포트폴리오의 수익성에 영향을 줄 것이다. 이것이 가치 사슬이다. 패치 적용과 [실행 예산] 하부에 ...

2021.12.02

무엇이 IT혁신을 가로막는가?··· 전문가들이 지적한 10가지

혁신은 CIO에게 반드시 필요하며, 대부분의 IT리더들은 조직 안에서 디지털 전환의 주도자 역할이 되었다고 말하고 있다. 하지만 CIO와 그들의 IT팀이 그들에 대한 혁신의 기대치를 충족시키는 데 방해가 되는 많은 장애물이 있다.  각 기업은 저마다의 장애물에 부딪히겠지만, 6명의 베테랑 IT혁신가들이 생각하는 보편적인 혁신의 장애물과 이를 극복하는 방법에 대한 그들의 조언을 살펴본다.   비효율적인 IT 운영 비효율적인 인프라 관리 및 유지보수에 자금과 인력을 할당해야 하는 것이 현실이다. 구식 기술, 기술 부채, 구식 프로세스의 존재는 IT혁신의 주된 장애물이다. 자문 기업 메티스 스트래터지(Metis Strategy)의 사장이자 ‘민첩해지기: 회사를 디지털 리더로 전환하는 방법(Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader)’의 저자인 피터 A. 하이는 “기업들이 구식 기술, 구식 스킬, 구식 프로세스 등 모든 구식들을 없앨 것이라고 생각하는 것은 비현실적이다. 그럼에도 불구하고 그 범위가 상당하다면 혁신의 한계에 부딪히게 될 것이다”라고 말했다. CIO들도 이에 동의한다. 2021년 5월 보고서 ‘기술 전환 관리’에 따르면 경영 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey&Co.)는 조사에 참여한 리더 중 87%가 ‘기존 인프라의 복잡성’을 차세대 서비스 구현의 주요 장애물로 꼽았으며, 그 결과, CIO들은 구식 환경 간소화 및 최적화에 있어서 IT 제공자의 도움을 바라고 있었다.  부족하고 효과적이지 못한 협업 수 년 동안, CIO들은 임원 동료와 협력관계를 구축하라는 조언을 들었다. 그러나 하이는 많은 이들이 조직 전반에 걸쳐 IT 인력과 상대방 사이에서 높은 수준의 협업을 지원하는 것을 도외시했다고 지적했다. 하이는 “현재 기술이 모든 혁신의 중심에 있기 때문에 IT가 생태계의 중심이 되어야 하지만 IT가 [다른 부서와] 협업하는...

IT 혁신 장애물 걸림돌 IT 운영 협업 소통

2021.09.15

혁신은 CIO에게 반드시 필요하며, 대부분의 IT리더들은 조직 안에서 디지털 전환의 주도자 역할이 되었다고 말하고 있다. 하지만 CIO와 그들의 IT팀이 그들에 대한 혁신의 기대치를 충족시키는 데 방해가 되는 많은 장애물이 있다.  각 기업은 저마다의 장애물에 부딪히겠지만, 6명의 베테랑 IT혁신가들이 생각하는 보편적인 혁신의 장애물과 이를 극복하는 방법에 대한 그들의 조언을 살펴본다.   비효율적인 IT 운영 비효율적인 인프라 관리 및 유지보수에 자금과 인력을 할당해야 하는 것이 현실이다. 구식 기술, 기술 부채, 구식 프로세스의 존재는 IT혁신의 주된 장애물이다. 자문 기업 메티스 스트래터지(Metis Strategy)의 사장이자 ‘민첩해지기: 회사를 디지털 리더로 전환하는 방법(Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader)’의 저자인 피터 A. 하이는 “기업들이 구식 기술, 구식 스킬, 구식 프로세스 등 모든 구식들을 없앨 것이라고 생각하는 것은 비현실적이다. 그럼에도 불구하고 그 범위가 상당하다면 혁신의 한계에 부딪히게 될 것이다”라고 말했다. CIO들도 이에 동의한다. 2021년 5월 보고서 ‘기술 전환 관리’에 따르면 경영 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey&Co.)는 조사에 참여한 리더 중 87%가 ‘기존 인프라의 복잡성’을 차세대 서비스 구현의 주요 장애물로 꼽았으며, 그 결과, CIO들은 구식 환경 간소화 및 최적화에 있어서 IT 제공자의 도움을 바라고 있었다.  부족하고 효과적이지 못한 협업 수 년 동안, CIO들은 임원 동료와 협력관계를 구축하라는 조언을 들었다. 그러나 하이는 많은 이들이 조직 전반에 걸쳐 IT 인력과 상대방 사이에서 높은 수준의 협업을 지원하는 것을 도외시했다고 지적했다. 하이는 “현재 기술이 모든 혁신의 중심에 있기 때문에 IT가 생태계의 중심이 되어야 하지만 IT가 [다른 부서와] 협업하는...

