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기고 | NIH(Not-Invented-Here) 증후군에 대응하기··· ‘3가지 팁’

혁신의 장애물이 될 수 있는 여러 가지 문화 관련 문제 중 보편적인 하나가 NIH(Not-Invented-Here) 신드롬이다. NIH 신드롬은 내부 프로젝트팀이 외부에서 비롯된 아이디어라는 이유로 거부하는 현상이다. 이는 조직 외부 출처의 아이디어뿐 아니라 해당 프로젝트팀 외부 출처의 아이디어에도 적용된다. NIH는 기술 용어가 아닌, 연구되고 문서화된 실존하는 증후군이다. MIT 연구에 따르면 안정적으로 구성된 R&D 프로젝트팀은 첫 해에 생산성이 증가하고 이후 안정되는 경향이 있다. 5년 후에는 생산성이 눈에 띄게 저하된다. 이 NIH 상태는 특히 5년 이상 함께 하고 이미 모든 전문 지식을 갖추고 있기 때문에 새로운 아이디어로 시장을 바꾸었다고 생각하는 프로젝트팀에서 많이 나타난다.   “NIH 신드롬은 안정된 구성의 프로젝트 그룹이 해당 분야의 지식을 독점하고 있다고 믿는 경향으로 정의되며, 이로 인해 외부자의 새로운 아이디어를 거부하게 되어 성과가 저하될 가능성이 있다.” – 랄프 카츠 & 토마스 앨런 NIH 신드롬을 방치하면 유망한 아이디어의 발전 속도가 저하되거나 심지어 빛을 볼 수 없게 된다. 게다가 아이디어가 강력할수록 저항이 더 커진다. 특성상, 혁신적인 아이디어는 기업 내부의 팀들에게 특히 공격을 받는 경향이 있다. 필자는 여러 컨퍼런스뿐만이 아니라 여러 기업의 혁신 팀과의 미팅에서 이 주제를 발표하고 논의할 기회가 있었다. 한 가지 확실한 것은 이 증후군이 민간 또는 공공 부문, 혁신 초보자 또는 전문가, 스타트업 또는 대기업에 상관없이 실제로 모든 조직에 영향을 미치곤 한다는 점이다. 단 스타트업은 (거의 정의상) 작고 민첩하며 혁신을 통해 시장에 제품을 출시하기 때문에 영향을 적게 받는 경우가 많다. 일반적으로 NIH에 관해 그리고 조직 내에서 이를 경험했는지에 관해 질문하며 약 80%가 손을 든다. 안정된 구성으로 5년 이상 함께 협력한 팀이 있는 조직에서 더욱 그랬다. R&D, 엔지니어링...

NIH 거부 저항 변화 아이디어 Not-Invented-Here

2021.09.17

혁신의 장애물이 될 수 있는 여러 가지 문화 관련 문제 중 보편적인 하나가 NIH(Not-Invented-Here) 신드롬이다. NIH 신드롬은 내부 프로젝트팀이 외부에서 비롯된 아이디어라는 이유로 거부하는 현상이다. 이는 조직 외부 출처의 아이디어뿐 아니라 해당 프로젝트팀 외부 출처의 아이디어에도 적용된다. NIH는 기술 용어가 아닌, 연구되고 문서화된 실존하는 증후군이다. MIT 연구에 따르면 안정적으로 구성된 R&D 프로젝트팀은 첫 해에 생산성이 증가하고 이후 안정되는 경향이 있다. 5년 후에는 생산성이 눈에 띄게 저하된다. 이 NIH 상태는 특히 5년 이상 함께 하고 이미 모든 전문 지식을 갖추고 있기 때문에 새로운 아이디어로 시장을 바꾸었다고 생각하는 프로젝트팀에서 많이 나타난다.   “NIH 신드롬은 안정된 구성의 프로젝트 그룹이 해당 분야의 지식을 독점하고 있다고 믿는 경향으로 정의되며, 이로 인해 외부자의 새로운 아이디어를 거부하게 되어 성과가 저하될 가능성이 있다.” – 랄프 카츠 & 토마스 앨런 NIH 신드롬을 방치하면 유망한 아이디어의 발전 속도가 저하되거나 심지어 빛을 볼 수 없게 된다. 게다가 아이디어가 강력할수록 저항이 더 커진다. 특성상, 혁신적인 아이디어는 기업 내부의 팀들에게 특히 공격을 받는 경향이 있다. 필자는 여러 컨퍼런스뿐만이 아니라 여러 기업의 혁신 팀과의 미팅에서 이 주제를 발표하고 논의할 기회가 있었다. 한 가지 확실한 것은 이 증후군이 민간 또는 공공 부문, 혁신 초보자 또는 전문가, 스타트업 또는 대기업에 상관없이 실제로 모든 조직에 영향을 미치곤 한다는 점이다. 단 스타트업은 (거의 정의상) 작고 민첩하며 혁신을 통해 시장에 제품을 출시하기 때문에 영향을 적게 받는 경우가 많다. 일반적으로 NIH에 관해 그리고 조직 내에서 이를 경험했는지에 관해 질문하며 약 80%가 손을 든다. 안정된 구성으로 5년 이상 함께 협력한 팀이 있는 조직에서 더욱 그랬다. R&D, 엔지니어링...

2021.09.17

내년에도 75%는 기대 이하?··· 우리가 데브옵스에 실패하는 이유

애플리케이션 및 서비스를 신속하게 제공하길 원하는 IT 리더들이 데브옵스로 뛰어들고 있다. 하지만 개발과 운영을 결합한 일은 생각보다 까다로운 작업이다.  프로젝트 규모와 상관없이 IT에 데브옵스를 통합하기 시작한 조직이 많다. 데브옵스(DevOps)는 신속한 애플리케이션 및 기능 딜리버리, 개발팀과 운영팀 간의 커뮤니케이션 및 협업 개선, 문제 해결 시간 단축, 반복적인 IT 서비스 딜리버리 등 다양한 이점을 제공하지만 반드시 성공이 보장되는 건 아니다.    가트너는 “데브옵스가 빠르게 주류로 자리 잡고 있지만 문화, 자동화, 플랫폼 설계에 관해 상대적으로 새로운 이 접근방식이 어떻게 약속한 것을 제공할 수 있는지 불확실하다”라면서, 많은 조직이 여전히 데브옵스 관행을 구축하고 확장하는 데 어려움을 겪고 있다고 말했다. 심지어 오는 2022년까지 무려 75%의 데브옵스 이니셔티브가 조직 차원의 교육 및 변화와 관련된 문제로 기대치를 충족하지 못할 것이라고 가트너는 예상했다.  데브옵스 이니셔티브에서 피해야 할 보편적인 함정은 다음과 같다.  1. 필요한 역량의 부재 기술적 역량 격차는 IT의 모든 측면에 영향을 미칠 수 있으며 데브옵스도 예외는 아니다. 데브옵스의 개발팀 또는 운영팀 구성원이 이에 필요한 기술 역량을 갖추지 못한다면 데브옵스의 이점을 얻으려는 시도는 실패할 가능성이 크다.  美 콘텐츠 서비스 업체 하이랜드(Hyland)의 수석 부사장 겸 CIO 샘 바빅은 “팀원들이 하드 스킬과 소프트 스킬을 모두 갖추는 게 중요하다”라고 언급했다.  그에 따르면 하이랜드는 여러 비즈니스 부문에 데브옵스와 자동화를 적용하고 있다. 바빅은 “회계, 재무, 영업, 마케팅 등 비즈니스 부문의 운영 관련 요구사항을 충족하기 위해 IT 조직 내에서 이 관행을 활용하고 있다”라면서, “또 하이랜드는 데브옵스를 사용하여 다양한 채널을 통해 고객에게 제공되는 소프트웨어 제품도 개발한다”라고 설명했다...

데브옵스 기술 격차 자동화 지속적 전달 전문가 조직 변화 문화 소프트웨어 개발

2021.05.14

애플리케이션 및 서비스를 신속하게 제공하길 원하는 IT 리더들이 데브옵스로 뛰어들고 있다. 하지만 개발과 운영을 결합한 일은 생각보다 까다로운 작업이다.  프로젝트 규모와 상관없이 IT에 데브옵스를 통합하기 시작한 조직이 많다. 데브옵스(DevOps)는 신속한 애플리케이션 및 기능 딜리버리, 개발팀과 운영팀 간의 커뮤니케이션 및 협업 개선, 문제 해결 시간 단축, 반복적인 IT 서비스 딜리버리 등 다양한 이점을 제공하지만 반드시 성공이 보장되는 건 아니다.    가트너는 “데브옵스가 빠르게 주류로 자리 잡고 있지만 문화, 자동화, 플랫폼 설계에 관해 상대적으로 새로운 이 접근방식이 어떻게 약속한 것을 제공할 수 있는지 불확실하다”라면서, 많은 조직이 여전히 데브옵스 관행을 구축하고 확장하는 데 어려움을 겪고 있다고 말했다. 심지어 오는 2022년까지 무려 75%의 데브옵스 이니셔티브가 조직 차원의 교육 및 변화와 관련된 문제로 기대치를 충족하지 못할 것이라고 가트너는 예상했다.  데브옵스 이니셔티브에서 피해야 할 보편적인 함정은 다음과 같다.  1. 필요한 역량의 부재 기술적 역량 격차는 IT의 모든 측면에 영향을 미칠 수 있으며 데브옵스도 예외는 아니다. 데브옵스의 개발팀 또는 운영팀 구성원이 이에 필요한 기술 역량을 갖추지 못한다면 데브옵스의 이점을 얻으려는 시도는 실패할 가능성이 크다.  美 콘텐츠 서비스 업체 하이랜드(Hyland)의 수석 부사장 겸 CIO 샘 바빅은 “팀원들이 하드 스킬과 소프트 스킬을 모두 갖추는 게 중요하다”라고 언급했다.  그에 따르면 하이랜드는 여러 비즈니스 부문에 데브옵스와 자동화를 적용하고 있다. 바빅은 “회계, 재무, 영업, 마케팅 등 비즈니스 부문의 운영 관련 요구사항을 충족하기 위해 IT 조직 내에서 이 관행을 활용하고 있다”라면서, “또 하이랜드는 데브옵스를 사용하여 다양한 채널을 통해 고객에게 제공되는 소프트웨어 제품도 개발한다”라고 설명했다...

