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“오더 테이커에서 ‘인플루언서’로...” 美 보험사의 전환 사례

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

팬데믹 디지털 트랜스포메이션 IT CIO IT 리더 리더십

2022.04.29

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

2022.04.29

MBTI 같은 인사 평가 도구, ‘9가지 인재 유형 분류법’이란?

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

인사관리 인사고과 리더십 역량개발 성과관리

2022.04.18

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

2022.04.18

블로그 | 성공적인 소프트웨어 개발 관리를 위한 7가지 조언

필자는 최근 ‘하이브리드 근무 체제 속 전문 개발자 채용 및 고용 유지를 위한 최선의 방법 4가지’에서 의사소통 개선, 다양성 추구, 워라밸 지원과 같은 다양한 조언을 했다. 조직의 리더는 팀과의 소통을 늘리면서 개인이 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고, 신뢰해야 한다.    이런 방법은 중요한 리더십 목표이지만, 소프트웨어 개발자와 딜리버리 담당자, 그리고 애자일팀 사이의 일상적인 상호작용에서는 적용하기 어려울 수 있다. 필자는 여러 전문가에게 개발 관리자, 팀 책임자, 데브옵스(DevOps) 책임자, 데이터 사이언티스트 매니저를 위한 조언을 구했다. 마이크로매니지먼트(micromanagement) 없이 소통과 생산성을 높일 수 있는 방법을 7가지로 정리했다. 목표를 전달하고 공감을 얻어라 소프트웨어 개발업체 업레벨(Uplevel) CTO 라브스 카우르는 개발 관리자가 항상 릴리즈나 스프린트마다 더 많은 기능을 제공해야 한다는 압박을 받고 있음을 인지했다. 카우르는 “동기 부여와 동감의 균형을 맞추고 인간적인 유대감을 형성하라. 엔지니어링 관리자는 목표를 설정하고 개방적인 의사소통을 하는 것처럼 다양한 방식으로 팀원을 지원할 수 있지만, 무엇보다 가장 영향력 있는 행동은 ‘공감’이다”라고 말했다. 공감하는 리더십은 코로나19 팬데믹으로 인해 주목받고 있다. 카우르는 “지난 2년 동안 우리의 개인적인 삶과 직장 생활이 얽히게 됐고, 팀원 모두에게 공감이 필요한 문제가 있음을 이해하는 것이 관리자로서 중요하다. 인간적인 유대감이 없으면 팀원은 고립감과 불만을 느끼고 결국 회사를 떠난다”라고 조언했다. 스트레스로 인한 개발자의 번아웃을 방지하라 공감에서 한 걸음 더 나아가기 위해서는 소프트웨어 개발 관리자가 팀원의 ‘번아웃’ 증상을 인지해야 한다. 생산성 저하나 동료에 대한 냉소적인 반응 증가, 회사와의 거리감이 대표적인 번아웃 징후다. 기능 플래그 관리 솔루션 업체 런치다클리(LaunchDarkly)의 개발 마케팅 관리자 던 파...

애자일 소프트웨어개발 개발자 리더십

2022.03.07

필자는 최근 ‘하이브리드 근무 체제 속 전문 개발자 채용 및 고용 유지를 위한 최선의 방법 4가지’에서 의사소통 개선, 다양성 추구, 워라밸 지원과 같은 다양한 조언을 했다. 조직의 리더는 팀과의 소통을 늘리면서 개인이 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고, 신뢰해야 한다.    이런 방법은 중요한 리더십 목표이지만, 소프트웨어 개발자와 딜리버리 담당자, 그리고 애자일팀 사이의 일상적인 상호작용에서는 적용하기 어려울 수 있다. 필자는 여러 전문가에게 개발 관리자, 팀 책임자, 데브옵스(DevOps) 책임자, 데이터 사이언티스트 매니저를 위한 조언을 구했다. 마이크로매니지먼트(micromanagement) 없이 소통과 생산성을 높일 수 있는 방법을 7가지로 정리했다. 목표를 전달하고 공감을 얻어라 소프트웨어 개발업체 업레벨(Uplevel) CTO 라브스 카우르는 개발 관리자가 항상 릴리즈나 스프린트마다 더 많은 기능을 제공해야 한다는 압박을 받고 있음을 인지했다. 카우르는 “동기 부여와 동감의 균형을 맞추고 인간적인 유대감을 형성하라. 엔지니어링 관리자는 목표를 설정하고 개방적인 의사소통을 하는 것처럼 다양한 방식으로 팀원을 지원할 수 있지만, 무엇보다 가장 영향력 있는 행동은 ‘공감’이다”라고 말했다. 공감하는 리더십은 코로나19 팬데믹으로 인해 주목받고 있다. 카우르는 “지난 2년 동안 우리의 개인적인 삶과 직장 생활이 얽히게 됐고, 팀원 모두에게 공감이 필요한 문제가 있음을 이해하는 것이 관리자로서 중요하다. 인간적인 유대감이 없으면 팀원은 고립감과 불만을 느끼고 결국 회사를 떠난다”라고 조언했다. 스트레스로 인한 개발자의 번아웃을 방지하라 공감에서 한 걸음 더 나아가기 위해서는 소프트웨어 개발 관리자가 팀원의 ‘번아웃’ 증상을 인지해야 한다. 생산성 저하나 동료에 대한 냉소적인 반응 증가, 회사와의 거리감이 대표적인 번아웃 징후다. 기능 플래그 관리 솔루션 업체 런치다클리(LaunchDarkly)의 개발 마케팅 관리자 던 파...

2022.03.07

“IT가 비즈니스 연관성 구축하려면...” 헬스케어 기업 CIO와의 일문일답 

마크 브룩스는 글로벌 의료 서비스 기업 ‘센텐 코퍼레이션(Centene Corporation)’의 수석 부사장 겸 CIO다. 그는 미화 약 1,250억 달러의 가치를 가진 이 회사의 정보 기술 및 시스템을 책임지고 있으며, 의료 보험 가입자를 대상으로 한 소프트웨어 및 서비스를 개발하고 구현하는 4,000명 이상의 직원들로 구성된 팀을 지휘한다.  센텐은 지난 5년 동안 인수한 7곳의 회사를 포함해 설립 이후 총 20곳의 회사를 인수했다. 이 과정에서 브룩스 산하의 센텐 테크놀로지스(Centene Technologies) 팀은 극적인 성장을 경험했다.  그는 최근 100억 달러가 넘는 2가지 건강보험의 기술 통합을 성공적으로 이뤄냈다. 브룩스는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 ‘급진적으로 솔직한(radical condor)’ 문화가 이러한 통합의 규모와 복잡성, 특히 가장 어려운 인력 및 인재 역학을 헤쳐 나가는 데 어떻게 도움이 됐는지를 설명했다.    또한 브룩스가 공유한 내용은 (팀을 성장시키고 영향력을 높이기 위한) IT 투자를 비즈니스 사례로 만드는 데 있어서도 주목할 만하다. 그는 비즈니스 니즈와 기술 니즈를 충족시킬 수 있는 역량을 팀 안에 구축하는 게 핵심이라고 밝혔다.  아울러 그와 함께 IT가 경영진 내에서 위상을 확보하는 데 있어 필요한 것, 교육이 문화를 발전시키고 결과를 제공하는 데 중요한 이유에 관해서도 이야기를 나눠봤다. 다음은 인터뷰 내용을 정리했다.  Q. 리브랜딩을 위해 거쳤던 과정 그리고 최고경험관리자(CXO)가 리브랜딩을 고려해야 할 시점과 이유에 관해 이야기해달라.  A. 지난 2016년 IT는 IT에 불과했다. 그리고 리더십 팀이 구성됨에 따라 IT에서 달성하고자 하는 것은 (기존에 IT가 의미했던) 서비스 조직이나 콜센터를 넘어서는 의미라는 게 분명해졌다.  IT는 내부 고객의 전략적 파트너가 되고자 했다. 리더십 테이블에 앉아...

