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‘덜어야 더한다’··· 지친 리더를 위한 위임의 기술 6가지

리더로서 해왔던 중요한 일을 다른 사람에게 맡기는 것은 영 탐탁치 않은 일이다. 그럼에도 효과적으로 업무를 위임한다면 CIO는 더 중요한 문제에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 더 끈끈하고 주체적인 팀을 만들게 된다. 리더의 핵심 자질로서 위임의 기술이 왜 중요한지, 그리고 어떻게 현실화할 수 있는지 알아본다.    위임을 어려워하는 리더들이 있다. 마음의 목소리가 “직접 하는 게 낫다. 더 빠르고 제대로 할 수 있으니까”라고 속삭인다. 물론 이런 마음가짐 덕분에 리더의 지위까지 올라왔을 가능성이 크다. 하지만 역설적으로 리더로서는 패착이 될 수도 있다. 워크웨이브(WorkWave)의 CEO 데이비드 지아네토에 따르면, 이런 마음가짐은 많은 리더에게 흔히 나타난다. 온갖 사항을 고려한 뒤 할 일을 파악하고 완수해내는 데 능숙하기 때문이다. 그러나 리더의 역할은 점점 커지며, 이런 방식은 지속 가능하지 않다. 그는 “한계점에 다다라 어떻게 해야 할 줄 모르는 순간이 올 것이다. 이런 때를 대비해 주변에 믿을만한 사람들을 둬야 한다. 리더의 신뢰를 얻은 사람들 말이다”라고 말했다. 이는 어려운 만큼 필요한 일이다. 위임하지 않는다면 이런 사람을 곁에 둘 수 없기 때문이다. 신뢰를 얻을 만한 자격이 있다는 것을 보여줄 기회조차 주지 않는다면, 인재는 성장할 기회를 주는 다른 리더에게 가버리고 만다.  위임, 즉 일을 직원에게 일을 믿고 맡기는 습관은 모두 IT 리더가 배워야 하는 필수 리더십 기술이다. 그래야만 훌륭한 팀을 만들고 부서나 회사를 성장시켜 살아남을 수 있다. 물론 이는 쉽지 않다. 다음은 몇몇 CIO들이 전하는 위임의 기술이다. 까다로운 업무도 믿고 맡길 방법이다.    1. 휴가를 못 간다고 생각해보라 사람의 문제처럼 느껴질지라도 위임의 고충은 사실 리더의 마음속에 있다. 하지만 위임하기 위해 마음가짐을 완전히 바꿀 필요는 없다. 많은 IT 리더는 대신 상상력을 활용한다.   ...

리더십 위임 권한위임 실패 성장

2022.08.29

리더로서 해왔던 중요한 일을 다른 사람에게 맡기는 것은 영 탐탁치 않은 일이다. 그럼에도 효과적으로 업무를 위임한다면 CIO는 더 중요한 문제에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 더 끈끈하고 주체적인 팀을 만들게 된다. 리더의 핵심 자질로서 위임의 기술이 왜 중요한지, 그리고 어떻게 현실화할 수 있는지 알아본다.    위임을 어려워하는 리더들이 있다. 마음의 목소리가 “직접 하는 게 낫다. 더 빠르고 제대로 할 수 있으니까”라고 속삭인다. 물론 이런 마음가짐 덕분에 리더의 지위까지 올라왔을 가능성이 크다. 하지만 역설적으로 리더로서는 패착이 될 수도 있다. 워크웨이브(WorkWave)의 CEO 데이비드 지아네토에 따르면, 이런 마음가짐은 많은 리더에게 흔히 나타난다. 온갖 사항을 고려한 뒤 할 일을 파악하고 완수해내는 데 능숙하기 때문이다. 그러나 리더의 역할은 점점 커지며, 이런 방식은 지속 가능하지 않다. 그는 “한계점에 다다라 어떻게 해야 할 줄 모르는 순간이 올 것이다. 이런 때를 대비해 주변에 믿을만한 사람들을 둬야 한다. 리더의 신뢰를 얻은 사람들 말이다”라고 말했다. 이는 어려운 만큼 필요한 일이다. 위임하지 않는다면 이런 사람을 곁에 둘 수 없기 때문이다. 신뢰를 얻을 만한 자격이 있다는 것을 보여줄 기회조차 주지 않는다면, 인재는 성장할 기회를 주는 다른 리더에게 가버리고 만다.  위임, 즉 일을 직원에게 일을 믿고 맡기는 습관은 모두 IT 리더가 배워야 하는 필수 리더십 기술이다. 그래야만 훌륭한 팀을 만들고 부서나 회사를 성장시켜 살아남을 수 있다. 물론 이는 쉽지 않다. 다음은 몇몇 CIO들이 전하는 위임의 기술이다. 까다로운 업무도 믿고 맡길 방법이다.    1. 휴가를 못 간다고 생각해보라 사람의 문제처럼 느껴질지라도 위임의 고충은 사실 리더의 마음속에 있다. 하지만 위임하기 위해 마음가짐을 완전히 바꿀 필요는 없다. 많은 IT 리더는 대신 상상력을 활용한다.   ...

2022.08.29

인터뷰 | "승진의 사다리를 넓혀라"… 딜로이트 CIO 래리 퀸랜

딜로이트(Deloitte)의 글로벌 CIO 래린 퀸랜은 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 동료와 같이 성장하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 어떻게 새로운 아이디어를 실현하여 역경을 헤쳐나갈 수 있는지에 대해 그의 솔직히 생각을 밝혔다.    딜로이트 CIO 래린 퀸랜은 성공적인 IT 리더 중 한 명이다. 그는 175개국에서 1만 명의 IT 전문가를 이끌었으며, 딜로이트의 여러 대형 글로벌 고객사의  클라이언트 파트너로서 상당한 매출을 창출했다. 전 세계 이사회의 중역들(그가 속해 있는 이사회만 13개다)와 C레벨 임원들, 커리어 전문가들이 그로부터 조언을 듣곤 한다.  그는 그 자리에 올라가기까지 겪었던 경험을 비롯해 성공적인 리더의 특성과 새로운 아이디어를 성과로 귀결시키는 방법에 대해 이야기했다.  댄 로버트: 직위에 상관없이 많은 사람에게 커리어 조언을 한다고 들었다. 사다리를 오르려는 이들에게 어떤 방법을 제안하는가? 그 방법의 장단점은 무엇인가? 래리 퀸랜: 일단 리더가 되고 싶다면 능동적으로 사다리를 올라가야 한다는 점을 분명히 해두고 싶다. 누구도 최하층에서 당신을 데려다가 ‘당신은 CEO가 되어야 한다’라고 하지 않는다. 스스로 올라가야 한다. 리더가 되고 싶다면 이런 마음가짐은 기본으로 갖춰야 한다.   사다리를 오르는 방법은 3가지라고 생각한다. 첫 번째 방법이자 가장 확실한 방법은 올라가면서 나머지 사람들을 사다리에서 밀어내는 것이다. 요즘 같은 시대에는 아무도 그렇게 하지 않는다고 생각할 테지만, 주변을 살펴보자. 사람들은 아직도 이렇게 하고 있다. 그리고 여전히 효과가 있는 곳이 있다. 이 방식의 가장 큰 단점은 자신을 끌어내리고자 기회를 호시탐탐 노리는 적을 만들 게 된다는 것이다.   두번째 방법은 자신의 힘으로 정상에 도달하는 것이다. 자신의 역량에 힘입어 (역량이 있으니 지금 자리에 있는 것이다) 계속 오르면 된다. 당장 지금 닥친 일에 몰두하라....

리더십 팀워크 기업성장사다리 고속 승진 커리어코치 커리어개발

2022.08.09

딜로이트(Deloitte)의 글로벌 CIO 래린 퀸랜은 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 동료와 같이 성장하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 어떻게 새로운 아이디어를 실현하여 역경을 헤쳐나갈 수 있는지에 대해 그의 솔직히 생각을 밝혔다.    딜로이트 CIO 래린 퀸랜은 성공적인 IT 리더 중 한 명이다. 그는 175개국에서 1만 명의 IT 전문가를 이끌었으며, 딜로이트의 여러 대형 글로벌 고객사의  클라이언트 파트너로서 상당한 매출을 창출했다. 전 세계 이사회의 중역들(그가 속해 있는 이사회만 13개다)와 C레벨 임원들, 커리어 전문가들이 그로부터 조언을 듣곤 한다.  그는 그 자리에 올라가기까지 겪었던 경험을 비롯해 성공적인 리더의 특성과 새로운 아이디어를 성과로 귀결시키는 방법에 대해 이야기했다.  댄 로버트: 직위에 상관없이 많은 사람에게 커리어 조언을 한다고 들었다. 사다리를 오르려는 이들에게 어떤 방법을 제안하는가? 그 방법의 장단점은 무엇인가? 래리 퀸랜: 일단 리더가 되고 싶다면 능동적으로 사다리를 올라가야 한다는 점을 분명히 해두고 싶다. 누구도 최하층에서 당신을 데려다가 ‘당신은 CEO가 되어야 한다’라고 하지 않는다. 스스로 올라가야 한다. 리더가 되고 싶다면 이런 마음가짐은 기본으로 갖춰야 한다.   사다리를 오르는 방법은 3가지라고 생각한다. 첫 번째 방법이자 가장 확실한 방법은 올라가면서 나머지 사람들을 사다리에서 밀어내는 것이다. 요즘 같은 시대에는 아무도 그렇게 하지 않는다고 생각할 테지만, 주변을 살펴보자. 사람들은 아직도 이렇게 하고 있다. 그리고 여전히 효과가 있는 곳이 있다. 이 방식의 가장 큰 단점은 자신을 끌어내리고자 기회를 호시탐탐 노리는 적을 만들 게 된다는 것이다.   두번째 방법은 자신의 힘으로 정상에 도달하는 것이다. 자신의 역량에 힘입어 (역량이 있으니 지금 자리에 있는 것이다) 계속 오르면 된다. 당장 지금 닥친 일에 몰두하라....