2021.05.14

기술부터 문화까지··· CIO, '조직 변화'의 중심에 서다

오늘날 IT 리더들에게 ‘변화 관리’는 기술 그 이상이다. 이는 비즈니스의 모든 수준에서 문화적 변혁을 주도하는 것이다.  싱크로니(Synchrony)의 부사장 겸 CIO인 캐롤 주엘에게 지난 2020년 2월 26일은 여러모로 의미가 있는 날이다. 쌍둥이 자녀가 일곱 번째 생일을 맞이한 날이었고, 무엇보다 AWS 워크스페이스(AWS Workspace) 기술을 검토하는 정기 회의가 시작됐던 날이었다. 그 이후 코로나19 사태가 팬데믹으로 선언되면서, 이는 싱크로니가 거의 실시간에 가깝게 원격근무로 전환할 수 있었던 기반으로 작용했다.     3월 24일, 싱크로니는 총 4,000명의 직원을 집으로 돌려보냈다. 2주 후에는 1만 2,000명의 콜센터 직원을 대상으로 재택근무 체제를 운영하기 위한 계획을 내놓았다.   그로부터 얼마 지나지 않아 주엘과 경영진은 원격 작업의 속도와 효율성을 높일 수 있도록 애자일한 비즈니스 관행을 적용하기 위한 엔터프라이즈 트랜스포메이션 프로젝트를 시작했다. 목표는 지속적으로 변화하는 시나리오와 불확실한 미래에 싱크로니가 빠르게 적응할 수 있도록 유리한 위치를 확보하는 것이었다.    그는 이 프로젝트를 두고 “물류 및 커뮤니케이션 활동이자 리더십 활동이었다”라고 설명하면서, “기술만 중요한 것이 아니다. 애자일한 사고방식과 디지털 트랜스포메이션을 가능하게 하는 문화적 변화도 중요하다. CIO의 역할은 이러한 부분을 연결해 조직이 빠르게 움직이고 적응하도록 돕는 것”이라고 말했다.  주엘의 사례에서 볼 수 있듯이 디지털 트랜스포메이션으로 인해 CIO들은 ‘조직 변화’의 중심에 서게 됐고, 기술 지지자뿐만 아니라 성공적인 트랜스포메이션을 위해 필요한 문화적 변화를 촉진하는 핵심 변화 주도자(change agent)로서의 역할을 하게 됐다.  <CIO닷컴>의 ‘2020년 CIO 현황 보고서(2020 State of the CIO)’에 따르면 ...

CIO IT 리더 디지털 트랜스포메이션 변화 관리 문화적 변혁 원격근무 재택근무 코로나19 애자일 RPA 커뮤니케이션 변화 변혁

2021.01.13

오늘날 IT 리더들에게 ‘변화 관리’는 기술 그 이상이다. 이는 비즈니스의 모든 수준에서 문화적 변혁을 주도하는 것이다.  싱크로니(Synchrony)의 부사장 겸 CIO인 캐롤 주엘에게 지난 2020년 2월 26일은 여러모로 의미가 있는 날이다. 쌍둥이 자녀가 일곱 번째 생일을 맞이한 날이었고, 무엇보다 AWS 워크스페이스(AWS Workspace) 기술을 검토하는 정기 회의가 시작됐던 날이었다. 그 이후 코로나19 사태가 팬데믹으로 선언되면서, 이는 싱크로니가 거의 실시간에 가깝게 원격근무로 전환할 수 있었던 기반으로 작용했다.     3월 24일, 싱크로니는 총 4,000명의 직원을 집으로 돌려보냈다. 2주 후에는 1만 2,000명의 콜센터 직원을 대상으로 재택근무 체제를 운영하기 위한 계획을 내놓았다.   그로부터 얼마 지나지 않아 주엘과 경영진은 원격 작업의 속도와 효율성을 높일 수 있도록 애자일한 비즈니스 관행을 적용하기 위한 엔터프라이즈 트랜스포메이션 프로젝트를 시작했다. 목표는 지속적으로 변화하는 시나리오와 불확실한 미래에 싱크로니가 빠르게 적응할 수 있도록 유리한 위치를 확보하는 것이었다.    그는 이 프로젝트를 두고 “물류 및 커뮤니케이션 활동이자 리더십 활동이었다”라고 설명하면서, “기술만 중요한 것이 아니다. 애자일한 사고방식과 디지털 트랜스포메이션을 가능하게 하는 문화적 변화도 중요하다. CIO의 역할은 이러한 부분을 연결해 조직이 빠르게 움직이고 적응하도록 돕는 것”이라고 말했다.  주엘의 사례에서 볼 수 있듯이 디지털 트랜스포메이션으로 인해 CIO들은 ‘조직 변화’의 중심에 서게 됐고, 기술 지지자뿐만 아니라 성공적인 트랜스포메이션을 위해 필요한 문화적 변화를 촉진하는 핵심 변화 주도자(change agent)로서의 역할을 하게 됐다.  <CIO닷컴>의 ‘2020년 CIO 현황 보고서(2020 State of the CIO)’에 따르면 ...

2021.01.13

'유능한 프로젝트 관리자'의 특징 10가지

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

프로젝트 관리 프로젝트 관리자 비즈니스 파트너 이해관계자 변화 불확실성

2020.12.15

진정으로 '유능한 프로젝트 관리자'가 된다는 것은 2020년에 새로운 의미를 갖게 됐다. 이를테면 조직의 성공에 전적으로 관여하는 전략적 비즈니스 파트너여야 하며 피할 수 없는 실패에도 대처할 수 있어야 한다. 유능한 프로젝트 관리자의 특징 10가지를 살펴본다.  모든 프로젝트 관리자라면 제시간과 예산에 맞춰 프로젝트를 실행해야 한다는 것 정도는 알고 있다. 여기서 나아가, 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트 요구사항을 일관되게 충족하고자 엄청난 노력을 기울인다. 무엇보다 이들은 범위 내에서 프로젝트를 실행할 뿐만 아니라 책임감 있고 전략적인 비즈니스 파트너로서 조직의 성공에 전적으로 관여하기도 한다.  하지만 2020년 많은 것이 변했다. 코로나19 사태로 인해 프로젝트 관리는 한층 복잡해졌다. 프로젝트 관리 분야에서 두각을 나타내는 동시에 경력을 한 차원 높이고 싶은가? 그렇다면 아래에 설명할 유능한 프로젝트 관리자들이 보여주는 특징들을 참고하는 게 좋을 것이다.    1. 전략적 비즈니스 파트너  단순한 기술 관리 역량뿐만 아니라 높은 수준의 전략적 리더십 역량을 지원하는 프로젝트 관리자는 어떤 규모의 조직에서든 상당한 이점을 제공할 수 있다. 2020년 초 코로나19 사태가 시작된 이후, 모든 종류의 프로젝트에 부정적 영향을 미칠 수 있는 복잡한 내·외부적 요인들이 등장했다.  이를테면 주요 자원 제약 및 지연은 말할 것도 없고 경제적, 사회적, 환경적 성과라는 세 가지 기준으로 기업 실적을 측정하는 비즈니스 원칙(Triple Bottom line, TBL), 법적 제약, 원격 프로젝트 문제, 국제적 및 문화적 요인 등이 여기에 포함된다.  이러한 요인들은 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 과제들을 추가로 생성한다. 예를 들어 만약 특정 프로젝트가 전사 목표와 얼마나 부합하는지 정확하게 이해하지 못한다면 효과적인 결과를 제공할 확률이 크게 줄어든다. 프로젝트 관리 본부(Executiv...

2020.12.15

5년 내 다가올 IT 트렌드 10가지··· 2021년 CIO의 대처법은?

코로나19 팬데믹 위기가 확산되면서, CIO들은 과거와는 다른 도전과제에 직면했다. 이제 기업에게 회복이나 복구는 단순히 과거 상태로 돌아가는 것을 의미하지 않는다. 자신들에게 필요한 비즈니스와 어떻게 비즈니스를 운영할지 완전히 다시 생각하는 것에 가깝다. 현대적인 기업의 모든 요소와 측면들을 뒷받침하는 디지털 인프라를 책임진 CIO는 회복과 복구의 여정에 중요한 역할을 해야 한다. 전통적인 역할을 계속 수행하면서 ‘넥스트 노멀’을 추구해야 한다. ‘IDC 퓨처스케이프 : 글로벌 CIO 아젠다 2021 전망(IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2021)’을 토대로, 미래의 트렌드와 이런 트렌드가 기업에 미칠 영향을 더 잘 이해할 수 있게 해주는 정보를 정리했다. 향후 5년을 대비하기 위해 실행 가능한 조언도 살펴본다.  Ian Noble; Modified by IDG Comm. (CC0) 1. 2022년이면 CIO의 65%가 데이터 및 AI, 보안을 바탕으로 현업 직원을 위한 더 나은 의사결정 시스템을 지원할 것이다. 큰 불확실성에 직면한 기업 속에서 팀과 직원들은 더 자율적으로 기능하면서 의사결정을 내려야 한다. 고객 행동, 외부 환경 변화에 대한 실시간 정보와 지식을 가장 잘 획득할 수 있는 사람들은 일선 직원들이다. 이들은 매끄럽게 워크플로우에 통합이 된 데이터와 지능형(인텔리전트) 도구를 활용할 수 있어야 한다. CIO들은 데이터 사이언스, AI, 사람-기계 인터페이스, 첨단 지능형 워크플로우 디자인 분야에서 IT 역량을 강화할 필요가 있다. 조언 : • ‘스킬 갭’을 피하기 위해 미리 채용, 개발, 제휴를 통해 인재를 유치 및 획득한다. • 데이터/분석, AI, ML, 워크플로우 및 작업 자동화를 위한 COE를 만든다. • 중요한 데이터를 안전하게 보호하고, 적절하게 사용되도록 전략, 정책, 도구를 마련해 활용한다. • 디지털 워커를 하이브리드 ‘디지털/사람’ 워커, 자율적 디지털 워커로 진화시킬 계획...

