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2020년 마이크로소프트의 성공·실패·좌절 되돌아보기

대부분 실제 세계와 등지고 집콕 생활을 하는 한 해 동안 IT와 이를 개발하는 IT 업체는 큰 영향을 받았다. 그 중에서도 마이크로소프트는 가장 큰 영향을 받은 곳 중 하나인데, 많은 사용자가 마이크로소프트 팀즈와 엑스박스 게임기를 애용했기 때문이다. 그렇다면 마이크로소프트에는 전반적으로 좋은 한 해였을까? 꼭 그렇지만은 않다. 우선, 코로나19 팬데믹으로 인해 제품 개발이 중단되면서 마이크로소프트는 듀얼 스크린이란 야심 찬 목표를 조정해야 했다. 서피스 듀오는 소문만 무성했지 결국 실제 판매는 이루어지지 못했다.   마이크로소프트의 성공, 실패, 좌절의 순간을 정리해 보았다.    서피스 프로 7 : 성공    어떤 이유에서인지 마이크로소프트의 서피스 프로 제품군을 생각하면, 자신의 작품을 검사하는 이발사가 떠오른다. 여기를 다듬고 저기를 쳐내면 끝난다.  마이크로소프트의 서피스 프로 7도 마찬가지로 해마다 내부를 업그레이드하지만, 성공을 반박하기는 어렵다. 경쟁 제품 대부분이 시장을 포기하면서 궁극의 윈도우 태블릿 자리는 서피스 프로 7이 차지했다.   서피스 네오, 윈도우 10X, 듀얼 스크린 : 실패  마이크로소프트의 서피스 프로 태블릿은 여전히 엄청나게 보수적인데, 실제로 지난 몇 년 동안 바뀐 부분이 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 마이크로소프트는 듀얼 스크린 서피스 네오(Surface Neo)로 큰 꿈을 꾸고 있다. 윈도우 10X는 본래 서피스  네오의 기반이 되는 듀얼 스크린 운영체제가 될 계획이었다. 서피스 네오는 멋져 보이지만 2020년에 출시되지는 못했다. 공식적으로 마이크로소프트는 서피스 네오를 ‘적절한 순간’이 올 때까지 미뤘다. 이미 듀얼 스크린 PC 시장의 때가 지났을까? 윈도우 10X, 즉 듀얼 스크린 PC 시장을 주도했어야 할 듀얼 스크린 OS는 그저 윈도우 10의 단순화 버전으로 크롬북이란 가상의 적을 향한 마이크로소프트의 무모한 공...

마이크로소프트 성공 실패 서피스 팀즈 틱톡 코로나19

2021.01.05

대부분 실제 세계와 등지고 집콕 생활을 하는 한 해 동안 IT와 이를 개발하는 IT 업체는 큰 영향을 받았다. 그 중에서도 마이크로소프트는 가장 큰 영향을 받은 곳 중 하나인데, 많은 사용자가 마이크로소프트 팀즈와 엑스박스 게임기를 애용했기 때문이다. 그렇다면 마이크로소프트에는 전반적으로 좋은 한 해였을까? 꼭 그렇지만은 않다. 우선, 코로나19 팬데믹으로 인해 제품 개발이 중단되면서 마이크로소프트는 듀얼 스크린이란 야심 찬 목표를 조정해야 했다. 서피스 듀오는 소문만 무성했지 결국 실제 판매는 이루어지지 못했다.   마이크로소프트의 성공, 실패, 좌절의 순간을 정리해 보았다.    서피스 프로 7 : 성공    어떤 이유에서인지 마이크로소프트의 서피스 프로 제품군을 생각하면, 자신의 작품을 검사하는 이발사가 떠오른다. 여기를 다듬고 저기를 쳐내면 끝난다.  마이크로소프트의 서피스 프로 7도 마찬가지로 해마다 내부를 업그레이드하지만, 성공을 반박하기는 어렵다. 경쟁 제품 대부분이 시장을 포기하면서 궁극의 윈도우 태블릿 자리는 서피스 프로 7이 차지했다.   서피스 네오, 윈도우 10X, 듀얼 스크린 : 실패  마이크로소프트의 서피스 프로 태블릿은 여전히 엄청나게 보수적인데, 실제로 지난 몇 년 동안 바뀐 부분이 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 마이크로소프트는 듀얼 스크린 서피스 네오(Surface Neo)로 큰 꿈을 꾸고 있다. 윈도우 10X는 본래 서피스  네오의 기반이 되는 듀얼 스크린 운영체제가 될 계획이었다. 서피스 네오는 멋져 보이지만 2020년에 출시되지는 못했다. 공식적으로 마이크로소프트는 서피스 네오를 ‘적절한 순간’이 올 때까지 미뤘다. 이미 듀얼 스크린 PC 시장의 때가 지났을까? 윈도우 10X, 즉 듀얼 스크린 PC 시장을 주도했어야 할 듀얼 스크린 OS는 그저 윈도우 10의 단순화 버전으로 크롬북이란 가상의 적을 향한 마이크로소프트의 무모한 공...

2021.01.05

4인의 CIO에게 듣는 '도전 과제 성공기'

변혁적인 프로젝트, 문화 변화, 새로운 역할, 신기술은 오늘날 CIO에게 어려운 도전 과제다. 하지만 이러한 과제를 완수한 에퀴닉스, 프록터앤드갬블, 84럼버, BP의 IT리더들은 경영진의 신임을 얻을 수 있었다.    IT리더는 감내해야 할 일이 많다. 그러나 IT리더에게 도전적 과제보다 더 어려운 일은 아마 없을 것이다. 즉, 자신의 안전지대를 넘어 리더십 기술을 증명하도록 강요하는 야심 찬 프로젝트다.  도전적 과제란 매우 어려운 프로젝트를 맡는다거나, 인접 업무 분야에서 추가적 역할을 맡는 것을 뜻한다. 이러한 과제는 흔히 변혁적이거나 포괄적인 성격이라서, CIO가 회사 내 동료와의 관계를 함양하는 데 매우 중요하다. 이러한 임무를 완수한 IT리더는 새로운 길을 열 가능성이 생긴다.  도전적 과제는 여러 형태와 기능을 갖지만, 모두 CIO가 현재 위치를 얻거나 보강하는 데 유익하다.  비즈니스 트랜스포메이션  밀린드 웨이글(왼쪽 사진)이 에퀴닉스의 글로벌 IT부사장으로 일하고 있을 때 CIO인 브라이언 릴리가 그에게 에퀴닉스의 QTC시스템(Quote-To-Cash Systems)을 정비하도록 주문했다. 이는 가격 견적, 청구서, 여타 고객 및 채널 파트너(유통 업체)를 위한 기록을 생성하는 프로세스를 망라한다. 이 글로벌 트랜스포메이션은 과거 16개 국가에서 지역적으로 운영되던 15개의 IT시스템을 6개의 전략적 시스템으로 축소하였다. 이로써 에퀴닉스는 일관된 고객경험을 생성했다고 웨이글은 말했다.  웨이글은 <CIO닷컴>에 “그 과제는 내가 맡은 최대이자 가장 복잡한 전문 프로젝트였다”면서 QTC시스템은 어떤 식으로든 회사의 90%와 관련된다고 덧붙였다.  프로젝트의 실무 책임자로서 웨이글은 여러 업무 분야와 소통하였고, 과거에는 가능하지 않았던 경영팀과도 접촉했으며, 당시 CEO인 스티브 스미스와도 매주 접견하였다. 프로젝트는 상당한 변화 관리를 포함했...