2022.08.09

칼럼 | 오늘날 CEO가 CIO에게 진정으로 바라는 6가지

오늘날 데이터 경제의 기업에는 단순 IT 제공에서 벗어나 비즈니스를 재설계할 수 있는 CIO가 필요하다.    거의 모든 CIO 채용 공고는 ‘CIO에게 필요한 12가지 필수역량’ 목록에서 크게 벗어나지 않는다. 이 목록은 CEO가 CIO에게 기대하는 사항에 대한 것이다. 그러나 필자는 이 목록이 CEO가 CIO에게 정말 원하는 것을 언급하지 않는다고 생각한다. 오늘날의 데이터 경제에서 소프트웨어와 애널리틱스가 비즈니스의 핵심 동력으로 부상했다. 따라서 CEO들은 기존의 조직 구조였던 사일로와 위계를 재고해야 하는 상황에 부닥쳤다. 더 이상 기술 부서가 영업, 금융 그리고 데이터 부서와 완전히 분리되어 일하는 시대는 지났다. 모든 직원이 데이터와 기술을 업무에 필수적인 요소로 수용하는 조직 구조를 구축해야만 하는 시대다. 이 모든 과정에 CIO가 필요하다. 데이터 경제에 걸맞는 구조로 회사를 변혁시키는 것이야말로 CEO가 CIO에게 기대하는 가장 큰 임무다. CEO가 CIO에게 기대하는 6가지 사고방식과 태도를 알아보자. 1. 모든 회사가 소프트웨어 회사다 . 미국의 식품업체 카길(Cargill)의 CIO 저스틴 커쇼가 IoT 센서를 양식장에 넣으며 새로운 기술을 실험하던 순간, 그는 1,300억 달러 규모의 농업이 디지털 사업이 될 수도 있다고 생각했다. 하지만 그는 기존 IT 팀이 어디에서 손을 떼고, 새로운 IoT 엔지니어링 팀을 어떻게 꾸려나가야 할지 몰랐다. 그는 도움이 필요했다.   커쇼는 다른 식품 및 농업 회사의 CIO에게 연락하는 대신 SAP, 마이크로소프트 및 기타 소프트웨어 회사의 CIO에게 연락했다. 그는 세계 최대의 농업 회사를 소프트웨어 회사로 탈바꿈하려는 꿈을 꾸기 시작했던 것이다. 2. 개발 방식을 시대에 맞게  소프트웨어의 지위 격상이 ‘무엇(what)’이라면, ‘어떻게(how)’는 시대에 걸맞는 개발 방식을 도입하는 것이다. 시대에 걸맞는 개발 방식이란 여러 개의 작은 다...

리더십 CIO CEO 데이터경제 플랫폼

2022.08.05

오늘날 데이터 경제의 기업에는 단순 IT 제공에서 벗어나 비즈니스를 재설계할 수 있는 CIO가 필요하다.    거의 모든 CIO 채용 공고는 ‘CIO에게 필요한 12가지 필수역량’ 목록에서 크게 벗어나지 않는다. 이 목록은 CEO가 CIO에게 기대하는 사항에 대한 것이다. 그러나 필자는 이 목록이 CEO가 CIO에게 정말 원하는 것을 언급하지 않는다고 생각한다. 오늘날의 데이터 경제에서 소프트웨어와 애널리틱스가 비즈니스의 핵심 동력으로 부상했다. 따라서 CEO들은 기존의 조직 구조였던 사일로와 위계를 재고해야 하는 상황에 부닥쳤다. 더 이상 기술 부서가 영업, 금융 그리고 데이터 부서와 완전히 분리되어 일하는 시대는 지났다. 모든 직원이 데이터와 기술을 업무에 필수적인 요소로 수용하는 조직 구조를 구축해야만 하는 시대다. 이 모든 과정에 CIO가 필요하다. 데이터 경제에 걸맞는 구조로 회사를 변혁시키는 것이야말로 CEO가 CIO에게 기대하는 가장 큰 임무다. CEO가 CIO에게 기대하는 6가지 사고방식과 태도를 알아보자. 1. 모든 회사가 소프트웨어 회사다 . 미국의 식품업체 카길(Cargill)의 CIO 저스틴 커쇼가 IoT 센서를 양식장에 넣으며 새로운 기술을 실험하던 순간, 그는 1,300억 달러 규모의 농업이 디지털 사업이 될 수도 있다고 생각했다. 하지만 그는 기존 IT 팀이 어디에서 손을 떼고, 새로운 IoT 엔지니어링 팀을 어떻게 꾸려나가야 할지 몰랐다. 그는 도움이 필요했다.   커쇼는 다른 식품 및 농업 회사의 CIO에게 연락하는 대신 SAP, 마이크로소프트 및 기타 소프트웨어 회사의 CIO에게 연락했다. 그는 세계 최대의 농업 회사를 소프트웨어 회사로 탈바꿈하려는 꿈을 꾸기 시작했던 것이다. 2. 개발 방식을 시대에 맞게  소프트웨어의 지위 격상이 ‘무엇(what)’이라면, ‘어떻게(how)’는 시대에 걸맞는 개발 방식을 도입하는 것이다. 시대에 걸맞는 개발 방식이란 여러 개의 작은 다...

2022.08.05

기고 | 뛰어난 SW 팀은 지표 대신 사기로 일한다

소프트웨어 팀 리더는 지표와 수치에 집착하곤 한다. 그러나 지표를 맹신하면 설사 팀의 능력이 뛰어나더라도, 혁신적인 솔루션이 탄생할 가능성이 오히려 줄어들 수 있다. 지표는 유용한 수단일 뿐, 비범한 결과는 결국 팀원의 사기에서 나온다.    필자의 회사 같은 소프트웨어 업체(맞춤형 데브옵스 및 클라우드 솔루션 업체 7Factor Software)를 찾아오는 리더를 만나보면, 그들이 수치, 즉 결과물을 정량화한 지표에 얽매여 있다는 느낌을 가끔 받는다. 코드를 아름다울 정도로 깔끔하게 정리하는 리팩토링 작업에 대한 개발자의 애착을 이해하지 못하더라도, 예컨대 리팩토링을 하면 코드 커버리지가 85%에서 90%로 개선된다는 지표를 보여준다면 그들의 마음은 쉽게 바뀐다. 수치로 증명했기 때문이다! 그러니 그 가치를 부정하기는 힘들지 않은가?  하지만, 수치를 신봉하는 것도 바람직하지 않다. 많은 수치가 터무니없으며, 심지어 측정값이 유효하더라도 수치 자체가 관리 도구가 될 수는 없다. 물론 수치는 유용하다. 그러나, 팀이 최우선적으로 따르는 기준이 돼서는 안 된다. 팀원 개개인이 핵심 주체가 되어 수치를 수단으로서만 활용해야지, 지표가 최우선이 된다면 수치가 가리키는 방향성에 묵종할 수밖에 없다. 훌륭한 엔지니어링팀이 진정으로 가치있는 소프트웨어 솔루션을 개발하도록 이끌려면 리더는 팀원의 사기, 만족도 그리고 팀 전체의 방향성을 관리하는 역할에 충실해야 한다. 또한 이런 리더십 스타일의 효과를 철저히 믿어야만 효율성과 품질을 모두 챙기는 기업 문화를 조성할 수 있다.  지표 중심 리더십의 함정 사소한 예를 하나 생각해보자. 개발 스트린트마다 20개의 작업 티켓을 해치우는 한 엔지니어링팀이 있다. 지표가 더할 나위 없이 훌륭하다.  따라서 제품 관리자는 신이나 사내 관계자에게 일이 아주 잘 진행되고 있다고 보고하리라.   하지만 조금 더 자세히 살펴보면, 관리자는 이 팀이 주당 60시간씩 근무하면서 이...

