Offcanvas

IT ������

“마스터카드의 IT 팀 구성 전략은...” 니콜 터너 부사장이 설명하는 5C 비전

신용카드 분야의 거물 마스터카드는 전 세계 사업 부문의 기술 팀을 구축함에 있어 명확한 비전을 가지고 있다. 5C(Community, Common vision, Cross-functionality, Culture, Cutting edge)를 중심으로 팀을 구성한다는 비전이다. 밴쿠버에 위치한 마스터카드의 GICCE(Global Intelligence and Cyber Centre of Excellence)는 약 2년 전에 설립됐다. 이 조직은 이미 효과를 발휘하고 있다. 230명의 직원들이 30개의 특허를 출원했고, 일부 제품은 사이버 범죄자로부터 기업과 소비자를 보호하기 위해 실제로 사용되고 있다. 마스터카드의 브리티시 콜럼비아의 밴쿠버 기술 허브(아일랜드, 호주, 미국 등에 총 8개 센터 운영)에서 IT 전문가 고용 시 참조한 원칙은 IT 팀을 구성하려는 다른 조직에게 좋은 교훈이 될 만하다. 마스터카드의 기술 허브 수석 부사장 니콜 터너가 5C 원칙과 IT 리더가 이를 활용하여 업무에 적용하는 방법에 관해 설명했다.   커뮤니티(Community) 다른 기업들과 마찬가지로 마스터카드는 우수한 인재를 찾고 있다. 터너는 “하지만 우리가 좀더 신경쓰는 부분이 있다. 가급적 커뮤니티에서 영향력이 있는 지역 사람들을 고용하려 노력한다. 여러 이점이 있다”라고 말했다. 그녀는 커뮤니티에 참여하는 사람들이 지역 기업과 계약을 체결하고 향후 더 많은 인재를 찾을 수 있도록 도울 가능성이 높다고 생각한다. 기업이 국제 시장을 겨냥하고 있더라도 가까운 파트너가 있으면 신제품 개발 등 다양한 이점을 제공할 수 있다. 마스터카드의 기술 센터의 경우, 커뮤니티 측면은 고용뿐 아니라 비즈니스 자체와도 관련성이 있다. 일례로 밴쿠버의 새로운 시설은 회사와 고객들이 참여하는 공동 창조 워크샵을 주최하는 탐구 센터를 운영하고 있다. 마스터카드는 또한 소재 지역에 주기적으로 투자한다. 지난해, 해당 기업은 캐나다의 젊은이들이 기술에 관해 배울 수 있도록 돕는 것과...

마스터카드 IT 조직 다양성 5C 커뮤니티

2022.09.19

신용카드 분야의 거물 마스터카드는 전 세계 사업 부문의 기술 팀을 구축함에 있어 명확한 비전을 가지고 있다. 5C(Community, Common vision, Cross-functionality, Culture, Cutting edge)를 중심으로 팀을 구성한다는 비전이다. 밴쿠버에 위치한 마스터카드의 GICCE(Global Intelligence and Cyber Centre of Excellence)는 약 2년 전에 설립됐다. 이 조직은 이미 효과를 발휘하고 있다. 230명의 직원들이 30개의 특허를 출원했고, 일부 제품은 사이버 범죄자로부터 기업과 소비자를 보호하기 위해 실제로 사용되고 있다. 마스터카드의 브리티시 콜럼비아의 밴쿠버 기술 허브(아일랜드, 호주, 미국 등에 총 8개 센터 운영)에서 IT 전문가 고용 시 참조한 원칙은 IT 팀을 구성하려는 다른 조직에게 좋은 교훈이 될 만하다. 마스터카드의 기술 허브 수석 부사장 니콜 터너가 5C 원칙과 IT 리더가 이를 활용하여 업무에 적용하는 방법에 관해 설명했다.   커뮤니티(Community) 다른 기업들과 마찬가지로 마스터카드는 우수한 인재를 찾고 있다. 터너는 “하지만 우리가 좀더 신경쓰는 부분이 있다. 가급적 커뮤니티에서 영향력이 있는 지역 사람들을 고용하려 노력한다. 여러 이점이 있다”라고 말했다. 그녀는 커뮤니티에 참여하는 사람들이 지역 기업과 계약을 체결하고 향후 더 많은 인재를 찾을 수 있도록 도울 가능성이 높다고 생각한다. 기업이 국제 시장을 겨냥하고 있더라도 가까운 파트너가 있으면 신제품 개발 등 다양한 이점을 제공할 수 있다. 마스터카드의 기술 센터의 경우, 커뮤니티 측면은 고용뿐 아니라 비즈니스 자체와도 관련성이 있다. 일례로 밴쿠버의 새로운 시설은 회사와 고객들이 참여하는 공동 창조 워크샵을 주최하는 탐구 센터를 운영하고 있다. 마스터카드는 또한 소재 지역에 주기적으로 투자한다. 지난해, 해당 기업은 캐나다의 젊은이들이 기술에 관해 배울 수 있도록 돕는 것과...