2021.09.15

기고 | CIO를 위한 '설득의 기술' 7가지

IT임원으로서 타인에게 영향을 미치는 능력은 직업적 성공에 필수적이다. 목적을 달성하기 위해서 최고 임원 동료의 도움이나 승인이 필요한 때가 매우 많기 때문이다. 예를 들면, 중요한 IT계획에 대해 비즈니스 파트너의 지지를 얻는 일부터 시작해서 최근 구현된 기술의 전사적인 채택을 촉진하는 일, 사이버보안 위협에 대한 인식을 제고하는 일 또는 거래 업체에게 최고의 컨설턴트를 제공하라고 설득하는 일에 이르기까지 셀 수 없이 다양하다. 직장에서 자신의 영향력을 극대화하는 데 도움이 될 7가지 기술을 소개한다.   작용 반작용(Action Reaction) 이름에서 알 수 있듯이 상대방 역시 특정한 방식으로 행동하게 할 목적을 갖고 구체적인 방식으로 행동하는 기술이다. 스티브 잡스의 말을 인용하면 “리더는 의도하든 의도하지 않든 솔선수범한다.” 담당 IT팀이 혁신 추구 또는 사전 대응적 내부 고객 서비스 제공 등과 관련해 일정한 방식으로 행동하게 하려면 그러한 행동을 직접 보여주는 것이 가장 좋은 방법이다. 임시 팀 리더십 확보에 주목 임시 팀이 시작되면 정식 상임 팀과 똑같은 그룹 발달 4단계를 따른다. 1965년 브루스 터크먼의 연구에 근거한 이 4단계는 형성기, 갈등기, 규범기, 성과기이다. 따라서, 임시 팀이 처음 시작될 때 조직의 실행계획(회의 시간과 장소, 안건 등)을 처리하는 방식으로 초기 리더십 역할을 맡는다면 이 초기 리더십 역할이 그룹 문화를 굳히기 시작한다. 이를 터크먼의 모델에서는 ‘규범기’라고 한다. 이러한 과정으로 초기 그룹의 리더가 된다면 임시 위원회가 존속되는 내내 계속될 공산이 크다. 또한, 임시 팀원들은 다른 방식으로 함께 일하는 동료일 가능성이 매우 높기 때문에 임시 위원회에서의 리더십 역할은 같은 사람들과의 다른 직업상 소통에도 이어질 수 있다. 벤더 관계 관리 거래 업체로부터 탁월한 지원을 얻으려면 최고의 고객이 되어 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 구매 물량을 말하는 것이 아니라(많이 사주면 확실히 도움은 ...

설득 소통 벤더 관리 현업

2021.09.14

IT임원으로서 타인에게 영향을 미치는 능력은 직업적 성공에 필수적이다. 목적을 달성하기 위해서 최고 임원 동료의 도움이나 승인이 필요한 때가 매우 많기 때문이다. 예를 들면, 중요한 IT계획에 대해 비즈니스 파트너의 지지를 얻는 일부터 시작해서 최근 구현된 기술의 전사적인 채택을 촉진하는 일, 사이버보안 위협에 대한 인식을 제고하는 일 또는 거래 업체에게 최고의 컨설턴트를 제공하라고 설득하는 일에 이르기까지 셀 수 없이 다양하다. 직장에서 자신의 영향력을 극대화하는 데 도움이 될 7가지 기술을 소개한다.   작용 반작용(Action Reaction) 이름에서 알 수 있듯이 상대방 역시 특정한 방식으로 행동하게 할 목적을 갖고 구체적인 방식으로 행동하는 기술이다. 스티브 잡스의 말을 인용하면 “리더는 의도하든 의도하지 않든 솔선수범한다.” 담당 IT팀이 혁신 추구 또는 사전 대응적 내부 고객 서비스 제공 등과 관련해 일정한 방식으로 행동하게 하려면 그러한 행동을 직접 보여주는 것이 가장 좋은 방법이다. 임시 팀 리더십 확보에 주목 임시 팀이 시작되면 정식 상임 팀과 똑같은 그룹 발달 4단계를 따른다. 1965년 브루스 터크먼의 연구에 근거한 이 4단계는 형성기, 갈등기, 규범기, 성과기이다. 따라서, 임시 팀이 처음 시작될 때 조직의 실행계획(회의 시간과 장소, 안건 등)을 처리하는 방식으로 초기 리더십 역할을 맡는다면 이 초기 리더십 역할이 그룹 문화를 굳히기 시작한다. 이를 터크먼의 모델에서는 ‘규범기’라고 한다. 이러한 과정으로 초기 그룹의 리더가 된다면 임시 위원회가 존속되는 내내 계속될 공산이 크다. 또한, 임시 팀원들은 다른 방식으로 함께 일하는 동료일 가능성이 매우 높기 때문에 임시 위원회에서의 리더십 역할은 같은 사람들과의 다른 직업상 소통에도 이어질 수 있다. 벤더 관계 관리 거래 업체로부터 탁월한 지원을 얻으려면 최고의 고객이 되어 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 구매 물량을 말하는 것이 아니라(많이 사주면 확실히 도움은 ...

2021.09.14

디지털 리더에게 필요한 인문학적 소양 7가지

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

인문학 커뮤니케이션 협업 문화 소통 공감 적응력 스토리텔링

2021.08.11

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

2021.08.11

모든 IT 리더의 숙명··· ‘환영 받지 못할 결정' 내리기

마이크 앤더슨은 올 봄 오랜 시간을 들여 세일즈포스와 관련해 어려운 조율 작업을 해야 했다. 클라우드 보안 제공 기업 넷스코프(Netskope)의 CIO 겸 CDO인 그는 다음과 같이 말했다. “세일즈포스는 기능적으로 영업 부문 책임이다. 그런데 이 시스템에 대한 완전한 통제권이 기업에게는 없다. ‘여기에 필드를 추가하고, 여기에 필드를 추가하며...’라는 식으로 영업직원들은 시스템에 더 많은 필드를 추가할 수 있을 때 좋아한다.” 한 동안은 괜찮았다. 하지만 2월, 앤더슨과 그의 팀은 세일즈포스 오포튜니티(Salesforce Opportunity) 객체에 499개의 필드가 있다는 사실을 발견했다. 최대 수는 500개였다. 앤더슨은 조치를 취해야 하며, 어떤 선택을 하든 비즈니스 부문 동료들에게 달갑지 않은 소식이 될 것이라는 사실을 알고 있었다. 이렇게 CIO는 보안을 유지하고 가용 IT 리소스에서 최고의 비즈니스 이점을 얻으며 (이 경우에서와 마찬가지로) 중요한 시스템이 계속 작동하도록 하기 위해서 회사를 위해 환영받지 못하는 결정을 내려야 할 때가 많다. 어려운 결정은 CIO의 직무 중 가장 힘든 부분일 수 있지만 직장 생활에 반드시 문제가 발생하지는 않는다. 사실, 어려운 결정을 내리는 능력이 CIO의 성패를 좌우할 가능성이 높다. CIO가 흔히 내려야 하는 환영받지 못하는 결정과 이를 관리하는 가장 좋은 방법이 무엇인지 살펴본다.   이전에는 없었던 거버넌스 도입하기 넷스코프의 세일즈포스 문제를 해결하기 위해 앤더슨은 이 조치를 취해야 했다. 특히, 빠르게 성장하고 있는 많은 기업에서 애플리케이션은 이를 사용하는 기능 부서에 의해 관리된다고 그가 말했다.  그는 “영업부가 사용하는 도구가 있고, 마케팅부가 사용하는 도구가 있으며 고객 서비스부가 사용하는 도구가 있다. 하지만 여기에는 제대로 하지 않으면 다른 모든 사람이 피해를 입게 되는 교차점이 존재한다. 우리는 그런 상황이었다”라고 말했다. 그래서 또 다른 환영받...