성과지표 리더십 서번트 리더십 동기부여 주체성 성과지상주의

2022.07.27

소프트웨어 팀 리더는 지표와 수치에 집착하곤 한다. 그러나 지표를 맹신하면 설사 팀의 능력이 뛰어나더라도, 혁신적인 솔루션이 탄생할 가능성이 오히려 줄어들 수 있다. 지표는 유용한 수단일 뿐, 비범한 결과는 결국 팀원의 사기에서 나온다.    필자의 회사 같은 소프트웨어 업체(맞춤형 데브옵스 및 클라우드 솔루션 업체 7Factor Software)를 찾아오는 리더를 만나보면, 그들이 수치, 즉 결과물을 정량화한 지표에 얽매여 있다는 느낌을 가끔 받는다. 코드를 아름다울 정도로 깔끔하게 정리하는 리팩토링 작업에 대한 개발자의 애착을 이해하지 못하더라도, 예컨대 리팩토링을 하면 코드 커버리지가 85%에서 90%로 개선된다는 지표를 보여준다면 그들의 마음은 쉽게 바뀐다. 수치로 증명했기 때문이다! 그러니 그 가치를 부정하기는 힘들지 않은가?  하지만, 수치를 신봉하는 것도 바람직하지 않다. 많은 수치가 터무니없으며, 심지어 측정값이 유효하더라도 수치 자체가 관리 도구가 될 수는 없다. 물론 수치는 유용하다. 그러나, 팀이 최우선적으로 따르는 기준이 돼서는 안 된다. 팀원 개개인이 핵심 주체가 되어 수치를 수단으로서만 활용해야지, 지표가 최우선이 된다면 수치가 가리키는 방향성에 묵종할 수밖에 없다. 훌륭한 엔지니어링팀이 진정으로 가치있는 소프트웨어 솔루션을 개발하도록 이끌려면 리더는 팀원의 사기, 만족도 그리고 팀 전체의 방향성을 관리하는 역할에 충실해야 한다. 또한 이런 리더십 스타일의 효과를 철저히 믿어야만 효율성과 품질을 모두 챙기는 기업 문화를 조성할 수 있다.  지표 중심 리더십의 함정 사소한 예를 하나 생각해보자. 개발 스트린트마다 20개의 작업 티켓을 해치우는 한 엔지니어링팀이 있다. 지표가 더할 나위 없이 훌륭하다.  따라서 제품 관리자는 신이나 사내 관계자에게 일이 아주 잘 진행되고 있다고 보고하리라.   하지만 조금 더 자세히 살펴보면, 관리자는 이 팀이 주당 60시간씩 근무하면서 이...

2022.07.27

‘진성 리더십’이란? DEI 시대에 걸맞는 자기성찰적 주도법

진성 리더(Authentic leader)란 사람, 가치 그리고 윤리적 철칙을 우선시해 모든 직원이 효능감을 느낄 수 있는, 진정성, 투명성, 정직함의 조직 문화를 만들어내는 리더를 의미한다.    지금까지 리더십이란 이익, 주가, 생산성에 중점을 뒀다. 그러나 오늘날 리더들이 점점 더 많이 채택하는 새로운 접근 방식이 있다. 바로 ‘진성 리더십(authentic leadership라는 개념이다.  진성 리더십 모델은 먼저 사람, 가치 및 윤리에 초점을 맞춘다. 이어서 모든 사람이 자기 말을 들어준다고 느끼는 포용적인 환경을 조성해 생산성과 수익을 증진하고자 한다.  진성 리더십은 비교적 새로운 개념이고, 그런 이유에서 진성 리더십에 대한 공식적인 정의는 없다. 그러나 궁극적으로 진성 리더십은 여러 면에서 기존 리더십의 반대라고 볼 수 있다. 예를 들어, 기존 리더십은 목표 중심의 통솔(leading with goals)을 표방한다면, 진성 리더십은 목적 중심의 통솔(leading with purpose)을 내세운다. 또한, 기존 리더십이 수익성과 생산성을 강조하는 반면, 진성 리더십은 포괄성, 윤리성 및 도덕성을 우선시한다.  성격 상으로 보자면, 진성한 리더(authentic leader)는 회복탄력성이 뛰어나며 도덕적 규범을 철저히 지킨다. 원칙 대신 지름길을 택하거나 특정한 목표를 달성하기 위해 양심을 팔지 않는다. 이렇듯 진성 리더십을 정의하는 성향은 투명성, 회복탄력성, 자의식, 공감 능력, 그리고 감정 지능 등을 포함한다.  진성 리더십, 정말 효과가 있을까  진성 리더십 이론은 빌 조지가 그의 2003년 저서 ‘진성 리더십(Authentic Leadership)’에서 공식적으로 착안했다. 이 책에서 저자는 성공적인 리더가 되기 위한 핵심은 고유한 자아를 갖추는 것이라는 이론을 제시한다. 진성 리더십은 이런 진실된 자아에서 출발한다는 설명이다. 이러한 진정성이 다른 리더십 역...

진성리더십 DEI 리더십 리더십철학

2022.07.22

진성 리더(Authentic leader)란 사람, 가치 그리고 윤리적 철칙을 우선시해 모든 직원이 효능감을 느낄 수 있는, 진정성, 투명성, 정직함의 조직 문화를 만들어내는 리더를 의미한다.    지금까지 리더십이란 이익, 주가, 생산성에 중점을 뒀다. 그러나 오늘날 리더들이 점점 더 많이 채택하는 새로운 접근 방식이 있다. 바로 ‘진성 리더십(authentic leadership라는 개념이다.  진성 리더십 모델은 먼저 사람, 가치 및 윤리에 초점을 맞춘다. 이어서 모든 사람이 자기 말을 들어준다고 느끼는 포용적인 환경을 조성해 생산성과 수익을 증진하고자 한다.  진성 리더십은 비교적 새로운 개념이고, 그런 이유에서 진성 리더십에 대한 공식적인 정의는 없다. 그러나 궁극적으로 진성 리더십은 여러 면에서 기존 리더십의 반대라고 볼 수 있다. 예를 들어, 기존 리더십은 목표 중심의 통솔(leading with goals)을 표방한다면, 진성 리더십은 목적 중심의 통솔(leading with purpose)을 내세운다. 또한, 기존 리더십이 수익성과 생산성을 강조하는 반면, 진성 리더십은 포괄성, 윤리성 및 도덕성을 우선시한다.  성격 상으로 보자면, 진성한 리더(authentic leader)는 회복탄력성이 뛰어나며 도덕적 규범을 철저히 지킨다. 원칙 대신 지름길을 택하거나 특정한 목표를 달성하기 위해 양심을 팔지 않는다. 이렇듯 진성 리더십을 정의하는 성향은 투명성, 회복탄력성, 자의식, 공감 능력, 그리고 감정 지능 등을 포함한다.  진성 리더십, 정말 효과가 있을까  진성 리더십 이론은 빌 조지가 그의 2003년 저서 ‘진성 리더십(Authentic Leadership)’에서 공식적으로 착안했다. 이 책에서 저자는 성공적인 리더가 되기 위한 핵심은 고유한 자아를 갖추는 것이라는 이론을 제시한다. 진성 리더십은 이런 진실된 자아에서 출발한다는 설명이다. 이러한 진정성이 다른 리더십 역...

2022.07.22

인터뷰 | "CIO도 기댈 곳 필요..." IT 리더 출신 경영코치 2명이 전하는 경험담

CIO 출신의 경영진 코치 짐 리날디와 짐 디마지오가 커리어를 발전시키고 리더로 성장하고자 하는 CIO에게 경험에서 우러나온 조언을 전했다.    로드맵, 일반적인 접근 방식, 필수 자격증은 물론이고 누가 먼저 닦아 놓은 길조차 없는 일이 있다. 바로 경영진 코치라는 직업이다. 이 일은 CIO의 역할과 전혀 다르다고 생각하기 쉽다. CIO 직위에 있다가 경영진 코치로 전업한 두 사람은 이 같은 생각에 동의하지 않는다고 밝혔다.  나사(NASA) 제트 추진 연구소의 前 CIO 짐 리날디와 토요 타이어(Toyo Tires) 및 마쯔다(Mazda) 북미 운영팀의 CIO였던 짐 디마지오는 수십년 동안 직원의 멘토와도 같은 CIO로서 활동한 뒤, 코치라는 직종으로의 전환이 당연한 다음 단계처럼 느껴졌다고 전했다.    디마지오는 2021년 7월 토요에서 은퇴한 뒤 현재 IDG의 CIO 임원위원회에서 IT 임원 코치로 일하고 있다. 그는 “코칭은 매우 개인적인 일이다. 진심으로 상대방의 생각을 같이 고민해보고, 커리어적으로 그가 누구인지 알아가는 과정이다. 초급 관리자에서부터 중간급 IT 관리자까지모두 고객이다. 가장 만족하는 점은, 이들이 코치의 도움을 받아 성장하기를 원하기 때문에 시작부터 적극적인 자세를 취한다는 것이다”라고 말했다.   리날디는 올해 초 나사 제트추진연구소에서 은퇴한 뒤 현재 이노베이트 엣 UCLA(Innovate@UCLA)의 전무이사로 재직 중이다. 그는 “더 많은 IT 관리자가 경영 방법뿐만 아니라 코칭 기법을 배우길 바란다. 요즘 업계가 원하는 인재는 뛰어난 디지털 역량을 보유하고 있을지라도 경험이 부족해 멘토가 필요하다”라고 말했다. 여기서는 오랫동안 CIO직을 맡아왔던 코치 2명에게 코칭이라는 새로운 일을 하면서 직면했던 어려움, 그리고 코칭을 하며 전해 들은 오늘날 IT 리더들의 여러 고민에 대해 이야기해봤다.  오늘날 하이브리드/원격근무 환경이 확...