2022.09.19

'이대로는 정체와 번아웃 뿐'··· CIO 4인의 ‘IT 민첩성’ 확보 사례

프로젝트를 대거 잘라냈다, 제품 기반 구조로 전환했다, 현업에게 대규모로 위임했다, 문화적 변화를 촉진했다. 민첩성을 확보하기 위해 IT를 뜯어고친 CIO들의 이야기를 살펴본다.    오늘날 기업 IT 부문 다수는 기술 기반의 변화를 구현해야 한다는 압박에 시달리고 있다. 하지만 각종 방대한 요구사항으로 인해 IT 리더는 IT 자원을 적절하게 배분하기가 쉽지 않다. 여기에서 민첩성이 중요하며, 스마트한 IT 리더는 이를 위해 IT 간소화에 노력을 기울이고 있다. 프로젝트 우선순위 재설정을 비롯해 IT 포트폴리오 정리, 애플리케이션 합리화 및 클라우드 네이티브 접근방식 추진, 데브옵스(DevOps) 또는 AI옵스(AIOps) 도입을 통한 자동화 증가, IT 운영 구조 개편과 같은 노력이 이에 속한다. 거절할 때 IT는 집중할 수 있다 “집중하면 직원들이 높은 성과를 내기가 쉬워진다.” IT 서비스 기업 랜달-라일리(Randall-Reilly)의 CIO 치란조이 다스는 ‘조직의 집중력을 높이기 위해 각종 프로젝트를 무자비하게 취소한’ 사례를 설명한 링크드인(LinkedIn) 게시물에서 이같이 밝혔다. 하지만 이것은 다스가 기술 조직이 더욱 민첩해지고 제품 중심적이게 되도록 하기 위해 사용한 여러 방법 중 하나였을 뿐이다. 다스가 집중해야할 우선순위 작업으로는 랜달-라일리 IT와 고객 시스템을 통합하여 비즈니스에 더욱 필수적인 요소가 되는 것, 마이크로서비스 등의 최신 접근방식을 사용하여 구형 시스템을 재구성하는 것, 인공지능과 머신러닝으로 수동 프로세스를 자동화하는 것, 분석 및 모니터링을 위해 깔끔하고 표준화된 데이터를 제공하는 것 등이 있었다. 이런 문제들로 인해 IT는 속도와 민첩성에 대해 엄청난 압박을 받게 된다고 그는 설명했다. 다스는 “사실, 고객의 요구를 빠르게 충족시키기 위해 완벽하지 않은 상태로 배치해야 했다”라며, 그의 회사가 스프린트(Sprint)를 2주에서 1주로 단축했다고 밝혔다.  “이로 인해 팀은...