2021년 2025년 CIO 아젠다 IDC 퓨처스케이프 임원 현업 변화 트렌드

2020.12.08

코로나19 팬데믹 위기가 확산되면서, CIO들은 과거와는 다른 도전과제에 직면했다. 이제 기업에게 회복이나 복구는 단순히 과거 상태로 돌아가는 것을 의미하지 않는다. 자신들에게 필요한 비즈니스와 어떻게 비즈니스를 운영할지 완전히 다시 생각하는 것에 가깝다. 현대적인 기업의 모든 요소와 측면들을 뒷받침하는 디지털 인프라를 책임진 CIO는 회복과 복구의 여정에 중요한 역할을 해야 한다. 전통적인 역할을 계속 수행하면서 ‘넥스트 노멀’을 추구해야 한다. ‘IDC 퓨처스케이프 : 글로벌 CIO 아젠다 2021 전망(IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2021)’을 토대로, 미래의 트렌드와 이런 트렌드가 기업에 미칠 영향을 더 잘 이해할 수 있게 해주는 정보를 정리했다. 향후 5년을 대비하기 위해 실행 가능한 조언도 살펴본다.  Ian Noble; Modified by IDG Comm. (CC0) 1. 2022년이면 CIO의 65%가 데이터 및 AI, 보안을 바탕으로 현업 직원을 위한 더 나은 의사결정 시스템을 지원할 것이다. 큰 불확실성에 직면한 기업 속에서 팀과 직원들은 더 자율적으로 기능하면서 의사결정을 내려야 한다. 고객 행동, 외부 환경 변화에 대한 실시간 정보와 지식을 가장 잘 획득할 수 있는 사람들은 일선 직원들이다. 이들은 매끄럽게 워크플로우에 통합이 된 데이터와 지능형(인텔리전트) 도구를 활용할 수 있어야 한다. CIO들은 데이터 사이언스, AI, 사람-기계 인터페이스, 첨단 지능형 워크플로우 디자인 분야에서 IT 역량을 강화할 필요가 있다. 조언 : • ‘스킬 갭’을 피하기 위해 미리 채용, 개발, 제휴를 통해 인재를 유치 및 획득한다. • 데이터/분석, AI, ML, 워크플로우 및 작업 자동화를 위한 COE를 만든다. • 중요한 데이터를 안전하게 보호하고, 적절하게 사용되도록 전략, 정책, 도구를 마련해 활용한다. • 디지털 워커를 하이브리드 ‘디지털/사람’ 워커, 자율적 디지털 워커로 진화시킬 계획...

2020.12.08

오늘날 CIO를 잠 못 들게 하는 문제 7가지

끝이 보이지 않는 전세계적인 팬데믹 위기, 비즈니스 일시 정지, 원격 근무 의무화, 사이버 공격의 급증, 비즈니스 전략의 격변, 불확실한 비즈니스 미래까지 문제가 끊임없이 계속되고 있다. CIO들이 밤잠을 설칠 수밖에 없다.  KPMG 산하 CIO CoE(Center of Excellence)의 글로벌 리드 겸 프린시펄인 스티브 베이츠는 “모든 CIO가 엄청난 압박을 받고 있고, 수없이 많은 질문에 직면해 있다. 코로나19 위기는 ‘반응적’으로 대응해야 하는 성격이 있다.  CIO들은 여기에서 벗어나는 데 큰 어려움을 겪고 있는 실정이다”라고 말했다. 현재 기업이 겪고 있는 고통의 정도는 팬데믹 위기 전의 디지털 성숙도에 따라 다를 것이다. 포레스터에서 CIO 관련 업무를 맡고 있는 마사 버네트 VP 겸 수석 애널리스트는 “성숙한 기업은 직원들을 대상으로 훨씬 더 쉽게 원격 근무를 실시하도록 만들 수 있다. 이미 이렇게 할 준비를 마친 상태이기 때문이다”라고 말했다. 하비 내시와 KPMG가 전세계의 CIO 및 기술 책임자 3,600여 명을 조사한 결과에 따르면, 절반에 가까운 44%의 CIO들이 2019년에 대규모로 클라우드를 도입했다고 대답했으며, 77%는 일정한 형태로 클라우드를 활용하고 있다고 밝혔다. 또한, 소속 산업과 국가, 감시 주체에 따라 CIO가 불안한 정도가 크게 달라질 수 있다. KPMG는 이를 4가지 회복 패턴으로 세분화하고 있다. 단 기업에 따라 여러 지역, 여러 현업(LoB) 부문이 존재하는 경우도 있기 때문에 하나의 기업에 패턴이 둘 이상 존재할 수도 있다. 베이츠는 “60%가 넘는 기업들은 소비자의 우선순위와 선호하는 상호작용 방식이 바뀐 현실 등으로 인해 큰 혁신과 변화를 헤쳐 나가고 있었다. 반면 유틸리티와 금융권 같이 필수 산업은 평상시와 다를 바 없이 비즈니스를 조정하고 있기도 하다. 이런 기업들은 수요가 회복되면 금세 회복을 할 것이다”라고 말했다. 운이 좋은 10% 미만의 소수 기업들은 이런 파...

코로나19 악몽 사이버 보안 현대화 변화 대응 CIO 괴리 고민

2020.08.07

끝이 보이지 않는 전세계적인 팬데믹 위기, 비즈니스 일시 정지, 원격 근무 의무화, 사이버 공격의 급증, 비즈니스 전략의 격변, 불확실한 비즈니스 미래까지 문제가 끊임없이 계속되고 있다. CIO들이 밤잠을 설칠 수밖에 없다.  KPMG 산하 CIO CoE(Center of Excellence)의 글로벌 리드 겸 프린시펄인 스티브 베이츠는 “모든 CIO가 엄청난 압박을 받고 있고, 수없이 많은 질문에 직면해 있다. 코로나19 위기는 ‘반응적’으로 대응해야 하는 성격이 있다.  CIO들은 여기에서 벗어나는 데 큰 어려움을 겪고 있는 실정이다”라고 말했다. 현재 기업이 겪고 있는 고통의 정도는 팬데믹 위기 전의 디지털 성숙도에 따라 다를 것이다. 포레스터에서 CIO 관련 업무를 맡고 있는 마사 버네트 VP 겸 수석 애널리스트는 “성숙한 기업은 직원들을 대상으로 훨씬 더 쉽게 원격 근무를 실시하도록 만들 수 있다. 이미 이렇게 할 준비를 마친 상태이기 때문이다”라고 말했다. 하비 내시와 KPMG가 전세계의 CIO 및 기술 책임자 3,600여 명을 조사한 결과에 따르면, 절반에 가까운 44%의 CIO들이 2019년에 대규모로 클라우드를 도입했다고 대답했으며, 77%는 일정한 형태로 클라우드를 활용하고 있다고 밝혔다. 또한, 소속 산업과 국가, 감시 주체에 따라 CIO가 불안한 정도가 크게 달라질 수 있다. KPMG는 이를 4가지 회복 패턴으로 세분화하고 있다. 단 기업에 따라 여러 지역, 여러 현업(LoB) 부문이 존재하는 경우도 있기 때문에 하나의 기업에 패턴이 둘 이상 존재할 수도 있다. 베이츠는 “60%가 넘는 기업들은 소비자의 우선순위와 선호하는 상호작용 방식이 바뀐 현실 등으로 인해 큰 혁신과 변화를 헤쳐 나가고 있었다. 반면 유틸리티와 금융권 같이 필수 산업은 평상시와 다를 바 없이 비즈니스를 조정하고 있기도 하다. 이런 기업들은 수요가 회복되면 금세 회복을 할 것이다”라고 말했다. 운이 좋은 10% 미만의 소수 기업들은 이런 파...

2020.08.07

“마케팅 혁신, CMO는 뒷전으로 물러나야 한다”

“CMO가 뒷좌석으로 물러나야 한다. 그리고 중간관리자가 변화를 시도하도록 지원해야 한다. 이것이야 말로 CMO가 근본적인 변화 이니셔티브를 제대로 이끌 수 있는 방법이다.” 호주 맥쿼리 대학의 전략 및 혁신 부문 부교수 랄프 윌든과 모나쉬 대학의 피토시 하이든 부교수가 이 같은 내용을 담은 논문을 발표했다. 이들은 Dr 첼시아 와이즈의 마케팅 디렉터 하이퍼 안나와 함께 논문에서 코로나19와 같은 위기 기간의 CMO 역할에 대해 제시했다.  이들은 ‘Navigating Crisis from the backseat? How top managers can support radical change initiatives by middle managers’라는 제목의 논문에서, 위기 상황에 직면했을 때 기업이 취해야 할 행동은 중간 관리자를 도태시킴으로써 비용을 줄이는 것이 아니라고 강조했다. 오히려 이들이 중간관리자들이야말로 요구되는 혁신에 가장 잘 어울리는 계층이며, 이들을 통해 과감한 변화 이니셔티브를 꾀할 수 있다는 설명이다.  이 논문은 이와 관련해 위기 상황에서 과격한 변화를 꾀한 기업들이 장기적으로 우수한 성과를 보이는 경향이 있다는 몇몇 연구 결과를 인용했다.  한편 마케팅 임원은 다음의 3가지를 이용해 변화를 도모할 수 있다는 조언이 있었다. 감지(예측 및 내부 감지), 도전 (직접적인 피드백 장려 및 토론과 토론 수용), 전송(충돌 메시지 해독 및 상향 및 하향 정보 소통)이 그것이다.  논문은 이를 위해 CMO가 후원하는 가운데, 중간 마케팅 관리자가 혁신 시도를 착수해야 한다고 제안했다. 논문은 “중간 관리자는 회사와 환경 사이의 주요 교차점에서 활동하면서 조직 내에서 임원 및 감독 계층을 연결하는, 즉 경계를 넘나드는 행위자다”라고 기술했다. 이어 “가령 B2B 기업의 경우 마케팅 관리자는 회사와 핵심 고객 간의 핵심 인터페이스이다. 따라서 이들은 환경에서 가장 먼저 포착되며 이에 대응하여 첫 번째 ...