조직관리 리더십 코칭 리더십코칭 경영진 원격근무

2022.07.13

CIO 출신의 경영진 코치 짐 리날디와 짐 디마지오가 커리어를 발전시키고 리더로 성장하고자 하는 CIO에게 경험에서 우러나온 조언을 전했다.    로드맵, 일반적인 접근 방식, 필수 자격증은 물론이고 누가 먼저 닦아 놓은 길조차 없는 일이 있다. 바로 경영진 코치라는 직업이다. 이 일은 CIO의 역할과 전혀 다르다고 생각하기 쉽다. CIO 직위에 있다가 경영진 코치로 전업한 두 사람은 이 같은 생각에 동의하지 않는다고 밝혔다.  나사(NASA) 제트 추진 연구소의 前 CIO 짐 리날디와 토요 타이어(Toyo Tires) 및 마쯔다(Mazda) 북미 운영팀의 CIO였던 짐 디마지오는 수십년 동안 직원의 멘토와도 같은 CIO로서 활동한 뒤, 코치라는 직종으로의 전환이 당연한 다음 단계처럼 느껴졌다고 전했다.    디마지오는 2021년 7월 토요에서 은퇴한 뒤 현재 IDG의 CIO 임원위원회에서 IT 임원 코치로 일하고 있다. 그는 “코칭은 매우 개인적인 일이다. 진심으로 상대방의 생각을 같이 고민해보고, 커리어적으로 그가 누구인지 알아가는 과정이다. 초급 관리자에서부터 중간급 IT 관리자까지모두 고객이다. 가장 만족하는 점은, 이들이 코치의 도움을 받아 성장하기를 원하기 때문에 시작부터 적극적인 자세를 취한다는 것이다”라고 말했다.   리날디는 올해 초 나사 제트추진연구소에서 은퇴한 뒤 현재 이노베이트 엣 UCLA(Innovate@UCLA)의 전무이사로 재직 중이다. 그는 “더 많은 IT 관리자가 경영 방법뿐만 아니라 코칭 기법을 배우길 바란다. 요즘 업계가 원하는 인재는 뛰어난 디지털 역량을 보유하고 있을지라도 경험이 부족해 멘토가 필요하다”라고 말했다. 여기서는 오랫동안 CIO직을 맡아왔던 코치 2명에게 코칭이라는 새로운 일을 하면서 직면했던 어려움, 그리고 코칭을 하며 전해 들은 오늘날 IT 리더들의 여러 고민에 대해 이야기해봤다.  오늘날 하이브리드/원격근무 환경이 확...

2022.07.13

“오더 테이커에서 ‘인플루언서’로...” 美 보험사의 전환 사례

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

팬데믹 디지털 트랜스포메이션 IT CIO IT 리더 리더십

2022.04.29

美 보험사 ‘카이저 퍼머넨테(Kaiser Permanente)’의 CITO 다이앤 코머는 팬데믹을 계기로 미래의 성공을 위해 일단 시도하고 빠르게 행동할 수 있는 일련의 역량을 파악하고 개발했다고 밝혔다.  ‘카이저 퍼머넨테’는 직원 수 30만 명 이상, 보험 가입자 수 1,250만 명에 달하는 미국의 대형 의료 보험사다. 이 회사는 팬데믹으로 인해 인력과 의료 서비스의 변화를 직면했다. 지난 2019년 카이저 퍼머넨테의 CEO로 취임한 그렉 아담스는 디지털 기술을 활용하여 보험 가입자(고객) 경험과 서비스 품질을 개선하는 트랜스포메이션 전략을 수립했다. 이는 IT 조직의 (인력) 수요를 증가시켰다. 여기에 더해 2020년 팬데믹이 발발하면서 디지털 로드맵이 급격히 가속화됐다. 2021년 3월 EVP 겸 최고 정보 기술 책임자(CITO)로 승진한 다이앤 코머는 해당 로드맵을 달성할 수 있는 리더십 팀을 확보해야 했다. 명확한 IT 우선순위 우선 코머는 IT 조직의 우선순위를 지정했다. 프로그램 딜리버리 개선, 제품 모델로의 전환, 새로운 디지털 플랫폼 개발, 기존 플랫폼 확대, 비용 절감, 인력 개발, 지속적인 보안 강화 등이었다. “과거에는 새로운 기술의 기능, 비용, 이점을 살펴본 다음 보안을 물어봤지만 지금은 ‘안전한가?’가 우선이다”라고 그는 언급했다. 그다음 단계는 팀의 목표 역량을 정의하는 것이었다. “‘요청을 받아 처리하는(order taking)’ 사고방식에서 벗어나야 했다”라고 코머는 말했다. 이어서 그는 “요건을 수집하고 승인하는 전통적인 SDLC(Software Development Life Cycle)는 전문적이지만 느리다. 팬데믹으로 인해 다른 접근방식이 필요했다. 치료가 필요한 사람들이 집 밖으로 나올 수 없게 되면서 화상 방문 플랫폼을 매우 빠르게 그리고 기하급수적으로 확장해야 했다. 왔다 갔다 할 시간은 없었다”라고 전했다.  새로운 리더십 역량 그에 따르면 팬데믹을 계기로 코머의 팀은 ‘주문을 받기만...

2022.04.29

MBTI 같은 인사 평가 도구, ‘9가지 인재 유형 분류법’이란?

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

인사관리 인사고과 리더십 역량개발 성과관리

2022.04.18

9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.   9가지 인재 유형 분류법이란  1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다. 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다. 이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다. 이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.  예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다. 9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.  9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차  9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다. 관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다. 직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.  직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.  9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에...

2022.04.18

블로그 | 성공적인 소프트웨어 개발 관리를 위한 7가지 조언

필자는 최근 ‘하이브리드 근무 체제 속 전문 개발자 채용 및 고용 유지를 위한 최선의 방법 4가지’에서 의사소통 개선, 다양성 추구, 워라밸 지원과 같은 다양한 조언을 했다. 조직의 리더는 팀과의 소통을 늘리면서 개인이 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고, 신뢰해야 한다.    이런 방법은 중요한 리더십 목표이지만, 소프트웨어 개발자와 딜리버리 담당자, 그리고 애자일팀 사이의 일상적인 상호작용에서는 적용하기 어려울 수 있다. 필자는 여러 전문가에게 개발 관리자, 팀 책임자, 데브옵스(DevOps) 책임자, 데이터 사이언티스트 매니저를 위한 조언을 구했다. 마이크로매니지먼트(micromanagement) 없이 소통과 생산성을 높일 수 있는 방법을 7가지로 정리했다. 목표를 전달하고 공감을 얻어라 소프트웨어 개발업체 업레벨(Uplevel) CTO 라브스 카우르는 개발 관리자가 항상 릴리즈나 스프린트마다 더 많은 기능을 제공해야 한다는 압박을 받고 있음을 인지했다. 카우르는 “동기 부여와 동감의 균형을 맞추고 인간적인 유대감을 형성하라. 엔지니어링 관리자는 목표를 설정하고 개방적인 의사소통을 하는 것처럼 다양한 방식으로 팀원을 지원할 수 있지만, 무엇보다 가장 영향력 있는 행동은 ‘공감’이다”라고 말했다. 공감하는 리더십은 코로나19 팬데믹으로 인해 주목받고 있다. 카우르는 “지난 2년 동안 우리의 개인적인 삶과 직장 생활이 얽히게 됐고, 팀원 모두에게 공감이 필요한 문제가 있음을 이해하는 것이 관리자로서 중요하다. 인간적인 유대감이 없으면 팀원은 고립감과 불만을 느끼고 결국 회사를 떠난다”라고 조언했다. 스트레스로 인한 개발자의 번아웃을 방지하라 공감에서 한 걸음 더 나아가기 위해서는 소프트웨어 개발 관리자가 팀원의 ‘번아웃’ 증상을 인지해야 한다. 생산성 저하나 동료에 대한 냉소적인 반응 증가, 회사와의 거리감이 대표적인 번아웃 징후다. 기능 플래그 관리 솔루션 업체 런치다클리(LaunchDarkly)의 개발 마케팅 관리자 던 파...