의사결정 거버넌스 현업 소통 예산 절충 타협

2021.06.09

마이크 앤더슨은 올 봄 오랜 시간을 들여 세일즈포스와 관련해 어려운 조율 작업을 해야 했다. 클라우드 보안 제공 기업 넷스코프(Netskope)의 CIO 겸 CDO인 그는 다음과 같이 말했다. “세일즈포스는 기능적으로 영업 부문 책임이다. 그런데 이 시스템에 대한 완전한 통제권이 기업에게는 없다. ‘여기에 필드를 추가하고, 여기에 필드를 추가하며...’라는 식으로 영업직원들은 시스템에 더 많은 필드를 추가할 수 있을 때 좋아한다.” 한 동안은 괜찮았다. 하지만 2월, 앤더슨과 그의 팀은 세일즈포스 오포튜니티(Salesforce Opportunity) 객체에 499개의 필드가 있다는 사실을 발견했다. 최대 수는 500개였다. 앤더슨은 조치를 취해야 하며, 어떤 선택을 하든 비즈니스 부문 동료들에게 달갑지 않은 소식이 될 것이라는 사실을 알고 있었다. 이렇게 CIO는 보안을 유지하고 가용 IT 리소스에서 최고의 비즈니스 이점을 얻으며 (이 경우에서와 마찬가지로) 중요한 시스템이 계속 작동하도록 하기 위해서 회사를 위해 환영받지 못하는 결정을 내려야 할 때가 많다. 어려운 결정은 CIO의 직무 중 가장 힘든 부분일 수 있지만 직장 생활에 반드시 문제가 발생하지는 않는다. 사실, 어려운 결정을 내리는 능력이 CIO의 성패를 좌우할 가능성이 높다. CIO가 흔히 내려야 하는 환영받지 못하는 결정과 이를 관리하는 가장 좋은 방법이 무엇인지 살펴본다.   이전에는 없었던 거버넌스 도입하기 넷스코프의 세일즈포스 문제를 해결하기 위해 앤더슨은 이 조치를 취해야 했다. 특히, 빠르게 성장하고 있는 많은 기업에서 애플리케이션은 이를 사용하는 기능 부서에 의해 관리된다고 그가 말했다.  그는 “영업부가 사용하는 도구가 있고, 마케팅부가 사용하는 도구가 있으며 고객 서비스부가 사용하는 도구가 있다. 하지만 여기에는 제대로 하지 않으면 다른 모든 사람이 피해를 입게 되는 교차점이 존재한다. 우리는 그런 상황이었다”라고 말했다. 그래서 또 다른 환영받...

2021.06.09

꿈꾼다면 변화하라··· ‘IT 리더’가 되려는 이를 위한 안내서

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다.    IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우선순위, 논의는 저마다 다를 것이다. 자신에게 편안한 것으로부터 탈피해 새로운 우선순위에 익숙해지는 데는 약간의 시간이 필요하다”라고 말했다. 이 탈피와 새 학습 과정은 심오할 수 있고, 자신의 직무에 대해 근본적으로 변화된 접근법으로 이어진다고 앨콘(Alcon)의 수석부사장이자 CIO인 수진 린은 말했다.  그는 “IT 전문가들의 경우 논리적 사고, 프로젝트 관리, 프로세스 방향에 대해 교육을 받았다. 모두 중대한 근본 기술이다”면서 “그러나 리더는 직관적이어야 하고 현재 및 미래의 비즈니스 니즈를 이해해야 한다. 막연함 속에서 일할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 리더는 적절한 질문을 알아야 하고 문제를 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다”라고 말했다.    "리더 지위로의 변신은 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다." 리더십 이슈 유능한 IT리더가 되려면 조직 내외에서 관계와 인맥을 구축할 능력이 있어야 한다. 앨콘의 CIO로 취임하면서 린은 “조직을 위해 두드러진 성과를 이끌 관계를 확립하고 성장시키는 것이 필수적임”을 알았다. 관계 구축에 집중한 노력은 가치가 있었다. I...

CIO IT 리더 관리자 소통 현업 승진 임원

2021.05.25

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다.    IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우선순위, 논의는 저마다 다를 것이다. 자신에게 편안한 것으로부터 탈피해 새로운 우선순위에 익숙해지는 데는 약간의 시간이 필요하다”라고 말했다. 이 탈피와 새 학습 과정은 심오할 수 있고, 자신의 직무에 대해 근본적으로 변화된 접근법으로 이어진다고 앨콘(Alcon)의 수석부사장이자 CIO인 수진 린은 말했다.  그는 “IT 전문가들의 경우 논리적 사고, 프로젝트 관리, 프로세스 방향에 대해 교육을 받았다. 모두 중대한 근본 기술이다”면서 “그러나 리더는 직관적이어야 하고 현재 및 미래의 비즈니스 니즈를 이해해야 한다. 막연함 속에서 일할 수 있는 능력이 매우 중요하다. 리더는 적절한 질문을 알아야 하고 문제를 다른 관점으로 바라보는 것이 필요하다”라고 말했다.    "리더 지위로의 변신은 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다." 리더십 이슈 유능한 IT리더가 되려면 조직 내외에서 관계와 인맥을 구축할 능력이 있어야 한다. 앨콘의 CIO로 취임하면서 린은 “조직을 위해 두드러진 성과를 이끌 관계를 확립하고 성장시키는 것이 필수적임”을 알았다. 관계 구축에 집중한 노력은 가치가 있었다. I...