CMO 중간 관리자 혁신 변화

2020.07.06

“CMO가 뒷좌석으로 물러나야 한다. 그리고 중간관리자가 변화를 시도하도록 지원해야 한다. 이것이야 말로 CMO가 근본적인 변화 이니셔티브를 제대로 이끌 수 있는 방법이다.” 호주 맥쿼리 대학의 전략 및 혁신 부문 부교수 랄프 윌든과 모나쉬 대학의 피토시 하이든 부교수가 이 같은 내용을 담은 논문을 발표했다. 이들은 Dr 첼시아 와이즈의 마케팅 디렉터 하이퍼 안나와 함께 논문에서 코로나19와 같은 위기 기간의 CMO 역할에 대해 제시했다.  이들은 ‘Navigating Crisis from the backseat? How top managers can support radical change initiatives by middle managers’라는 제목의 논문에서, 위기 상황에 직면했을 때 기업이 취해야 할 행동은 중간 관리자를 도태시킴으로써 비용을 줄이는 것이 아니라고 강조했다. 오히려 이들이 중간관리자들이야말로 요구되는 혁신에 가장 잘 어울리는 계층이며, 이들을 통해 과감한 변화 이니셔티브를 꾀할 수 있다는 설명이다.  이 논문은 이와 관련해 위기 상황에서 과격한 변화를 꾀한 기업들이 장기적으로 우수한 성과를 보이는 경향이 있다는 몇몇 연구 결과를 인용했다.  한편 마케팅 임원은 다음의 3가지를 이용해 변화를 도모할 수 있다는 조언이 있었다. 감지(예측 및 내부 감지), 도전 (직접적인 피드백 장려 및 토론과 토론 수용), 전송(충돌 메시지 해독 및 상향 및 하향 정보 소통)이 그것이다.  논문은 이를 위해 CMO가 후원하는 가운데, 중간 마케팅 관리자가 혁신 시도를 착수해야 한다고 제안했다. 논문은 “중간 관리자는 회사와 환경 사이의 주요 교차점에서 활동하면서 조직 내에서 임원 및 감독 계층을 연결하는, 즉 경계를 넘나드는 행위자다”라고 기술했다. 이어 “가령 B2B 기업의 경우 마케팅 관리자는 회사와 핵심 고객 간의 핵심 인터페이스이다. 따라서 이들은 환경에서 가장 먼저 포착되며 이에 대응하여 첫 번째 ...

2020.07.06

마케팅에 ‘긍정 메시지’를 이용해야 하는 이유

거의 모든 산업에서 치열한 경쟁이 나타나고 있다. 기업 입장에서 이는 메시지를 제대로 전달하는 일이 더욱 중요지고 있다는 의미로 이어진다. 그러나 갈수록 개인화되고 표적화 되는 마케팅에도 불구하고 소비자들의 관심을 끌기가 점점 더 어려워지고 있다.  이유는 무엇일까? 한 심리학자는 끊임없이 쏟아지는 부정적 메시지와 두려움에 집중한 미디어 때문에 소비자가 관심을 꺼버렸다고 진단한다. 그러면서 중요한 메시지를 전달하려면 긍정적인 마케팅 메시지를 추구하라고 주장했다.  이에 동의하는 랭글리 그룹의 CEO이자 설립자인 수 랭글리는 영국 도로교통안전협회(Sussex Safer Roads Partnership, SSRP)가 사용하는 안전띠 광고를 실례로 제시했다. 랭글리는 CMO와의 인터뷰에서 “이 광고는 자동차 안전 메시지를 사랑과 가족의 안전한 귀가에 결부시켰다. 안전 벨트 메시지를 전달하는 전통적 방식인 끔찍한 자동차 사고가 아니다. 영국 정부는 이 메시징을 통해 어느 때보다 성공을 거뒀다”라고 말했다.  그러면서 “감정은 행동을 변화시킨다. 긍정적 메시징이라는 발상은 단순히 긍정적 메시지를 이용하는 것에 그치는 것이 아니다. 사람들을 원하는 행동으로 유도하는 긍정적 감정 역시 이끌어낼 수 있어야 한다”라고 말했다.  또 다른 정부 사례가 있다. 투표를 독려하기 위한 문장으로 “나는 내일 투표자가 될 것이다”와 “나는 내일 투표할 것이다” 중 어느 것이 효과적인지에 대한 실험이었다.  랭글리는 “‘나는 내일 투표자가 될 것이다’라는 말은 ‘나는 내일 투표할 것이다’라는 말보다 투표율을 30% 증가시켰다. 다시 한번 언어가 감정에 결부된 경우이다”라고 설명했다.    긍정적인 증거  핵심은 긍정적 언어와 메시징을 긍정적 감정과 연결시키는 것이다. 인간의 두뇌는 생존과 직결된 부정적 메시지를 좀더 적극적으로 받아들이는 경향을 가진다. 그러나 현대인들은 부정적 메시징의 홍수 속에서 살고...

긍정 부정 혁신 마케팅 변화 심리학 메시지 메시징

2020.02.11

거의 모든 산업에서 치열한 경쟁이 나타나고 있다. 기업 입장에서 이는 메시지를 제대로 전달하는 일이 더욱 중요지고 있다는 의미로 이어진다. 그러나 갈수록 개인화되고 표적화 되는 마케팅에도 불구하고 소비자들의 관심을 끌기가 점점 더 어려워지고 있다.  이유는 무엇일까? 한 심리학자는 끊임없이 쏟아지는 부정적 메시지와 두려움에 집중한 미디어 때문에 소비자가 관심을 꺼버렸다고 진단한다. 그러면서 중요한 메시지를 전달하려면 긍정적인 마케팅 메시지를 추구하라고 주장했다.  이에 동의하는 랭글리 그룹의 CEO이자 설립자인 수 랭글리는 영국 도로교통안전협회(Sussex Safer Roads Partnership, SSRP)가 사용하는 안전띠 광고를 실례로 제시했다. 랭글리는 CMO와의 인터뷰에서 “이 광고는 자동차 안전 메시지를 사랑과 가족의 안전한 귀가에 결부시켰다. 안전 벨트 메시지를 전달하는 전통적 방식인 끔찍한 자동차 사고가 아니다. 영국 정부는 이 메시징을 통해 어느 때보다 성공을 거뒀다”라고 말했다.  그러면서 “감정은 행동을 변화시킨다. 긍정적 메시징이라는 발상은 단순히 긍정적 메시지를 이용하는 것에 그치는 것이 아니다. 사람들을 원하는 행동으로 유도하는 긍정적 감정 역시 이끌어낼 수 있어야 한다”라고 말했다.  또 다른 정부 사례가 있다. 투표를 독려하기 위한 문장으로 “나는 내일 투표자가 될 것이다”와 “나는 내일 투표할 것이다” 중 어느 것이 효과적인지에 대한 실험이었다.  랭글리는 “‘나는 내일 투표자가 될 것이다’라는 말은 ‘나는 내일 투표할 것이다’라는 말보다 투표율을 30% 증가시켰다. 다시 한번 언어가 감정에 결부된 경우이다”라고 설명했다.    긍정적인 증거  핵심은 긍정적 언어와 메시징을 긍정적 감정과 연결시키는 것이다. 인간의 두뇌는 생존과 직결된 부정적 메시지를 좀더 적극적으로 받아들이는 경향을 가진다. 그러나 현대인들은 부정적 메시징의 홍수 속에서 살고...

2020.02.11

가트너 기고 | '모두가 이해하는 비전을 구축하라'··· 변화 이끄는 CIO를 위한 제언

IT 혹은 조직의 방향성과 우선순위를 이해하는 직원은 드물다. 연구에 따르면 5~30%의 소수만이 그 의미를 파악하고 이를 바탕으로 본인의 행동을 결정한다. 관리자들은 종종 왜 직원들이 적극적으로 나서지 않는지 의아해한다. 하지만 전략을 이해하지 못하는데 어떻게 나설 수 있을까? 이를 해결하기 위해서는 직원의 소극적인 태도를 비난하기보다 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 단순한 정보 전달이 아닌 이해를 증진하는 데 초점을 맞춘 의사소통을 위해 보다 설득력 있는 방법을 채택해야 한다. 이해를 위한 의사소통은 ‘왜?’에서 시작된다. 가트너는 많은 CIO들과 대화를 나누는데, 이들은 보통 본인 혹은 본인이 이끄는 리더십 팀이 ‘왜’에 대한 명쾌한 설명을 해주지 못하거나 IT 리더와 관리자들이 공통된 견해를 갖고 있지 않음을 인정한다. 직원들은 ‘왜’라는 질문을 통해 비즈니스 전략을 이해하고 자신의 관점을 정립해 이에 따른 행동을 취할 수 있다. 전략이나 디지털 전환의 ‘이유’에 대한 부분을 철저히 조사하는 데 시간을 들이면 비전을 더 확고히 하고 직원들의 주의도 끌 수 있다. ‘왜’라는 질문은 이해의 장을 마련하여 직원들의 행동을 이끌어낸다. 명심해야 할 점은 ‘왜’라는 질문을 하는 것이 방향성에 대한 도전이 아닌, 사고 과정의 순수한 궁금증을 보여준다는 것이다. 이러한 인사이트는 리더들이 보다 효과적으로 의사 소통하는 데 도움이 될 것이다. 직원에 동기를 부여할 고무적인 비전과 설득력 있는 '이유'를 정의하라 '무엇'이 진행되고 있는지에서 시작하기보다, 고무적인 비전으로 동기를 부여하고 '왜' 하는지에 대해 먼저 정의를 내려보자. '왜'는 비전을 일치시키고, 행동을 가능케 하며, 직원들이 지금 당장은 동의하지 않더라도 근거와 방향성에 대해 이해하도록 돕는 역할을 한다. 첫 번째 조치는 ‘왜’와 ‘비전은 무엇인지’를 개발하는 것이다. CEB에 따르면 직원 참여율은 현재 낮으며, 이는 직원의 잠재력을 낭비하고 있다는 것을 의미한다. 설득력 있는 이유와 고무...