애자일 소프트웨어개발 개발자 리더십

2022.03.07

필자는 최근 ‘하이브리드 근무 체제 속 전문 개발자 채용 및 고용 유지를 위한 최선의 방법 4가지’에서 의사소통 개선, 다양성 추구, 워라밸 지원과 같은 다양한 조언을 했다. 조직의 리더는 팀과의 소통을 늘리면서 개인이 최선을 다할 수 있도록 권한을 부여하고, 신뢰해야 한다.    이런 방법은 중요한 리더십 목표이지만, 소프트웨어 개발자와 딜리버리 담당자, 그리고 애자일팀 사이의 일상적인 상호작용에서는 적용하기 어려울 수 있다. 필자는 여러 전문가에게 개발 관리자, 팀 책임자, 데브옵스(DevOps) 책임자, 데이터 사이언티스트 매니저를 위한 조언을 구했다. 마이크로매니지먼트(micromanagement) 없이 소통과 생산성을 높일 수 있는 방법을 7가지로 정리했다. 목표를 전달하고 공감을 얻어라 소프트웨어 개발업체 업레벨(Uplevel) CTO 라브스 카우르는 개발 관리자가 항상 릴리즈나 스프린트마다 더 많은 기능을 제공해야 한다는 압박을 받고 있음을 인지했다. 카우르는 “동기 부여와 동감의 균형을 맞추고 인간적인 유대감을 형성하라. 엔지니어링 관리자는 목표를 설정하고 개방적인 의사소통을 하는 것처럼 다양한 방식으로 팀원을 지원할 수 있지만, 무엇보다 가장 영향력 있는 행동은 ‘공감’이다”라고 말했다. 공감하는 리더십은 코로나19 팬데믹으로 인해 주목받고 있다. 카우르는 “지난 2년 동안 우리의 개인적인 삶과 직장 생활이 얽히게 됐고, 팀원 모두에게 공감이 필요한 문제가 있음을 이해하는 것이 관리자로서 중요하다. 인간적인 유대감이 없으면 팀원은 고립감과 불만을 느끼고 결국 회사를 떠난다”라고 조언했다. 스트레스로 인한 개발자의 번아웃을 방지하라 공감에서 한 걸음 더 나아가기 위해서는 소프트웨어 개발 관리자가 팀원의 ‘번아웃’ 증상을 인지해야 한다. 생산성 저하나 동료에 대한 냉소적인 반응 증가, 회사와의 거리감이 대표적인 번아웃 징후다. 기능 플래그 관리 솔루션 업체 런치다클리(LaunchDarkly)의 개발 마케팅 관리자 던 파...

2022.03.07

“IT가 비즈니스 연관성 구축하려면...” 헬스케어 기업 CIO와의 일문일답 

마크 브룩스는 글로벌 의료 서비스 기업 ‘센텐 코퍼레이션(Centene Corporation)’의 수석 부사장 겸 CIO다. 그는 미화 약 1,250억 달러의 가치를 가진 이 회사의 정보 기술 및 시스템을 책임지고 있으며, 의료 보험 가입자를 대상으로 한 소프트웨어 및 서비스를 개발하고 구현하는 4,000명 이상의 직원들로 구성된 팀을 지휘한다.  센텐은 지난 5년 동안 인수한 7곳의 회사를 포함해 설립 이후 총 20곳의 회사를 인수했다. 이 과정에서 브룩스 산하의 센텐 테크놀로지스(Centene Technologies) 팀은 극적인 성장을 경험했다.  그는 최근 100억 달러가 넘는 2가지 건강보험의 기술 통합을 성공적으로 이뤄냈다. 브룩스는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 ‘급진적으로 솔직한(radical condor)’ 문화가 이러한 통합의 규모와 복잡성, 특히 가장 어려운 인력 및 인재 역학을 헤쳐 나가는 데 어떻게 도움이 됐는지를 설명했다.    또한 브룩스가 공유한 내용은 (팀을 성장시키고 영향력을 높이기 위한) IT 투자를 비즈니스 사례로 만드는 데 있어서도 주목할 만하다. 그는 비즈니스 니즈와 기술 니즈를 충족시킬 수 있는 역량을 팀 안에 구축하는 게 핵심이라고 밝혔다.  아울러 그와 함께 IT가 경영진 내에서 위상을 확보하는 데 있어 필요한 것, 교육이 문화를 발전시키고 결과를 제공하는 데 중요한 이유에 관해서도 이야기를 나눠봤다. 다음은 인터뷰 내용을 정리했다.  Q. 리브랜딩을 위해 거쳤던 과정 그리고 최고경험관리자(CXO)가 리브랜딩을 고려해야 할 시점과 이유에 관해 이야기해달라.  A. 지난 2016년 IT는 IT에 불과했다. 그리고 리더십 팀이 구성됨에 따라 IT에서 달성하고자 하는 것은 (기존에 IT가 의미했던) 서비스 조직이나 콜센터를 넘어서는 의미라는 게 분명해졌다.  IT는 내부 고객의 전략적 파트너가 되고자 했다. 리더십 테이블에 앉아...

CIO IT 리더 리더십

2021.12.22

마크 브룩스는 글로벌 의료 서비스 기업 ‘센텐 코퍼레이션(Centene Corporation)’의 수석 부사장 겸 CIO다. 그는 미화 약 1,250억 달러의 가치를 가진 이 회사의 정보 기술 및 시스템을 책임지고 있으며, 의료 보험 가입자를 대상으로 한 소프트웨어 및 서비스를 개발하고 구현하는 4,000명 이상의 직원들로 구성된 팀을 지휘한다.  센텐은 지난 5년 동안 인수한 7곳의 회사를 포함해 설립 이후 총 20곳의 회사를 인수했다. 이 과정에서 브룩스 산하의 센텐 테크놀로지스(Centene Technologies) 팀은 극적인 성장을 경험했다.  그는 최근 100억 달러가 넘는 2가지 건강보험의 기술 통합을 성공적으로 이뤄냈다. 브룩스는 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 ‘급진적으로 솔직한(radical condor)’ 문화가 이러한 통합의 규모와 복잡성, 특히 가장 어려운 인력 및 인재 역학을 헤쳐 나가는 데 어떻게 도움이 됐는지를 설명했다.    또한 브룩스가 공유한 내용은 (팀을 성장시키고 영향력을 높이기 위한) IT 투자를 비즈니스 사례로 만드는 데 있어서도 주목할 만하다. 그는 비즈니스 니즈와 기술 니즈를 충족시킬 수 있는 역량을 팀 안에 구축하는 게 핵심이라고 밝혔다.  아울러 그와 함께 IT가 경영진 내에서 위상을 확보하는 데 있어 필요한 것, 교육이 문화를 발전시키고 결과를 제공하는 데 중요한 이유에 관해서도 이야기를 나눠봤다. 다음은 인터뷰 내용을 정리했다.  Q. 리브랜딩을 위해 거쳤던 과정 그리고 최고경험관리자(CXO)가 리브랜딩을 고려해야 할 시점과 이유에 관해 이야기해달라.  A. 지난 2016년 IT는 IT에 불과했다. 그리고 리더십 팀이 구성됨에 따라 IT에서 달성하고자 하는 것은 (기존에 IT가 의미했던) 서비스 조직이나 콜센터를 넘어서는 의미라는 게 분명해졌다.  IT는 내부 고객의 전략적 파트너가 되고자 했다. 리더십 테이블에 앉아...

2021.12.22

블로그ㅣ'리더는 셀러다'··· 혁신에의 꿈을 팔아라

물론 훌륭하고 새로운 이니셔티브를 마련할 줄 알아야 한다. 하지만 이를 실현하기 위한 설득력, 탄탄한 파트너십, 제대로 된 기술적 통찰력 또한 빼놓을 수 없는 IT 리더의 요건이다. 올바른 전략 수립과 올바른 기술의 구현을 위해 IT리더가 갖춰야 할 요소에 관해 많이들 이야기한다. 하지만 IT 리더가 진짜 차별성을 갖추려면 역할을 바꿀 필요가 있다.    예를 들어 산더미처럼 쌓인 비즈니스 및 로그 데이터를 분석해 패턴을 도출하면 상당한 가치를 얻을 수 있다는 점을 대부분 알고 있다. 또는 머신러닝을 통해 오버헤드를 줄이고 혁신적인 응용 사례를 만들어 낼 수 있다는 점도 안다. 여러 클라우드 전반의 보안 정책을 표준화해야 할 때라는 점도 대부분 안다. 하지만 IT 리더가 조직을 도약시키려면 어떻게 해야 할까? 바로 영업하는 방법을 배우는 것이다. 이는 효과적인 IT 리더십을 갖추기 위한 필수 기술이다.  영업의 첫 번째 단계는 무엇일까? 바로 탐색이다. 해묵은 프로세스를 현대화하기 위해 데이터 기반 접근방식의 가치를 입증할 기회를 찾아야 한다. 여러 직군이 혼재하는 작업 그룹과 기술 전문가가 융합돼 있는 조직일수록 유리하다. 상호간의 협력을 통해 즉각 성과를 낼 수 있는 지점을 식별할 수 있기 때문이다.  다음으로 주요 이해관계자들을 설득해야 한다. 물론 한 번만으로 끝낼 수 있는 일은 아니다. 요구사항 파악부터 정기적인 방문, 테스트, 교육까지 모든 단계에서 이해당사자들과 협력할 필요가 있다.  아울러 성과를 입증하기 위한 지표를 확보할 수 있도록 프로젝트를 처음부터 계측 가능하게 구성해야 한다. 성공적인 결과가 나오면 당신이나 대리인이 이를 널리 알리는 게 좋다. 이는 회사 내부 구성원을 상대로 하는 마케팅 프로그램의 일환이다. 첫 번째 이해관계자가 당신의 이니셔티브를 추켜세우도록 유도하는 것도 방법이다. 그러면 다른 이들도 따라올 것이다.  <CI...