민첩성 IT 관리 IT 개편 IT 조직 IT 부문 IT 부서 IT 구조 제품 중심 워크플로우 자동화

2022.05.27

프로젝트를 대거 잘라냈다, 제품 기반 구조로 전환했다, 현업에게 대규모로 위임했다, 문화적 변화를 촉진했다. 민첩성을 확보하기 위해 IT를 뜯어고친 CIO들의 이야기를 살펴본다.    오늘날 기업 IT 부문 다수는 기술 기반의 변화를 구현해야 한다는 압박에 시달리고 있다. 하지만 각종 방대한 요구사항으로 인해 IT 리더는 IT 자원을 적절하게 배분하기가 쉽지 않다. 여기에서 민첩성이 중요하며, 스마트한 IT 리더는 이를 위해 IT 간소화에 노력을 기울이고 있다. 프로젝트 우선순위 재설정을 비롯해 IT 포트폴리오 정리, 애플리케이션 합리화 및 클라우드 네이티브 접근방식 추진, 데브옵스(DevOps) 또는 AI옵스(AIOps) 도입을 통한 자동화 증가, IT 운영 구조 개편과 같은 노력이 이에 속한다. 거절할 때 IT는 집중할 수 있다 “집중하면 직원들이 높은 성과를 내기가 쉬워진다.” IT 서비스 기업 랜달-라일리(Randall-Reilly)의 CIO 치란조이 다스는 ‘조직의 집중력을 높이기 위해 각종 프로젝트를 무자비하게 취소한’ 사례를 설명한 링크드인(LinkedIn) 게시물에서 이같이 밝혔다. 하지만 이것은 다스가 기술 조직이 더욱 민첩해지고 제품 중심적이게 되도록 하기 위해 사용한 여러 방법 중 하나였을 뿐이다. 다스가 집중해야할 우선순위 작업으로는 랜달-라일리 IT와 고객 시스템을 통합하여 비즈니스에 더욱 필수적인 요소가 되는 것, 마이크로서비스 등의 최신 접근방식을 사용하여 구형 시스템을 재구성하는 것, 인공지능과 머신러닝으로 수동 프로세스를 자동화하는 것, 분석 및 모니터링을 위해 깔끔하고 표준화된 데이터를 제공하는 것 등이 있었다. 이런 문제들로 인해 IT는 속도와 민첩성에 대해 엄청난 압박을 받게 된다고 그는 설명했다. 다스는 “사실, 고객의 요구를 빠르게 충족시키기 위해 완벽하지 않은 상태로 배치해야 했다”라며, 그의 회사가 스프린트(Sprint)를 2주에서 1주로 단축했다고 밝혔다.  “이로 인해 팀은...

2022.05.27

IT 부서를 없앴다?··· CIO들이 전해온 ‘IT 혁신 아이디어’ 5가지

빠르게 진화하는 비즈니스 요구사항에 대응하기 위해 CIO들은 민첩성 확보, 낡은 습관 및 기술 부채의 극복, 인력 재교육, 그리고 IT 권한 재편성에 초점을 맞춘 새로운 전술을 마련하고 있다. 여기에서 제시된 주요 아이디어는 36명의 IT 리더가 이 중요한 문제를 논의하기 위해 모인 가상 라운드 테이블인 IT 재창조에 대한 CIO의 최근 ‘CIO 싱크 탱크(CIO Think Tank)’ 토론에서 나왔다. 모든 조직에서 효과가 있는 것은 아니지만, 잘 적용한다면 큰 가치가 있을 것이다. 전략적 계획을 버려라 위스콘신에 있는 워키쇼 카운티 기술대학(Waukesha County Technical College)의 CIO/CSO인 로드니 노블스는 “전략적 계획을 사용하는 것을 중단했다. 미치 ‘이것은 첫 번째 해에 할 일이고, 또 이것은 두 번째 해에 할 일이다’처럼 이에 집중했다”라고 말했다.  대신, 노블스는 IT를 위한 간단한 ‘브랜드 문구’를 만들었다. ‘사용자들이 언제 어디서나 어떤 기기에든 콘텐츠를 가질 수 있도록 프로세스 및 기술을 재창조(Reinvent)하고 재고(Rethink)하며 용도를 재지정(Repurpose)하라는 것’이다. 이 문구는 기억하기 쉬우며 IT 부서가 극도로 집중하게 한다.  노블스는 “팀원들의 모든 업무가 브랜드 문구를 달성하는 데 집중해야 한다. 그렇지 않다면 우리는 하지 않는다. 우리는 교육기관이므로 등록, 복학, 학업완성에 관한 일을 한다. 그리고 그것이 우리가 추구하는 바다. 다른 것들은 중요하지 않다”라고 밝혔다.   혁신을 위한 내부 인큐베이터를 만들라 몇몇 IT 리더들은 보다 중요한 아이디어를 개발하기 위해 인큐베이터를 사용하는 것에 주목했다. 뉴스쿨(The New School)의 SVP/CIO인 린 저우는 “우리가 하고 있는 모든 작업과 관련하여 큰 의문점으로는 다음과 같은 것들이 있다. 어떻게 하면 지적재산을 만들 수 있을까? IP 라이센스는 어떻게 만들 수 있을까? 대학에 수익...