CIO 커뮤니케이션 변화 소통 공유 공감 IT 관리 비전 변화 관리

2019.12.17

IT 혹은 조직의 방향성과 우선순위를 이해하는 직원은 드물다. 연구에 따르면 5~30%의 소수만이 그 의미를 파악하고 이를 바탕으로 본인의 행동을 결정한다. 관리자들은 종종 왜 직원들이 적극적으로 나서지 않는지 의아해한다. 하지만 전략을 이해하지 못하는데 어떻게 나설 수 있을까? 이를 해결하기 위해서는 직원의 소극적인 태도를 비난하기보다 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 단순한 정보 전달이 아닌 이해를 증진하는 데 초점을 맞춘 의사소통을 위해 보다 설득력 있는 방법을 채택해야 한다. 이해를 위한 의사소통은 ‘왜?’에서 시작된다. 가트너는 많은 CIO들과 대화를 나누는데, 이들은 보통 본인 혹은 본인이 이끄는 리더십 팀이 ‘왜’에 대한 명쾌한 설명을 해주지 못하거나 IT 리더와 관리자들이 공통된 견해를 갖고 있지 않음을 인정한다. 직원들은 ‘왜’라는 질문을 통해 비즈니스 전략을 이해하고 자신의 관점을 정립해 이에 따른 행동을 취할 수 있다. 전략이나 디지털 전환의 ‘이유’에 대한 부분을 철저히 조사하는 데 시간을 들이면 비전을 더 확고히 하고 직원들의 주의도 끌 수 있다. ‘왜’라는 질문은 이해의 장을 마련하여 직원들의 행동을 이끌어낸다. 명심해야 할 점은 ‘왜’라는 질문을 하는 것이 방향성에 대한 도전이 아닌, 사고 과정의 순수한 궁금증을 보여준다는 것이다. 이러한 인사이트는 리더들이 보다 효과적으로 의사 소통하는 데 도움이 될 것이다. 직원에 동기를 부여할 고무적인 비전과 설득력 있는 '이유'를 정의하라 '무엇'이 진행되고 있는지에서 시작하기보다, 고무적인 비전으로 동기를 부여하고 '왜' 하는지에 대해 먼저 정의를 내려보자. '왜'는 비전을 일치시키고, 행동을 가능케 하며, 직원들이 지금 당장은 동의하지 않더라도 근거와 방향성에 대해 이해하도록 돕는 역할을 한다. 첫 번째 조치는 ‘왜’와 ‘비전은 무엇인지’를 개발하는 것이다. CEB에 따르면 직원 참여율은 현재 낮으며, 이는 직원의 잠재력을 낭비하고 있다는 것을 의미한다. 설득력 있는 이유와 고무...

2019.12.17

IT 최신 생존 전략 ‘위험기피적 태도 버리기’

IT 분야에 종사하고 있다면 아마도 문제가 발생하지 않도록 하는 능력이 뛰어날 것이다. 고장 정지는 단 몇 초도 용인할 수 없다. 사이버 보안에 대한 걱정은 늘 품고 있다. 성공은 신뢰성과 가용성으로 측정한다. 가장 중요한 기술은 문제를 예측하고 발생하기 전에 해결하는 것이다. 그런데 한가지 문제점이 있다. 기술이 빠르게 변화하고 산업 혁신자들이 등장하는 현 시점에서 위험 기피를 최우선 시 하는게 과연 바람직한가라는 문제다. 혁신을 안전하게 할 수 있는 방법은 없다. 오늘날의 디지털 비즈니스 세계에서 IT리더들은 일정량의 불확실성과 위험을 수용하고 포용해야 한다. 더욱 어려운 점은 부하 직원들도 이를 포용할 수 있도록 하는 것이다. 딜로이트 컨설팅의 정부 활동 CTO 스콧 부츠홀츠 “위험은 항상 상대적이다. 아침에 침대에서 일어나 샤워를 하는 것조차도 위험을 감수하는 것이다. 하지만 IT에서 말하는 위험은 일반적인 것보다 높은 실패 가능성이 있는 일을 하는 것일 경우가 있다. 그것이 중요한 이유는 기술이 매우 빠르게 변화하고 있으며 모든 영향을 이해하는 사람의 수가 점차 적어지고 있기 때문이다. 위험을 처리할 수 있는 능력이 점차 중요해지고 있다”라고 말했다. 위험을 감수하고 때로는 실패를 인정하는 것 또한 혁신과 디지털 변혁에 있어서 필요한 측면이다. 임원들은 이를 잘 알고 있으며 위험 감수가 IT의 본질적인 요소가 그리 어울리지 않을 수 있다는 것도 알고 있다. 이 때문에 많은 조직들이 전통적인 IT에서 혁신적이고 더욱 위험한 계획을 분리하고 대신에 최고혁신 경영자나 최고디지털 경영자에게 이관하고 있다. 하지만 그것은 잘못된 접근방식이라고 주니퍼 네트웍스(Juniper Networks)의 밥 워랠이 말했다. 그는 “2가지 관점의 변명일 뿐이다. 우선, 최고혁신 경영자인 임원에게 질문했다면 모든 최고 임원이 최고혁신 경영자라고 답할 것이다. 기업 전체에서 혁신을 주도할 수 있는 단 한 사람을 결정하는 것은 미친 생각이다”라고 말했다. 두 번째 이유는...

혁신 CIO 변화 실패 도전 위험기피 위험추구

2019.09.27

IT 분야에 종사하고 있다면 아마도 문제가 발생하지 않도록 하는 능력이 뛰어날 것이다. 고장 정지는 단 몇 초도 용인할 수 없다. 사이버 보안에 대한 걱정은 늘 품고 있다. 성공은 신뢰성과 가용성으로 측정한다. 가장 중요한 기술은 문제를 예측하고 발생하기 전에 해결하는 것이다. 그런데 한가지 문제점이 있다. 기술이 빠르게 변화하고 산업 혁신자들이 등장하는 현 시점에서 위험 기피를 최우선 시 하는게 과연 바람직한가라는 문제다. 혁신을 안전하게 할 수 있는 방법은 없다. 오늘날의 디지털 비즈니스 세계에서 IT리더들은 일정량의 불확실성과 위험을 수용하고 포용해야 한다. 더욱 어려운 점은 부하 직원들도 이를 포용할 수 있도록 하는 것이다. 딜로이트 컨설팅의 정부 활동 CTO 스콧 부츠홀츠 “위험은 항상 상대적이다. 아침에 침대에서 일어나 샤워를 하는 것조차도 위험을 감수하는 것이다. 하지만 IT에서 말하는 위험은 일반적인 것보다 높은 실패 가능성이 있는 일을 하는 것일 경우가 있다. 그것이 중요한 이유는 기술이 매우 빠르게 변화하고 있으며 모든 영향을 이해하는 사람의 수가 점차 적어지고 있기 때문이다. 위험을 처리할 수 있는 능력이 점차 중요해지고 있다”라고 말했다. 위험을 감수하고 때로는 실패를 인정하는 것 또한 혁신과 디지털 변혁에 있어서 필요한 측면이다. 임원들은 이를 잘 알고 있으며 위험 감수가 IT의 본질적인 요소가 그리 어울리지 않을 수 있다는 것도 알고 있다. 이 때문에 많은 조직들이 전통적인 IT에서 혁신적이고 더욱 위험한 계획을 분리하고 대신에 최고혁신 경영자나 최고디지털 경영자에게 이관하고 있다. 하지만 그것은 잘못된 접근방식이라고 주니퍼 네트웍스(Juniper Networks)의 밥 워랠이 말했다. 그는 “2가지 관점의 변명일 뿐이다. 우선, 최고혁신 경영자인 임원에게 질문했다면 모든 최고 임원이 최고혁신 경영자라고 답할 것이다. 기업 전체에서 혁신을 주도할 수 있는 단 한 사람을 결정하는 것은 미친 생각이다”라고 말했다. 두 번째 이유는...

2019.09.27

“변화의 동력은 ‘두려움’이었다” 컴퓨터 머천트의 비즈니스 생존담

호주 브리즈번에 본사를 둔 40년 역사의 기업 ‘컴퓨터 머천트’(Computer Merchants)는 수십 년 동안 나타난 기술 분야를 흥망성쇠 속에서 살아남은 기업이다.  회사의 놈 제프리스 전무이사는 기업 역사 중 처음 20년 동안은 운영 방식에 거의 변화가 없었다고 전했다. 이 기간 매일매일의 비즈니스 활동은 간단했다. 고객들이 필요한 것을 요청하면, 컴퓨터 머천트는 배달하는 것이었다.  제프리스는 “매우 단순하고 집중된 형태였다. 그러나 그 다음 20년 동안에 우리는 솔루션 판매로, 다시 서비스로 옮겨왔다... 그리고 우리는 이 모든 변화가 일어나는 것을 보았다. 정말이지 빠르게 나타난 변화였다”라고 말했다.   그는 특히 2014년에는 상품화(commoditization), 경제, 클라우드 등 3가지 주요 요인이 비즈니스에 영향을 미쳤다고 말했다. 그리고 바로 이때 제프리스는 자신의 디지털 비즈니스 혁신에 박차를 가해야 할 필요성을 인식했다. 그는 “이들 3가지 요인 모두 때문에 매출이 감소하고 수익이 줄어들었다. 우리 비즈니스에 어려움이 닥치고 있다는 것을 실감할 수 있었다. 비즈니스 모델을 바꾸지 않으면 퇴출될 것임을 이해했다”고 설명했다.  그는 이어 “상품화 측면에서 보면 몇 년 전에 10만 달러에 팔리던 물건들이 3만 달러로 가격이 낮아졌기 때문에 거의 3배 가까이 더 팔아야 본전이었다”라고 덧붙였다. 고난에 대한 공포와 관련성을 잃은 존재가 되는 것에 대한 두려움이 기업을 덮쳤다. 제프리스는 “그것이 우리가 변화에 진력하게끔 했다”라고 말했다. 이 회사는 이러한 변화의 필요성을 인식하여 고객 자산과 주문을 추적하는 데 도움이 되는 디지털 플랫폼을 개발하기 시작했다., 제프리스가 3가지 핵심 분야로 지목한 수익, 고객 경험 및 시장 점유율 향상, 그리고 보다 효율적인 업무에 대한 집중에 초점을 맞춘 것이었다. 그는 “(2014년) 이후 비즈니스를 30% 이상 성장시켰고, 지난해 매출은 20...