프로젝트 건축자재 84럼버 IT현대화 아마존웹서비스 마이크로소프트 애저 디지털 변혁 에퀴닉스 석유 변화 관리 신뢰 P&G 인사 BP 승진 AWS 성공 CIO 프록터앤드갬블

2020.01.30

변혁적인 프로젝트, 문화 변화, 새로운 역할, 신기술은 오늘날 CIO에게 어려운 도전 과제다. 하지만 이러한 과제를 완수한 에퀴닉스, 프록터앤드갬블, 84럼버, BP의 IT리더들은 경영진의 신임을 얻을 수 있었다.    IT리더는 감내해야 할 일이 많다. 그러나 IT리더에게 도전적 과제보다 더 어려운 일은 아마 없을 것이다. 즉, 자신의 안전지대를 넘어 리더십 기술을 증명하도록 강요하는 야심 찬 프로젝트다.  도전적 과제란 매우 어려운 프로젝트를 맡는다거나, 인접 업무 분야에서 추가적 역할을 맡는 것을 뜻한다. 이러한 과제는 흔히 변혁적이거나 포괄적인 성격이라서, CIO가 회사 내 동료와의 관계를 함양하는 데 매우 중요하다. 이러한 임무를 완수한 IT리더는 새로운 길을 열 가능성이 생긴다.  도전적 과제는 여러 형태와 기능을 갖지만, 모두 CIO가 현재 위치를 얻거나 보강하는 데 유익하다.  비즈니스 트랜스포메이션  밀린드 웨이글(왼쪽 사진)이 에퀴닉스의 글로벌 IT부사장으로 일하고 있을 때 CIO인 브라이언 릴리가 그에게 에퀴닉스의 QTC시스템(Quote-To-Cash Systems)을 정비하도록 주문했다. 이는 가격 견적, 청구서, 여타 고객 및 채널 파트너(유통 업체)를 위한 기록을 생성하는 프로세스를 망라한다. 이 글로벌 트랜스포메이션은 과거 16개 국가에서 지역적으로 운영되던 15개의 IT시스템을 6개의 전략적 시스템으로 축소하였다. 이로써 에퀴닉스는 일관된 고객경험을 생성했다고 웨이글은 말했다.  웨이글은 <CIO닷컴>에 “그 과제는 내가 맡은 최대이자 가장 복잡한 전문 프로젝트였다”면서 QTC시스템은 어떤 식으로든 회사의 90%와 관련된다고 덧붙였다.  프로젝트의 실무 책임자로서 웨이글은 여러 업무 분야와 소통하였고, 과거에는 가능하지 않았던 경영팀과도 접촉했으며, 당시 CEO인 스티브 스미스와도 매주 접견하였다. 프로젝트는 상당한 변화 관리를 포함했...

2020.01.30

IT의 새로운 ROI ‘Return on innovation’··· CIO를 위한 실행 조언

혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다.    몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다.  “애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다. 글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다. 애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다. 스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다. 오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.   IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다. 영역다툼과 확장과제  아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, ...

CIO ROI 현업 성공 실패 문화 IT 관리 혁신 ROI

2019.11.18

혁신을 추진하는 CIO가 자주 직면하는 문제는 혁신 과제가 모두 성공적이어야 한다는 주변의 기대를 관리하는 것이다. 건강한 혁신 기대치를 기업 내에서 육성하는 방법을 살펴본다.    몇 년 동안 컬리어스 인터내셔널(Colliers International)을 이끌면서 새로운 비즈니스 솔루션을 빠르게 만들어내야 한다는 각종 압박을 돌파해온 미하이 스트루시예비치CIO는 곤란한 결론에 도달했다.  “애플리케이션을 꽤 빠르게 만들 수 있기는 하다. 그러나 현업 파트너들은 빠르게 만들 수 있다면 처음부터 제대로 작동하게 할 수도 있을 것이라고 기대한다. 재작업이나 반복 작업은 그들에게 쉽게 수용되는 프로세스가 아니다”라는 것이다. 글로벌 부동산 서비스 업체인 컬리어스 인터내셔널이 디지털 비즈니스 전략을 계속 진전시키면서 회사의 현업 리더들이 IT에게 불가능한 수준의 민첩성과 완성도를 계속 기대하고 있다. 애석하게도 혁신이 이론에서 실행으로 이동할 때 문제가 나타나는 것은 필연적이다. 비즈니스 리더들은 설익은 아이디어에 대해 점차 좌절하게 되었고, 그것 때문에 스트루시예비치는 걱정에 빠졌다. “(내부 갈등)이 창조적인 에너지로 발현되면 좋겠지만, 피로로 인해 (혁신)이 좌절될 수도 있다”라고 그는 말했다. 스트루시예비치만 그런 것이 아니다. IT 부문의 새로운 ROI인 ‘혁신수익’(Return on innovation )을 측정할 때 CIO들이 으레 접하는 고민이다. 오늘날 CIO들은 매출이나 비즈니스 가치를 더하는 비즈니스 솔루션을 만들기 위해 그 어느 때보다 큰 기대와 주목을 받고 있다. 이로 인해 파일럿 프로젝트는 더 빨리 그리고 더 많이 두드러지는 수익율을 달성해야 한다.   IDC는 2022년까지 매출 증가의 최대 80%가 디지털 제품과 운영에 좌우될 것이라고 예측하고 있다. 이러한 전망은 협업이나 경영진의 조급증을 더욱 강화시키곤 한다. 영역다툼과 확장과제  아이디어에서 파일럿, 비즈니스 사례, ...

2019.11.18

기고 | 프로젝트 성공에 필요한 5가지

전 세계적으로 IT프로젝트 성공률은 수년간 큰 변화 없이 비슷한 수준을 유지했는데, 이것이 좋은 현상은 아니다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(Project Management Institute)의 ‘펄스 오브 프로페션 2019(Pulse of the Profession 2019)’ 보고서는 다음 사항을 사전에 명시하여 이러한 사실을 인정했다. ‘모든 대화에도 불구하고 프로젝트 성과는 나아지지 않았다.’ 전세계에서 진행 중인 프로젝트 가운데 실제로 주어진 예산과 계획 일정에 맞춰 끝나는 경우는 3분의 1만 미만으로 추정된다. KPMG는 ROI 달성률이 2% 미만이라고 밝혔다. 이 말을 풀이해 보면, 현재 프로젝트에 투입된 사람 중에 1/3 미만만 성공적으로 완수하며, 생산적인 결과를 얻는 경우는 2% 미만이라고 할 수 있다. 이를 어떻게 받아들여야 할까?  그래서 해답은 무엇인가? 대부분 조직은 그 해답이 '특효약' 처방 구현이며 다른 산업과 상황에서 다른 사람들이 사용하는 수많은 유행어와 접근법이라고 생각한다. 그러나 실패의 근본 원인은 프로젝트(또는 전략이나 조직이 부르는 모든 것)를 책임지는 사람들의 행동에 있기 때문에 이러한 특효약 처방은 일시적으로 상승효과만 낼 수 있을 것이다. 여기 꾸준히 프로젝트를 훌륭하게 마치는 사람들에게 배우는 5가지 요소를 소개한다.    1. 프로젝트를 이해하는 스폰서 여기서 스폰서란, 고위직 관리자로서 조직 구조에서의 단지 높은 자리에 있기 때문에 모든 답을 가지고 있다고 생각하지 않는다. 프로젝트의 스폰서가 된다는 것은 다른 임무를 맡는다는 의미만은 아니다. 프로젝트 스폰서는 프로젝트 성공이 우선순위를 명확히 하고, 동료들 간의 도전 의식을 고취하며, 빠르게 의사결정을 내리고, 무의미한 관료주의를 제거하며, 결과에 집중하고, 프로젝트 구현을 책임지는 개개인을 관리하는 데에 달려 있음을 잘 알고 있다. 이들은 프로젝트 일정과 롤 모델이 기대하는 바대로 되도록 한다.  2...

프로젝트 스폰서 KPMG 문화 IQ 측정 성공 ROI CIO EQ

2019.10.18

전 세계적으로 IT프로젝트 성공률은 수년간 큰 변화 없이 비슷한 수준을 유지했는데, 이것이 좋은 현상은 아니다. 프로젝트 매니지먼트 인스티튜트(Project Management Institute)의 ‘펄스 오브 프로페션 2019(Pulse of the Profession 2019)’ 보고서는 다음 사항을 사전에 명시하여 이러한 사실을 인정했다. ‘모든 대화에도 불구하고 프로젝트 성과는 나아지지 않았다.’ 전세계에서 진행 중인 프로젝트 가운데 실제로 주어진 예산과 계획 일정에 맞춰 끝나는 경우는 3분의 1만 미만으로 추정된다. KPMG는 ROI 달성률이 2% 미만이라고 밝혔다. 이 말을 풀이해 보면, 현재 프로젝트에 투입된 사람 중에 1/3 미만만 성공적으로 완수하며, 생산적인 결과를 얻는 경우는 2% 미만이라고 할 수 있다. 이를 어떻게 받아들여야 할까?  그래서 해답은 무엇인가? 대부분 조직은 그 해답이 '특효약' 처방 구현이며 다른 산업과 상황에서 다른 사람들이 사용하는 수많은 유행어와 접근법이라고 생각한다. 그러나 실패의 근본 원인은 프로젝트(또는 전략이나 조직이 부르는 모든 것)를 책임지는 사람들의 행동에 있기 때문에 이러한 특효약 처방은 일시적으로 상승효과만 낼 수 있을 것이다. 여기 꾸준히 프로젝트를 훌륭하게 마치는 사람들에게 배우는 5가지 요소를 소개한다.    1. 프로젝트를 이해하는 스폰서 여기서 스폰서란, 고위직 관리자로서 조직 구조에서의 단지 높은 자리에 있기 때문에 모든 답을 가지고 있다고 생각하지 않는다. 프로젝트의 스폰서가 된다는 것은 다른 임무를 맡는다는 의미만은 아니다. 프로젝트 스폰서는 프로젝트 성공이 우선순위를 명확히 하고, 동료들 간의 도전 의식을 고취하며, 빠르게 의사결정을 내리고, 무의미한 관료주의를 제거하며, 결과에 집중하고, 프로젝트 구현을 책임지는 개개인을 관리하는 데에 달려 있음을 잘 알고 있다. 이들은 프로젝트 일정과 롤 모델이 기대하는 바대로 되도록 한다.  2...