IT 혁신 IT 조직 IT 팀 IT 관리

2021.08.05

빠르게 진화하는 비즈니스 요구사항에 대응하기 위해 CIO들은 민첩성 확보, 낡은 습관 및 기술 부채의 극복, 인력 재교육, 그리고 IT 권한 재편성에 초점을 맞춘 새로운 전술을 마련하고 있다. 여기에서 제시된 주요 아이디어는 36명의 IT 리더가 이 중요한 문제를 논의하기 위해 모인 가상 라운드 테이블인 IT 재창조에 대한 CIO의 최근 ‘CIO 싱크 탱크(CIO Think Tank)’ 토론에서 나왔다. 모든 조직에서 효과가 있는 것은 아니지만, 잘 적용한다면 큰 가치가 있을 것이다. 전략적 계획을 버려라 위스콘신에 있는 워키쇼 카운티 기술대학(Waukesha County Technical College)의 CIO/CSO인 로드니 노블스는 “전략적 계획을 사용하는 것을 중단했다. 미치 ‘이것은 첫 번째 해에 할 일이고, 또 이것은 두 번째 해에 할 일이다’처럼 이에 집중했다”라고 말했다.  대신, 노블스는 IT를 위한 간단한 ‘브랜드 문구’를 만들었다. ‘사용자들이 언제 어디서나 어떤 기기에든 콘텐츠를 가질 수 있도록 프로세스 및 기술을 재창조(Reinvent)하고 재고(Rethink)하며 용도를 재지정(Repurpose)하라는 것’이다. 이 문구는 기억하기 쉬우며 IT 부서가 극도로 집중하게 한다.  노블스는 “팀원들의 모든 업무가 브랜드 문구를 달성하는 데 집중해야 한다. 그렇지 않다면 우리는 하지 않는다. 우리는 교육기관이므로 등록, 복학, 학업완성에 관한 일을 한다. 그리고 그것이 우리가 추구하는 바다. 다른 것들은 중요하지 않다”라고 밝혔다.   혁신을 위한 내부 인큐베이터를 만들라 몇몇 IT 리더들은 보다 중요한 아이디어를 개발하기 위해 인큐베이터를 사용하는 것에 주목했다. 뉴스쿨(The New School)의 SVP/CIO인 린 저우는 “우리가 하고 있는 모든 작업과 관련하여 큰 의문점으로는 다음과 같은 것들이 있다. 어떻게 하면 지적재산을 만들 수 있을까? IP 라이센스는 어떻게 만들 수 있을까? 대학에 수익...

2021.08.05

위에서부터 시작해야 한다?··· ‘IT 문화 변화’를 둘러싼 오해와 진실

디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다.    ‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다.  그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다.    새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.   기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다.  그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다.  물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다.  경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전...

CIO IT 리더 디지털 트랜스포메이션 IT 조직 IT 문화 문화 변화 혁신 풀뿌리 문화 기업 문화 가트너

2020.11.18

디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다.    ‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다.  그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다.    새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.   기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다.  그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다.  물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다.  경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전...