혁신 변화 생존 컴퓨터 머천트

2019.09.20

호주 브리즈번에 본사를 둔 40년 역사의 기업 ‘컴퓨터 머천트’(Computer Merchants)는 수십 년 동안 나타난 기술 분야를 흥망성쇠 속에서 살아남은 기업이다.  회사의 놈 제프리스 전무이사는 기업 역사 중 처음 20년 동안은 운영 방식에 거의 변화가 없었다고 전했다. 이 기간 매일매일의 비즈니스 활동은 간단했다. 고객들이 필요한 것을 요청하면, 컴퓨터 머천트는 배달하는 것이었다.  제프리스는 “매우 단순하고 집중된 형태였다. 그러나 그 다음 20년 동안에 우리는 솔루션 판매로, 다시 서비스로 옮겨왔다... 그리고 우리는 이 모든 변화가 일어나는 것을 보았다. 정말이지 빠르게 나타난 변화였다”라고 말했다.   그는 특히 2014년에는 상품화(commoditization), 경제, 클라우드 등 3가지 주요 요인이 비즈니스에 영향을 미쳤다고 말했다. 그리고 바로 이때 제프리스는 자신의 디지털 비즈니스 혁신에 박차를 가해야 할 필요성을 인식했다. 그는 “이들 3가지 요인 모두 때문에 매출이 감소하고 수익이 줄어들었다. 우리 비즈니스에 어려움이 닥치고 있다는 것을 실감할 수 있었다. 비즈니스 모델을 바꾸지 않으면 퇴출될 것임을 이해했다”고 설명했다.  그는 이어 “상품화 측면에서 보면 몇 년 전에 10만 달러에 팔리던 물건들이 3만 달러로 가격이 낮아졌기 때문에 거의 3배 가까이 더 팔아야 본전이었다”라고 덧붙였다. 고난에 대한 공포와 관련성을 잃은 존재가 되는 것에 대한 두려움이 기업을 덮쳤다. 제프리스는 “그것이 우리가 변화에 진력하게끔 했다”라고 말했다. 이 회사는 이러한 변화의 필요성을 인식하여 고객 자산과 주문을 추적하는 데 도움이 되는 디지털 플랫폼을 개발하기 시작했다., 제프리스가 3가지 핵심 분야로 지목한 수익, 고객 경험 및 시장 점유율 향상, 그리고 보다 효율적인 업무에 대한 집중에 초점을 맞춘 것이었다. 그는 “(2014년) 이후 비즈니스를 30% 이상 성장시켰고, 지난해 매출은 20...

2019.09.20

전문가 · 경험자들이 전하는 '혁신형 CIO'의 조건

애티쿠스 타이슨은 과거 자신이 직면한 문제를 기술적 관점에서 바라봤었다. 그는 "우리가 새로운 제품을 빨리 출시할 수 없는 이유에 대해 기술적인 문제가 있기 때문이라고 판단했었다. 시스템이 너무 많고 시스템이 너무 불안정했으며 그것들을 선제적으로 해결하는 것이 요구된다는 생각이었다"라고 말했다. 소프트웨어 기업 인튜잇(Intuit)의 제품 쪽에서 12년 동안 근무했던 그는, 지난 2013년 CIO로 승진했다. 타이슨은 곧 영향력 있고 유능한 CIO들 다수가 운영 우수성을 우선적인 성공 지표로 보지 않는다는 사실을 깨달았다. 대신 그들은 운영 효율성을 넘어 보다 본질적이고 혁신적인 변화를 주도하려 하고 있었다. "IT가 제공하는 가치에 대해 생각하는 쪽으로 바꾸어야 했다. 새로운 시장을 개척할 것인가? 아니면 청구서 때문에 받는 전화의 수를 줄이는 것일까? 물론 운영 지표를 관리해야 한다. 그러나 솔직히 말한다면 이런 것에 신경 쓰는 이들은 거의 없다. 비즈니스 결과와 비즈니스 지표에 집중해야 한다"라고 그가 말했다. 오늘날 많은 IT리더들이 타이슨과 마찬가지로 조직이 디지털 기업화되면서 CIO의 직무가 발전해야 한다는 사실을 깨달아가고 있다. 여러 연구 및 인터뷰에서 경영 전문가, 연구원, CIO들은 혁신적인 CIO가 되려면 운영 우수성이 최고의 우선순위였던 과거를 넘어서, 이를 기초로 새로운 기술과 전략을 조합해야 하는 상황이 펼쳐지고 있다고 진단한다.  그들은 대부분의 CIO들이 여전히 그런 과정을 겪고 있으며 우선 운영 리더부터 시작하여 조력자(enabler)가 되었다가 다음 단계인 혁신 리더가 된다고 전하고 있다. 글로벌 인재 채용 컨설팅 및 IT 아웃소싱 서비스 제공 기업 하비 내쉬(Harvey Nash)의 최고 디지털 기술 경영자 겸 기술 솔루션 사장 애나 프라제토는 “선견지명을 갖고 수익을 생성하는 방법에 대해 생각하는 것이 요구되고 있다"라고 말했다.   ...

혁신 CIO 변화 변혁

2018.12.03

애티쿠스 타이슨은 과거 자신이 직면한 문제를 기술적 관점에서 바라봤었다. 그는 "우리가 새로운 제품을 빨리 출시할 수 없는 이유에 대해 기술적인 문제가 있기 때문이라고 판단했었다. 시스템이 너무 많고 시스템이 너무 불안정했으며 그것들을 선제적으로 해결하는 것이 요구된다는 생각이었다"라고 말했다. 소프트웨어 기업 인튜잇(Intuit)의 제품 쪽에서 12년 동안 근무했던 그는, 지난 2013년 CIO로 승진했다. 타이슨은 곧 영향력 있고 유능한 CIO들 다수가 운영 우수성을 우선적인 성공 지표로 보지 않는다는 사실을 깨달았다. 대신 그들은 운영 효율성을 넘어 보다 본질적이고 혁신적인 변화를 주도하려 하고 있었다. "IT가 제공하는 가치에 대해 생각하는 쪽으로 바꾸어야 했다. 새로운 시장을 개척할 것인가? 아니면 청구서 때문에 받는 전화의 수를 줄이는 것일까? 물론 운영 지표를 관리해야 한다. 그러나 솔직히 말한다면 이런 것에 신경 쓰는 이들은 거의 없다. 비즈니스 결과와 비즈니스 지표에 집중해야 한다"라고 그가 말했다. 오늘날 많은 IT리더들이 타이슨과 마찬가지로 조직이 디지털 기업화되면서 CIO의 직무가 발전해야 한다는 사실을 깨달아가고 있다. 여러 연구 및 인터뷰에서 경영 전문가, 연구원, CIO들은 혁신적인 CIO가 되려면 운영 우수성이 최고의 우선순위였던 과거를 넘어서, 이를 기초로 새로운 기술과 전략을 조합해야 하는 상황이 펼쳐지고 있다고 진단한다.  그들은 대부분의 CIO들이 여전히 그런 과정을 겪고 있으며 우선 운영 리더부터 시작하여 조력자(enabler)가 되었다가 다음 단계인 혁신 리더가 된다고 전하고 있다. 글로벌 인재 채용 컨설팅 및 IT 아웃소싱 서비스 제공 기업 하비 내쉬(Harvey Nash)의 최고 디지털 기술 경영자 겸 기술 솔루션 사장 애나 프라제토는 “선견지명을 갖고 수익을 생성하는 방법에 대해 생각하는 것이 요구되고 있다"라고 말했다.   ...

2018.12.03

기고 | 클라우드의 진실을 어떻게 적용할까

기술은 쉽고 문화는 어렵다. 때문에 문화를 변화시킨다는 것은 종종 클라우드 채택의 가장 중요한 장벽이 된다. Credit: Getty Images Bank  기술자인 필자는 클라우드 기술을 사용할 수 있다. 그러나 클라우드 기술에 적응하기 위해 문화를 바꿔야 하는 것은 어렵다. 어떤 경우에는 불가능하다. 자사의 문화와 클라우드 컴퓨팅 채택과 관련해 어떤 것을 변화해야 하는지 이해하는 것은 중요하다. 이 부분에서 IBM 연구원들은 필자의 의견에 동의한다. 최근 IBM이 발표한 클라우드 채택 가이드(Cloud Adoption Playbook) 최신 버전에서 많은 이가 이미 이에 대해 알고 있다고 말한다. - 많은 기업이 혁신과 급격한 변화를 지원하기 위해 클라우드 컴퓨팅을 채택한다. 그러나 이런 기업은 장기적으로 업무를 수행하는 데 필요한 기본적인 문화적 변화를 이해하지 못할 수도 있다. 필자는 영화 어퓨굿맨에서 '너는 진실을 다룰 수 없다!(You can’t handle the truth!)'고 말한 잭 니콜슨에 대해 자주 생각한다. 진실이라는 단어를 클라우드로 바꿔보면, 요즘 기업에게 많은 메시지를 던져준다. 필자와 같은 기술자는 클라우드 컴퓨팅을 포함한 새로운 기술을 구현하는데 정통하지만 각 단계를 수행할 때마다 문화가 항상 대립한다는 것이 문제다. 설상가상으로 기술자는 문화를 바꾸는 방법을 이해하지 못한다. 기술자는 지금 당장이라도 이런 방법을 배워야 한다. 이 일을 가장 잘하기 위한 2가지 기본적인 접근 방식이 있다. 2가지 모두 클라우드 컴퓨팅을 담당하는 사람들을 바꾸지 않고는 클라우드 컴퓨팅으로 전환할 수 없다는 사실이 현실적인 과제다. 이들은 클라우드를 다루는 방법을 배워야 하는데, 진정한 과제는 그들을 그곳으로 데려가는 방법이다. 첫 번째 방식은 '일단 만들면 그들이 올 것이다'는 것이다. 가장 위험한 방법이긴 하지만 먼저 성공을 증명해야 한다. 그러면...