CIO IT 리더 리더십

2021.12.22

마크 브룩스는 글로벌 의료 서비스 기업 ‘센텐 코퍼레이션(Centene Corporation)’의 수석 부사장 겸 CIO다. 그는 미화 약 1,250억 달러의 가치를 가진 이 회사의 정보 기술 및 시스템을 책임지고 있으며, 의료 보험 가입자를 대상으로 한 소프트웨어 및 서비스를 개발하고 구현하는 4,000명 이상의 직원들로 구성된 팀을 지휘한다.  센텐은 지난 5년 동안 인수한 7곳의 회사를 포함해 설립 이후 총 20곳의 회사를 인수했다. 이 과정에서 브룩스 산하의 센텐 테크놀로지스(Centene Technologies) 팀은 극적인 성장을 경험했다.  그는 최근 100억 달러가 넘는 2가지 건강보험의 기술 통합을 성공적으로 이뤄냈다. 브룩스는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 ‘급진적으로 솔직한(radical condor)’ 문화가 이러한 통합의 규모와 복잡성, 특히 가장 어려운 인력 및 인재 역학을 헤쳐 나가는 데 어떻게 도움이 됐는지를 설명했다.    또한 브룩스가 공유한 내용은 (팀을 성장시키고 영향력을 높이기 위한) IT 투자를 비즈니스 사례로 만드는 데 있어서도 주목할 만하다. 그는 비즈니스 니즈와 기술 니즈를 충족시킬 수 있는 역량을 팀 안에 구축하는 게 핵심이라고 밝혔다.  아울러 그와 함께 IT가 경영진 내에서 위상을 확보하는 데 있어 필요한 것, 교육이 문화를 발전시키고 결과를 제공하는 데 중요한 이유에 관해서도 이야기를 나눠봤다. 다음은 인터뷰 내용을 정리했다.  Q. 리브랜딩을 위해 거쳤던 과정 그리고 최고경험관리자(CXO)가 리브랜딩을 고려해야 할 시점과 이유에 관해 이야기해달라.  A. 지난 2016년 IT는 IT에 불과했다. 그리고 리더십 팀이 구성됨에 따라 IT에서 달성하고자 하는 것은 (기존에 IT가 의미했던) 서비스 조직이나 콜센터를 넘어서는 의미라는 게 분명해졌다.  IT는 내부 고객의 전략적 파트너가 되고자 했다. 리더십 테이블에 앉아...

2021.12.22

블로그ㅣ'리더는 셀러다'··· 혁신에의 꿈을 팔아라

물론 훌륭하고 새로운 이니셔티브를 마련할 줄 알아야 한다. 하지만 이를 실현하기 위한 설득력, 탄탄한 파트너십, 제대로 된 기술적 통찰력 또한 빼놓을 수 없는 IT 리더의 요건이다. 올바른 전략 수립과 올바른 기술의 구현을 위해 IT리더가 갖춰야 할 요소에 관해 많이들 이야기한다. 하지만 IT 리더가 진짜 차별성을 갖추려면 역할을 바꿀 필요가 있다.    예를 들어 산더미처럼 쌓인 비즈니스 및 로그 데이터를 분석해 패턴을 도출하면 상당한 가치를 얻을 수 있다는 점을 대부분 알고 있다. 또는 머신러닝을 통해 오버헤드를 줄이고 혁신적인 응용 사례를 만들어 낼 수 있다는 점도 안다. 여러 클라우드 전반의 보안 정책을 표준화해야 할 때라는 점도 대부분 안다. 하지만 IT 리더가 조직을 도약시키려면 어떻게 해야 할까? 바로 영업하는 방법을 배우는 것이다. 이는 효과적인 IT 리더십을 갖추기 위한 필수 기술이다.  영업의 첫 번째 단계는 무엇일까? 바로 탐색이다. 해묵은 프로세스를 현대화하기 위해 데이터 기반 접근방식의 가치를 입증할 기회를 찾아야 한다. 여러 직군이 혼재하는 작업 그룹과 기술 전문가가 융합돼 있는 조직일수록 유리하다. 상호간의 협력을 통해 즉각 성과를 낼 수 있는 지점을 식별할 수 있기 때문이다.  다음으로 주요 이해관계자들을 설득해야 한다. 물론 한 번만으로 끝낼 수 있는 일은 아니다. 요구사항 파악부터 정기적인 방문, 테스트, 교육까지 모든 단계에서 이해당사자들과 협력할 필요가 있다.  아울러 성과를 입증하기 위한 지표를 확보할 수 있도록 프로젝트를 처음부터 계측 가능하게 구성해야 한다. 성공적인 결과가 나오면 당신이나 대리인이 이를 널리 알리는 게 좋다. 이는 회사 내부 구성원을 상대로 하는 마케팅 프로그램의 일환이다. 첫 번째 이해관계자가 당신의 이니셔티브를 추켜세우도록 유도하는 것도 방법이다. 그러면 다른 이들도 따라올 것이다.  <CI...

IT 리더 리더십 영업 팬데믹 하이브리드 원격근무

2021.08.03

물론 훌륭하고 새로운 이니셔티브를 마련할 줄 알아야 한다. 하지만 이를 실현하기 위한 설득력, 탄탄한 파트너십, 제대로 된 기술적 통찰력 또한 빼놓을 수 없는 IT 리더의 요건이다. 올바른 전략 수립과 올바른 기술의 구현을 위해 IT리더가 갖춰야 할 요소에 관해 많이들 이야기한다. 하지만 IT 리더가 진짜 차별성을 갖추려면 역할을 바꿀 필요가 있다.    예를 들어 산더미처럼 쌓인 비즈니스 및 로그 데이터를 분석해 패턴을 도출하면 상당한 가치를 얻을 수 있다는 점을 대부분 알고 있다. 또는 머신러닝을 통해 오버헤드를 줄이고 혁신적인 응용 사례를 만들어 낼 수 있다는 점도 안다. 여러 클라우드 전반의 보안 정책을 표준화해야 할 때라는 점도 대부분 안다. 하지만 IT 리더가 조직을 도약시키려면 어떻게 해야 할까? 바로 영업하는 방법을 배우는 것이다. 이는 효과적인 IT 리더십을 갖추기 위한 필수 기술이다.  영업의 첫 번째 단계는 무엇일까? 바로 탐색이다. 해묵은 프로세스를 현대화하기 위해 데이터 기반 접근방식의 가치를 입증할 기회를 찾아야 한다. 여러 직군이 혼재하는 작업 그룹과 기술 전문가가 융합돼 있는 조직일수록 유리하다. 상호간의 협력을 통해 즉각 성과를 낼 수 있는 지점을 식별할 수 있기 때문이다.  다음으로 주요 이해관계자들을 설득해야 한다. 물론 한 번만으로 끝낼 수 있는 일은 아니다. 요구사항 파악부터 정기적인 방문, 테스트, 교육까지 모든 단계에서 이해당사자들과 협력할 필요가 있다.  아울러 성과를 입증하기 위한 지표를 확보할 수 있도록 프로젝트를 처음부터 계측 가능하게 구성해야 한다. 성공적인 결과가 나오면 당신이나 대리인이 이를 널리 알리는 게 좋다. 이는 회사 내부 구성원을 상대로 하는 마케팅 프로그램의 일환이다. 첫 번째 이해관계자가 당신의 이니셔티브를 추켜세우도록 유도하는 것도 방법이다. 그러면 다른 이들도 따라올 것이다.  <CI...