2020.11.18

'접수 조직에서 파트너 조직으로'··· IT 부문 고도화를 위한 5가지 스텝

2019년의 첫 두 달이 끝나가고 있다. 여러 기술 관련 주문을 접수하는 조직에서 비즈니스 컨설팅 파트너로 전환하는 조직으로 변화하는데 참고할 만한 5가지 방법을 정리했다.  1. 현재 위치 파악 어떤 진보를 도모하기 위해서는 출발점에 대한 명확한 이해가 요구된다. 팀을 직시하고 운영 수준에 대해 솔직해질 필요가 있다. 진전을 방해하는 일반적인 오류 중 하나는 IT 조직의 성숙 곡선을 과대 평가하는 것이다.  과대 평가가 발생하는 주된 이유 중 하나는 전반적인 조직 수준을 넘어서는 고위직 관리자, 또는 상위 조직의 존재다. 이 경우 조직의 나머지 부분이 역량 및 관계 문제를 겪게 된다. 그리고 이는 시간 낭비로 이어진다. 2. 목적지 설정 출발점을 인식했다면 다음 단계는 올해 도달할 목적지에 대한 현실적인 목표를 세우는 것이다. 여기에 영향을 미치는 여러 요인이 있다. 팀의 수용성 및 참여도, IT 조직과 나머지 부분의 관계, IT에 대한 인식 등이다.  또 조직의 규모도 민감한 요소다. 200명으로 구성된 조직이 2,000명으로 구성된 조직보다 훨씬 빠르게 변화할 수 있다. 3. 스킬 갭(skill gap) 규명 다음으로는 이상과 현실 사이의 스킬 캡을 확인해야 한다. 액센츄어의 최근 설문 조사에 따르면 IT 전문가의 51 %가 현재 성공해야하는 기술을 갖고 있지 않으며 이러한 격차를 해소하기 위해 21 %만이 교육을 받고 있다고 밝혔다. 조직이 변화하기 위해서는 기술 격차를 파악하고 이를 해결할 방안을 마련하는 것이 필요하다.  현재 운영에 필요한 역량이 충분하다면 다음 레벨에서 요구되는 역량을 탐색한다. 예를 들어 1단계인 'IT 공급자' 수준에서 2단계인 'IT 솔루션 공급자'로 이전 중이라면 '우리의 서비스 역량이 레빌 2로의 이전에 근간이 되기에 충분한가'라고 질문하면서 시작할 수 있다. 'IT 스킬 빌더'와 같은 도구에 이 과정에서 도움이 될...

CIO IT 조직 IT 관리

2019.02.26

2019년의 첫 두 달이 끝나가고 있다. 여러 기술 관련 주문을 접수하는 조직에서 비즈니스 컨설팅 파트너로 전환하는 조직으로 변화하는데 참고할 만한 5가지 방법을 정리했다.  1. 현재 위치 파악 어떤 진보를 도모하기 위해서는 출발점에 대한 명확한 이해가 요구된다. 팀을 직시하고 운영 수준에 대해 솔직해질 필요가 있다. 진전을 방해하는 일반적인 오류 중 하나는 IT 조직의 성숙 곡선을 과대 평가하는 것이다.  과대 평가가 발생하는 주된 이유 중 하나는 전반적인 조직 수준을 넘어서는 고위직 관리자, 또는 상위 조직의 존재다. 이 경우 조직의 나머지 부분이 역량 및 관계 문제를 겪게 된다. 그리고 이는 시간 낭비로 이어진다. 2. 목적지 설정 출발점을 인식했다면 다음 단계는 올해 도달할 목적지에 대한 현실적인 목표를 세우는 것이다. 여기에 영향을 미치는 여러 요인이 있다. 팀의 수용성 및 참여도, IT 조직과 나머지 부분의 관계, IT에 대한 인식 등이다.  또 조직의 규모도 민감한 요소다. 200명으로 구성된 조직이 2,000명으로 구성된 조직보다 훨씬 빠르게 변화할 수 있다. 3. 스킬 갭(skill gap) 규명 다음으로는 이상과 현실 사이의 스킬 캡을 확인해야 한다. 액센츄어의 최근 설문 조사에 따르면 IT 전문가의 51 %가 현재 성공해야하는 기술을 갖고 있지 않으며 이러한 격차를 해소하기 위해 21 %만이 교육을 받고 있다고 밝혔다. 조직이 변화하기 위해서는 기술 격차를 파악하고 이를 해결할 방안을 마련하는 것이 필요하다.  현재 운영에 필요한 역량이 충분하다면 다음 레벨에서 요구되는 역량을 탐색한다. 예를 들어 1단계인 'IT 공급자' 수준에서 2단계인 'IT 솔루션 공급자'로 이전 중이라면 '우리의 서비스 역량이 레빌 2로의 이전에 근간이 되기에 충분한가'라고 질문하면서 시작할 수 있다. 'IT 스킬 빌더'와 같은 도구에 이 과정에서 도움이 될...