클라우드 IBM 변화

2018.11.08

기술은 쉽고 문화는 어렵다. 때문에 문화를 변화시킨다는 것은 종종 클라우드 채택의 가장 중요한 장벽이 된다. Credit: Getty Images Bank  기술자인 필자는 클라우드 기술을 사용할 수 있다. 그러나 클라우드 기술에 적응하기 위해 문화를 바꿔야 하는 것은 어렵다. 어떤 경우에는 불가능하다. 자사의 문화와 클라우드 컴퓨팅 채택과 관련해 어떤 것을 변화해야 하는지 이해하는 것은 중요하다. 이 부분에서 IBM 연구원들은 필자의 의견에 동의한다. 최근 IBM이 발표한 클라우드 채택 가이드(Cloud Adoption Playbook) 최신 버전에서 많은 이가 이미 이에 대해 알고 있다고 말한다. - 많은 기업이 혁신과 급격한 변화를 지원하기 위해 클라우드 컴퓨팅을 채택한다. 그러나 이런 기업은 장기적으로 업무를 수행하는 데 필요한 기본적인 문화적 변화를 이해하지 못할 수도 있다. 필자는 영화 어퓨굿맨에서 '너는 진실을 다룰 수 없다!(You can’t handle the truth!)'고 말한 잭 니콜슨에 대해 자주 생각한다. 진실이라는 단어를 클라우드로 바꿔보면, 요즘 기업에게 많은 메시지를 던져준다. 필자와 같은 기술자는 클라우드 컴퓨팅을 포함한 새로운 기술을 구현하는데 정통하지만 각 단계를 수행할 때마다 문화가 항상 대립한다는 것이 문제다. 설상가상으로 기술자는 문화를 바꾸는 방법을 이해하지 못한다. 기술자는 지금 당장이라도 이런 방법을 배워야 한다. 이 일을 가장 잘하기 위한 2가지 기본적인 접근 방식이 있다. 2가지 모두 클라우드 컴퓨팅을 담당하는 사람들을 바꾸지 않고는 클라우드 컴퓨팅으로 전환할 수 없다는 사실이 현실적인 과제다. 이들은 클라우드를 다루는 방법을 배워야 하는데, 진정한 과제는 그들을 그곳으로 데려가는 방법이다. 첫 번째 방식은 '일단 만들면 그들이 올 것이다'는 것이다. 가장 위험한 방법이긴 하지만 먼저 성공을 증명해야 한다. 그러면...

2018.11.08

변화 에이전트!··· CIO 4인이 전하는 IT 턴어라운드 이야기

디지털 변혁(Digital Transformation)이 유행이다. 영업 활동 강화, 신규 수익원 창출 또는 그 두 가지 모두를 해내는 CIO들은 찬사를 받고 있다. 그러나 사운을 건 대변신을 시작하기에 앞서 더 기본적인 변화, 즉 IT 문화의 변화를 이끌어내야 하는 IT 리더들이 많다. 자꾸 지연되는 일정, 예산을 초과하는 구식 코드, ERP 업그레이드와 같은 기술 이슈를 말하는 것이 아니다. 유해하거나 무기력한 문화, 현실에 지나치게 안주하게 된 직원들, 어디서부터 손대야 할지 알 수 없을 정도로 깊이 뿌리내린 조직 내 무질서함 등을 말한다. 이러한 상황에는 변화 추진자가 필요하다. 이를테면 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)의 <조직에서 성공하는 20가지 비결>에서 표현된 정신을 구현하는 사람이라고 표현할 수 있겠다. 몇몇 CIO들이 이에 대한 자신의 사례를 공유했다. 적절한 인재 교육 파이저(Pfizer)와 셰링 플라우(Schering Plough)에서 IT 개선 작업을 진두 지휘했던 바 있는 벤 카브레라는 현재 자신의 두 번째 IT 변혁 작업을 17억5,000만 달러 규모의 글로벌 폐기물 에너지 회사 코반타(Covanta)에서 진행하고 있다. 2009년 코반타의 비즈니스 서비스 책임자로 입사한 카브레라는 CIO 스튜 키플먼과 함께 직원 중 약 40%를 교체했다. 필수 기술이 부족했거나 근무 의욕이 없었기 때문이다. 두 가지 모두에 해당하는 경우도 있었다. “많은 이들이 느긋하게 현실에 안주해 버렸다. 주변 세상이 변하고 있다는 것을 모르고 변화를 미룰 수 있다고 여기고 있었다”고 카브레라는 지적했다. 카브레라와 키플먼은 직원을 새로 채용했고 클라우드에 코반타의 플랫폼을 새롭게 정립했다. 워크데이(Workday)와 오피스 365와 같은 SaaS 응용프로그램은 물론, 오라클, 아마존 웹 서비스(AWS), 마이크로소프트 애저를 도입한 것이다. 카브레라는 “조직 전...

CIO 변화 문화 IT 조직 조직 개편 안주

2018.03.06

디지털 변혁(Digital Transformation)이 유행이다. 영업 활동 강화, 신규 수익원 창출 또는 그 두 가지 모두를 해내는 CIO들은 찬사를 받고 있다. 그러나 사운을 건 대변신을 시작하기에 앞서 더 기본적인 변화, 즉 IT 문화의 변화를 이끌어내야 하는 IT 리더들이 많다. 자꾸 지연되는 일정, 예산을 초과하는 구식 코드, ERP 업그레이드와 같은 기술 이슈를 말하는 것이 아니다. 유해하거나 무기력한 문화, 현실에 지나치게 안주하게 된 직원들, 어디서부터 손대야 할지 알 수 없을 정도로 깊이 뿌리내린 조직 내 무질서함 등을 말한다. 이러한 상황에는 변화 추진자가 필요하다. 이를테면 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)의 <조직에서 성공하는 20가지 비결>에서 표현된 정신을 구현하는 사람이라고 표현할 수 있겠다. 몇몇 CIO들이 이에 대한 자신의 사례를 공유했다. 적절한 인재 교육 파이저(Pfizer)와 셰링 플라우(Schering Plough)에서 IT 개선 작업을 진두 지휘했던 바 있는 벤 카브레라는 현재 자신의 두 번째 IT 변혁 작업을 17억5,000만 달러 규모의 글로벌 폐기물 에너지 회사 코반타(Covanta)에서 진행하고 있다. 2009년 코반타의 비즈니스 서비스 책임자로 입사한 카브레라는 CIO 스튜 키플먼과 함께 직원 중 약 40%를 교체했다. 필수 기술이 부족했거나 근무 의욕이 없었기 때문이다. 두 가지 모두에 해당하는 경우도 있었다. “많은 이들이 느긋하게 현실에 안주해 버렸다. 주변 세상이 변하고 있다는 것을 모르고 변화를 미룰 수 있다고 여기고 있었다”고 카브레라는 지적했다. 카브레라와 키플먼은 직원을 새로 채용했고 클라우드에 코반타의 플랫폼을 새롭게 정립했다. 워크데이(Workday)와 오피스 365와 같은 SaaS 응용프로그램은 물론, 오라클, 아마존 웹 서비스(AWS), 마이크로소프트 애저를 도입한 것이다. 카브레라는 “조직 전...

2018.03.06

"디지털 변혁 주요 장벽은 문화와 사람" 가트너 2018 CIO 아젠다

'CIO의 주요 숙제로 문화와 사람이 부상하고 있다. CIO는 스스로를 IT 리더 직위에서 해임시키고 디지털 비즈니스 임원으로 재배치시켜야 한다.' 가트너가 2018년 CIO 아젠다를 통해 CIO에게 전하는 권고다. 가트너 애널리스트인 앤디 로즈웰 존스는 바르셀로나에서 열린 2017 가트너 심포지엄에서 EMEA 지역에 CIO 예산이 3.2% 증가했으며 CIO 역할이 IT 서비스 제공자를 빠르게 벗어나고 있다고 전했다. 이 시장조사기관의 애널리스트들은 자신들의 새로운 관심사 Ehgks 디지털 변혁을 위한 사람과 문화적인 측면에 맞춰지고 있다고 전하며, 올해 26억 달러에 자문 서비스 기업인 CEB를 인수한 것도 같은 맥락이라고 밝혔다. 로즈웰 존스는 'CIO 2018 아젠다 : CIO의 새로운 책무 숙달하기'(2018 CIO Agenda: Mastering the New Job of the CIO)에서 CIO들이 디지털에도 여전히 적용 중인 오랜 비즈니스 모델로부터 벗어나 붕괴에 선제적으로 대응할 필요가 있다고 주장했다. 보안 및 디지털 그는 사이버 보안 또한 기업 이사회의 주요 관심사라며, 보안 및 디지털 붕괴로부터 대응하기 위한 예산이 증가하고 있으며 이는 기존 CIO에 대한 역할 증대로 이어질 것이라고 예상했다. 가트너는 그러나 조직 문화가 변화의 최대 장벽이라고 지적했다. 많은 CIO들이 혁신 및 변화 계획을 실험하고 있지만 성공적인 파일럿 프로젝트를 구축하지 못하고 있다는 진단이다. 로즈웰 존스는 "문제는 규모와 관련 있다. CIO 다수는 작은 규모로 일을 진행해낼 수 있다. 그러나 대규모로 해내기란 완전히 다른 이야기다"라고 말했다. 2017 CIO 100 리더인 리처드 코브리지는 리드 티칭 병원 NHS 트러스트에서 조만간 최고 디지털 및 정보 책임자라는 역할을 맡을 예정이다. 이번 심포지엄에 패널로 참여한 그는 자신의 헬스케어 조직 내 새로운 역할에 대해 &quo...

가트너 변화 문화 2018 CIO 아젠다 사람

2017.11.14

'CIO의 주요 숙제로 문화와 사람이 부상하고 있다. CIO는 스스로를 IT 리더 직위에서 해임시키고 디지털 비즈니스 임원으로 재배치시켜야 한다.' 가트너가 2018년 CIO 아젠다를 통해 CIO에게 전하는 권고다. 가트너 애널리스트인 앤디 로즈웰 존스는 바르셀로나에서 열린 2017 가트너 심포지엄에서 EMEA 지역에 CIO 예산이 3.2% 증가했으며 CIO 역할이 IT 서비스 제공자를 빠르게 벗어나고 있다고 전했다. 이 시장조사기관의 애널리스트들은 자신들의 새로운 관심사 Ehgks 디지털 변혁을 위한 사람과 문화적인 측면에 맞춰지고 있다고 전하며, 올해 26억 달러에 자문 서비스 기업인 CEB를 인수한 것도 같은 맥락이라고 밝혔다. 로즈웰 존스는 'CIO 2018 아젠다 : CIO의 새로운 책무 숙달하기'(2018 CIO Agenda: Mastering the New Job of the CIO)에서 CIO들이 디지털에도 여전히 적용 중인 오랜 비즈니스 모델로부터 벗어나 붕괴에 선제적으로 대응할 필요가 있다고 주장했다. 보안 및 디지털 그는 사이버 보안 또한 기업 이사회의 주요 관심사라며, 보안 및 디지털 붕괴로부터 대응하기 위한 예산이 증가하고 있으며 이는 기존 CIO에 대한 역할 증대로 이어질 것이라고 예상했다. 가트너는 그러나 조직 문화가 변화의 최대 장벽이라고 지적했다. 많은 CIO들이 혁신 및 변화 계획을 실험하고 있지만 성공적인 파일럿 프로젝트를 구축하지 못하고 있다는 진단이다. 로즈웰 존스는 "문제는 규모와 관련 있다. CIO 다수는 작은 규모로 일을 진행해낼 수 있다. 그러나 대규모로 해내기란 완전히 다른 이야기다"라고 말했다. 2017 CIO 100 리더인 리처드 코브리지는 리드 티칭 병원 NHS 트러스트에서 조만간 최고 디지털 및 정보 책임자라는 역할을 맡을 예정이다. 이번 심포지엄에 패널로 참여한 그는 자신의 헬스케어 조직 내 새로운 역할에 대해 &quo...