2021.08.03

보안·AI 전문가 구인난 해법은 '안갯속'··· 현직 CIO들의 제언

공백을 채우기 가장 까다로운 IT 인력 부족 분야는 작년과 비교해 크게 바뀌지 않았지만 새로운 한 가지 요소가 앞으로 몇 달 동안의 상황에 숨통을 틔워줄 전망이다. 바로 재택근무다. 재택근무 덕분에 특정 지역으로 제한됐던 일자리에 더 많은 사람이 일을 할 수 있게 됐다.  美 컨설팅 회사 메티스 스트래티지(Metis Strategy)의 부사장 알렉스 크라우스는 “인재 전쟁이 극적으로 달라졌다”라면서, “(재택근무로 인해) 인재풀이 커졌다. 예전에는 회사가 있는 지역으로만 한정됐지만 이제는 전 세계를 대상으로 할 수 있다”라고 말했다.    ‘2021년 CIO 현황 보고서(2021 State of the CIO)’에 따르면 인력을 충원하기 가장 힘든 IT 분야는 사이버보안(21%), 인공지능/머신러닝(20%), 데이터 과학/애널리틱스(19%), 데브옵스/데브섹옵스/애자일(12%)인 것으로 나타났다.  한편 코로나19 팬데믹은 2021년 IT 예산 전망에 상당한 영향을 미쳤다. 보고서는 올해 IT 예산을 주도할 3가지 비즈니스 동인으로 기존 비즈니스 프로세스 혁신(36%), 사이버보안 보호 강화(34%), 고객경험 개선(33%)이 꼽혔다고 밝혔다.  크라우스는 고급 애널리스트부터 현장 실무자까지 보안 분야 채용이 전반적으로 힘들다고 전했다. 그는 “여기서 한 가지 문제가 있다. 일반적으로 보안 투자에서는 긍정적인 투자수익(ROI)을 보여주는 경우가 거의 없다는 것”이라고 설명했다(단, 이사회와 C-레벨 경영진을 뒤흔들 만한 심각한 데이터 유출 사고가 있어서 사이버보안 강화가 필수적이라는 걸 설득시킬 수 있는 경우는 제외한다고 그는 덧붙였다).  또 크라우스는 직원 경험이 더욱더 중요해지고 있다고 전했다. 그는 “기업들의 초점이 단순히 건강 및 웰빙에 치중하던 것에서 생산성, 확장성, 가상 협업 등으로 변화하고 있다”라고 말했다.  이어서 크라우스는 데이터 애널리틱스와 관련된 것이라면 무엇이...

CIO CIO 현황 보고서 팬데믹 코로나 리더십 IT 리더 채용 이직 HR 직원 관리 경력 사이버보안 인공지능 머신러닝 데이터 과학 애널리틱스 데브옵스 데브섹옵스 애자일

2021.04.19

공백을 채우기 가장 까다로운 IT 인력 부족 분야는 작년과 비교해 크게 바뀌지 않았지만 새로운 한 가지 요소가 앞으로 몇 달 동안의 상황에 숨통을 틔워줄 전망이다. 바로 재택근무다. 재택근무 덕분에 특정 지역으로 제한됐던 일자리에 더 많은 사람이 일을 할 수 있게 됐다.  美 컨설팅 회사 메티스 스트래티지(Metis Strategy)의 부사장 알렉스 크라우스는 “인재 전쟁이 극적으로 달라졌다”라면서, “(재택근무로 인해) 인재풀이 커졌다. 예전에는 회사가 있는 지역으로만 한정됐지만 이제는 전 세계를 대상으로 할 수 있다”라고 말했다.    ‘2021년 CIO 현황 보고서(2021 State of the CIO)’에 따르면 인력을 충원하기 가장 힘든 IT 분야는 사이버보안(21%), 인공지능/머신러닝(20%), 데이터 과학/애널리틱스(19%), 데브옵스/데브섹옵스/애자일(12%)인 것으로 나타났다.  한편 코로나19 팬데믹은 2021년 IT 예산 전망에 상당한 영향을 미쳤다. 보고서는 올해 IT 예산을 주도할 3가지 비즈니스 동인으로 기존 비즈니스 프로세스 혁신(36%), 사이버보안 보호 강화(34%), 고객경험 개선(33%)이 꼽혔다고 밝혔다.  크라우스는 고급 애널리스트부터 현장 실무자까지 보안 분야 채용이 전반적으로 힘들다고 전했다. 그는 “여기서 한 가지 문제가 있다. 일반적으로 보안 투자에서는 긍정적인 투자수익(ROI)을 보여주는 경우가 거의 없다는 것”이라고 설명했다(단, 이사회와 C-레벨 경영진을 뒤흔들 만한 심각한 데이터 유출 사고가 있어서 사이버보안 강화가 필수적이라는 걸 설득시킬 수 있는 경우는 제외한다고 그는 덧붙였다).  또 크라우스는 직원 경험이 더욱더 중요해지고 있다고 전했다. 그는 “기업들의 초점이 단순히 건강 및 웰빙에 치중하던 것에서 생산성, 확장성, 가상 협업 등으로 변화하고 있다”라고 말했다.  이어서 크라우스는 데이터 애널리틱스와 관련된 것이라면 무엇이...

2021.04.19

닥치면 늦으리··· IT 직원의 ‘소프트 스킬’을 육성하는 방법

IT 종사자에게 소프트 스킬은 얼마나 중요할까? 대다수 IT 리더들은 소프트 스킬이 아주 중요하다고 입을 모아 말한다. 컨설팅 회사 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)가 HR과 현업(LoB) 임원 1,250명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 98%가 행동이나 문화 인터뷰, 성격 테스트, 필기 테스트를 통해 IT 분야 입사 지원자의 소프트 스킬을 평가하고 있다고 대답했다. 또 66%는 소프트 스킬이 부족해 다른 역량이 충분한 입사 지원자의 입사를 거부한 적 있다고 밝혔다. 웨스트 몬로의 그렉 레이요크 매니징 디렉터는 “IT 종사자에 소프트 스킬은 아주 중요하다. 극복해야 할 장벽이 커지고 있기 때문이다. IT 종사자는 아주 도전적인 문제를 해결하기 위해 서로 협력해야 한다. 비즈니스 분야 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 커뮤니케이션을 해야 하고, 비즈니스 문제를 알아야 한다”라고 말했다.  소프트 스킬이 부족한 사람을 채용하는 대신 공백으로 남겨두는 고용주가 많은 이유가 여기에 있다. 그는 “현재 노동 시장이 ‘우스울 정도로 빽빽’ 하지만, 적합하지 않은 사람을 채용하는 것보다 아예 채용을 하지 않는 것이 낫다. 협력하지 않고, 팀웍이 미흡한 개발자를 채용할 경우, 가치 창출 측면에서 마이너스(-)가 되기 때문이다”라고 말했다. 실제로 기술 분야 종사자들이 자신의 업무에서 성과를 달성하기 위해 소프트 스킬이 필요하다. 조사 결과에 따르면, IT 직원들을 대상으로 한 정기 성과 평가의 일환으로 소프트 스킬을 평가하고 있고, 소프트 스킬이 미흡할 경우 승진에 불이익이 갈 수도 있다고 대답한 비율이 78%에 달한다. 그러나 커리어 동안 이런 소프트 스킬을 개발하는 방법은 잘 모른다. 조사에 참여한 사람들 중 59%만 소속 조직이 기술 담당 직원들에게 이에 대한 트레이닝을 제공하고 있다고 대답했다. 이 비율이 더 높아져야 한다. 조사 대상 가운데 71%는 IT 직원들의 협력 스킬이 미흡해 기술 프로젝트가 늦게 완료되었다...