2019.02.26

"IT 조직이 ‘팔로워’에서 ‘리더’로 거듭나려면..."

성공적인 IT 조직은 뭐가 다를까? 어쩌면, 그 차이는 예측 능력에 있는지도 모른다. IT가 나머지 조직과 ‘맞춰가야 한다’는 생각은 이제 버려야 한다. IT가 곧 조직이다. ‘맞춰가기’의 시대는 끝났고, 이제는 ‘예견하기’의 시대이다. 이를 통해 IT는 ‘비즈니스를 지원’하는 역할에서 벗어나 ‘우리가 곧 비즈니스’라는 멘탈리티를 거쳐 ‘비즈니스를 선도’하는 조직으로 거듭날 것이다. 그렇다면 왜 예측이 중요한가? 디킨 대학(Deakin University)의 CIO 윌리엄 컨팔로니어리(William Confalonieri)는 IT가 스스로와 나머지 기업을 분리시키는 ‘우리와 그들’ 멘탈리티를 갖는 것 자체가 잘못됐다고 강조하며 다음과 같이 말했다. “우리는 같은 팀에 속해 있다. 성공적인 결과를 바란다면 협력할 수 있어야 한다. 비즈니스와 디지털 전략을 유리시켜 바라보는 생각은 잘못되었다. 오늘날 우리가 속한 산업 지평에서는 빠르게 변화하는 능력 만으로는 부족하다.” “우리는 시장의 변화에 발맞출 수 있어야 한다. 오늘날 시장에서 변화는 더 이상 직선형으로 일어나지 않으며, 기하급수적 형태를 띤다. 우리가 이 모든 변화에 전부 대응하는 것은 불가능하다. 따라서 여러 가지 신호와 증거들을 주의 깊게 보아야 한다. 미래가 여기까지 도달하기 전에 미리 준비해야 한다.” 그는 현재 디킨 대학의 IT 그룹을 이끌고 있다. 디킨 대학 IT 그룹은 디킨 디지털 플랜(Deakin Digital Plan)을 운영 중이다. 이 프로그램은 2020년까지 지속될 예정이다. 그 동안 디킨 디지털 플랜은 학생들을 위한 AI 디지털 어시스턴트인 디킨 지니(Deakin Genie), 증강현실 솔루션을 제공하는 디킨AR(DeakinAR) 등을 탄생시켰다. CHU 언더라...