2021.05.25

악질 상사에 대처하는 9가지 방법

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

스트레스 상사 관리자 팔로우십 인간관계 소통

2021.05.07

IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다. 문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다. 이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다. 상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.  조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다. 그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다. 그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다. 여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.   악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이  직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다. 바렐라스는 “직원이 용기내 목...

2021.05.07

블로그 | CEO에게 DT 프로젝트를 설득하는 요령 4가지

CEO 등 최고 경영진에게 디지털 트랜스포메이션(DT) 프로젝트를 납득시키려면 기술 전략에 더해 이를 회사의 성장 및 성공 전략에 맞추는 과정이 수반된다. 소속 조직이 DT 프로젝트를 채택하도록 설득하기 위한 팁을 정리했다.   부서 간 소통 문제에 집중할 것 DT 프로젝트에서는 오랜 기간 누적된 업무 장벽을 없애는 일부터 해야 한다. 목표 달성을 위해 힘을 합치는 일의 가치를 모두가 알 수 있도록 직원 간의 더 많은 협업과 소통을 권장해야 한다. CIO로서 노력을 집중해야 할 부분은 이 과정을 통제하는 것보다 지원하는 일이다. CIO가 더 가치있게 수행할 수 있는 역할이기 때문이다.  관련된 모든 문제를 모두에게 이해시키는 데에는 이야기를 잘 풀어내는 능력이 큰 도움이 될 수 있다. (직원들을 비롯한) 사람들은 관리자가 단순히 명령을 내릴 때보다 재미있는 이야기를 들려줄 때 훨씬 더 집중해서 듣기 마련이다. 복잡한 것을 풀어서 설명할 것 DT 프로젝트와 관련된 기술 이야기를 할 때면 전체적인 설명 과정을 단순화해야 한다. 즉, 그 자체의 작동 방식과 장점보다는 회사에게 어떻게 이득을 가져다줄 것인지를 설명해야 한다.  복잡한 문제라도 관련 사실과 수치를 동원하면 훨씬 명확한 개념으로 설명할 수 있는 것이 보통이다. 예를 들어, 의료회사 CIO의 경우 해당 프로젝트가 환자 관리/안전에 미칠 영향과 회사 DNA의 일부가 되어야 하는 이유를 보여주면 CEO를 설득할 수 있다. 반면, 개념과 이득에 대하여 거창한 말로 CEO를 설득하려고 하면 문제가 엄청나게 혼란스러워질 수 있다. 의료회사 CIO는 환자 (관리) 질에 주력하는 것의 이득에 집중해야 논거가 훨씬 더 확고해진다.  눈에 보이는 지표와 ROI를 제시할 것 철저하고 세심한 ROI 분석을 제시하는 것 역시 프로젝트에 지원을 확보할 수 있는 효과적인 방법이다. CEO에게 하는 발표에서 ROI 분석이 간과되어서는 안 된다. 투자수익(ROI)은 투자한 돈으로 얻은 수...

임원 소통 설득 CEO

2021.02.23

CEO 등 최고 경영진에게 디지털 트랜스포메이션(DT) 프로젝트를 납득시키려면 기술 전략에 더해 이를 회사의 성장 및 성공 전략에 맞추는 과정이 수반된다. 소속 조직이 DT 프로젝트를 채택하도록 설득하기 위한 팁을 정리했다.   부서 간 소통 문제에 집중할 것 DT 프로젝트에서는 오랜 기간 누적된 업무 장벽을 없애는 일부터 해야 한다. 목표 달성을 위해 힘을 합치는 일의 가치를 모두가 알 수 있도록 직원 간의 더 많은 협업과 소통을 권장해야 한다. CIO로서 노력을 집중해야 할 부분은 이 과정을 통제하는 것보다 지원하는 일이다. CIO가 더 가치있게 수행할 수 있는 역할이기 때문이다.  관련된 모든 문제를 모두에게 이해시키는 데에는 이야기를 잘 풀어내는 능력이 큰 도움이 될 수 있다. (직원들을 비롯한) 사람들은 관리자가 단순히 명령을 내릴 때보다 재미있는 이야기를 들려줄 때 훨씬 더 집중해서 듣기 마련이다. 복잡한 것을 풀어서 설명할 것 DT 프로젝트와 관련된 기술 이야기를 할 때면 전체적인 설명 과정을 단순화해야 한다. 즉, 그 자체의 작동 방식과 장점보다는 회사에게 어떻게 이득을 가져다줄 것인지를 설명해야 한다.  복잡한 문제라도 관련 사실과 수치를 동원하면 훨씬 명확한 개념으로 설명할 수 있는 것이 보통이다. 예를 들어, 의료회사 CIO의 경우 해당 프로젝트가 환자 관리/안전에 미칠 영향과 회사 DNA의 일부가 되어야 하는 이유를 보여주면 CEO를 설득할 수 있다. 반면, 개념과 이득에 대하여 거창한 말로 CEO를 설득하려고 하면 문제가 엄청나게 혼란스러워질 수 있다. 의료회사 CIO는 환자 (관리) 질에 주력하는 것의 이득에 집중해야 논거가 훨씬 더 확고해진다.  눈에 보이는 지표와 ROI를 제시할 것 철저하고 세심한 ROI 분석을 제시하는 것 역시 프로젝트에 지원을 확보할 수 있는 효과적인 방법이다. CEO에게 하는 발표에서 ROI 분석이 간과되어서는 안 된다. 투자수익(ROI)은 투자한 돈으로 얻은 수...