2019.10.18

애자일 프로젝트 성공률을 높여주는 18가지 방법

애자일 프로젝트 관리로 가면 프로젝트 성공률을 크게 높일 수 있다. 짧은 개발 주기를 사용해 지속해서 제품이나 서비스 개발 과정을 개선하는 방법론을 활용하는 산업과 기업들이 많다. 협업 수준을 높이고, 프로세스를 효율화하는 장점이 있기 때문이다. 기업이 애자일 관련 ‘선택지’를 비교 평가한 후 애자일로 전환하기로 결정을 내린 후, 기업과 고객 모두에 도움이 되도록 원활하게 전환을 하려면 어떻게 해야 할까? 다음은 조직이 난관 없이 애자일 성공률을 높여주는 전략과 팁이다. 비즈니스 목표를 파악해 상세히 기록한다 새로운 프로젝트 관리 기법을 도입하기 전, 비즈니스 목표를 파악해 상세히 기록하고, 새 기법을 도입해 목표를 더 효과적으로 달성하는 방법을 확립하는 것이 아주 중요하다. 비즈니스 분석은 조직이 도입한 방법이 전사적인 목표와 목적을 효과적으로 달성할 수 있도록 도움을 준다. 사용한 기법과 이런 기법으로 프로젝트팀의 비즈니스 목표 달성을 지원하는 방법을 명확히 구분해야 한다. 기업의 계층 구조와 문화를 분석한다 애자일 기법이 도움을 주지 못하는 기업과 기관도 있다. 따라서 기업의 계층 구조를 분석, 애자일 전환을 지원하는 역량에 대한 이해를 높이는 것이 중요하다. 먼저 애자일 개발, 애자일 개발에 전력하는 데 필요한 인재와 애자일 기법을 지원할 수 있는 계층 구조가 있는지 파악해야 한다. 또 다른 중요한 요소는 문화다. 즉 애자일 기법을 지원할 수 있는 문화가 정착되어 있어야 한다. 애자일로 전환하면서 직면하게 될 가장 큰 장애물 중 하나가 될 수 있기 때문이다. 기업이 폭포수 방식을 사용해 프로젝트를 진행하는 데 아주 많은 시간을 할애하고 있다면, 애자일 전환을 주저하는 부서와 부문이 많을 수 있다. 기업 문화가 애자일로의 변화에 도움을 줘야 한다. 변화 관리 전문가, 명확하면서도 빈번한 커뮤니케이션이 여기에 도움을 줄 수 있다. 고객에 미치는 영향을 분석한다 고객에게 부정적인 영향이 초래된다면,...

프로젝트 CIO PM 성공 프로젝트 관리 애자일 개발 변화 관리 CM

2018.03.26

애자일 프로젝트 관리로 가면 프로젝트 성공률을 크게 높일 수 있다. 짧은 개발 주기를 사용해 지속해서 제품이나 서비스 개발 과정을 개선하는 방법론을 활용하는 산업과 기업들이 많다. 협업 수준을 높이고, 프로세스를 효율화하는 장점이 있기 때문이다. 기업이 애자일 관련 ‘선택지’를 비교 평가한 후 애자일로 전환하기로 결정을 내린 후, 기업과 고객 모두에 도움이 되도록 원활하게 전환을 하려면 어떻게 해야 할까? 다음은 조직이 난관 없이 애자일 성공률을 높여주는 전략과 팁이다. 비즈니스 목표를 파악해 상세히 기록한다 새로운 프로젝트 관리 기법을 도입하기 전, 비즈니스 목표를 파악해 상세히 기록하고, 새 기법을 도입해 목표를 더 효과적으로 달성하는 방법을 확립하는 것이 아주 중요하다. 비즈니스 분석은 조직이 도입한 방법이 전사적인 목표와 목적을 효과적으로 달성할 수 있도록 도움을 준다. 사용한 기법과 이런 기법으로 프로젝트팀의 비즈니스 목표 달성을 지원하는 방법을 명확히 구분해야 한다. 기업의 계층 구조와 문화를 분석한다 애자일 기법이 도움을 주지 못하는 기업과 기관도 있다. 따라서 기업의 계층 구조를 분석, 애자일 전환을 지원하는 역량에 대한 이해를 높이는 것이 중요하다. 먼저 애자일 개발, 애자일 개발에 전력하는 데 필요한 인재와 애자일 기법을 지원할 수 있는 계층 구조가 있는지 파악해야 한다. 또 다른 중요한 요소는 문화다. 즉 애자일 기법을 지원할 수 있는 문화가 정착되어 있어야 한다. 애자일로 전환하면서 직면하게 될 가장 큰 장애물 중 하나가 될 수 있기 때문이다. 기업이 폭포수 방식을 사용해 프로젝트를 진행하는 데 아주 많은 시간을 할애하고 있다면, 애자일 전환을 주저하는 부서와 부문이 많을 수 있다. 기업 문화가 애자일로의 변화에 도움을 줘야 한다. 변화 관리 전문가, 명확하면서도 빈번한 커뮤니케이션이 여기에 도움을 줄 수 있다. 고객에 미치는 영향을 분석한다 고객에게 부정적인 영향이 초래된다면,...

2018.03.26

예산·일정 초과 없이 프로젝트 목표 달성 7단계

프로젝트 관리 연구소(PMI)의 2017년도 ‘펄스 오브 프로페션(Pulse of the Profession)’ 글로벌 설문조사에 따르면 부실한 프로젝트 성과 때문에 기업 투자금 10억 달러 당 9,700만 달러가 낭비되고 있는 것으로 나타났다. 지난해 설문조사에 비하면 20% 줄어든 수치기는 하지만 프로젝트 실패율이 아직도 충격적으로 높은 것이 현실이다. 프로젝트 실패의 고차원적 주요 이유는 무엇인가? PMI는 프로젝트 관리의 현재와 향후 추세를 알아보기 위해 2006년 이래 매년 프로젝트 관리 종사자를 대상으로 한 글로벌 설문조사를 해 왔다. 이를 통해 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 관리자들의 피드백과 혜안, 그리고 제3자 데이터 분석 내용은 물론 오늘날 프로젝트 관리자로서 성공하는 데 필요한 것이 무엇인지 확실히 알 수 있다. PMI는 프로젝트 수행자를 성공률을 기준으로 챔피언 집단과 기대 이하 집단으로 구분한다. 이들의 평균 성공률은 다음과 같다.   챔피언 집단 기대 이하 집단 납기 준수 88%  24% 예산 내에 완료 90% 25% 당초 목표/비즈니스 목적에 부합 92%  33% 범위 추가 24%  68% 프로젝트 실패 6%  24% 프로젝트 실패에 따른 예산 손실 14% 46% 이익 실현 성숙도(Benefits realization maturity) ...

CIO 프로젝트 관리자 PMI 실패 IT투자 IT프로젝트 성공 설문조사 PM 프로젝트 관리 연구소

2017.09.01

프로젝트 관리 연구소(PMI)의 2017년도 ‘펄스 오브 프로페션(Pulse of the Profession)’ 글로벌 설문조사에 따르면 부실한 프로젝트 성과 때문에 기업 투자금 10억 달러 당 9,700만 달러가 낭비되고 있는 것으로 나타났다. 지난해 설문조사에 비하면 20% 줄어든 수치기는 하지만 프로젝트 실패율이 아직도 충격적으로 높은 것이 현실이다. 프로젝트 실패의 고차원적 주요 이유는 무엇인가? PMI는 프로젝트 관리의 현재와 향후 추세를 알아보기 위해 2006년 이래 매년 프로젝트 관리 종사자를 대상으로 한 글로벌 설문조사를 해 왔다. 이를 통해 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 관리자들의 피드백과 혜안, 그리고 제3자 데이터 분석 내용은 물론 오늘날 프로젝트 관리자로서 성공하는 데 필요한 것이 무엇인지 확실히 알 수 있다. PMI는 프로젝트 수행자를 성공률을 기준으로 챔피언 집단과 기대 이하 집단으로 구분한다. 이들의 평균 성공률은 다음과 같다.   챔피언 집단 기대 이하 집단 납기 준수 88%  24% 예산 내에 완료 90% 25% 당초 목표/비즈니스 목적에 부합 92%  33% 범위 추가 24%  68% 프로젝트 실패 6%  24% 프로젝트 실패에 따른 예산 손실 14% 46% 이익 실현 성숙도(Benefits realization maturity) ...

