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기고 | NIH(Not-Invented-Here) 증후군에 대응하기··· ‘3가지 팁’

2021.09.17 니콜라스 D. 에반스  |  CIO
혁신의 장애물이 될 수 있는 여러 가지 문화 관련 문제 중 보편적인 하나가 NIH(Not-Invented-Here) 신드롬이다. NIH 신드롬은 내부 프로젝트팀이 외부에서 비롯된 아이디어라는 이유로 거부하는 현상이다. 이는 조직 외부 출처의 아이디어뿐 아니라 해당 프로젝트팀 외부 출처의 아이디어에도 적용된다.

NIH는 기술 용어가 아닌, 연구되고 문서화된 실존하는 증후군이다.

MIT 연구에 따르면 안정적으로 구성된 R&D 프로젝트팀은 첫 해에 생산성이 증가하고 이후 안정되는 경향이 있다. 5년 후에는 생산성이 눈에 띄게 저하된다. 이 NIH 상태는 특히 5년 이상 함께 하고 이미 모든 전문 지식을 갖추고 있기 때문에 새로운 아이디어로 시장을 바꾸었다고 생각하는 프로젝트팀에서 많이 나타난다.
 

“NIH 신드롬은 안정된 구성의 프로젝트 그룹이 해당 분야의 지식을 독점하고 있다고 믿는 경향으로 정의되며, 이로 인해 외부자의 새로운 아이디어를 거부하게 되어 성과가 저하될 가능성이 있다.” – 랄프 카츠 & 토마스 앨런


NIH 신드롬을 방치하면 유망한 아이디어의 발전 속도가 저하되거나 심지어 빛을 볼 수 없게 된다. 게다가 아이디어가 강력할수록 저항이 더 커진다. 특성상, 혁신적인 아이디어는 기업 내부의 팀들에게 특히 공격을 받는 경향이 있다.

필자는 여러 컨퍼런스뿐만이 아니라 여러 기업의 혁신 팀과의 미팅에서 이 주제를 발표하고 논의할 기회가 있었다. 한 가지 확실한 것은 이 증후군이 민간 또는 공공 부문, 혁신 초보자 또는 전문가, 스타트업 또는 대기업에 상관없이 실제로 모든 조직에 영향을 미치곤 한다는 점이다. 단 스타트업은 (거의 정의상) 작고 민첩하며 혁신을 통해 시장에 제품을 출시하기 때문에 영향을 적게 받는 경우가 많다.

일반적으로 NIH에 관해 그리고 조직 내에서 이를 경험했는지에 관해 질문하며 약 80%가 손을 든다. 안정된 구성으로 5년 이상 함께 협력한 팀이 있는 조직에서 더욱 그랬다. R&D, 엔지니어링, 제품 관련 영역의 팀들은 10~12년 동안 협력하는 경우도 있었다.

다행히 NIH 신드롬의 영향을 완화할 수 있는 문화적 조치가 몇몇 있다.

NIH 신드롬에 대항하기 위한 3가지 요령
NIH 신드롬의 영향을 줄이고 유망한 아이디어의 흐름을 가속화하려면 다음 기법 중 하나(또는 전부)를 적용한다.

의도적으로 프로젝트팀과 팀원을 순환시키라. NIH 신드롬은 주로 팀 구성이 수 년 동안 변경되지 않기 때문에 발생하므로 가장 쉬운 문화적 조치는 새로운 1~2명의 팀원을 추가하는 것이다. 특히, 새로운 아이디어나 접근방식이 중요한 5년 이상 협력한 팀을 살펴보고 새로운 팀원 추가가 어떤 가치를 제공할 수 있는지 고려한다.

영구적으로 추가할 필요는 없다. 일부 중요 프로젝트 또는 이니셔티브를 위해 단 몇 개월 만이라도 임시로 순환시키면 집단 사고를 깨는 데 도움이 될 수 있다. 여기에서 중요한 기법은 새로운 팀원에게 프로젝트 또는 이니셔티브의 책임자 또는 공동 책임자 역할을 부여하여 팀의 사고방식에 도전하고 결과물을 형성하는 데 어느 정도 영향을 미치도록 하는 것이다. 협업적이면서도 현재의 상황에 도전하기를 두려워하지 않는 팀원을 찾는다.

아이디어 소싱 및 평가 시 다양성 팀을 활용하라. 아이디어와 세션을 조직의 다양한 부서의 다양한 참가자와 함께 진행하는 것은 강력한 모범 사례이며, NIH 신드롬 해결에도 도움이 된다. 혁신에 대한 다양성의 영향에 관한 HBR 기사에 따르면 다양성이 내재되고 확보된 기업의 직원들은 “전년 대비 시장 점유율 증가를 보고할 가능성이 45% 높고 해당 기업이 새로운 시장을 확보했다고 보고할 가능성이 70% 높다.”

아이디어화 세션의 다양성을 높이는 방법은 탐구하는 영역과 관련되어 있다. 인구학적 다양성에 더해 제품 관리, IT, HR, 재무, 마케팅, 법률, 고객 서비스 및 지원 등 조직의 다양한 부서 출신의 참가자를 소싱하는 것 등이 있다. 

투명성을 통해 반대에 대응하라. 혁신 프로세스의 투명성은 아이디어를 적절히 선별하고 우수한 아이디어가 조사를 통과할 수 있도록 하는 강력한 수단이다. 특정 프로젝트 팀이 아이디어를 거부하거나 브레이크를 적용하고 추가적인 조사를 요구하는 이유를 명확히 밝혀야 한다. 그들의 의견이 의사결정 과정의 일환으로 다른 사람들이 검토를 하게 되면 자부심 또는 시기로 인한 자동적으로 나온 반응에 관해 다시 한번 생각하게 되고 정당한 근거를 찾게 된다.

균형 찾기
물론, 실제로 거부해야 하거나 추가적인 조사가 필요한 아이디어가 있을 수 있다. 따라서 이런 문화적 조치의 목적은 모든 아이디어에 대해 수문을 여는 것이어서는 안 된다. 대신 유망한 아이디어가 혁신 확장의 보편적인 피해자가 되지 않도록 하는 것이다.

대부분의 것들과 마찬가지로 NIH 신드롬에 대항하려면 균형이 중요하다. 아이디어가 자유롭게 흘러나오고 혁신의 문화를 조성하면서도 일정 수준의 위험을 피해 가장 주목하지 않을 수 없는 비즈니스적 이점 또는 비 재정적 이점이 있는 가장 유망한 아이디어에 재정을 지원할 수 있도록 해야 한다. 이런 문화적 조치를 시도해보고 필요에 따라 조정해볼 것을 권한다.

* 니콜라스 D. 에반스는 전문 서비스 기업 WGI의 최고 혁신 책임자다. ciokr@idg.co.kr
 
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