IT 리더 리더십 영업 팬데믹 하이브리드 원격근무

2021.08.03

물론 훌륭하고 새로운 이니셔티브를 마련할 줄 알아야 한다. 하지만 이를 실현하기 위한 설득력, 탄탄한 파트너십, 제대로 된 기술적 통찰력 또한 빼놓을 수 없는 IT 리더의 요건이다. 올바른 전략 수립과 올바른 기술의 구현을 위해 IT리더가 갖춰야 할 요소에 관해 많이들 이야기한다. 하지만 IT 리더가 진짜 차별성을 갖추려면 역할을 바꿀 필요가 있다.    예를 들어 산더미처럼 쌓인 비즈니스 및 로그 데이터를 분석해 패턴을 도출하면 상당한 가치를 얻을 수 있다는 점을 대부분 알고 있다. 또는 머신러닝을 통해 오버헤드를 줄이고 혁신적인 응용 사례를 만들어 낼 수 있다는 점도 안다. 여러 클라우드 전반의 보안 정책을 표준화해야 할 때라는 점도 대부분 안다. 하지만 IT 리더가 조직을 도약시키려면 어떻게 해야 할까? 바로 영업하는 방법을 배우는 것이다. 이는 효과적인 IT 리더십을 갖추기 위한 필수 기술이다.  영업의 첫 번째 단계는 무엇일까? 바로 탐색이다. 해묵은 프로세스를 현대화하기 위해 데이터 기반 접근방식의 가치를 입증할 기회를 찾아야 한다. 여러 직군이 혼재하는 작업 그룹과 기술 전문가가 융합돼 있는 조직일수록 유리하다. 상호간의 협력을 통해 즉각 성과를 낼 수 있는 지점을 식별할 수 있기 때문이다.  다음으로 주요 이해관계자들을 설득해야 한다. 물론 한 번만으로 끝낼 수 있는 일은 아니다. 요구사항 파악부터 정기적인 방문, 테스트, 교육까지 모든 단계에서 이해당사자들과 협력할 필요가 있다.  아울러 성과를 입증하기 위한 지표를 확보할 수 있도록 프로젝트를 처음부터 계측 가능하게 구성해야 한다. 성공적인 결과가 나오면 당신이나 대리인이 이를 널리 알리는 게 좋다. 이는 회사 내부 구성원을 상대로 하는 마케팅 프로그램의 일환이다. 첫 번째 이해관계자가 당신의 이니셔티브를 추켜세우도록 유도하는 것도 방법이다. 그러면 다른 이들도 따라올 것이다.  <CI...

2021.08.03

보안·AI 전문가 구인난 해법은 '안갯속'··· 현직 CIO들의 제언

공백을 채우기 가장 까다로운 IT 인력 부족 분야는 작년과 비교해 크게 바뀌지 않았지만 새로운 한 가지 요소가 앞으로 몇 달 동안의 상황에 숨통을 틔워줄 전망이다. 바로 재택근무다. 재택근무 덕분에 특정 지역으로 제한됐던 일자리에 더 많은 사람이 일을 할 수 있게 됐다.  美 컨설팅 회사 메티스 스트래티지(Metis Strategy)의 부사장 알렉스 크라우스는 “인재 전쟁이 극적으로 달라졌다”라면서, “(재택근무로 인해) 인재풀이 커졌다. 예전에는 회사가 있는 지역으로만 한정됐지만 이제는 전 세계를 대상으로 할 수 있다”라고 말했다.    ‘2021년 CIO 현황 보고서(2021 State of the CIO)’에 따르면 인력을 충원하기 가장 힘든 IT 분야는 사이버보안(21%), 인공지능/머신러닝(20%), 데이터 과학/애널리틱스(19%), 데브옵스/데브섹옵스/애자일(12%)인 것으로 나타났다.  한편 코로나19 팬데믹은 2021년 IT 예산 전망에 상당한 영향을 미쳤다. 보고서는 올해 IT 예산을 주도할 3가지 비즈니스 동인으로 기존 비즈니스 프로세스 혁신(36%), 사이버보안 보호 강화(34%), 고객경험 개선(33%)이 꼽혔다고 밝혔다.  크라우스는 고급 애널리스트부터 현장 실무자까지 보안 분야 채용이 전반적으로 힘들다고 전했다. 그는 “여기서 한 가지 문제가 있다. 일반적으로 보안 투자에서는 긍정적인 투자수익(ROI)을 보여주는 경우가 거의 없다는 것”이라고 설명했다(단, 이사회와 C-레벨 경영진을 뒤흔들 만한 심각한 데이터 유출 사고가 있어서 사이버보안 강화가 필수적이라는 걸 설득시킬 수 있는 경우는 제외한다고 그는 덧붙였다).  또 크라우스는 직원 경험이 더욱더 중요해지고 있다고 전했다. 그는 “기업들의 초점이 단순히 건강 및 웰빙에 치중하던 것에서 생산성, 확장성, 가상 협업 등으로 변화하고 있다”라고 말했다.  이어서 크라우스는 데이터 애널리틱스와 관련된 것이라면 무엇이...

CIO CIO 현황 보고서 팬데믹 코로나 리더십 IT 리더 채용 이직 HR 직원 관리 경력 사이버보안 인공지능 머신러닝 데이터 과학 애널리틱스 데브옵스 데브섹옵스 애자일

2021.04.19

공백을 채우기 가장 까다로운 IT 인력 부족 분야는 작년과 비교해 크게 바뀌지 않았지만 새로운 한 가지 요소가 앞으로 몇 달 동안의 상황에 숨통을 틔워줄 전망이다. 바로 재택근무다. 재택근무 덕분에 특정 지역으로 제한됐던 일자리에 더 많은 사람이 일을 할 수 있게 됐다.  美 컨설팅 회사 메티스 스트래티지(Metis Strategy)의 부사장 알렉스 크라우스는 “인재 전쟁이 극적으로 달라졌다”라면서, “(재택근무로 인해) 인재풀이 커졌다. 예전에는 회사가 있는 지역으로만 한정됐지만 이제는 전 세계를 대상으로 할 수 있다”라고 말했다.    ‘2021년 CIO 현황 보고서(2021 State of the CIO)’에 따르면 인력을 충원하기 가장 힘든 IT 분야는 사이버보안(21%), 인공지능/머신러닝(20%), 데이터 과학/애널리틱스(19%), 데브옵스/데브섹옵스/애자일(12%)인 것으로 나타났다.  한편 코로나19 팬데믹은 2021년 IT 예산 전망에 상당한 영향을 미쳤다. 보고서는 올해 IT 예산을 주도할 3가지 비즈니스 동인으로 기존 비즈니스 프로세스 혁신(36%), 사이버보안 보호 강화(34%), 고객경험 개선(33%)이 꼽혔다고 밝혔다.  크라우스는 고급 애널리스트부터 현장 실무자까지 보안 분야 채용이 전반적으로 힘들다고 전했다. 그는 “여기서 한 가지 문제가 있다. 일반적으로 보안 투자에서는 긍정적인 투자수익(ROI)을 보여주는 경우가 거의 없다는 것”이라고 설명했다(단, 이사회와 C-레벨 경영진을 뒤흔들 만한 심각한 데이터 유출 사고가 있어서 사이버보안 강화가 필수적이라는 걸 설득시킬 수 있는 경우는 제외한다고 그는 덧붙였다).  또 크라우스는 직원 경험이 더욱더 중요해지고 있다고 전했다. 그는 “기업들의 초점이 단순히 건강 및 웰빙에 치중하던 것에서 생산성, 확장성, 가상 협업 등으로 변화하고 있다”라고 말했다.  이어서 크라우스는 데이터 애널리틱스와 관련된 것이라면 무엇이...

2021.04.19

닥치면 늦으리··· IT 직원의 ‘소프트 스킬’을 육성하는 방법

IT 종사자에게 소프트 스킬은 얼마나 중요할까? 대다수 IT 리더들은 소프트 스킬이 아주 중요하다고 입을 모아 말한다. 컨설팅 회사 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)가 HR과 현업(LoB) 임원 1,250명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 98%가 행동이나 문화 인터뷰, 성격 테스트, 필기 테스트를 통해 IT 분야 입사 지원자의 소프트 스킬을 평가하고 있다고 대답했다. 또 66%는 소프트 스킬이 부족해 다른 역량이 충분한 입사 지원자의 입사를 거부한 적 있다고 밝혔다. 웨스트 몬로의 그렉 레이요크 매니징 디렉터는 “IT 종사자에 소프트 스킬은 아주 중요하다. 극복해야 할 장벽이 커지고 있기 때문이다. IT 종사자는 아주 도전적인 문제를 해결하기 위해 서로 협력해야 한다. 비즈니스 분야 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 커뮤니케이션을 해야 하고, 비즈니스 문제를 알아야 한다”라고 말했다.  소프트 스킬이 부족한 사람을 채용하는 대신 공백으로 남겨두는 고용주가 많은 이유가 여기에 있다. 그는 “현재 노동 시장이 ‘우스울 정도로 빽빽’ 하지만, 적합하지 않은 사람을 채용하는 것보다 아예 채용을 하지 않는 것이 낫다. 협력하지 않고, 팀웍이 미흡한 개발자를 채용할 경우, 가치 창출 측면에서 마이너스(-)가 되기 때문이다”라고 말했다. 실제로 기술 분야 종사자들이 자신의 업무에서 성과를 달성하기 위해 소프트 스킬이 필요하다. 조사 결과에 따르면, IT 직원들을 대상으로 한 정기 성과 평가의 일환으로 소프트 스킬을 평가하고 있고, 소프트 스킬이 미흡할 경우 승진에 불이익이 갈 수도 있다고 대답한 비율이 78%에 달한다. 그러나 커리어 동안 이런 소프트 스킬을 개발하는 방법은 잘 모른다. 조사에 참여한 사람들 중 59%만 소속 조직이 기술 담당 직원들에게 이에 대한 트레이닝을 제공하고 있다고 대답했다. 이 비율이 더 높아져야 한다. 조사 대상 가운데 71%는 IT 직원들의 협력 스킬이 미흡해 기술 프로젝트가 늦게 완료되었다...