2017.09.01

성공하는 C레벨 임원을 위한 '6C'

C레벨 경영진은 직무 역량을 증진하고, 조직의 성공을 위해 여러 가지 리더십 기술을 결합해 활용해야 한다. 벤델타(Bendelta)를 공동 설립한 안소니 미첼은 이러한 리더십 기술을 '6C'라는 용어로 설명한다. 리더십 스킬과 심리적, 생물학적 패턴과 행동 패턴의 힘, 그리고 이것과 기업 성과의 상관관계를 규명하는 좋은 툴이기도 하다. 벤델타는 최근 경영진의 역량을 높이고 기업이 '세계적인 수준의 성과'를 낼 수 있도록 '포텐셜로지(Potentiology)'라는 가상연구소를 만들었다. 여기서 세계 체스 챔피언 망누스 칼센, 중국계 미국인으로 어려서부터 천재 소리를 들은 첼리스트 요요마, 올림픽 수영 금메달 리스트 사라 요스트롬, 철인 경기를 6번 우승한 트레보 헨디, 투옥 저널리스트인 피터 그레체 등 호주와 해외 유명인의 정신적, 행동적 '루틴'을 분석했다. 미첼은 이 분석 결과가 비즈니스 측면의 함의와 CIO에 미치는 영향이 있고 특히 C레벨 경영진은 이른바 '6C'를 갖추기 위해 노력해야 한다고 조언했다. 첫 3가지 C는 'Capacity(역량, 현대 기업 환경에서 리더에게 요구되는 변화 대응 탄력성)', 'Change agility(변화에 대한 민첩성, 필요에 따라 기업의 방향을 바꿀 수 있는 능력)', 'Collaboration(협력, 사일로를 없애고, 여러 관점을 통합)'이다. 그리고 나머지 3가지는 'Connection(연결, 자신의 팀과 고객을 이해하고 도울 수 있는 공감 능력)', 'Choice(선택, 훌륭한 의사 결정)', 'Creativity(창의성, 창의적으로 일을 추진하고 틀에서 벗어나 생각하는 능력)'이다. 미첼은 "이 6가지 스킬은 C레벨 경영진에게 정말 중요한 것이자, 우리가 조사한 다양한 스킬 중 가장 폭 넓게 적용되는 것이었다. 기업 대부...

CIO 성공 C레벨

2017.06.21

C레벨 경영진은 직무 역량을 증진하고, 조직의 성공을 위해 여러 가지 리더십 기술을 결합해 활용해야 한다. 벤델타(Bendelta)를 공동 설립한 안소니 미첼은 이러한 리더십 기술을 '6C'라는 용어로 설명한다. 리더십 스킬과 심리적, 생물학적 패턴과 행동 패턴의 힘, 그리고 이것과 기업 성과의 상관관계를 규명하는 좋은 툴이기도 하다. 벤델타는 최근 경영진의 역량을 높이고 기업이 '세계적인 수준의 성과'를 낼 수 있도록 '포텐셜로지(Potentiology)'라는 가상연구소를 만들었다. 여기서 세계 체스 챔피언 망누스 칼센, 중국계 미국인으로 어려서부터 천재 소리를 들은 첼리스트 요요마, 올림픽 수영 금메달 리스트 사라 요스트롬, 철인 경기를 6번 우승한 트레보 헨디, 투옥 저널리스트인 피터 그레체 등 호주와 해외 유명인의 정신적, 행동적 '루틴'을 분석했다. 미첼은 이 분석 결과가 비즈니스 측면의 함의와 CIO에 미치는 영향이 있고 특히 C레벨 경영진은 이른바 '6C'를 갖추기 위해 노력해야 한다고 조언했다. 첫 3가지 C는 'Capacity(역량, 현대 기업 환경에서 리더에게 요구되는 변화 대응 탄력성)', 'Change agility(변화에 대한 민첩성, 필요에 따라 기업의 방향을 바꿀 수 있는 능력)', 'Collaboration(협력, 사일로를 없애고, 여러 관점을 통합)'이다. 그리고 나머지 3가지는 'Connection(연결, 자신의 팀과 고객을 이해하고 도울 수 있는 공감 능력)', 'Choice(선택, 훌륭한 의사 결정)', 'Creativity(창의성, 창의적으로 일을 추진하고 틀에서 벗어나 생각하는 능력)'이다. 미첼은 "이 6가지 스킬은 C레벨 경영진에게 정말 중요한 것이자, 우리가 조사한 다양한 스킬 중 가장 폭 넓게 적용되는 것이었다. 기업 대부...

2017.06.21

IT프로젝트 성공률 높은 조직, 무엇이 어떻게 다른가

PMI(Project Management Institute)가 최근 발표한 '펄스 오브 더 프로페션(Pulse of the Profession)' 보고서에 따르면, 몇 년 간 정체 상태였던 IT프로젝트 성공률이 드디어 상승 곡선을 그리기 시작했다. 지금은 이노타스 바이 플랜뷰(Innotas by Planview)로 이름이 바뀐 클라우드 포트폴리오 관리 공급업체인 이노타스(Innotas)가 2013년 발표한 설문조사 결과는 조사 시점으로부터 1년 동안 IT프로젝트 실패를 경험한 기업 비율이 50%에 달한다는 사실을 보여줬다. 3년 뒤 이 수치는 상승했다. 이노타스가 2015년 1월~3월 IT종사자 126명을 조사해 발표한 '프로젝트 앤 포트폴리오 매니지먼트 서베이(Project and Portfolio Management Survey)'에 따르면, 응답자 55%가 프로젝트 실패를 경험했다고 말했다. 그러나 올해 이러한 추세가 반전됐다. PMI 보고서는 매트릭스와 조금 다른 접근법으로 프로젝트 실패 또는 성공을 측정한다. PMI CEO 겸 대표인 마크 랭리는 프로젝트 관리 직종 종사자 3,234명, 고위 경영진 200명, PMO 디렉터 510명을 설문 조사한 보고서에서 고성과조직(챔피온)과 저성과조직(Underperformer)으로 분류했다. 고성과조직 vs. 저성과조직 고성과조직은 계획한 일정과 예산에 맞춰 프로젝트를 완료하고, 목표와 비즈니스 의도를 달성하며, 이익(이득) 실현 성숙도가 높은 조직이다. 다시 말해, 프로젝트가 계획한 비즈니스 성과를 전달한 조직이라는 의미다. 저성과조직은 계획한 일정과 예산을 충족하고, 목표와 비즈니스 의도가 달성된 프로젝트가 60% 이하며, 이익 실현 성숙도가 낮은 조직이다. 고성과조직과 저성과조직으로 나눴을 때 고성과조직에서는 6%만 실패로 간주하는 프로젝트를 경험했다. 반면 저성과조직에서 이 비율은 24%였다. 전반적으로 프로젝트와 프로그램에 대한 평균 투자는...

프로젝트 언더포퍼머 저성과조직 EPMO 프로젝트 관리자 프로젝트 매니저 PMI PMO 실패 조사 성공 PM CIO 애자일 Enterprise Project Management Office

2017.03.02

PMI(Project Management Institute)가 최근 발표한 '펄스 오브 더 프로페션(Pulse of the Profession)' 보고서에 따르면, 몇 년 간 정체 상태였던 IT프로젝트 성공률이 드디어 상승 곡선을 그리기 시작했다. 지금은 이노타스 바이 플랜뷰(Innotas by Planview)로 이름이 바뀐 클라우드 포트폴리오 관리 공급업체인 이노타스(Innotas)가 2013년 발표한 설문조사 결과는 조사 시점으로부터 1년 동안 IT프로젝트 실패를 경험한 기업 비율이 50%에 달한다는 사실을 보여줬다. 3년 뒤 이 수치는 상승했다. 이노타스가 2015년 1월~3월 IT종사자 126명을 조사해 발표한 '프로젝트 앤 포트폴리오 매니지먼트 서베이(Project and Portfolio Management Survey)'에 따르면, 응답자 55%가 프로젝트 실패를 경험했다고 말했다. 그러나 올해 이러한 추세가 반전됐다. PMI 보고서는 매트릭스와 조금 다른 접근법으로 프로젝트 실패 또는 성공을 측정한다. PMI CEO 겸 대표인 마크 랭리는 프로젝트 관리 직종 종사자 3,234명, 고위 경영진 200명, PMO 디렉터 510명을 설문 조사한 보고서에서 고성과조직(챔피온)과 저성과조직(Underperformer)으로 분류했다. 고성과조직 vs. 저성과조직 고성과조직은 계획한 일정과 예산에 맞춰 프로젝트를 완료하고, 목표와 비즈니스 의도를 달성하며, 이익(이득) 실현 성숙도가 높은 조직이다. 다시 말해, 프로젝트가 계획한 비즈니스 성과를 전달한 조직이라는 의미다. 저성과조직은 계획한 일정과 예산을 충족하고, 목표와 비즈니스 의도가 달성된 프로젝트가 60% 이하며, 이익 실현 성숙도가 낮은 조직이다. 고성과조직과 저성과조직으로 나눴을 때 고성과조직에서는 6%만 실패로 간주하는 프로젝트를 경험했다. 반면 저성과조직에서 이 비율은 24%였다. 전반적으로 프로젝트와 프로그램에 대한 평균 투자는...