CIO EQ IT 관리 공감 소프트 스킬 관리자 매니저 리더십 협력 현업 커뮤니케이션 정서 지능

2019.07.25

IT 종사자에게 소프트 스킬은 얼마나 중요할까? 대다수 IT 리더들은 소프트 스킬이 아주 중요하다고 입을 모아 말한다. 컨설팅 회사 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)가 HR과 현업(LoB) 임원 1,250명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 98%가 행동이나 문화 인터뷰, 성격 테스트, 필기 테스트를 통해 IT 분야 입사 지원자의 소프트 스킬을 평가하고 있다고 대답했다. 또 66%는 소프트 스킬이 부족해 다른 역량이 충분한 입사 지원자의 입사를 거부한 적 있다고 밝혔다. 웨스트 몬로의 그렉 레이요크 매니징 디렉터는 “IT 종사자에 소프트 스킬은 아주 중요하다. 극복해야 할 장벽이 커지고 있기 때문이다. IT 종사자는 아주 도전적인 문제를 해결하기 위해 서로 협력해야 한다. 비즈니스 분야 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 커뮤니케이션을 해야 하고, 비즈니스 문제를 알아야 한다”라고 말했다.  소프트 스킬이 부족한 사람을 채용하는 대신 공백으로 남겨두는 고용주가 많은 이유가 여기에 있다. 그는 “현재 노동 시장이 ‘우스울 정도로 빽빽’ 하지만, 적합하지 않은 사람을 채용하는 것보다 아예 채용을 하지 않는 것이 낫다. 협력하지 않고, 팀웍이 미흡한 개발자를 채용할 경우, 가치 창출 측면에서 마이너스(-)가 되기 때문이다”라고 말했다. 실제로 기술 분야 종사자들이 자신의 업무에서 성과를 달성하기 위해 소프트 스킬이 필요하다. 조사 결과에 따르면, IT 직원들을 대상으로 한 정기 성과 평가의 일환으로 소프트 스킬을 평가하고 있고, 소프트 스킬이 미흡할 경우 승진에 불이익이 갈 수도 있다고 대답한 비율이 78%에 달한다. 그러나 커리어 동안 이런 소프트 스킬을 개발하는 방법은 잘 모른다. 조사에 참여한 사람들 중 59%만 소속 조직이 기술 담당 직원들에게 이에 대한 트레이닝을 제공하고 있다고 대답했다. 이 비율이 더 높아져야 한다. 조사 대상 가운데 71%는 IT 직원들의 협력 스킬이 미흡해 기술 프로젝트가 늦게 완료되었다...

2019.07.25

기업이 CIO 영입 때 '정말로' 원하는 것들

기업은 CIO를 채용하면서 무엇을 원하고 찾을까? 각 기업, 그리고 그 기업이 속한 업종에 따라 대답이 달라질 것이다. 그러나 CIO 채용 공고를 분석한 결과에 따르면, CIO에게 요구하는 공통된 스킬과 경험(경력)도 존재한다. 인디드닷컴은 2017년 4월부터 2018년 3월까지 CIO 채용 공고를 분석, 거의 모든 채용 공고에서 공통되게 추구하는 10개의 스킬을 발견했다. 하드 스킬과 소프트 스킬이 골고루 섞여 있으며, 이는 CIO를 꿈꾸는 사람들에게 가이드라인을 제공한다. 구체적으로 살펴보면 하드 스킬에는 프로젝트 관리 능력, 애자일 기법과 엔터프라이즈 소프트웨어 개발, 예산 수립 및 관리, 인적자원 채용 능력, 비즈니스 인텔리전스(BI), 데이터 웨어하우징, SAP와 VM웨어, 셰어포인트 같은 특정 기술에 대한 전문성 등이 여기에 포함돼 있다. 인디드닷컴의 글로벌 HR책임자 겸 SVP인 폴 볼프는 “CIO는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이행하는 데 필요한 전략과 이니셔티브를 개발할 책임이 있다. 이런 점을 감안했을 때 인디드의 CIO 채용 공고에 기술 역량이 강조돼 반영되어 있는 것은 놀라운 일이 아니다”라고 말했다. 그러나 인디드의 스킬 리스트가 기업이 CIO에게 무엇을 찾는지 짐작할 수 있도록 도와 주기는 하지만, 이를 액면 그대로 해석해서는 안 된다. 굿윌 인더스트리스 노던 뉴 잉글랜드(Goodwill Industries Northern New England)의 마크 웨더비 IT VP는 “CIO가 이런 분야 모두에서 전문가가 될 필요는 없다”라고 강조했다. 그는 더 나아가 해당 리스트에는 CIO가 탁월한 역량을 발휘하도록 만드는 데 필요한 가장 중요한 스킬들 가운데 상당수가 빠져 있다고 지적했다. 웨더비는 “CIO는 자신보다 똑똑한 전문가들로 구성된 팀을 구축해야 한다. 이들이 IT팀의 ‘코치’ 같은 역할을 해...

CIO HR 커뮤니케이션 위임 리더십 프로젝트 관리 인디드닷컴

2018.05.29

기업은 CIO를 채용하면서 무엇을 원하고 찾을까? 각 기업, 그리고 그 기업이 속한 업종에 따라 대답이 달라질 것이다. 그러나 CIO 채용 공고를 분석한 결과에 따르면, CIO에게 요구하는 공통된 스킬과 경험(경력)도 존재한다. 인디드닷컴은 2017년 4월부터 2018년 3월까지 CIO 채용 공고를 분석, 거의 모든 채용 공고에서 공통되게 추구하는 10개의 스킬을 발견했다. 하드 스킬과 소프트 스킬이 골고루 섞여 있으며, 이는 CIO를 꿈꾸는 사람들에게 가이드라인을 제공한다. 구체적으로 살펴보면 하드 스킬에는 프로젝트 관리 능력, 애자일 기법과 엔터프라이즈 소프트웨어 개발, 예산 수립 및 관리, 인적자원 채용 능력, 비즈니스 인텔리전스(BI), 데이터 웨어하우징, SAP와 VM웨어, 셰어포인트 같은 특정 기술에 대한 전문성 등이 여기에 포함돼 있다. 인디드닷컴의 글로벌 HR책임자 겸 SVP인 폴 볼프는 “CIO는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이행하는 데 필요한 전략과 이니셔티브를 개발할 책임이 있다. 이런 점을 감안했을 때 인디드의 CIO 채용 공고에 기술 역량이 강조돼 반영되어 있는 것은 놀라운 일이 아니다”라고 말했다. 그러나 인디드의 스킬 리스트가 기업이 CIO에게 무엇을 찾는지 짐작할 수 있도록 도와 주기는 하지만, 이를 액면 그대로 해석해서는 안 된다. 굿윌 인더스트리스 노던 뉴 잉글랜드(Goodwill Industries Northern New England)의 마크 웨더비 IT VP는 “CIO가 이런 분야 모두에서 전문가가 될 필요는 없다”라고 강조했다. 그는 더 나아가 해당 리스트에는 CIO가 탁월한 역량을 발휘하도록 만드는 데 필요한 가장 중요한 스킬들 가운데 상당수가 빠져 있다고 지적했다. 웨더비는 “CIO는 자신보다 똑똑한 전문가들로 구성된 팀을 구축해야 한다. 이들이 IT팀의 ‘코치’ 같은 역할을 해...