2021.02.23

리더와 관리자를 구분 짓는 ‘7가지 특성’

대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다. 과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다. 매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.   고무 역량 IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다. 애리조나 템피 소재 UAT(University of Advancing Technology)에서 비즈니스 기술과 대학원 연구를 책임지고 있는 마크 스미스 교수는 “특정 직책이나 권한이 없어도 발휘할 수 있는 리더십 스킬이다. 다른 사람을 고무하는 IT 리더는 사람들을 동원해 프로젝트를 완수하고, 많은 것이 달성되도록 만들 수 있다”라고 말했다. 그는 직원과 동료들을 고무하기 위해 리더는 강력한 정서 지능과 커뮤니케이션 스킬을 습득해 연마해야 한다고 덧붙였다. IT리더는 또 기술 전략과 비전에 초점을 맞춘 개방적이고 솔직하고 투명한 대화를 통해 팀을 고무시킬 수 있다. 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 킴 보젤라 매니징 디렉터는 “우수한 IT 리더는 열린 태도로 피드백을 수렴하고 대화를 한다. 또 모든 직급의 직원들이 비전을 만드는 데 기여하도록 만든다. 그는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다. 사람들은 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다”라고 설명했다. 협력적 비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은...

IT 관리자 리더 비전 고무 역량 배려 공감 소통 태도 마인드

2021.02.18

대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다. 과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다. 매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.   고무 역량 IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다. 애리조나 템피 소재 UAT(University of Advancing Technology)에서 비즈니스 기술과 대학원 연구를 책임지고 있는 마크 스미스 교수는 “특정 직책이나 권한이 없어도 발휘할 수 있는 리더십 스킬이다. 다른 사람을 고무하는 IT 리더는 사람들을 동원해 프로젝트를 완수하고, 많은 것이 달성되도록 만들 수 있다”라고 말했다. 그는 직원과 동료들을 고무하기 위해 리더는 강력한 정서 지능과 커뮤니케이션 스킬을 습득해 연마해야 한다고 덧붙였다. IT리더는 또 기술 전략과 비전에 초점을 맞춘 개방적이고 솔직하고 투명한 대화를 통해 팀을 고무시킬 수 있다. 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 킴 보젤라 매니징 디렉터는 “우수한 IT 리더는 열린 태도로 피드백을 수렴하고 대화를 한다. 또 모든 직급의 직원들이 비전을 만드는 데 기여하도록 만든다. 그는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다. 사람들은 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다”라고 설명했다. 협력적 비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은...

2021.02.18

CIO를 위한 '직장 내 정치’ 안내서

CIO의 역할이 빠르게 변화하고 있다. 이는 IT 리더들이 직면하는 사내 정치 지형이 변화하고 있다는 의미로 이어진다.  회의는 시작되자마자 엉망이었다. 한 기업이 서비스 지향적인 비즈니스 모델에서 제품 지향적인 비즈니스 모델로 바꾸면서 애자일 접근방식을 도입하고 있었다. 디지털 컨설팅 기업 애넥시넷(Anexinet)의 부사장 겸 책임자 알 스포러가 이 과정에 합류해 있었다.  5분이 되지 않아 비즈니스 부문의 책임자 자리를 지켜온 사람이 테이블 건너편의 CIO를 쳐다보며 말했다. “내가 왜 여기 있어야 하는지 모르겠다. 나는 1년 동안 새로운 디지털 고객 인터페이스가 필요하다고 말했다. 당신은 아무 일도 하지 못했다!”  화가 난 CIO는 자리를 박차고 일어나 밖으로 나가버렸다.   스포러와 그의 팀은 CIO가 없는 상황에서 할 수 있는 일이 거의 없다는 것을 알았지만 일단 회의를 계속했다. 이후 스포러가 CIO와 대화를 했을 때, 그는 너무 화가 나서 말도 제대로 하지 못했다. 그는 이전에 해당 관리자와의 대화 패턴을 설명했다. 6개월 동안 CIO와 그의 팀은 업무를 시작할 수 있도록 요구사항을 달라고 요청했다. 그러나 비즈니스 리더는 항상 대화를 돌리며 ‘당신들이 기술 전문가이니 우리에게 무엇이 필요한지 알 것이다!’라고 말하곤 했다. 현업 측은 IT가 프론트 엔드를 업데이트하고 현대적인 사용자 인터페이스를 개발하기를 원했지만 시스템이 너무 구식이었기 때문에 불가능했다. 스포러는 “지게차(forklift) 업그레이드를 할 수 없었던 상황인 셈이다. 그래서 IT는 어떤 기능을 언제 이전해야 하는지에 대한 요구사항이 필요했다. 결국 의사소통이 완전 엉망이 되었다. 어느 한 쪽도 실제로 자신의 생각을 밝히려 하지 않았고 상대방을 비난할 뿐이었다”라고 말했다. 가트너의 부사장 티나 누노는 이러한 상황에 대해 ‘정치적 지뢰’라고 표현하곤 한다. 누노는 “정치는 우리가 변화 관리에 있어서 해야 할 일을 할 수 없게...