IT 조직 IT 부문 디지털 랩 디킨 대학 CHU 언더라이팅 서비스 IT 혁신

2018.06.08

성공적인 IT 조직은 뭐가 다를까? 어쩌면, 그 차이는 예측 능력에 있는지도 모른다. IT가 나머지 조직과 ‘맞춰가야 한다’는 생각은 이제 버려야 한다. IT가 곧 조직이다. ‘맞춰가기’의 시대는 끝났고, 이제는 ‘예견하기’의 시대이다. 이를 통해 IT는 ‘비즈니스를 지원’하는 역할에서 벗어나 ‘우리가 곧 비즈니스’라는 멘탈리티를 거쳐 ‘비즈니스를 선도’하는 조직으로 거듭날 것이다. 그렇다면 왜 예측이 중요한가? 디킨 대학(Deakin University)의 CIO 윌리엄 컨팔로니어리(William Confalonieri)는 IT가 스스로와 나머지 기업을 분리시키는 ‘우리와 그들’ 멘탈리티를 갖는 것 자체가 잘못됐다고 강조하며 다음과 같이 말했다. “우리는 같은 팀에 속해 있다. 성공적인 결과를 바란다면 협력할 수 있어야 한다. 비즈니스와 디지털 전략을 유리시켜 바라보는 생각은 잘못되었다. 오늘날 우리가 속한 산업 지평에서는 빠르게 변화하는 능력 만으로는 부족하다.” “우리는 시장의 변화에 발맞출 수 있어야 한다. 오늘날 시장에서 변화는 더 이상 직선형으로 일어나지 않으며, 기하급수적 형태를 띤다. 우리가 이 모든 변화에 전부 대응하는 것은 불가능하다. 따라서 여러 가지 신호와 증거들을 주의 깊게 보아야 한다. 미래가 여기까지 도달하기 전에 미리 준비해야 한다.” 그는 현재 디킨 대학의 IT 그룹을 이끌고 있다. 디킨 대학 IT 그룹은 디킨 디지털 플랜(Deakin Digital Plan)을 운영 중이다. 이 프로그램은 2020년까지 지속될 예정이다. 그 동안 디킨 디지털 플랜은 학생들을 위한 AI 디지털 어시스턴트인 디킨 지니(Deakin Genie), 증강현실 솔루션을 제공하는 디킨AR(DeakinAR) 등을 탄생시켰다. CHU 언더라...

2018.06.08

디지털 시대 새로운 IT-비즈니스 정렬 규칙 3가지

델과 VM웨어의 CIO 바스크 아이어에게는 한 가지 불만이 있다. CIO가 시대에 맞춰 움직이지 않는다면 일자리를 잃을 수도 있다는 이야기가 그리 적절하게 들리지 않는다는 지적이다. 그는 "매년 만날 때마다 아무 것도 하지 않는 CIO는 해고될 것이라는 이야기를 듣는다. 그러나 내러티브가 바뀌었다고 본다"라고 말했다. 대신에 그는 CIO의 역할이 임원 중에서도 유독 어려운 역할일 수 있음을 인지해야 한다고 본다. 아이어는 "그 어떤 임원직도 이렇게 빠르게 변화하지 않는다. 기술 변화의 속도가 기하급수적이며 기술에 대한 기업의 의존성 증가도 기하급수적으로 증가하고 있다. 그리고 인간은 기하급수적인 증가를 이해할 수 없다"라고 말했다. 모든 것이 서비스로 제공되며 기술이 점차 IT의 직접적인 통제를 벗어나고 대부분의 조직이 디지털 혁신을 추구하는 오늘날에는 IT전략과 비즈니스 전략을 정렬시키는 작업이 몇 년 전과는 전혀 다른 양상을 띄고 있다. 그리고 이 영역에서의 성공은 완전히 새로운 규칙에 의해 결정되고 있다. 변화한 시대에 맞춰 IT-비즈니스 정렬을 확보하기 위해 기억해야 할 현실은 다음과 같다. 조언 1: 유지보수와 혁신의 균형이 필수적이지만 그 어느 때보다도 어렵다 2016년 말에 공개된 가트너 보고서에 따르면 CEO가 신뢰할 수 있는 비즈니스 협력자로 보는 CIO는 23%에 불과하다. B2B 결제 기업 MSTS의 CIO 댄 짐머만는 그 이유에 대해 "현실을 유지하는데 너무 많은 시간을 쏟으면서 고객의 필요 또는 비즈니스의 발전 필요성에 대해서는 이해하지 못하고 있하기 때문"이라고 진단했다. 하지만 많은 IT리더들이 불가능해 보이는 선택에 직면하고 있다. 현상 유지에 집중한다면 IT는 비즈니스 구현자보다는 비용 센터로 비쳐질 수 있다. IT전문가들이 수도꼭지를 돌리면 물이 나오도록 하는 배관공의 첨단 버전으로 치부될 수 있다. 그럼에도 불구하고 현실 서비스는 유지되어...