2018.05.29

고용주가 IT인재에게 바라는 6가지 소프트스킬

링크드인의 제니퍼 섀플리가 역량을 갖춘 IT인재를 어떻게 조달하고, 후부군에서 무엇을 찾을지 정보를 공유했다. 경력과 하드스킬(Hard skill)은 잊자. 앞으로는 최고 인재에게 소프트스킬을 요구할 것이다. 그리고 채용 전문가는 이 문제를 해결할 준비를 해야 한다. 이달초 미국 캘리포니아 주 애너하임에서 열린 소스컨(SourceCon) 행사에서 발표한 링크드인의 인재 확보 담당 선임 이사인 제니퍼 섀플리는 "지난해 5월 링크드인이 고용 관리자 291명을 대상으로 조사했는데, 이들의 고용주는 현재 채용공고를 낸 일자리의 59%에서 소프트스킬을 갖춘 후보자를 찾는데 어려움을 겪고 있으며, 58%는 후보자 가운데 소프트스킬의 부족이 회사의 생산성을 제한하고 있다”고 말했다. 섀플리는 “급변하는 기술과 디지털 변혁, 경영이 치열한 취업 시장, 고용량 증가, 구직자 자신감 상승 등이 어우러지면서 채용 시장이 잠재적인 후보자로 가득 차게 됐다. 문제는 어떻게 많은 정보를 걸러 적임자를 찾아서 채워 넣느냐는 것이다”고 언급했다. 섀플리에 따르면, 차별화 요소는 적응력, 리더십, 커뮤니케이션 등 소프트스킬이 될 것이다. 다음은 섀플리가 말한 링크드인에서 인기 있는 소프트스킬 6가지와 이러한 인재를 찾는 방법이다. 1. 적응력 특히 IT산업에 속한 기업은 끊임없이 변화하고 성장하며 발전해 고객의 의견을 반영하고 변화하는 시장 요구에 부합하고 있다. 미래의 적응력은 매우 중요해질 것이다. 섀플리는 "민첩성을 학습하고 주위의 조언을 듣고 발전할 수 있는 사람들을 찾지 못한다면, 기업은 잘 해나가지 못할 것이다. 기업은 새로운 기술과 도전을 받아들일 수 있는 ‘변화 지향적인 사람’을 찾고 있다. 그럼 어떻게 하면 그렇게 보일 수 있을까? 산업과 역할에서 성공적인 실적을 보라. 그들이 자신의 경력에서 중추적인 역할을 했고 도전에 집중했나?”고 이야기했다.   2. ...

협업 고용주 하드스킬 소프트스킬 링크드인 역량 리더십 고용 취업 CEO IT인재 채용 CIO 적응력

2017.03.28

링크드인의 제니퍼 섀플리가 역량을 갖춘 IT인재를 어떻게 조달하고, 후부군에서 무엇을 찾을지 정보를 공유했다. 경력과 하드스킬(Hard skill)은 잊자. 앞으로는 최고 인재에게 소프트스킬을 요구할 것이다. 그리고 채용 전문가는 이 문제를 해결할 준비를 해야 한다. 이달초 미국 캘리포니아 주 애너하임에서 열린 소스컨(SourceCon) 행사에서 발표한 링크드인의 인재 확보 담당 선임 이사인 제니퍼 섀플리는 "지난해 5월 링크드인이 고용 관리자 291명을 대상으로 조사했는데, 이들의 고용주는 현재 채용공고를 낸 일자리의 59%에서 소프트스킬을 갖춘 후보자를 찾는데 어려움을 겪고 있으며, 58%는 후보자 가운데 소프트스킬의 부족이 회사의 생산성을 제한하고 있다”고 말했다. 섀플리는 “급변하는 기술과 디지털 변혁, 경영이 치열한 취업 시장, 고용량 증가, 구직자 자신감 상승 등이 어우러지면서 채용 시장이 잠재적인 후보자로 가득 차게 됐다. 문제는 어떻게 많은 정보를 걸러 적임자를 찾아서 채워 넣느냐는 것이다”고 언급했다. 섀플리에 따르면, 차별화 요소는 적응력, 리더십, 커뮤니케이션 등 소프트스킬이 될 것이다. 다음은 섀플리가 말한 링크드인에서 인기 있는 소프트스킬 6가지와 이러한 인재를 찾는 방법이다. 1. 적응력 특히 IT산업에 속한 기업은 끊임없이 변화하고 성장하며 발전해 고객의 의견을 반영하고 변화하는 시장 요구에 부합하고 있다. 미래의 적응력은 매우 중요해질 것이다. 섀플리는 "민첩성을 학습하고 주위의 조언을 듣고 발전할 수 있는 사람들을 찾지 못한다면, 기업은 잘 해나가지 못할 것이다. 기업은 새로운 기술과 도전을 받아들일 수 있는 ‘변화 지향적인 사람’을 찾고 있다. 그럼 어떻게 하면 그렇게 보일 수 있을까? 산업과 역할에서 성공적인 실적을 보라. 그들이 자신의 경력에서 중추적인 역할을 했고 도전에 집중했나?”고 이야기했다.   2. ...

2017.03.28

모두가 싫어하는 IT 부서 관리자가 되는 10단계

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다. 관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다. 이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다. 1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라 인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다! 하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다. 2단계. 코칭 그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다. 프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 ...

경력 리더십 책임 승진 권한 관리자 팀원

2017.03.21

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다. 관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다. 이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다. 1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라 인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다! 하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다. 2단계. 코칭 그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다. 프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 ...

2017.03.21

리더십 판단의 기본··· '직원이 지표다'

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

리더십 통제 성과 관리자 팔로우십 경영자 명령

2017.02.27

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

2017.02.27

칼럼 | 나 정도면 괜찮은 관리자일까?

자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다. Image Credit : Getty Images Bank 거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다. 왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다.  전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다. 과업의 성공 관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다.  또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자...

경영 리더십 관리자 운영 팀워크 자기상

2016.12.16

자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다. Image Credit : Getty Images Bank 거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다. 왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다.  전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다. 과업의 성공 관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다.  또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자...

2016.12.16

칼럼 | 소통이 리더십이다

리더십과 커뮤니케이션 역량 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 그러나 이를 간과하는 경영진이 아직도 많다. 두 역량 간의 상관관계는 오랜 기간 실증되어 온 내용이다. 미국만 보더라도, 18세기 독립 선언서와 연방주의자 논고 등 위대한 텍스트를 중심으로 국가의 기초를 형성해왔으며, 이후 프랭클린 루즈벨트는 라디오 노변담화를 통해, 케네디와 레이건은 텔레비전 커뮤니케이션을 효과적으로 활용하며 국가를 이끌었다. 도널드 트럼프의 대통령 당선 역시 정당대회로부터 리얼리티 TV 쇼, 그리고 트위터를 비롯한 소셜 미디어로 이어지는 3단계 커뮤니케이션 전략에 힘입은 측면이 크다. 필자는 최근 산업의 최고 경영자들에게 미래 리더의 자격으로써 커뮤니케이션 역량이 지니는 중요성에 관한 질문을 던져봤다. 수직적 커뮤니케이션의 시대는 끝났다 효과적인 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는 바로 현재를 이해하는 것이다. 트럼프 당선인은 전당대회라는 전통적인 형태이긴 하지만 여전히 의미를 지니는 채널을 포기하지 않으면서, 다른 한편으론 소셜 미디어 영역을 개척하는 전략을 전개했다. 반면 민주당의 대선후보였던 힐러리 클린턴은 이메일에 과도하게 의지하는 모습을 보였다. 알맹이만 좋으면 그것을 이메일로 전달하는 게 무슨 문제냐고 반문하는 CEO들이 적지 않다. 그러나 분명히 말하건데, 이는 낡은 생각이다. 문제의 원인은 오늘날의 직원들은 CEO가 보낸 이메일을 열어보지 않는다는데 있다. 문제를 실감하지 못하는 독자들을 위해 한 사례를 소개해본다. 한 글로벌 제조기업의 CEO는 새로 수립한 내년의 전략 프로그램을 모든 사원에게 이메일로 발송한 바 있다. 이메일의 제목은 ‘긴급: 필독을 권합니다’였다. 몇 주 후, 기업 디지털 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 컨설턴트가 IT 그룹에 해당 이메일을 열어본 직원의 비율 확인을 요청한 결과, 놀랍게도 단 27%의 직원만이 CEO의 이메일을 열람한 것으로 확인됐다. 또 다른 포춘 20대 기업의 IT 리스...