CIO IT 관리 현업 정치 조율 소통 협상

2020.08.26

CIO의 역할이 빠르게 변화하고 있다. 이는 IT 리더들이 직면하는 사내 정치 지형이 변화하고 있다는 의미로 이어진다.  회의는 시작되자마자 엉망이었다. 한 기업이 서비스 지향적인 비즈니스 모델에서 제품 지향적인 비즈니스 모델로 바꾸면서 애자일 접근방식을 도입하고 있었다. 디지털 컨설팅 기업 애넥시넷(Anexinet)의 부사장 겸 책임자 알 스포러가 이 과정에 합류해 있었다.  5분이 되지 않아 비즈니스 부문의 책임자 자리를 지켜온 사람이 테이블 건너편의 CIO를 쳐다보며 말했다. “내가 왜 여기 있어야 하는지 모르겠다. 나는 1년 동안 새로운 디지털 고객 인터페이스가 필요하다고 말했다. 당신은 아무 일도 하지 못했다!”  화가 난 CIO는 자리를 박차고 일어나 밖으로 나가버렸다.   스포러와 그의 팀은 CIO가 없는 상황에서 할 수 있는 일이 거의 없다는 것을 알았지만 일단 회의를 계속했다. 이후 스포러가 CIO와 대화를 했을 때, 그는 너무 화가 나서 말도 제대로 하지 못했다. 그는 이전에 해당 관리자와의 대화 패턴을 설명했다. 6개월 동안 CIO와 그의 팀은 업무를 시작할 수 있도록 요구사항을 달라고 요청했다. 그러나 비즈니스 리더는 항상 대화를 돌리며 ‘당신들이 기술 전문가이니 우리에게 무엇이 필요한지 알 것이다!’라고 말하곤 했다. 현업 측은 IT가 프론트 엔드를 업데이트하고 현대적인 사용자 인터페이스를 개발하기를 원했지만 시스템이 너무 구식이었기 때문에 불가능했다. 스포러는 “지게차(forklift) 업그레이드를 할 수 없었던 상황인 셈이다. 그래서 IT는 어떤 기능을 언제 이전해야 하는지에 대한 요구사항이 필요했다. 결국 의사소통이 완전 엉망이 되었다. 어느 한 쪽도 실제로 자신의 생각을 밝히려 하지 않았고 상대방을 비난할 뿐이었다”라고 말했다. 가트너의 부사장 티나 누노는 이러한 상황에 대해 ‘정치적 지뢰’라고 표현하곤 한다. 누노는 “정치는 우리가 변화 관리에 있어서 해야 할 일을 할 수 없게...

2020.08.26

내 말에 내가 속는다··· IT 관리자의 9가지 거짓말

약간의 거짓말이 때로는 필요한 법이다. 예산 삭감에 동의할 때 짓는 그런 미소처럼 말이다. 하지만 낙관적인 성향으로, 또는 밤에 잠을 자기 위해서, 스스로에게 하는 위험한 거짓말들도 있다. 그리고 그러나 거짓말이 당신에게 대가를 요구할 때면, 이러한 재앙에 거의 대처할 수 없다. 아마 당신은 아침 회의 내내 모든 것이 괜찮다고 믿었을 것이다. 어쩌면 스스로 눈가리개를 하고 있는 중이었을 수도 있다. 우리가 우리 자신에게 하는 거짓말이 위험한 경우가 있다. 당신이 IT 관리자라면 더욱 그렇다.  이러한 자기 기만감을 찾아내기 위해 높은 수준의 자기인식을 가진 IT 관리자들에게 스스로에게 말하는 여파가 크고 음흉한 거짓말을 공유해 달라고 부탁했다. 그들이 말해준 것들은 다음과 같다.    보안이 잘 지켜지고 있다   리미니 스트리트(Rimini Street)의 GVP인 크레이그 마커레스는 “IT 관리자들이 스스로에게 하는 가장 위험한 거짓말은 ‘내 시스템은 안전하다’라는 것이다”라고 말했다. 마커레스는 금융과 항공우주 등 2개 업종에서 일한 경험이 있는데, 이들 두 업종은 특히 규제가 심한 분야다. 그가 규제가 덜한 업종으로 이직하자 만연한 관행에 깜짝 놀랐다. 그 중 하나는 최신 패치를 설치했기 때문에 보안이 관리되고 있다고 믿는 IT 관리자들이었다. 마커레스는 이에 대해 ‘보안 극장’(“security theater)이라고 표현했다.  그는 “항공우주 분야에서 유일하게 안전하다고 간주되는 네트워크는 공극(air gap)이다. 즉, 연결이 완전히 차단돼 있다는 뜻이다”라고 설명했다. 인터넷과 관련된 모든 것은 본질적으로 안전하지 않다는 생각이 깔려 있는 것이다. 그는 “올바른 도구와 기회가 주어진 유능한 해커는 당신의 환경을 침해할 수 있다. 앞으로도 그럴 것이다”라고 말했다. 그러나 마커레스는 많은 기업들이 보안에 어려움을 겪고 있는 현상이, 전적으로 자기 기만 때문은 아니라고 말했다. 그는 ...

CIO 거짓말 현업 예산 보안 소통

2020.06.08

약간의 거짓말이 때로는 필요한 법이다. 예산 삭감에 동의할 때 짓는 그런 미소처럼 말이다. 하지만 낙관적인 성향으로, 또는 밤에 잠을 자기 위해서, 스스로에게 하는 위험한 거짓말들도 있다. 그리고 그러나 거짓말이 당신에게 대가를 요구할 때면, 이러한 재앙에 거의 대처할 수 없다. 아마 당신은 아침 회의 내내 모든 것이 괜찮다고 믿었을 것이다. 어쩌면 스스로 눈가리개를 하고 있는 중이었을 수도 있다. 우리가 우리 자신에게 하는 거짓말이 위험한 경우가 있다. 당신이 IT 관리자라면 더욱 그렇다.  이러한 자기 기만감을 찾아내기 위해 높은 수준의 자기인식을 가진 IT 관리자들에게 스스로에게 말하는 여파가 크고 음흉한 거짓말을 공유해 달라고 부탁했다. 그들이 말해준 것들은 다음과 같다.    보안이 잘 지켜지고 있다   리미니 스트리트(Rimini Street)의 GVP인 크레이그 마커레스는 “IT 관리자들이 스스로에게 하는 가장 위험한 거짓말은 ‘내 시스템은 안전하다’라는 것이다”라고 말했다. 마커레스는 금융과 항공우주 등 2개 업종에서 일한 경험이 있는데, 이들 두 업종은 특히 규제가 심한 분야다. 그가 규제가 덜한 업종으로 이직하자 만연한 관행에 깜짝 놀랐다. 그 중 하나는 최신 패치를 설치했기 때문에 보안이 관리되고 있다고 믿는 IT 관리자들이었다. 마커레스는 이에 대해 ‘보안 극장’(“security theater)이라고 표현했다.  그는 “항공우주 분야에서 유일하게 안전하다고 간주되는 네트워크는 공극(air gap)이다. 즉, 연결이 완전히 차단돼 있다는 뜻이다”라고 설명했다. 인터넷과 관련된 모든 것은 본질적으로 안전하지 않다는 생각이 깔려 있는 것이다. 그는 “올바른 도구와 기회가 주어진 유능한 해커는 당신의 환경을 침해할 수 있다. 앞으로도 그럴 것이다”라고 말했다. 그러나 마커레스는 많은 기업들이 보안에 어려움을 겪고 있는 현상이, 전적으로 자기 기만 때문은 아니라고 말했다. 그는 ...

