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CIO가 ‘인수합병’ 협상 테이블에 앉아야 할 이유

2022.12.28 Peter Sayer  |  CIO
한 기업이 다른 기업을 인수할 때, 일반적인 목표는 새로운 시장에 진입하거나 시장 점유율을 얻거나 새로운 기술을 확보하는 것이다. 여기서 IT시스템과 해당 시스템이 보유한 데이터는 이 3가지 목표를 실현하는 데 매우 중요하다. 

장난감 제조사 멜리사 앤 더그(Melissa & Doug)의 CIO 마이크 매크리는 “대부분의 기업들이 거래를 검토할 때 저지르는 가장 큰 실수는 조직을 통합하는 데 필요한 투자를 최소화하고, 이러한 시너지 효과를 얻기 위해 IT에서 비용을 절감하는 것”이라고 지적했다. 그는 다수의 기업을 인수하여 통합한 경험이 있다.

산업 데이터 서비스 기업 DTN의 CIO 라스 에위는 인수합병에서 성공을 보장하기 위한 핵심은 IT가 문제를 미리 파악하는 것이라고 언급했다. 그는 “당연한 말이지만 가끔 사람들은 인수하고 나서야 ‘기술적으로’ 무엇을 샀는지 깨닫는다”라고 말했다. 
 
ⓒGetty Images Bank

소트스팟(ThoughtSpot)의 CEO 수디쉬 네어는 기업들이 위험을 무릅쓰고 IT 리더를 협상에서 배제하고 있다고 전했다. 그는 “최소한 초기 단계에서 CIO가 관여하지 않는다면 이를 통합하고 현대화하는 데 얼마나 걸리는지에 관한 모든 계산이 모두 틀릴 수 있다”라고 말했다. 

성공적인 인수합병에 있어 CIO가 수행하는 역할을 조사한 2015년 학술 연구에 따르면 CIO의 참여가 중요함에도 기업의 24%만이 합병 전 계획에 CIO를 포함시켰으며, 인수 사실을 언론을 통해서야 뒤늦게 알게 된 IT 리더도 놀라울 정도로 많았다.

네어는 몇몇 CEO가 사정을 아는 사람을 제한하고 싶어 하는 이유를 이해한다면서, “인수합병은 너무 골치 아프고 민감한 사항이기 때문에 [CEO는] 관계자 수를 최소화하길 원한다. 어떤 종류로든 정보 누출은 상황을 악화시키거나 가격을 인상하게 만들 뿐이다. 하지만 이는 CIO가 협상에 참여하지 못하는 변명거리가 되진 않는다”라고 말했다.

그럼에도 여전히 많은 CIO가 협상에서 제외되고 있다. 따라서 에위는 (이러한 문제를 해결하기 위해) 내부 관계자에게 기술 실사 체크리스트를 제공하고 있다고 말했다. 그는 “과정에 참여하지 않더라도 최소한 ‘이 체크리스트를 활용하면 통합 비용 평가를 제공할 수 있다’라고 말하는 방법을 통해 대신할 수 있다”라고 덧붙였다. 

CEO를 위한 질문
에위뿐만 아니라 스피릿 에어로시스템즈(Spirit AeroSystems)의 CIO 케빈 헌트도 체크리스트를 가지고 있으며, 여기에는 인수하는 기업의 인프라 노후화 상태, IT 직원이 정규직인지 계약직 또는 아웃소싱인지 등의 내용이 포함돼 있다. 에위도 이에 동의하면서, “기술을 구매하는 것만큼 사람도 구매하게 된다”라며, “인수하는 회사 IT시스템의 상호 의존성을 이해하는 것도 중요하다. 비즈니스에 통합하려면 어느 정도 분석이 필요하다”라고 덧붙였다. 

한편 헌트의 최우선 순위는 거래의 위험성을 점검하기 위한 ‘사이버 보안’이다. 매크리도 이에 동의하면서, “사이버 보안 위험 프로필에 주목해야 한다. 기업 투자가 심각한 사이버 보안 사고로 인해 퇴색되지 않도록 확실하게 해야 한다”라고 전했다.

만약이 아니라 언제
음악 유통 회사 CD베이비(CD Baby)의 IT 부사장 톰 베옴은 인수합병 과정에 꽤 늦게 참여한다면서, “보통 초반 작업이 끝나면 IT 차례가 온다. 기술 스택 세부 사항을 평가하는 작업을 하게 된다”라고 말했다. 하지만 그는 “IT가 훨씬 더 일찍 참여해야 한다. 인수합병의 핵심 동인에는 잠재적인 시너지 효과가 있는데, 여기서 IT가 제공할 수 있는 가치는 시너지 효과를 실현하는 기술의 역량이다”라고 설명했다. 

그에 따르면 IT가 초기 인수합병 과정에 참여하는 일은 아직 일어나지 않았다. 베옴은 “오늘날 모든 기업이 기술 회사이며, 장기적으로 성공하려면 기술 담당자가 협상 과정에 있어야 한다는 것이 설득의 근거였지만 성공하진 못했다”라고 말했다. 

한편 원 워크플레이스(One Workplace)의 CIO 레 루는 협상 테이블에 참여할 자리를 차지했다고 밝혔다. 그는 “오랫동안 일했기 때문에 대표가 [나를] 편하게 생각하고 여러 가지를 논의한다”라면서, “시애틀에서 새 대리점 인수를 고려하고 있을 때 실사 과정에 도움을 주기 위해 그곳으로 날아갔다. 해결해야 할 숨겨진 IT 문제가 있다면 빨리 알수록 더 좋다. 어떻게든 해결할 수 있다”라고 전했다. 

하지만 알비온VC(AlbionVC)의 투자 이사 폴 리헤어는 CIO가 인수합병 과정에 너무 일찍 개입하지 말라고 언급했다. 만약 기업이 적극적인 인수 전략을 가지고 있다면 어떤 이유로든 결실을 맺지 못할 많은 거래가 고려되고 있을 수 있어서다. 그는 “끊임없이 괴롭혀지고 싶지 않다면 일단 의견이 한번 걸러진 후 심각하게 논의하는 것이 있을 때, 특히 꽤 큰 규모의 인수를 이야기한다면 바로 기술팀의 의견이 필요한 때다”라고 말했다.

좌석 배치도 만들기
그렇다면 ‘조건이 적절하다고 할 때’ CIO는 어떻게 협상 테이블에서 중요한 자리를 차지할 수 있을까? 매크리는 그냥 물어보라고 권고했다. 그는 “인수합병 리더가 누구이든 간에 함께 앉아 M&A 이후 시너지 관점과 성장 관점에서 제공할 가치와 목표를 달성하는 데 드는 실제 비용에 대해 이야기하라”라고 말했다. 

만약 모든 방법이 실패한다면 네어는 최후의 방법을 선택하라고 언급했다. “CIO는 가치가 없다고 생각되면 나가야 한다”라면서, “협상 테이블에 앉을 권리를 요구해야 한다. 만약 초대받지 못한다면 다른 직장을 알아보는 것이 좋다. 기업들은 어디에서나 미래 지향적인 CIO를 찾고 있다”라고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr
 
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