2017.03.02

오바마의 크리에이티브 디렉터가 말하는 성공을 위한 5가지 요령

2주 전까지만 하더라도 애슐리 액시오스는 백악관의 크리에이티브 디렉터였다. 그의 직무는 역사적인 건물, 하나의 기관, 그리고 오바마 대통령을 대변하기까지 하는 복합적인 특성을 가진 백악관의 온라인 활동을 담당하는 것이었다. 핵심은 미국 대중이 오바마의 정책에 참여하도록 하기 위해 프로젝트 실행을 구상하고 관리하는 것뿐 아니라, 미국 대통령에게 긍정적인 이미지를 심어주는 것이다. 애슐리는 이러한 일이 그 자신이 가치관, 의견, 감정, 웃을 수 있는 능력을 가진 한 사람의 인간으로 내비치는 것일 때가 많다고 말했다. 애슐리가 주도한 프로젝트는 건물에 무지개 깃발을 둘러 백악관이 동성 결혼을 지지함을 나타내는 단순하지만 효과적인 것부터, 의회에 대한 대통령의 연례 연두교서 내용을 시각적으로 지원하는 것 까지 다양하다. 연두교서 프로젝트에는 라이브 동영상과 함께 총 127장의 슬라이드가 공유되었는데, 각각이 소셜 미디어에 공유되도록 디자인되었다. 각 슬라이드만으로도 충분한 정보가 전달되면서도, 연두교서 내용에서 벗어나지 않은 것들이다. 지난 주 런던에서 열린 D&AD 페스티벌(D&AD Festival)에서 애슐리는 수 백만 명의 사람들 사이에서 회자되는 디자인 프로젝트 작업과 이를 달성하기 위한 효과적인 팀 구성에 관한 5가지 요령을 공개했다. "사람을 사람으로 대하라" 오바마가 계획한 미국 의료보험제도의 광범위한 변화를 위해서는 대중을 설득해야 했으며, 특히 사람들이 처음 출시 당시에는 성과가 없었던 새 의료보험제도에 접근할 수 있도록 해야 하는 상태였다. 애슐리는 정부 관계자 중 일부가 변화를 도입하는 최선의 방법은 "백서를 이용하거나 누군가를 연단에 세우는 것”이라고 말했다고 회상했다. 대신에 오바마는 영화 행오버(The Hangover)로 잘 알려져 있는 자흐 갈리피아나키스가 진행하는 유튜브의 인터뷰쇼(Between Two Ferns with Zach Galifianakis)에 출...

오바마 혁신 마케팅 성공 커리어 백악관 크리에이티브디렉터

2016.05.04

2주 전까지만 하더라도 애슐리 액시오스는 백악관의 크리에이티브 디렉터였다. 그의 직무는 역사적인 건물, 하나의 기관, 그리고 오바마 대통령을 대변하기까지 하는 복합적인 특성을 가진 백악관의 온라인 활동을 담당하는 것이었다. 핵심은 미국 대중이 오바마의 정책에 참여하도록 하기 위해 프로젝트 실행을 구상하고 관리하는 것뿐 아니라, 미국 대통령에게 긍정적인 이미지를 심어주는 것이다. 애슐리는 이러한 일이 그 자신이 가치관, 의견, 감정, 웃을 수 있는 능력을 가진 한 사람의 인간으로 내비치는 것일 때가 많다고 말했다. 애슐리가 주도한 프로젝트는 건물에 무지개 깃발을 둘러 백악관이 동성 결혼을 지지함을 나타내는 단순하지만 효과적인 것부터, 의회에 대한 대통령의 연례 연두교서 내용을 시각적으로 지원하는 것 까지 다양하다. 연두교서 프로젝트에는 라이브 동영상과 함께 총 127장의 슬라이드가 공유되었는데, 각각이 소셜 미디어에 공유되도록 디자인되었다. 각 슬라이드만으로도 충분한 정보가 전달되면서도, 연두교서 내용에서 벗어나지 않은 것들이다. 지난 주 런던에서 열린 D&AD 페스티벌(D&AD Festival)에서 애슐리는 수 백만 명의 사람들 사이에서 회자되는 디자인 프로젝트 작업과 이를 달성하기 위한 효과적인 팀 구성에 관한 5가지 요령을 공개했다. "사람을 사람으로 대하라" 오바마가 계획한 미국 의료보험제도의 광범위한 변화를 위해서는 대중을 설득해야 했으며, 특히 사람들이 처음 출시 당시에는 성과가 없었던 새 의료보험제도에 접근할 수 있도록 해야 하는 상태였다. 애슐리는 정부 관계자 중 일부가 변화를 도입하는 최선의 방법은 "백서를 이용하거나 누군가를 연단에 세우는 것”이라고 말했다고 회상했다. 대신에 오바마는 영화 행오버(The Hangover)로 잘 알려져 있는 자흐 갈리피아나키스가 진행하는 유튜브의 인터뷰쇼(Between Two Ferns with Zach Galifianakis)에 출...

2016.05.04

기고 | CEO가 기술 동향을 꿰고 있어야 하는 이유

기업의 성장을 추구하는 경영자라면 '신기술 활용'은 더 이상 선택 사항이 아니다. 이미지 출처 : Pixabay 획기적인 변화가 일어나고 있다. 인류가 산업혁명 동안 관찰했던 변화보다 훨씬 빠른 속도의 변화가 발생하고 있다. 앞으로 10년 동안 일상과 업무의 모든 부분에 기술 발전이 반영될 것이다. 매일 새로운 기술이 기하급수적인 속도로 일상에 침투하고 있다.  필자는 기업의 성장과 성공을 위해서는 CEO가 기술 의제를 책임져야 한다고 주장한다. 지난 1년 동안 상장회사의 이사 6명, CEO 몇 명과 대화를 나눴다. 모든 회사의 기업 활동에 이러한 기술 구현요소들이 정말 중요한 역할을 하고 있는 것을 확인할 수 있었다. 이제 CEO와 이사들은 이에 관해 다른 선택지가 없다. CEO와 이사들이 기술 전문가가 될 필요는 없다. 그러나 기술 발전이 어떻게 비즈니스 모델과 운영 프로세스, (가장 중요하게) 고객 경험과 참여를 재정립해 비즈니스에 도움을 주는지 확실하게 이해해야 한다.  유통, 금융, 미디어, 교육, 엔터테인먼트, 통신, IT, 서비스, 인력채용, 교통, 의료 등 모든 산업의 기업들이 새로운 기술과 이의 혁신적인 사용법에 큰 영향을 받고 있다. 신기술을 구현한 회사들이 새로운 비즈니스를 창조하면서 기존 회사들을 파괴하고 있다. 아마존, 넷플리스, 에어비엔비, 애플, 구글, 자포스(Zappos), 스카이프, 알리바바, 페이스북, 프리랜서(Freelancer) 같은 회사들이다. 우리는 이 새로운 기업들이 부상하면서, 노키아, 보더스(Borders), 블록버스터(Blockbusters), 라이프 매거진, 울워스 그룹(Woolworths Group), 코닥 같은 상징적인 기업들이 사라지는 것을 목도했다. 필자는 전통 산업에 진입한 수 많은 신규 시장 진입자가 아주 빠르게 시장 점유율을 확대한 배경에서는 다음의 요소들이 있었다고 판단한다.  • 기술을 통해 더 즐겁고 나은...