2020.06.08

개발자 면접 시 단골 질문 13개, 그리고 모범답안

개발자 면접 프로세스는 역할에 따라 다르다. 정해진 면접 형식은 없지만, 현장 경력 수준에 따라 준비해야 할 몇 가지 일반적인 질문이 있다. 좋은 첫인상 주기부터 면접관과의 동료애 형성까지 많은 변수가 성공에 영향을 줄 수 있다. 면접 프로세스에는 크게 기술 직무 관련 인터뷰 1번, HR부서와의 인터뷰 1번 또는 제품팀 팀원과의 인터뷰 1번이 포함되며, 마지막의 경우는 하지 않을 때도 있다.  심층 기술 면접은 선호하는 소프트웨어와 버그 및 프로그래밍 습관을 수정하면서 제품의 기능을 유지하는 방법 등에 중점을 두지만 HR 면접은 다른 사람들과의 협력 방식과 회사와의 관계에 대해 묻는다.  당신이 최선을 다할 수 있도록 가장 일반적인 개발자 면접 질문과 답변 방법을 정리했다. 1. 가장 잘 아는 개발 방법론은 무엇입니까? 면접관은 지원자가 조직과 환경에 어떻게 적응할 수 있는지 알고 싶어 한다. 그렇게 하는 방법 중 하나는 익숙한 방법론을 묻는 것이다. 이전의 업무 경험과 배경에 따라 특정 방법론을 사용해야 하는 프로세스와 프로세스의 작동 방식에 대한 예를 들 수 있다.  2. 소프트웨어 개발 중에 문제가 발생했을 때 어떻게 해결합니까?  이 질문은 면접관이 지원자의 문제 해결 능력을 파악하는 데 도움이 된다. 이는 당신이 그러한 문제를 어떻게 해결하는지 보여줄 기회를 제공하며, 당신이 입사 후 함께 일할 때 면접관에게 어떻게 할 수 있는지를 보여준다. 면접관이 최신 기술을 분석할 수 있도록 가장 최근의 적절한 예를 제시하는 것이 좋다. 3. 애플리케이션에서 버그를 찾아서 테스트하는 자신만의 프로세스가 있습니까? 이 질문은 모든 후보자가 다른 방식으로 보안 버그를 찾는 고유한 프로세스가 있는지 말해주는 데 중요하다. 선호하는 분석법 도구를 강조하면서 친숙한 다양한 디버깅 툴에 대한 지식을 보여줄 기회로 여기고 이 질문에 대답하면 된다.  4. 코딩에서 가장 흥미로운 점은 무엇입니까? 직설...

면접 채용 고용 질문 프로젝트 프로그래밍 버그 협업 커뮤니케이션 소통 개발 방법론

2020.05.22

개발자 면접 프로세스는 역할에 따라 다르다. 정해진 면접 형식은 없지만, 현장 경력 수준에 따라 준비해야 할 몇 가지 일반적인 질문이 있다. 좋은 첫인상 주기부터 면접관과의 동료애 형성까지 많은 변수가 성공에 영향을 줄 수 있다. 면접 프로세스에는 크게 기술 직무 관련 인터뷰 1번, HR부서와의 인터뷰 1번 또는 제품팀 팀원과의 인터뷰 1번이 포함되며, 마지막의 경우는 하지 않을 때도 있다.  심층 기술 면접은 선호하는 소프트웨어와 버그 및 프로그래밍 습관을 수정하면서 제품의 기능을 유지하는 방법 등에 중점을 두지만 HR 면접은 다른 사람들과의 협력 방식과 회사와의 관계에 대해 묻는다.  당신이 최선을 다할 수 있도록 가장 일반적인 개발자 면접 질문과 답변 방법을 정리했다. 1. 가장 잘 아는 개발 방법론은 무엇입니까? 면접관은 지원자가 조직과 환경에 어떻게 적응할 수 있는지 알고 싶어 한다. 그렇게 하는 방법 중 하나는 익숙한 방법론을 묻는 것이다. 이전의 업무 경험과 배경에 따라 특정 방법론을 사용해야 하는 프로세스와 프로세스의 작동 방식에 대한 예를 들 수 있다.  2. 소프트웨어 개발 중에 문제가 발생했을 때 어떻게 해결합니까?  이 질문은 면접관이 지원자의 문제 해결 능력을 파악하는 데 도움이 된다. 이는 당신이 그러한 문제를 어떻게 해결하는지 보여줄 기회를 제공하며, 당신이 입사 후 함께 일할 때 면접관에게 어떻게 할 수 있는지를 보여준다. 면접관이 최신 기술을 분석할 수 있도록 가장 최근의 적절한 예를 제시하는 것이 좋다. 3. 애플리케이션에서 버그를 찾아서 테스트하는 자신만의 프로세스가 있습니까? 이 질문은 모든 후보자가 다른 방식으로 보안 버그를 찾는 고유한 프로세스가 있는지 말해주는 데 중요하다. 선호하는 분석법 도구를 강조하면서 친숙한 다양한 디버깅 툴에 대한 지식을 보여줄 기회로 여기고 이 질문에 대답하면 된다.  4. 코딩에서 가장 흥미로운 점은 무엇입니까? 직설...