CIO EQ IT 관리 공감 소프트 스킬 관리자 매니저 리더십 협력 현업 커뮤니케이션 정서 지능

2019.07.25

IT 종사자에게 소프트 스킬은 얼마나 중요할까? 대다수 IT 리더들은 소프트 스킬이 아주 중요하다고 입을 모아 말한다. 컨설팅 회사 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)가 HR과 현업(LoB) 임원 1,250명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 98%가 행동이나 문화 인터뷰, 성격 테스트, 필기 테스트를 통해 IT 분야 입사 지원자의 소프트 스킬을 평가하고 있다고 대답했다. 또 66%는 소프트 스킬이 부족해 다른 역량이 충분한 입사 지원자의 입사를 거부한 적 있다고 밝혔다. 웨스트 몬로의 그렉 레이요크 매니징 디렉터는 “IT 종사자에 소프트 스킬은 아주 중요하다. 극복해야 할 장벽이 커지고 있기 때문이다. IT 종사자는 아주 도전적인 문제를 해결하기 위해 서로 협력해야 한다. 비즈니스 분야 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 커뮤니케이션을 해야 하고, 비즈니스 문제를 알아야 한다”라고 말했다.  소프트 스킬이 부족한 사람을 채용하는 대신 공백으로 남겨두는 고용주가 많은 이유가 여기에 있다. 그는 “현재 노동 시장이 ‘우스울 정도로 빽빽’ 하지만, 적합하지 않은 사람을 채용하는 것보다 아예 채용을 하지 않는 것이 낫다. 협력하지 않고, 팀웍이 미흡한 개발자를 채용할 경우, 가치 창출 측면에서 마이너스(-)가 되기 때문이다”라고 말했다. 실제로 기술 분야 종사자들이 자신의 업무에서 성과를 달성하기 위해 소프트 스킬이 필요하다. 조사 결과에 따르면, IT 직원들을 대상으로 한 정기 성과 평가의 일환으로 소프트 스킬을 평가하고 있고, 소프트 스킬이 미흡할 경우 승진에 불이익이 갈 수도 있다고 대답한 비율이 78%에 달한다. 그러나 커리어 동안 이런 소프트 스킬을 개발하는 방법은 잘 모른다. 조사에 참여한 사람들 중 59%만 소속 조직이 기술 담당 직원들에게 이에 대한 트레이닝을 제공하고 있다고 대답했다. 이 비율이 더 높아져야 한다. 조사 대상 가운데 71%는 IT 직원들의 협력 스킬이 미흡해 기술 프로젝트가 늦게 완료되었다...

2019.07.25

기업이 CIO 영입 때 '정말로' 원하는 것들

기업은 CIO를 채용하면서 무엇을 원하고 찾을까? 각 기업, 그리고 그 기업이 속한 업종에 따라 대답이 달라질 것이다. 그러나 CIO 채용 공고를 분석한 결과에 따르면, CIO에게 요구하는 공통된 스킬과 경험(경력)도 존재한다. 인디드닷컴은 2017년 4월부터 2018년 3월까지 CIO 채용 공고를 분석, 거의 모든 채용 공고에서 공통되게 추구하는 10개의 스킬을 발견했다. 하드 스킬과 소프트 스킬이 골고루 섞여 있으며, 이는 CIO를 꿈꾸는 사람들에게 가이드라인을 제공한다. 구체적으로 살펴보면 하드 스킬에는 프로젝트 관리 능력, 애자일 기법과 엔터프라이즈 소프트웨어 개발, 예산 수립 및 관리, 인적자원 채용 능력, 비즈니스 인텔리전스(BI), 데이터 웨어하우징, SAP와 VM웨어, 셰어포인트 같은 특정 기술에 대한 전문성 등이 여기에 포함돼 있다. 인디드닷컴의 글로벌 HR책임자 겸 SVP인 폴 볼프는 “CIO는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이행하는 데 필요한 전략과 이니셔티브를 개발할 책임이 있다. 이런 점을 감안했을 때 인디드의 CIO 채용 공고에 기술 역량이 강조돼 반영되어 있는 것은 놀라운 일이 아니다”라고 말했다. 그러나 인디드의 스킬 리스트가 기업이 CIO에게 무엇을 찾는지 짐작할 수 있도록 도와 주기는 하지만, 이를 액면 그대로 해석해서는 안 된다. 굿윌 인더스트리스 노던 뉴 잉글랜드(Goodwill Industries Northern New England)의 마크 웨더비 IT VP는 “CIO가 이런 분야 모두에서 전문가가 될 필요는 없다”라고 강조했다. 그는 더 나아가 해당 리스트에는 CIO가 탁월한 역량을 발휘하도록 만드는 데 필요한 가장 중요한 스킬들 가운데 상당수가 빠져 있다고 지적했다. 웨더비는 “CIO는 자신보다 똑똑한 전문가들로 구성된 팀을 구축해야 한다. 이들이 IT팀의 ‘코치’ 같은 역할을 해...

CIO HR 커뮤니케이션 위임 리더십 프로젝트 관리 인디드닷컴

2018.05.29

기업은 CIO를 채용하면서 무엇을 원하고 찾을까? 각 기업, 그리고 그 기업이 속한 업종에 따라 대답이 달라질 것이다. 그러나 CIO 채용 공고를 분석한 결과에 따르면, CIO에게 요구하는 공통된 스킬과 경험(경력)도 존재한다. 인디드닷컴은 2017년 4월부터 2018년 3월까지 CIO 채용 공고를 분석, 거의 모든 채용 공고에서 공통되게 추구하는 10개의 스킬을 발견했다. 하드 스킬과 소프트 스킬이 골고루 섞여 있으며, 이는 CIO를 꿈꾸는 사람들에게 가이드라인을 제공한다. 구체적으로 살펴보면 하드 스킬에는 프로젝트 관리 능력, 애자일 기법과 엔터프라이즈 소프트웨어 개발, 예산 수립 및 관리, 인적자원 채용 능력, 비즈니스 인텔리전스(BI), 데이터 웨어하우징, SAP와 VM웨어, 셰어포인트 같은 특정 기술에 대한 전문성 등이 여기에 포함돼 있다. 인디드닷컴의 글로벌 HR책임자 겸 SVP인 폴 볼프는 “CIO는 조직의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이행하는 데 필요한 전략과 이니셔티브를 개발할 책임이 있다. 이런 점을 감안했을 때 인디드의 CIO 채용 공고에 기술 역량이 강조돼 반영되어 있는 것은 놀라운 일이 아니다”라고 말했다. 그러나 인디드의 스킬 리스트가 기업이 CIO에게 무엇을 찾는지 짐작할 수 있도록 도와 주기는 하지만, 이를 액면 그대로 해석해서는 안 된다. 굿윌 인더스트리스 노던 뉴 잉글랜드(Goodwill Industries Northern New England)의 마크 웨더비 IT VP는 “CIO가 이런 분야 모두에서 전문가가 될 필요는 없다”라고 강조했다. 그는 더 나아가 해당 리스트에는 CIO가 탁월한 역량을 발휘하도록 만드는 데 필요한 가장 중요한 스킬들 가운데 상당수가 빠져 있다고 지적했다. 웨더비는 “CIO는 자신보다 똑똑한 전문가들로 구성된 팀을 구축해야 한다. 이들이 IT팀의 ‘코치’ 같은 역할을 해...