CIO 성장 지향 디지털 변혁 고객 참여 CX 디지털 고객 경험 PwC 이사회 성공 CEO 경영 기술 발전

2016.01.21

기업의 성장을 추구하는 경영자라면 '신기술 활용'은 더 이상 선택 사항이 아니다. 이미지 출처 : Pixabay 획기적인 변화가 일어나고 있다. 인류가 산업혁명 동안 관찰했던 변화보다 훨씬 빠른 속도의 변화가 발생하고 있다. 앞으로 10년 동안 일상과 업무의 모든 부분에 기술 발전이 반영될 것이다. 매일 새로운 기술이 기하급수적인 속도로 일상에 침투하고 있다.  필자는 기업의 성장과 성공을 위해서는 CEO가 기술 의제를 책임져야 한다고 주장한다. 지난 1년 동안 상장회사의 이사 6명, CEO 몇 명과 대화를 나눴다. 모든 회사의 기업 활동에 이러한 기술 구현요소들이 정말 중요한 역할을 하고 있는 것을 확인할 수 있었다. 이제 CEO와 이사들은 이에 관해 다른 선택지가 없다. CEO와 이사들이 기술 전문가가 될 필요는 없다. 그러나 기술 발전이 어떻게 비즈니스 모델과 운영 프로세스, (가장 중요하게) 고객 경험과 참여를 재정립해 비즈니스에 도움을 주는지 확실하게 이해해야 한다.  유통, 금융, 미디어, 교육, 엔터테인먼트, 통신, IT, 서비스, 인력채용, 교통, 의료 등 모든 산업의 기업들이 새로운 기술과 이의 혁신적인 사용법에 큰 영향을 받고 있다. 신기술을 구현한 회사들이 새로운 비즈니스를 창조하면서 기존 회사들을 파괴하고 있다. 아마존, 넷플리스, 에어비엔비, 애플, 구글, 자포스(Zappos), 스카이프, 알리바바, 페이스북, 프리랜서(Freelancer) 같은 회사들이다. 우리는 이 새로운 기업들이 부상하면서, 노키아, 보더스(Borders), 블록버스터(Blockbusters), 라이프 매거진, 울워스 그룹(Woolworths Group), 코닥 같은 상징적인 기업들이 사라지는 것을 목도했다. 필자는 전통 산업에 진입한 수 많은 신규 시장 진입자가 아주 빠르게 시장 점유율을 확대한 배경에서는 다음의 요소들이 있었다고 판단한다.  • 기술을 통해 더 즐겁고 나은...

2016.01.21

'지시 대신 협력' 外 성공적인 CISO을 위한 7가지 팁

직종에 따라 성공을 평가하는 척도는 다르겠지만, 분야를 망라한 공통점은 있는 법이다. 신생벤처부터 글로벌 포춘 500대 기업에 이르기까지 다양한 기업들의 정보보안 문제에 관한 세계적 전문가인 토드 벨이 보안 분야에서 자신의 경험을 통해 얻은, 성공에 필요한 7가지 팁을 전했다. CIO 겸 CISO로서 벨은 자신만의 확립된 기업 보안 아키텍처와 보안 취약점 탐색 전략을 가지고 전세계 수백만 고객들의 개인정보를 지키는 데 크게 공헌하였다. 그는 시스템의 이동 없이도 사이버보안 컨트롤을 기업의 기존 인프라에 가상 오버레이로 덧씌우는 벨 시큐리티 기업 보안 아키텍처(Bell Security Enterprise Security Architecture) 방법을 만들기도 했다. ciokr@idg.co.kr

CIO 보안 아키텍처 협조 지시 링크드인 사이버보안 CISO 멘토 성공 교육 커뮤니케이션 CSO 딜로이트 앤 투시

2015.11.13

직종에 따라 성공을 평가하는 척도는 다르겠지만, 분야를 망라한 공통점은 있는 법이다. 신생벤처부터 글로벌 포춘 500대 기업에 이르기까지 다양한 기업들의 정보보안 문제에 관한 세계적 전문가인 토드 벨이 보안 분야에서 자신의 경험을 통해 얻은, 성공에 필요한 7가지 팁을 전했다. CIO 겸 CISO로서 벨은 자신만의 확립된 기업 보안 아키텍처와 보안 취약점 탐색 전략을 가지고 전세계 수백만 고객들의 개인정보를 지키는 데 크게 공헌하였다. 그는 시스템의 이동 없이도 사이버보안 컨트롤을 기업의 기존 인프라에 가상 오버레이로 덧씌우는 벨 시큐리티 기업 보안 아키텍처(Bell Security Enterprise Security Architecture) 방법을 만들기도 했다. ciokr@idg.co.kr

2015.11.13

2015년에 사장된 14가지 기술과 서비스

시스코, 마이크로소프트, 구글 등 많은 IT 기업이 성장을 위해 구식 기술을 처분했다. 종말을 눈 앞에 둔 라디오쉑(RadioShack)이나 마이크로소프트 IE 브라우저를 빼고도, 2015년이 채 끝나지도 않은 지금 이미 유효성이 없어 폐기되고 IT분야의 묘지에 묻힌 구식 기술이 가득하다. 사진이 약간 잔혹할 수 있으니 노약자와 임산부의 주의를 요한다. 망자에 대한 경의를 가지고 엄숙하게 읽어보자. editor@itworld.co.kr 

성공 인빅타 묘지 래피드쉐어 그루브샤크 라디오쉑 종료 파이어폰 IE 실패 폐기

2015.10.26

시스코, 마이크로소프트, 구글 등 많은 IT 기업이 성장을 위해 구식 기술을 처분했다. 종말을 눈 앞에 둔 라디오쉑(RadioShack)이나 마이크로소프트 IE 브라우저를 빼고도, 2015년이 채 끝나지도 않은 지금 이미 유효성이 없어 폐기되고 IT분야의 묘지에 묻힌 구식 기술이 가득하다. 사진이 약간 잔혹할 수 있으니 노약자와 임산부의 주의를 요한다. 망자에 대한 경의를 가지고 엄숙하게 읽어보자. editor@itworld.co.kr 

2015.10.26

'성공, 실패, 재기, 도전…' IT 업계 스타들의 이모저모

1995년 기술 업계는 한 경영자의 화려한 다음 행보가 화제였다. 스티브 잡스는 자신이 설립한 회사에서 퇴출되었다가 1996년 의기양양하게 복귀하여 세계를 움직이는 전자제품 기업으로 탈바꿈시켰다. 이 이야기는 모두가 알고 있는 사실이지만 기술 업계에서는 전례 없는 일이기도 하다. 대부분은 자신이 유명해진 책임자 직위 또는 역할을 (자발적 또는 타의에 의해) 떠나 다른 새로운 무엇인가에 도전하는 것이 일반적이다. 때로는 이런 새로운 일이 기존의 일보다 더욱 차분하고 절제되어 있긴 하지만, 때로는 전혀 다른 분야일 수도 있고 기술 선두주자를 새로운 수준으로 발전시키기도 한다. editor@itworld.co.kr

스티브잡스 케빈로즈 칼리피오리나 잭도시 이브윌리엄스 앤디루빈 엘론머스크 도전 실패 제임스고슬링 성공 IT 헨리블로겟

2015.10.01

1995년 기술 업계는 한 경영자의 화려한 다음 행보가 화제였다. 스티브 잡스는 자신이 설립한 회사에서 퇴출되었다가 1996년 의기양양하게 복귀하여 세계를 움직이는 전자제품 기업으로 탈바꿈시켰다. 이 이야기는 모두가 알고 있는 사실이지만 기술 업계에서는 전례 없는 일이기도 하다. 대부분은 자신이 유명해진 책임자 직위 또는 역할을 (자발적 또는 타의에 의해) 떠나 다른 새로운 무엇인가에 도전하는 것이 일반적이다. 때로는 이런 새로운 일이 기존의 일보다 더욱 차분하고 절제되어 있긴 하지만, 때로는 전혀 다른 분야일 수도 있고 기술 선두주자를 새로운 수준으로 발전시키기도 한다. editor@itworld.co.kr

2015.10.01

기고 | ABC로 풀어본 PM의 26가지 역량

독자 여러분이 현재 매우 큰 변혁 프로젝트를 이끌어야 하는 상황이라고 가정해 보자. 이 프로젝트의 성공을 위해 필요한 26가지의 자질과 항목을 ABC로 정리해 봤다. 당신에게 필요한 것은 무엇인가? 이미지 출처 : Pixabay “성공에 이르는 특별한 비결은 없다. 성공은 철저한 준비와 근면, 실패로부터 배우는 교훈의 결과물이다.” -콜린 파월 자, 당신이 지금 대대적인 기업 변혁 프로젝트를 주도해야 하는 상황이라고 상상해 보자. 이 프로젝트를 시작하기에 앞서 성공을 위해 당신에게 필요한 26가지의 도구를 선택할 수 있다. 이는 유형의 도구일 수도 있고 무형의 도구일 수도 있으며 당신은 이 아이템들을 잘 혼합해 사용할 수 있다. 이것들을 가방 안에 담아갈 수 있다면, 당신은 어떤 것들을 가져가고 싶은가? A : Awareness 존재감 B : Budget 예산 수립 역량 C : Collaboration 협업 D : Decisiveness 의사결정능력 E : Escalation 단계적으로 추진할 수 있는 능력 F : Finesse 일처리 수완 G : Grit 끈기 H : High Trust 신뢰 I : Issue 문제 제기 J : Judgement 판단력 K : Knowledge Transfer 지식 전달 L : Listen 경청 M : Management Information 경영 정보 N : Negotiation 협상능력 O : Organizational Change 조직을 변화시키는 능력 P : People 사람 관리 Q : Quality 품질 R : Risk 위기 대응력   S : Scope 업무 범위 정하기 T : Timeline 일정 관리 U : Usability 사용 적합성 V : Value 가치 W : Willpower 의지 X : X-road 변화의 시작 Y : Y...