커뮤니케이션 리더십 소통 메시지 글쓰기

2016.12.14

리더십과 커뮤니케이션 역량 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 그러나 이를 간과하는 경영진이 아직도 많다. 두 역량 간의 상관관계는 오랜 기간 실증되어 온 내용이다. 미국만 보더라도, 18세기 독립 선언서와 연방주의자 논고 등 위대한 텍스트를 중심으로 국가의 기초를 형성해왔으며, 이후 프랭클린 루즈벨트는 라디오 노변담화를 통해, 케네디와 레이건은 텔레비전 커뮤니케이션을 효과적으로 활용하며 국가를 이끌었다. 도널드 트럼프의 대통령 당선 역시 정당대회로부터 리얼리티 TV 쇼, 그리고 트위터를 비롯한 소셜 미디어로 이어지는 3단계 커뮤니케이션 전략에 힘입은 측면이 크다. 필자는 최근 산업의 최고 경영자들에게 미래 리더의 자격으로써 커뮤니케이션 역량이 지니는 중요성에 관한 질문을 던져봤다. 수직적 커뮤니케이션의 시대는 끝났다 효과적인 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는 바로 현재를 이해하는 것이다. 트럼프 당선인은 전당대회라는 전통적인 형태이긴 하지만 여전히 의미를 지니는 채널을 포기하지 않으면서, 다른 한편으론 소셜 미디어 영역을 개척하는 전략을 전개했다. 반면 민주당의 대선후보였던 힐러리 클린턴은 이메일에 과도하게 의지하는 모습을 보였다. 알맹이만 좋으면 그것을 이메일로 전달하는 게 무슨 문제냐고 반문하는 CEO들이 적지 않다. 그러나 분명히 말하건데, 이는 낡은 생각이다. 문제의 원인은 오늘날의 직원들은 CEO가 보낸 이메일을 열어보지 않는다는데 있다. 문제를 실감하지 못하는 독자들을 위해 한 사례를 소개해본다. 한 글로벌 제조기업의 CEO는 새로 수립한 내년의 전략 프로그램을 모든 사원에게 이메일로 발송한 바 있다. 이메일의 제목은 ‘긴급: 필독을 권합니다’였다. 몇 주 후, 기업 디지털 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 컨설턴트가 IT 그룹에 해당 이메일을 열어본 직원의 비율 확인을 요청한 결과, 놀랍게도 단 27%의 직원만이 CEO의 이메일을 열람한 것으로 확인됐다. 또 다른 포춘 20대 기업의 IT 리스...

2016.12.14

칼럼 | CEO 평가 모델로 바라본 트럼프 행정부 4년

CEO 평가를 자주 하다 보니 알게 된 것인데, 성공적인 CEO들에게는 공통적으로 적용되는 성공의 법칙이 있다. 어쩌면 이 기준이 미국 대통령의 성패를 예측하는 데에도 꽤 도움이 될 수 있을 것이다. 물론 아직 취임조차 하지 않은 트럼프 행정부의 성패를 따지기에는 너무 이른 시점이다. 하지만 이 모델은 향후 대통령으로서의 성공 가능성을 예상해봄에 있어 유용한 이정표가 될 수 있다.  Credit: Pixabay 성공과 실패 우선 성공과 실패가 무엇인지에 대한 개념 정의부터 해야 할 것 같다. 대부분의 경우 대통령의 출신 정당은 그의 성공 및 성취를 강조하는 반면 반대당은 같은 성과를 놓고도 그것의 단점을 부각시키려 하기 마련이다. 이런 상황에서 대통령의 성공과 실패를 판가름 할 수 있는 확실한 기준 중 하나는 다음 대통령의 출신 당이 어디일지다. 대개 대통령이 이루어 놓은 성과의 결실은 임기 이후에 맺기 시작하는데, 정치적 라이벌이나 반대당의 대통령이 당선될 경우 그가 취임하자마자 하는 일은 그 전 대통령이 추진하던 일들을 초기화, 무력화시키는 현상이 흔하다. 이것을 기준으로 보자면 미국 역사상 ‘성공’적이었던 대통령은 로널드 레이건이 마지막이었다. 오바마 역시 취임 후 조지 부시 Jr.가 추진하던 일들을 뒤엎었고, 트럼프도 아마 비슷할 것이다. 이러한 가능성과 기준을 염두에 두면서, 이제부터 트럼프 행정부의 성공을 평가할 몇 가지 이정표를 제시해 보겠다. 충성심 높은 팀 구성 새로 취임한 CEO나 대통령들이 자주 간과하는 부분이다. 상관에 대한 충성심 없는 관료, 또는 직원들로 이루어진 팀은 내부 분열과 하극상으로 점철된다. 새로 취임한 리더가 가장 먼저 해야 할 일은 함께 일하는 이들이 리더의 비전을 따라와 줄 수 있는 이들인지, 리더의 계획을 전복시킬 사람은 아닌지 확실히 하는 것이다. 이는 성공적인 대통령 직무 수행을 위한 기초 중의 기초이다. HP의 칼리 피오리나(Carly Fi...

경영 CEO 리더십 정치 대통령 트럼프

2016.11.22

CEO 평가를 자주 하다 보니 알게 된 것인데, 성공적인 CEO들에게는 공통적으로 적용되는 성공의 법칙이 있다. 어쩌면 이 기준이 미국 대통령의 성패를 예측하는 데에도 꽤 도움이 될 수 있을 것이다. 물론 아직 취임조차 하지 않은 트럼프 행정부의 성패를 따지기에는 너무 이른 시점이다. 하지만 이 모델은 향후 대통령으로서의 성공 가능성을 예상해봄에 있어 유용한 이정표가 될 수 있다.  Credit: Pixabay 성공과 실패 우선 성공과 실패가 무엇인지에 대한 개념 정의부터 해야 할 것 같다. 대부분의 경우 대통령의 출신 정당은 그의 성공 및 성취를 강조하는 반면 반대당은 같은 성과를 놓고도 그것의 단점을 부각시키려 하기 마련이다. 이런 상황에서 대통령의 성공과 실패를 판가름 할 수 있는 확실한 기준 중 하나는 다음 대통령의 출신 당이 어디일지다. 대개 대통령이 이루어 놓은 성과의 결실은 임기 이후에 맺기 시작하는데, 정치적 라이벌이나 반대당의 대통령이 당선될 경우 그가 취임하자마자 하는 일은 그 전 대통령이 추진하던 일들을 초기화, 무력화시키는 현상이 흔하다. 이것을 기준으로 보자면 미국 역사상 ‘성공’적이었던 대통령은 로널드 레이건이 마지막이었다. 오바마 역시 취임 후 조지 부시 Jr.가 추진하던 일들을 뒤엎었고, 트럼프도 아마 비슷할 것이다. 이러한 가능성과 기준을 염두에 두면서, 이제부터 트럼프 행정부의 성공을 평가할 몇 가지 이정표를 제시해 보겠다. 충성심 높은 팀 구성 새로 취임한 CEO나 대통령들이 자주 간과하는 부분이다. 상관에 대한 충성심 없는 관료, 또는 직원들로 이루어진 팀은 내부 분열과 하극상으로 점철된다. 새로 취임한 리더가 가장 먼저 해야 할 일은 함께 일하는 이들이 리더의 비전을 따라와 줄 수 있는 이들인지, 리더의 계획을 전복시킬 사람은 아닌지 확실히 하는 것이다. 이는 성공적인 대통령 직무 수행을 위한 기초 중의 기초이다. HP의 칼리 피오리나(Carly Fi...