2017.11.14

IBM 지니 로메티 "안락과 성장은 공존 불가··· 위기감이 성장 열쇠다"

IBM의 수장이 다가오는 데이터의 시대와 인공지능 기술, 이와 관련한 기술 기업의 책임 등에 대해 논했다. IBM 회장이자 사장 겸 CEO 지니 로메티(Ginni Rometty)는 편안함과 성장이 절대 공존할 수 없다고 주장한다. 사람이든 조직이든 끊임없이 위험을 감수할 의사가 있어야 현재는 물론 앞으로도 성공할 수 있다는 것이다. 올해 드림포스(Dreamforce)에서 세일즈포스 CEO 마크 베니오프와 나눈 대화에서 로메티는 위기감을 크게 느낄 때 큰 성공을 거둘 수 있다고 말했다. 로메티는 참석자들에게 “익숙하지 않은 것에 익숙해져야 한다”고 당부했다. 이는 특히 여성들에게 해당되는 말이며 그녀 역시 직장 생활에서 계속 경험해 온 것이라고 덧붙였다. 그녀는 “가장 많이 성장했을 때 위기감을 느꼈는지 자문해 본다면 거의 100%가 그렇다고 대답할 것”이라고 전했다. 로메티는 이어 “사람들은 물론, 회사, 국가도 마찬가지”라고 덧붙였다. 로메티는 IBM은 106년 전 창립 이래 끊임없는 자기 혁신과 위험 감수를 통해 선도적인 업무 기술 업체로서의 위상을 유지해 왔다고 강조했다. 실제로 IBM에서 현재 제공하는 제품과 서비스의 45%가 지난 2년간 도입된 것이라는 설명이다. 또한, 이러한 변화의 과정에서 핵심 가치를 견지하는 것이 필수적이었다고 강조하며, IBM의 핵심 가치는 기업과 사회에 혁신적인 기술을 제공하는 것이라고 설명했다. 로메티는 “누구에게나 가치가 있지만 아무도 주목하지 않을 때 하는 일이 중요하다. IBM은 모든 고객이 의미 있는 혁신에 성공하도록 하는 것과 모든 관계에서 신뢰와 책임을 증진하는 것에 전념하고 있다”라고 말했다. -> 세일즈포스 드림포스 2017 이모저모 데이터 시대 그녀에 따르면 데이터가 당대 가장 큰 이슈이자 기회로 자리 잡았다. 또한 기계 기...

경영 IBM 변화 성장 드림포스 변신 지니 로메티

2017.11.14

IBM의 수장이 다가오는 데이터의 시대와 인공지능 기술, 이와 관련한 기술 기업의 책임 등에 대해 논했다. IBM 회장이자 사장 겸 CEO 지니 로메티(Ginni Rometty)는 편안함과 성장이 절대 공존할 수 없다고 주장한다. 사람이든 조직이든 끊임없이 위험을 감수할 의사가 있어야 현재는 물론 앞으로도 성공할 수 있다는 것이다. 올해 드림포스(Dreamforce)에서 세일즈포스 CEO 마크 베니오프와 나눈 대화에서 로메티는 위기감을 크게 느낄 때 큰 성공을 거둘 수 있다고 말했다. 로메티는 참석자들에게 “익숙하지 않은 것에 익숙해져야 한다”고 당부했다. 이는 특히 여성들에게 해당되는 말이며 그녀 역시 직장 생활에서 계속 경험해 온 것이라고 덧붙였다. 그녀는 “가장 많이 성장했을 때 위기감을 느꼈는지 자문해 본다면 거의 100%가 그렇다고 대답할 것”이라고 전했다. 로메티는 이어 “사람들은 물론, 회사, 국가도 마찬가지”라고 덧붙였다. 로메티는 IBM은 106년 전 창립 이래 끊임없는 자기 혁신과 위험 감수를 통해 선도적인 업무 기술 업체로서의 위상을 유지해 왔다고 강조했다. 실제로 IBM에서 현재 제공하는 제품과 서비스의 45%가 지난 2년간 도입된 것이라는 설명이다. 또한, 이러한 변화의 과정에서 핵심 가치를 견지하는 것이 필수적이었다고 강조하며, IBM의 핵심 가치는 기업과 사회에 혁신적인 기술을 제공하는 것이라고 설명했다. 로메티는 “누구에게나 가치가 있지만 아무도 주목하지 않을 때 하는 일이 중요하다. IBM은 모든 고객이 의미 있는 혁신에 성공하도록 하는 것과 모든 관계에서 신뢰와 책임을 증진하는 것에 전념하고 있다”라고 말했다. -> 세일즈포스 드림포스 2017 이모저모 데이터 시대 그녀에 따르면 데이터가 당대 가장 큰 이슈이자 기회로 자리 잡았다. 또한 기계 기...

2017.11.14

전세계 CIO 84%, 비IT 영역도 책임 진다 <가트너 조사>

가트너가 전세계 3,160명의 CIO를 대상으로 한 설문조사에 따르면, 거의 모든 최고 정보 책임자(95%)는 비즈니스 디지털화의 결과로 직무가 바뀌거나 다른 직무와 겸하게 될 것으로 예상했다. 가트너는 CIO가 IT서비스 관리를 계속 책임지지만 IT 총괄로서 보내는 시간은 점점 줄어들 것으로 예측했다. 응답자들은 CIO 역할에서 변화 선도자가 되고, 더 넓은 책임과 역량을 생각하게 된다는 점을 가장 큰 2가지 변화로 꼽았다. 이밖에 CIO 역할은 혁신 관리와 인재 개발 같은 기존의 역할을 넘어서 비즈니스의 다른 영역으로 확장될 수밖에 없을 것이라고 응답자들은 이야기했다. 가트너 부사장 겸 유명 애널리스트인 앤디 로셀-존스는 "디지털 비즈니스가 확산되고 인텔리전트 기계와 고급 분석 등 파괴적인 기술이 대중화됨에 따라 CIO 역할이 더 커지고 발전해야 한다”고 밝혔다. 로셀-존스는 "여전히 서비스 제공이 CIO 업무의 일부지만, 이제는 훨씬 더 광범위한 비즈니스 목표를 달성하는 데 더욱 중점을 두고 있다"고 덧붙였다.   설문조사에 응한 CIO 중 84%는 전통적인 IT 외 비즈니스 영역에 책임을 맡고 있으며, 가장 일반적인 것은 혁신과 변화라고 답했다. 설문조사에 따르면 CIO는 3년 전과 비교해 비즈니스 실행에 더 많은 시간을 할애하고 있다. 고성과 조직에서 근무하는 CIO는 경영 리더십에 매달 4일 이상을 쓰고 있다. 기업의 디지털 비즈니스가 성숙할수록 CIO가 CEO에게 보고할 가능성이 커진다. 성공사례 질문에서 고성과 조직의 CIO는 이상적인 평균 성과 지표인 ‘비즈니스 성과 56% : IT 구축 44%’에 거의 도달했다고 보고했다. 로셀-존스는 "디지털화의 효과는 매우 중요하다. CIO와 IT조직 자체의 업무에 미치는 영향을 과소평가해서는 안된다”고 강조했다. 이어서 "이 새로운 세상에서 CIO의 ...

혁신 분석 인공지능 비즈니스 인텔리전스 역할 변화 가트너 설문조사 CIO 디지털 변혁

2017.10.10

가트너가 전세계 3,160명의 CIO를 대상으로 한 설문조사에 따르면, 거의 모든 최고 정보 책임자(95%)는 비즈니스 디지털화의 결과로 직무가 바뀌거나 다른 직무와 겸하게 될 것으로 예상했다. 가트너는 CIO가 IT서비스 관리를 계속 책임지지만 IT 총괄로서 보내는 시간은 점점 줄어들 것으로 예측했다. 응답자들은 CIO 역할에서 변화 선도자가 되고, 더 넓은 책임과 역량을 생각하게 된다는 점을 가장 큰 2가지 변화로 꼽았다. 이밖에 CIO 역할은 혁신 관리와 인재 개발 같은 기존의 역할을 넘어서 비즈니스의 다른 영역으로 확장될 수밖에 없을 것이라고 응답자들은 이야기했다. 가트너 부사장 겸 유명 애널리스트인 앤디 로셀-존스는 "디지털 비즈니스가 확산되고 인텔리전트 기계와 고급 분석 등 파괴적인 기술이 대중화됨에 따라 CIO 역할이 더 커지고 발전해야 한다”고 밝혔다. 로셀-존스는 "여전히 서비스 제공이 CIO 업무의 일부지만, 이제는 훨씬 더 광범위한 비즈니스 목표를 달성하는 데 더욱 중점을 두고 있다"고 덧붙였다.   설문조사에 응한 CIO 중 84%는 전통적인 IT 외 비즈니스 영역에 책임을 맡고 있으며, 가장 일반적인 것은 혁신과 변화라고 답했다. 설문조사에 따르면 CIO는 3년 전과 비교해 비즈니스 실행에 더 많은 시간을 할애하고 있다. 고성과 조직에서 근무하는 CIO는 경영 리더십에 매달 4일 이상을 쓰고 있다. 기업의 디지털 비즈니스가 성숙할수록 CIO가 CEO에게 보고할 가능성이 커진다. 성공사례 질문에서 고성과 조직의 CIO는 이상적인 평균 성과 지표인 ‘비즈니스 성과 56% : IT 구축 44%’에 거의 도달했다고 보고했다. 로셀-존스는 "디지털화의 효과는 매우 중요하다. CIO와 IT조직 자체의 업무에 미치는 영향을 과소평가해서는 안된다”고 강조했다. 이어서 "이 새로운 세상에서 CIO의 ...

2017.10.10

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