CIO PM 성공 역량 프로젝트 관리자 자질 변혁 프로젝트

2015.09.15

독자 여러분이 현재 매우 큰 변혁 프로젝트를 이끌어야 하는 상황이라고 가정해 보자. 이 프로젝트의 성공을 위해 필요한 26가지의 자질과 항목을 ABC로 정리해 봤다. 당신에게 필요한 것은 무엇인가? 이미지 출처 : Pixabay “성공에 이르는 특별한 비결은 없다. 성공은 철저한 준비와 근면, 실패로부터 배우는 교훈의 결과물이다.” -콜린 파월 자, 당신이 지금 대대적인 기업 변혁 프로젝트를 주도해야 하는 상황이라고 상상해 보자. 이 프로젝트를 시작하기에 앞서 성공을 위해 당신에게 필요한 26가지의 도구를 선택할 수 있다. 이는 유형의 도구일 수도 있고 무형의 도구일 수도 있으며 당신은 이 아이템들을 잘 혼합해 사용할 수 있다. 이것들을 가방 안에 담아갈 수 있다면, 당신은 어떤 것들을 가져가고 싶은가? A : Awareness 존재감 B : Budget 예산 수립 역량 C : Collaboration 협업 D : Decisiveness 의사결정능력 E : Escalation 단계적으로 추진할 수 있는 능력 F : Finesse 일처리 수완 G : Grit 끈기 H : High Trust 신뢰 I : Issue 문제 제기 J : Judgement 판단력 K : Knowledge Transfer 지식 전달 L : Listen 경청 M : Management Information 경영 정보 N : Negotiation 협상능력 O : Organizational Change 조직을 변화시키는 능력 P : People 사람 관리 Q : Quality 품질 R : Risk 위기 대응력   S : Scope 업무 범위 정하기 T : Timeline 일정 관리 U : Usability 사용 적합성 V : Value 가치 W : Willpower 의지 X : X-road 변화의 시작 Y : Y...

2015.09.15

'무관심, 트집, 복지부동' 이해관계자 참여 끌어내는 PM의 노하우

기업의 프로젝트는 거의 항상 변한다. 그리고 그 변화는 담당자들에게 충격, 스트레스, 공포를 안겨줄 수도 있다. 프로젝트가 산으로 간다는 것은, 애당초 위험한 프로젝트였다거나 도저히 달성할 수 없는 목표 때문이 아니라 프로젝트 이해관계자들의 협조의 전혀 없기  때문일 수 있다. 불만투성이의 프로젝트 이해관계자들을 어떻게 든든한 지원군으로 바꿀 지를 아는 게 바로 프로젝트 관리자(PM)가 꼭 갖춰야 할 자질이기도 하다. 여기 그 방법을 소개한다. 이미지 출처 : Getty Images   PMI(Project Management Institute)의 보고서 ‘조직의 변화 관리하기: 실전 가이드(Managing Change in Organization: A Practice Guide)’에 따르면 “신뢰는 변화 노력에서 지지와 참여를 이끌어 내는데 특히 중요하다. 경영진과 직원들은 변화를 다른 식으로 받아들인다. 고위급 관리자들은 보통 변화를 사업과 그들 자신에게 기회로 보는 반면 직원들은 보통 변화를 불편하고 침해적이고 손해를 볼 수 있는 것으로 보기 마련이다. 변화를 관리할 때에는 먼저 영향력 손실, 애착, 의미, 미래, 역량 기반과 제어 같은 핵심 문제들을 파악해야 한다. 이해당사자 관리와 위험 관리 사이에는 강력한 연관관계가 있다. 이해당사자들의 전적인 헌신과 참여 없이는 그들의 성공 요소에 관계 없이 프로젝트들은 실패의 위험에 처하게 된다. 프로젝트 성공률을 높이기 위해 우리가 원치 않는 행동의 확률을 줄이는데 필요한 7가지 고려사항과 행동을 정리해 보았다. 1 타이밍이 전부다 프로젝트 초반에 핵심 이해당사자를 파악하고 그들을 끌어들이고 헌신하도록 만들려면 ‘그들에게 어떤 이익이 있는지’를 알아야 한다. 관리 방향측면 이외에 이해당사자들은 자신들의 노력과 시간이 프로젝트 성공에 진정한 가치를 다하고 있는지를 알고 싶어하고 그로부터 이득을 얻을 수 있는지...

CIO 지원군 이해관계자 우군 자질 프로젝트 관리자 일정 PMI 역량 실패 성공 현업 PM Project Management Institute

2015.07.03

기업의 프로젝트는 거의 항상 변한다. 그리고 그 변화는 담당자들에게 충격, 스트레스, 공포를 안겨줄 수도 있다. 프로젝트가 산으로 간다는 것은, 애당초 위험한 프로젝트였다거나 도저히 달성할 수 없는 목표 때문이 아니라 프로젝트 이해관계자들의 협조의 전혀 없기  때문일 수 있다. 불만투성이의 프로젝트 이해관계자들을 어떻게 든든한 지원군으로 바꿀 지를 아는 게 바로 프로젝트 관리자(PM)가 꼭 갖춰야 할 자질이기도 하다. 여기 그 방법을 소개한다. 이미지 출처 : Getty Images   PMI(Project Management Institute)의 보고서 ‘조직의 변화 관리하기: 실전 가이드(Managing Change in Organization: A Practice Guide)’에 따르면 “신뢰는 변화 노력에서 지지와 참여를 이끌어 내는데 특히 중요하다. 경영진과 직원들은 변화를 다른 식으로 받아들인다. 고위급 관리자들은 보통 변화를 사업과 그들 자신에게 기회로 보는 반면 직원들은 보통 변화를 불편하고 침해적이고 손해를 볼 수 있는 것으로 보기 마련이다. 변화를 관리할 때에는 먼저 영향력 손실, 애착, 의미, 미래, 역량 기반과 제어 같은 핵심 문제들을 파악해야 한다. 이해당사자 관리와 위험 관리 사이에는 강력한 연관관계가 있다. 이해당사자들의 전적인 헌신과 참여 없이는 그들의 성공 요소에 관계 없이 프로젝트들은 실패의 위험에 처하게 된다. 프로젝트 성공률을 높이기 위해 우리가 원치 않는 행동의 확률을 줄이는데 필요한 7가지 고려사항과 행동을 정리해 보았다. 1 타이밍이 전부다 프로젝트 초반에 핵심 이해당사자를 파악하고 그들을 끌어들이고 헌신하도록 만들려면 ‘그들에게 어떤 이익이 있는지’를 알아야 한다. 관리 방향측면 이외에 이해당사자들은 자신들의 노력과 시간이 프로젝트 성공에 진정한 가치를 다하고 있는지를 알고 싶어하고 그로부터 이득을 얻을 수 있는지...

2015.07.03

구글 X 대표가 말하는 '실패의 필요성'

구글 X에서는 실패가 나쁜 것만은 아니다. 이 곳의 엔지니어들은 실패를 좋게 받아들이는 것을 넘어 갈망하기까지 한다. 구글의 신비로운 혁신 연구소 구글 X의 애스트로 텔러(Astro Teller) 대표는 "우리에겐 실패가 필요하다. 무언가를 개발하고자 한다면 빨리빨리 실패를 거듭해 가능한 많은 것을 학습해야 한다. 실패가 없다면 어떻게 학습을 하겠는가?"라고 29일, 구글의 연례 개발자 컨퍼런스인 구글 I/O에서 말했다. 당시 이야기의 주제는 달 탐측선과 같은 혁신과 실패 사례였다. 그는 구글에는 이 두 가지 모두가 필요하다며, 사실 구글 뿐만 아니라 모든 회사에 이 두 가지 모두가 필요하다고 덧붙였다. 구글에서의 공식 직함이 '달 탐측선 선장(Captain of Moonshots)'인 텔러는 “감수해야 할 위험과 장기적으로 일궈내고자 하는 목표를 생각해야 한다. 10배가 아닌 100개가 나은 혁신을 갈망하는 것은 정말 가치 있는 일이다. 더 나은 세상을 만들고 싶다면, 과거의 것에 기대지 않는 새로운 시각과 방법을 추구해야 한다"라고 말했다. 텔러는 이날 구글 X 그룹이 매진하고 있는 '무인 자동차', '벽지에 인터넷 서비스를 제공할 수 있는 성층권 기구', '갈수록 좋지 않은 평가가 나오고 있는 구글 글래스 웨어러블’ 등 여러 프로젝트를 잠깐 동안 이야기했다. 구글은 지난 1월 프로토타입(시제품)인 구글 글래스 판매를 중단했다. 대중의 관심에서 벗어나 재개발하기 위해서였다. 그러나 이런 움직임은 구글이 구글 글래스 프로젝트를 폐기할 계획을 갖고 있다는 의혹을 불러 일으켰다. 텔러는 이런 의혹이 사실이 아니라고 강조했다. 그는 구글 글래스 프로젝트가 구글 X의 손을 떠나 구글 산하의 별도 틈새 부문으로 옮겨갔을 뿐이라고 설명했다. 그는 "나는 구글 글래스가 발전하고 있다고 생각한다. 다만 구글 X를 졸업했을 ...