2016.11.22

박승남의 畵潭 | 제가 이 일을 왜 해야 합니까? – 오너십과 리더십

‘제가 왜 이 일을 해야 합니까?’ 직원의 이 말에 순간 욱하는 마음이 들었습니다. 마치 굶주려서 곧 죽을지도 모르는 사람들이, 어찌어찌 누가 음식을 준비했는데 식탁에 누가 음식을 옮길 것인가를 가지고 다투는 느낌이었습니다. ‘어떻게 이 회사 인간들은 이렇게 오너십이 없는지… 손해된다고 생각하는 일은 아예 안 하려 하네...‘ 머리 속에 이런 생각이 맴돌기 시작했습니다. “내 알 바 아니니까, 그 부서 마음대로 하세요.” 가끔씩 타 부서와 회의나 협의하다가 듣는 이야기입니다. 임원들끼리도 “요즘 직원들은 오너십이 없어”라는 이야기를 자주 하고 저도 같은 생각이었습니다. 그러다 문득, 입장을 바꿔서 생각해보니, 직원들이 오너도 아닌데, 오너십이 있는 것이 오히려 이상할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 건조하게 이야기하면, 직원과 회사는 계약관계이고, 주어진 업무수행과 정해진 임금을 교환하는 것인데, 왜 오너십을 요구하는 것일까? 책임감과 오너십을 섞어서 생각하는 것은 아닐까? (참고로, 저는 책임감과 오너십을 조금 다르게 정의했습니다. 책임감이 본인의 R&R에 충실한 것이라면, 오너십은 그 범위를 넘는 것이라고 생각합니다. 한 예로, 해외 법인의 여러 부서와 화상회의를 한다고 가정할 때, 해외 법인의 각부서 사람들이 정시에 참석하고 회의 준비를 잘 해오는 것이 ‘책임감’이라 한다면, 본인 책임은 아니지만 미리 화상회의실에 와서 한국과의 화상회의 시스템 연결은 잘되는지 점검하고 준비하는 사람은 오너십이 있다고 하겠습니다. 최소한, 기업에서 일하는 직원으로서 오너십까지는 아니어도 책임감은 있어야 한다고 생각합니다.) --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 &...

CIO 리더십 박승남 책임감 畵潭 오너십

2016.11.08

‘제가 왜 이 일을 해야 합니까?’ 직원의 이 말에 순간 욱하는 마음이 들었습니다. 마치 굶주려서 곧 죽을지도 모르는 사람들이, 어찌어찌 누가 음식을 준비했는데 식탁에 누가 음식을 옮길 것인가를 가지고 다투는 느낌이었습니다. ‘어떻게 이 회사 인간들은 이렇게 오너십이 없는지… 손해된다고 생각하는 일은 아예 안 하려 하네...‘ 머리 속에 이런 생각이 맴돌기 시작했습니다. “내 알 바 아니니까, 그 부서 마음대로 하세요.” 가끔씩 타 부서와 회의나 협의하다가 듣는 이야기입니다. 임원들끼리도 “요즘 직원들은 오너십이 없어”라는 이야기를 자주 하고 저도 같은 생각이었습니다. 그러다 문득, 입장을 바꿔서 생각해보니, 직원들이 오너도 아닌데, 오너십이 있는 것이 오히려 이상할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 건조하게 이야기하면, 직원과 회사는 계약관계이고, 주어진 업무수행과 정해진 임금을 교환하는 것인데, 왜 오너십을 요구하는 것일까? 책임감과 오너십을 섞어서 생각하는 것은 아닐까? (참고로, 저는 책임감과 오너십을 조금 다르게 정의했습니다. 책임감이 본인의 R&R에 충실한 것이라면, 오너십은 그 범위를 넘는 것이라고 생각합니다. 한 예로, 해외 법인의 여러 부서와 화상회의를 한다고 가정할 때, 해외 법인의 각부서 사람들이 정시에 참석하고 회의 준비를 잘 해오는 것이 ‘책임감’이라 한다면, 본인 책임은 아니지만 미리 화상회의실에 와서 한국과의 화상회의 시스템 연결은 잘되는지 점검하고 준비하는 사람은 오너십이 있다고 하겠습니다. 최소한, 기업에서 일하는 직원으로서 오너십까지는 아니어도 책임감은 있어야 한다고 생각합니다.) --------------------------------------------------------------- 박승남의 畵談 인기기사 -> 박승남의 畵談 | 생각의 방향 &...

2016.11.08

미 퇴역 장군이 전하는 "상명하복 리더십을 버려야 했던 이유"

“오늘날의 효과적인 리더십은 예전과는 다른 모습이다. 과거에 효과적이었던 방식이 이제 유효하지 않다.” 이 이야기를 한 사람은 지난 10년간 미군에서 중요하고 유명했던 장군 중 한 명이다. 이라크에서 JSOC(Joint Special Operations Command) 사령관을 지냈으며 아프가니스탄에서 미국 및 국제 병력 사령관이었던 퇴역 장군 스탠리 맥크리스탈이 바로 그다. 스탠리 맥크리스탈 Credit: Rapid7 최근 보스톤에서 열린 유나이티드2016 래피드7(UNITED2016 Rapid7) 보안 서밋에서 맥크리스탈은 기조 연설을 진행했다. 그는 자신의 지휘하는 미국의 병력이 이라크에서 테러리스트 집단 알카에다(al Qaeda)를 무찌르지 못했다고 시인하며 기조 연설을 시작해 이목을 집중시켰다. 그는 이 과정에서 성공을 위해 무엇이 필요한지 배웠다고 덧붙였다. 사이버 공격을 감지해 막아내는 방법을 강구하는 민간 조직과 군사 조직이 같지는 않을 것이다. 하지만 리더십 측면에서 기본 원리는 다르지 않다. 맥크리스탈은 현대의 리더가 효과적으로 조직을 이끌고 임무를 완수하기 위해서는 하향식으로 명령을 하달하는 대신에 조직 내부의 잠재력을 봉인 해제할 수 있어야 한다고 강조했다. "현대에 요구되는 리더상은 도움이 되는 조력자이자 조정자에 더 가깝다"라고 그는 말했다. 그는 다음과 같이 정원사 업무에 비교했다. "직접 식물을 자라나게 할 수 있는가? 그건 식물의 몫이다. 그러나 좋은 정원사는 땅을 준비하고 씨앗을 심으며 물을 주고 비료를 주며 잡초를 뽑아 식물들이 자신의 할 일을 할 수 있는 환경을 조성한다." 맥크리스탈은 자신이 JSOC의 사령관으로 임명된 2003년에 겪었던 적응 과정을 들려줬다. 당시 그의 임무는 오사마 빈 라덴(Osama bin Laden)의 동료였던 아무 무사브 알자르카위(Abu Musab al-Zarqawi)의 위협을 차단하도록 다수의 엘리트 ...