2020.05.22

위기는 '참' 기회··· CIO를 위한 역발상 혁신 팁 6가지

마르케트 대학교(Marquette University)의 교직원들은 지난 5년 동안 온라인 교육에 관해 진지하게 검토했다. 일부 온라인 학습을 구현했지만 그리 빨리 발전하지 못했다. 그들은 이런 중차대한 일을 대규모로 이행하는 데 수 년이 소요된다는 사실에 통탄했다. 하지만 전 세계적인 유행병으로 인해 하루아침에 상황이 바뀌었다. 1주일 만에 대학 전체가 직접적인 수업 기반 교육에서 가상 교육으로 전환하기로 결정했다. 마르케트 대학교의 혁신 담당 임원이자 2017년까지 이사회 평의원이었던 척 스워보다는 “기술이 있었지만 이에 따른 장벽도 존재했다. 그런데 아무도 장벽을 넘어설 생각을 하지 않았다”라고 말했다.  그는 이어 “그러다 상황이 급변했다. 유일한 대안이 모든 수업을 취소하고 임시 휴업해야 할 상황에 직면했다. 결국 우리는 방법을 찾아낼 것이다. 결국 앞으로 2개월 동안 지난 10년 동안 이룬 것보다 더 큰 발전을 이루게 될 것이다”라고 덧붙였다. 위기로 인해 공포와 불확실성 등의 많은 문제가 발생하지만, 이는 일반적인 장벽을 없애고 혁신을 가능하게 하기도 한다고 스워보다가 말했다. 이미 그런 예가 있었다. 대공황 중 GM과 크라이슬러는 새로운 이점과 능력에 적응하여 우위를 점하는 방법을 찾아낸 덕분에 살아남았다. 예를 들어, GM은 고급 브랜드에서 대량 저가 브랜드 쉐보레로 생산을 전환하여 대중 자동차 시장으로 공격적으로 확장했다. 또한 해당 기업은 여러 브랜드에서 같은 엔진과 부품을 사용하여 재고를 더 줄이고 유연성을 확보했다. 원격 의료도 또 다른 예이다. 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 원격 의료가 주류화되어가고 있다. 코로나19 사태가 발생하기 전에는 원격 의료가 자리를 잡지 못했었다. 무엇보다 정부 관계 및 환자와 기업의 관심 부족이 원인이었다. 그러나 이제 병원, 의원 및 의료 집단들이 온라인 의료 업무를 대규모로 운영하기 위해 앞다투어 원격 의료 기업 및 기술 벤더와 협력하고 있다. 현재 모든 조직이 혁신을 강제 받는 ...

혁신 CIO 소통 위기 기회

2020.04.17

마르케트 대학교(Marquette University)의 교직원들은 지난 5년 동안 온라인 교육에 관해 진지하게 검토했다. 일부 온라인 학습을 구현했지만 그리 빨리 발전하지 못했다. 그들은 이런 중차대한 일을 대규모로 이행하는 데 수 년이 소요된다는 사실에 통탄했다. 하지만 전 세계적인 유행병으로 인해 하루아침에 상황이 바뀌었다. 1주일 만에 대학 전체가 직접적인 수업 기반 교육에서 가상 교육으로 전환하기로 결정했다. 마르케트 대학교의 혁신 담당 임원이자 2017년까지 이사회 평의원이었던 척 스워보다는 “기술이 있었지만 이에 따른 장벽도 존재했다. 그런데 아무도 장벽을 넘어설 생각을 하지 않았다”라고 말했다.  그는 이어 “그러다 상황이 급변했다. 유일한 대안이 모든 수업을 취소하고 임시 휴업해야 할 상황에 직면했다. 결국 우리는 방법을 찾아낼 것이다. 결국 앞으로 2개월 동안 지난 10년 동안 이룬 것보다 더 큰 발전을 이루게 될 것이다”라고 덧붙였다. 위기로 인해 공포와 불확실성 등의 많은 문제가 발생하지만, 이는 일반적인 장벽을 없애고 혁신을 가능하게 하기도 한다고 스워보다가 말했다. 이미 그런 예가 있었다. 대공황 중 GM과 크라이슬러는 새로운 이점과 능력에 적응하여 우위를 점하는 방법을 찾아낸 덕분에 살아남았다. 예를 들어, GM은 고급 브랜드에서 대량 저가 브랜드 쉐보레로 생산을 전환하여 대중 자동차 시장으로 공격적으로 확장했다. 또한 해당 기업은 여러 브랜드에서 같은 엔진과 부품을 사용하여 재고를 더 줄이고 유연성을 확보했다. 원격 의료도 또 다른 예이다. 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 원격 의료가 주류화되어가고 있다. 코로나19 사태가 발생하기 전에는 원격 의료가 자리를 잡지 못했었다. 무엇보다 정부 관계 및 환자와 기업의 관심 부족이 원인이었다. 그러나 이제 병원, 의원 및 의료 집단들이 온라인 의료 업무를 대규모로 운영하기 위해 앞다투어 원격 의료 기업 및 기술 벤더와 협력하고 있다. 현재 모든 조직이 혁신을 강제 받는 ...

2020.04.17

회사명:한국IDG 제호: ITWorld 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아00743 등록일자 : 2009년 01월 19일

발행인 : 박형미 편집인 : 박재곤 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2022 International Data Group. All rights reserved.

10.5.0.5