혁신 자동차 성공 실패 구글 I/O 구글 글래스 구글X 자율주행

2015.06.02

구글 X에서는 실패가 나쁜 것만은 아니다. 이 곳의 엔지니어들은 실패를 좋게 받아들이는 것을 넘어 갈망하기까지 한다. 구글의 신비로운 혁신 연구소 구글 X의 애스트로 텔러(Astro Teller) 대표는 "우리에겐 실패가 필요하다. 무언가를 개발하고자 한다면 빨리빨리 실패를 거듭해 가능한 많은 것을 학습해야 한다. 실패가 없다면 어떻게 학습을 하겠는가?"라고 29일, 구글의 연례 개발자 컨퍼런스인 구글 I/O에서 말했다. 당시 이야기의 주제는 달 탐측선과 같은 혁신과 실패 사례였다. 그는 구글에는 이 두 가지 모두가 필요하다며, 사실 구글 뿐만 아니라 모든 회사에 이 두 가지 모두가 필요하다고 덧붙였다. 구글에서의 공식 직함이 '달 탐측선 선장(Captain of Moonshots)'인 텔러는 “감수해야 할 위험과 장기적으로 일궈내고자 하는 목표를 생각해야 한다. 10배가 아닌 100개가 나은 혁신을 갈망하는 것은 정말 가치 있는 일이다. 더 나은 세상을 만들고 싶다면, 과거의 것에 기대지 않는 새로운 시각과 방법을 추구해야 한다"라고 말했다. 텔러는 이날 구글 X 그룹이 매진하고 있는 '무인 자동차', '벽지에 인터넷 서비스를 제공할 수 있는 성층권 기구', '갈수록 좋지 않은 평가가 나오고 있는 구글 글래스 웨어러블’ 등 여러 프로젝트를 잠깐 동안 이야기했다. 구글은 지난 1월 프로토타입(시제품)인 구글 글래스 판매를 중단했다. 대중의 관심에서 벗어나 재개발하기 위해서였다. 그러나 이런 움직임은 구글이 구글 글래스 프로젝트를 폐기할 계획을 갖고 있다는 의혹을 불러 일으켰다. 텔러는 이런 의혹이 사실이 아니라고 강조했다. 그는 구글 글래스 프로젝트가 구글 X의 손을 떠나 구글 산하의 별도 틈새 부문으로 옮겨갔을 뿐이라고 설명했다. 그는 "나는 구글 글래스가 발전하고 있다고 생각한다. 다만 구글 X를 졸업했을 ...

2015.06.02

현직 IT컨설턴트가 전하는 '컨설팅 성공 십계명'

흔히 컨설턴트란 고객의 말을 잘 듣고, 고객의 언어로 정리해 확인시켜 주며, 더 나이가 방향을 제시해 주는 사람이라고 한다. 하지만 IT컨설턴트들이 마주하는 세계는 말처럼 우아하지만은 않다. 여기 현직 IT컨설턴트가 ‘성공 십계명’에 대해 소개했다. 이미지 출처 : Shutterstock IT컨설턴트의 수요가 늘면서 이번 기회에 IT컨설팅으로 수익을 창출해 보고자 하는 IT전문가라면 모두 알고 있는 사실이 있다. IT컨설팅은 점심 식사까지 포함된 값비싼 골프 회동이 아니라는 점이다. IT컨설팅의 실상은 예상하지 못한 사건, 애매한 목표, 이따금씩 발생하는 프로젝트 폐기 등에 대처해야 하는 곤란한 상황이 발생한다는 데 있다. IT컨설팅이 고객사를 더 강력하게 만들고 그 회사의 수익을 올리는 방향으로 수행될 수 있다. 그리고 탄탄한 고객층을 기반으로 독자적인 IT컨설팅 기업을 만든다면 수익성도 좋을 수 있다. 성공적인 IT컨설턴트가 되는데 정답이 있는 것은 아니지만 여러 교훈이 도움이 될 수 있다. 직접 컨설팅 회사를 만들거나 기존의 컨설팅 비즈니스를 한 단계 더 발전시키고자 한다면, 아래의 IT컨설팅 성공을 위한 10계명을 읽어보길 바란다. 1. 명심하라, 고객이 주인공이고 성공은 주인공이 정한다! 모든 컨설팅은 하나의 모험이다. 관료주의적 장애물, 기술적 제약, 부도덕한 정치 등 새로운 계약을 체결할 때마다 적절한 시기에 적절한 예산으로 적절한 솔루션을 제공하는 것이 쉽지 않다. 하지만 이 과정을 시작하기 전에 기억해야 할 것이 있다. 컨설턴트 자신과, 컨설팅 회사의 눈을 사로 잡는 특별한 신기술이 아닌 고객이 바로 이 모험의 주인공이라는 점이다. 컨설팅에서 컨설턴트의 역할은 멘토(Mentor)다. 그리고 그 목표는 고객이 스스로 성공할 수 있도록 돕는 것이다. 컨설턴트 자신의 성공은 자기 자신이나 컨설팅 회사가 아닌 고객이 정의하는 것이다. 간단해 보일 수 있지만 훨씬 복잡한 이야기다. 왜냐하면...

커뮤니케이션 십계명 IT컨설팅 문제 해결 경청 제휴 컨설턴트 성공 프라이버시 명성

2015.05.28

흔히 컨설턴트란 고객의 말을 잘 듣고, 고객의 언어로 정리해 확인시켜 주며, 더 나이가 방향을 제시해 주는 사람이라고 한다. 하지만 IT컨설턴트들이 마주하는 세계는 말처럼 우아하지만은 않다. 여기 현직 IT컨설턴트가 ‘성공 십계명’에 대해 소개했다. 이미지 출처 : Shutterstock IT컨설턴트의 수요가 늘면서 이번 기회에 IT컨설팅으로 수익을 창출해 보고자 하는 IT전문가라면 모두 알고 있는 사실이 있다. IT컨설팅은 점심 식사까지 포함된 값비싼 골프 회동이 아니라는 점이다. IT컨설팅의 실상은 예상하지 못한 사건, 애매한 목표, 이따금씩 발생하는 프로젝트 폐기 등에 대처해야 하는 곤란한 상황이 발생한다는 데 있다. IT컨설팅이 고객사를 더 강력하게 만들고 그 회사의 수익을 올리는 방향으로 수행될 수 있다. 그리고 탄탄한 고객층을 기반으로 독자적인 IT컨설팅 기업을 만든다면 수익성도 좋을 수 있다. 성공적인 IT컨설턴트가 되는데 정답이 있는 것은 아니지만 여러 교훈이 도움이 될 수 있다. 직접 컨설팅 회사를 만들거나 기존의 컨설팅 비즈니스를 한 단계 더 발전시키고자 한다면, 아래의 IT컨설팅 성공을 위한 10계명을 읽어보길 바란다. 1. 명심하라, 고객이 주인공이고 성공은 주인공이 정한다! 모든 컨설팅은 하나의 모험이다. 관료주의적 장애물, 기술적 제약, 부도덕한 정치 등 새로운 계약을 체결할 때마다 적절한 시기에 적절한 예산으로 적절한 솔루션을 제공하는 것이 쉽지 않다. 하지만 이 과정을 시작하기 전에 기억해야 할 것이 있다. 컨설턴트 자신과, 컨설팅 회사의 눈을 사로 잡는 특별한 신기술이 아닌 고객이 바로 이 모험의 주인공이라는 점이다. 컨설팅에서 컨설턴트의 역할은 멘토(Mentor)다. 그리고 그 목표는 고객이 스스로 성공할 수 있도록 돕는 것이다. 컨설턴트 자신의 성공은 자기 자신이나 컨설팅 회사가 아닌 고객이 정의하는 것이다. 간단해 보일 수 있지만 훨씬 복잡한 이야기다. 왜냐하면...

2015.05.28

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