리더십 래피드7 군사작전 퇴역장군

2016.11.04

“오늘날의 효과적인 리더십은 예전과는 다른 모습이다. 과거에 효과적이었던 방식이 이제 유효하지 않다.” 이 이야기를 한 사람은 지난 10년간 미군에서 중요하고 유명했던 장군 중 한 명이다. 이라크에서 JSOC(Joint Special Operations Command) 사령관을 지냈으며 아프가니스탄에서 미국 및 국제 병력 사령관이었던 퇴역 장군 스탠리 맥크리스탈이 바로 그다. 스탠리 맥크리스탈 Credit: Rapid7 최근 보스톤에서 열린 유나이티드2016 래피드7(UNITED2016 Rapid7) 보안 서밋에서 맥크리스탈은 기조 연설을 진행했다. 그는 자신의 지휘하는 미국의 병력이 이라크에서 테러리스트 집단 알카에다(al Qaeda)를 무찌르지 못했다고 시인하며 기조 연설을 시작해 이목을 집중시켰다. 그는 이 과정에서 성공을 위해 무엇이 필요한지 배웠다고 덧붙였다. 사이버 공격을 감지해 막아내는 방법을 강구하는 민간 조직과 군사 조직이 같지는 않을 것이다. 하지만 리더십 측면에서 기본 원리는 다르지 않다. 맥크리스탈은 현대의 리더가 효과적으로 조직을 이끌고 임무를 완수하기 위해서는 하향식으로 명령을 하달하는 대신에 조직 내부의 잠재력을 봉인 해제할 수 있어야 한다고 강조했다. "현대에 요구되는 리더상은 도움이 되는 조력자이자 조정자에 더 가깝다"라고 그는 말했다. 그는 다음과 같이 정원사 업무에 비교했다. "직접 식물을 자라나게 할 수 있는가? 그건 식물의 몫이다. 그러나 좋은 정원사는 땅을 준비하고 씨앗을 심으며 물을 주고 비료를 주며 잡초를 뽑아 식물들이 자신의 할 일을 할 수 있는 환경을 조성한다." 맥크리스탈은 자신이 JSOC의 사령관으로 임명된 2003년에 겪었던 적응 과정을 들려줬다. 당시 그의 임무는 오사마 빈 라덴(Osama bin Laden)의 동료였던 아무 무사브 알자르카위(Abu Musab al-Zarqawi)의 위협을 차단하도록 다수의 엘리트 ...

2016.11.04

직원 참여 수준을 파악하는 방법 (설문조사 빼고)

직원의 참여는 비즈니스 성공에 핵심적 영향을 끼치는 요인이다. 그러나 조사에 따르면 직원 4명 중 1명은 참여 수준을 묻는 설문 조사에서 거짓 응답을 한다. 현실을 제대로 파악하려면 어떻게 해야 할까? 대기업에서 근무하는 400명의 정직원을 대상으로 실시한 랩트 미디어(Rapt Media, 설문조사를 위해서는 등록 필요)의 설문조사에 따르면 직원 중 69%가 "다른 직업 기회에 개방적이거나 이미 새로운 일자리를 찾고 있는 중"이었다. 우리 직원들은 어떨지 확인하고자 직장 내 참여 수준(engagement-level)을 궁금할 수 있겠다. 그러나 설문 조사를 성급히 실시하기에 앞서 확인할 사실이 또 있다. 직원 4명 중 1 명이 직원 참여 설문조사에서 "가벼운 또는 노골적인 거짓말"을 하는 것으로 나타났다는 점도 기억해야 한다. 참여는 단순히 직원들만의 문제가 아니다. 기업들은 직원들의 생산성 유지 및 업무 지속에 대한 책임만큼 참여 분위기 조성의 책임이 있다. 시카고 소재 인재 채용 및 파견 기업 라살레 네트워크(Lasalle Network)의 설립자 겸 CEO 톰 김벨 "직원 참여는 기업이 정말로 그들에게 관심을 갖고 있다는 점을 보여주고 그들을 지원하며 문제를 제기하고 힘을 실어주는 문화를 구축한다"라고 말했다. Image Credit : Getty Images Bank 참여의 핵심은 생산성뿐만이 아니다 직원 참여는 생산성에만 영향을 끼치는 것이 아니다. 직원들이 자신들의 업무에 대해 ‘무관심’해질 때 특히 위험하다고 랩트 미디어의 CEO 에리카 트라우트만이 말했다. 그녀는 참여 수준이 낮은 직원의 경우 주변 사람들에게 영향을 끼쳐 위험한 직장 환경을 조성하게 된다고 경고했다. 또한 참여하지 않는 직원은 일반적으로 기대를 충족시키지 못하거나 실수를 하고도 이를 보고하지 않는다고 트라우트만은 덧붙였다. 그녀는 "참여하지 않는 직원은 ...

경영 리더십 참여 조직 관리자 직원 교류

2016.10.05

직원의 참여는 비즈니스 성공에 핵심적 영향을 끼치는 요인이다. 그러나 조사에 따르면 직원 4명 중 1명은 참여 수준을 묻는 설문 조사에서 거짓 응답을 한다. 현실을 제대로 파악하려면 어떻게 해야 할까? 대기업에서 근무하는 400명의 정직원을 대상으로 실시한 랩트 미디어(Rapt Media, 설문조사를 위해서는 등록 필요)의 설문조사에 따르면 직원 중 69%가 "다른 직업 기회에 개방적이거나 이미 새로운 일자리를 찾고 있는 중"이었다. 우리 직원들은 어떨지 확인하고자 직장 내 참여 수준(engagement-level)을 궁금할 수 있겠다. 그러나 설문 조사를 성급히 실시하기에 앞서 확인할 사실이 또 있다. 직원 4명 중 1 명이 직원 참여 설문조사에서 "가벼운 또는 노골적인 거짓말"을 하는 것으로 나타났다는 점도 기억해야 한다. 참여는 단순히 직원들만의 문제가 아니다. 기업들은 직원들의 생산성 유지 및 업무 지속에 대한 책임만큼 참여 분위기 조성의 책임이 있다. 시카고 소재 인재 채용 및 파견 기업 라살레 네트워크(Lasalle Network)의 설립자 겸 CEO 톰 김벨 "직원 참여는 기업이 정말로 그들에게 관심을 갖고 있다는 점을 보여주고 그들을 지원하며 문제를 제기하고 힘을 실어주는 문화를 구축한다"라고 말했다. Image Credit : Getty Images Bank 참여의 핵심은 생산성뿐만이 아니다 직원 참여는 생산성에만 영향을 끼치는 것이 아니다. 직원들이 자신들의 업무에 대해 ‘무관심’해질 때 특히 위험하다고 랩트 미디어의 CEO 에리카 트라우트만이 말했다. 그녀는 참여 수준이 낮은 직원의 경우 주변 사람들에게 영향을 끼쳐 위험한 직장 환경을 조성하게 된다고 경고했다. 또한 참여하지 않는 직원은 일반적으로 기대를 충족시키지 못하거나 실수를 하고도 이를 보고하지 않는다고 트라우트만은 덧붙였다. 그녀는 "참여하지 않는 직원은 ...

2016.10.05

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