2018.05.29

고용주가 IT인재에게 바라는 6가지 소프트스킬

링크드인의 제니퍼 섀플리가 역량을 갖춘 IT인재를 어떻게 조달하고, 후부군에서 무엇을 찾을지 정보를 공유했다. 경력과 하드스킬(Hard skill)은 잊자. 앞으로는 최고 인재에게 소프트스킬을 요구할 것이다. 그리고 채용 전문가는 이 문제를 해결할 준비를 해야 한다. 이달초 미국 캘리포니아 주 애너하임에서 열린 소스컨(SourceCon) 행사에서 발표한 링크드인의 인재 확보 담당 선임 이사인 제니퍼 섀플리는 "지난해 5월 링크드인이 고용 관리자 291명을 대상으로 조사했는데, 이들의 고용주는 현재 채용공고를 낸 일자리의 59%에서 소프트스킬을 갖춘 후보자를 찾는데 어려움을 겪고 있으며, 58%는 후보자 가운데 소프트스킬의 부족이 회사의 생산성을 제한하고 있다”고 말했다. 섀플리는 “급변하는 기술과 디지털 변혁, 경영이 치열한 취업 시장, 고용량 증가, 구직자 자신감 상승 등이 어우러지면서 채용 시장이 잠재적인 후보자로 가득 차게 됐다. 문제는 어떻게 많은 정보를 걸러 적임자를 찾아서 채워 넣느냐는 것이다”고 언급했다. 섀플리에 따르면, 차별화 요소는 적응력, 리더십, 커뮤니케이션 등 소프트스킬이 될 것이다. 다음은 섀플리가 말한 링크드인에서 인기 있는 소프트스킬 6가지와 이러한 인재를 찾는 방법이다. 1. 적응력 특히 IT산업에 속한 기업은 끊임없이 변화하고 성장하며 발전해 고객의 의견을 반영하고 변화하는 시장 요구에 부합하고 있다. 미래의 적응력은 매우 중요해질 것이다. 섀플리는 "민첩성을 학습하고 주위의 조언을 듣고 발전할 수 있는 사람들을 찾지 못한다면, 기업은 잘 해나가지 못할 것이다. 기업은 새로운 기술과 도전을 받아들일 수 있는 ‘변화 지향적인 사람’을 찾고 있다. 그럼 어떻게 하면 그렇게 보일 수 있을까? 산업과 역할에서 성공적인 실적을 보라. 그들이 자신의 경력에서 중추적인 역할을 했고 도전에 집중했나?”고 이야기했다.   2. ...

협업 고용주 하드스킬 소프트스킬 링크드인 역량 리더십 고용 취업 CEO IT인재 채용 CIO 적응력

2017.03.28

링크드인의 제니퍼 섀플리가 역량을 갖춘 IT인재를 어떻게 조달하고, 후부군에서 무엇을 찾을지 정보를 공유했다. 경력과 하드스킬(Hard skill)은 잊자. 앞으로는 최고 인재에게 소프트스킬을 요구할 것이다. 그리고 채용 전문가는 이 문제를 해결할 준비를 해야 한다. 이달초 미국 캘리포니아 주 애너하임에서 열린 소스컨(SourceCon) 행사에서 발표한 링크드인의 인재 확보 담당 선임 이사인 제니퍼 섀플리는 "지난해 5월 링크드인이 고용 관리자 291명을 대상으로 조사했는데, 이들의 고용주는 현재 채용공고를 낸 일자리의 59%에서 소프트스킬을 갖춘 후보자를 찾는데 어려움을 겪고 있으며, 58%는 후보자 가운데 소프트스킬의 부족이 회사의 생산성을 제한하고 있다”고 말했다. 섀플리는 “급변하는 기술과 디지털 변혁, 경영이 치열한 취업 시장, 고용량 증가, 구직자 자신감 상승 등이 어우러지면서 채용 시장이 잠재적인 후보자로 가득 차게 됐다. 문제는 어떻게 많은 정보를 걸러 적임자를 찾아서 채워 넣느냐는 것이다”고 언급했다. 섀플리에 따르면, 차별화 요소는 적응력, 리더십, 커뮤니케이션 등 소프트스킬이 될 것이다. 다음은 섀플리가 말한 링크드인에서 인기 있는 소프트스킬 6가지와 이러한 인재를 찾는 방법이다. 1. 적응력 특히 IT산업에 속한 기업은 끊임없이 변화하고 성장하며 발전해 고객의 의견을 반영하고 변화하는 시장 요구에 부합하고 있다. 미래의 적응력은 매우 중요해질 것이다. 섀플리는 "민첩성을 학습하고 주위의 조언을 듣고 발전할 수 있는 사람들을 찾지 못한다면, 기업은 잘 해나가지 못할 것이다. 기업은 새로운 기술과 도전을 받아들일 수 있는 ‘변화 지향적인 사람’을 찾고 있다. 그럼 어떻게 하면 그렇게 보일 수 있을까? 산업과 역할에서 성공적인 실적을 보라. 그들이 자신의 경력에서 중추적인 역할을 했고 도전에 집중했나?”고 이야기했다.   2. ...

2017.03.28

모두가 싫어하는 IT 부서 관리자가 되는 10단계

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다. 관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다. 이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다. 1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라 인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다! 하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다. 2단계. 코칭 그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다. 프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 ...

경력 리더십 책임 승진 권한 관리자 팀원

2017.03.21

자신이 신뢰하는 개발자를 관리자로 승진시킨 CIO가 결국 뛰어난 개발자를 잃고 골칫거리 책임자를 얻게 되었다는 농담은 유명하다. 관리의 핵심은 완벽한 팀을 꾸리거나 팀원 모두를 성공으로 이끌거나, 기술적 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자의 역할은 팀의 모든 업무를 기업 전체와 조화시키고, 또 기업 전체의 일을 팀의 일처럼 바라보는 시각을 갖는 것이다. 이제 막 매니저가 된 이들에게, 매니저로써 실패가 확실시 되는 10가지 행동을 소개한다. 1단계. 처음 맛보는 권력을 즐겨라 인생은 짧다. 좋은 건 즐겨야 한다. 예전에는 팀에 피자 한 판 돌리는 데 필요한 돈도 눈치를 보며 써야 했지만, 이제는 아니다! 관리자가 되면서 이제 무려 ‘예산’을 운용할 수 있게 됐다. 이제 피자 정도는 누구의 눈치도 보지 않고 대인배처럼 쏠 수 있게 되었다! 하지만 자신의 권위가 진짜 빛을 발하는 순간은 따로 있다. 자신에게 보고하는 다른 팀 프로젝트 매니저가 팀에 피자를 돌리기 위해 결재를 필요로 할 때, 그 때가 바로 관리자의 권한을 행사할 때이다. 그런 지출 요구에 대해 깐깐하게 검토하고 보고를 요구함으로써 권위를 세울 수 있다. 2단계. 코칭 그렇다고 무조건 안 된다고 퇴짜를 놓으라는 얘기는 아니다. 그렇게 덮어놓고 퇴짜를 놓으면 ‘갑질한다’는 소리를 듣기 딱 좋다. 앞서 이야기한 것과 같은 지출 요구가 있을 때는, 이를 기회 삼아 피가 되고 살이 되는 교훈의 말을 해 줄 수 있어야 한다. 프로젝트 매니저를 사무실로 부른 뒤, 단 둘이 있는 상황에서, 조곤조곤한 어조로 왜 임의 지출에 대한 깐깐한 검토가 필요한지를 설명해 주어야 한다. 상대방은 열심히 일한 팀원들에게 피자 한 판 쏘는 것조차도 깐깐하게 굴어야 하는지 이해하지 못할 수도 있기 때문이다. 어째서 꼼꼼하게 지출 검토를 하는 것이 중요한지 잘 설명할 말이 생각나지 않는다면, 다음과 같은 몇 가지 이유를 들 수 ...

2017.03.21

리더십 판단의 기본··· '직원이 지표다'

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

리더십 통제 성과 관리자 팔로우십 경영자 명령

2017.02.27

"미국 제조업 2.0: 잘못된 것과 이를 바로잡는 방법"의 저자이자 현 철도안전 및 생산성 기업 MI(Miller Ingenuity)의 CEO 스티븐 블루는 어느 매우 덥고 습한 여름날 직원들의 건강을 우려했다. 블루는 공장 감독자에게 직원들에게 생수를 제공하도록 지시했다. 상황이 잘 풀리는 듯 했으나 한 직원이 블루에게 자신의 용수 사용권이 유보되었다고 불만을 제기했다. 블루는 곧 감독자를 자신의 사무실로 호출하여 설명을 요구했다. 현장 감독자는 물병을 비우지 않은 직원의 경우 용수 사용권을 유보했다고 대답했다. 블루는 “더운 공장 안에서 직원들에게 식수를 제공하는 것이란 관리자의 권리가 아니다. 이것을 의무라고 생각한다. 정말이지 이렇게 멍청한 이야기를 들어본 적이 없었다”라고 회고했다. 물론 이 감독자는 사람들이 물을 끝까지 마시도록 함으로써 비용을 절감할 것으로 생각했을 수 있다. 아마도 그는 낭비를 싫어하는 사람이었을 수 있다. 어쩌면 그는 지배 중독자였을지도 모른다. 좀더 높은 확률로는 좋지 않은 리더였을 수 있다. 블루는 어쨌거나 해당 감독자가 제대로 된 리더 역량을 발휘하지 못했다고 생각했다. “나는 그렇게 한 이유에 관해 물은 후 물을 '권리’로 보는 그의 관점에 대해 질책한 후 돌려 보냈다. 하지만 직원용 물이 자신의 권리라고 생각하는 사람에게는 사실 가르쳐 줄 것이 없다. 자신이 이끄는 사람들에 대해 그렇게 생각하는 사람은 리더라고 할 수 없다”라고 그가 말했다. 어느 수준까지는리더십과 관련해 일종의 “명령과 통제” 접근방식을 선호할 수 있다. 중요한 것은 이런 생각이 좀 더 근본적인 질문을 던진다는 점이라고 블루가 말했다. 블루는 “감독자가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 다른 측면에서는 직원들에게 얼마나 잘못하고 있을까? 그가 생수에 대해 그렇게 느꼈다면 직원들은 그에 대해 어떻게 생각할까? 그리고 ...

2017.02.27

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