CIO IT 조직 IT 관리 디지털 변혁 디지털 혁신 비즈니스 정렬 현업 정렬

2018.04.25

델과 VM웨어의 CIO 바스크 아이어에게는 한 가지 불만이 있다. CIO가 시대에 맞춰 움직이지 않는다면 일자리를 잃을 수도 있다는 이야기가 그리 적절하게 들리지 않는다는 지적이다. 그는 "매년 만날 때마다 아무 것도 하지 않는 CIO는 해고될 것이라는 이야기를 듣는다. 그러나 내러티브가 바뀌었다고 본다"라고 말했다. 대신에 그는 CIO의 역할이 임원 중에서도 유독 어려운 역할일 수 있음을 인지해야 한다고 본다. 아이어는 "그 어떤 임원직도 이렇게 빠르게 변화하지 않는다. 기술 변화의 속도가 기하급수적이며 기술에 대한 기업의 의존성 증가도 기하급수적으로 증가하고 있다. 그리고 인간은 기하급수적인 증가를 이해할 수 없다"라고 말했다. 모든 것이 서비스로 제공되며 기술이 점차 IT의 직접적인 통제를 벗어나고 대부분의 조직이 디지털 혁신을 추구하는 오늘날에는 IT전략과 비즈니스 전략을 정렬시키는 작업이 몇 년 전과는 전혀 다른 양상을 띄고 있다. 그리고 이 영역에서의 성공은 완전히 새로운 규칙에 의해 결정되고 있다. 변화한 시대에 맞춰 IT-비즈니스 정렬을 확보하기 위해 기억해야 할 현실은 다음과 같다. 조언 1: 유지보수와 혁신의 균형이 필수적이지만 그 어느 때보다도 어렵다 2016년 말에 공개된 가트너 보고서에 따르면 CEO가 신뢰할 수 있는 비즈니스 협력자로 보는 CIO는 23%에 불과하다. B2B 결제 기업 MSTS의 CIO 댄 짐머만는 그 이유에 대해 "현실을 유지하는데 너무 많은 시간을 쏟으면서 고객의 필요 또는 비즈니스의 발전 필요성에 대해서는 이해하지 못하고 있하기 때문"이라고 진단했다. 하지만 많은 IT리더들이 불가능해 보이는 선택에 직면하고 있다. 현상 유지에 집중한다면 IT는 비즈니스 구현자보다는 비용 센터로 비쳐질 수 있다. IT전문가들이 수도꼭지를 돌리면 물이 나오도록 하는 배관공의 첨단 버전으로 치부될 수 있다. 그럼에도 불구하고 현실 서비스는 유지되어...

2018.04.25

블로그 | 컨설팅적 IT 문화 구축법

클라이언트와의 곤란한 상황이 발생할 여지를 피하고 싶은가? 여러 조직과 IT 트랜스포메이션 작업을 진행하면서 점점 더 깨달아가는 바가 있다. 컨설팅적 접근법을 취했다면 피할 수 있는 상황이 다수라는 사실이다. 고객과의 어려운 상황은 컨설팅적 IT 마음가짐(consultative IT mindset)이 아닌, 반응적 마음가짐(reactive mindset)에서 비롯된 결과에서 비롯되곤 한다. 반응적 사고방식이란 클라이언트로부터 요구사항과 여타 세부요청을 듣고 이를 충족시키려는 태도를 말한다. 컨설팅적 마음가짐은 고객이 달성하려는 목표나 성과에 더 관심을 가지고 이를 충족시키려는 방식이다. 고객들은 각자의 비즈니스에서는 전문가일지언정 올바른 기술을 선택하는 데에는 전문가가 아님을 알아야 한다. 다음은 컨설팅적 IT 문화를 구축하기 위한 4가지 핵심 요소다. 1. 기술적 요구 사항을 넘어 고객에 대한 관심을 가져라 그간의 경험에서 볼 때 고객과 기술 요구 사항에 대한 논의를 너무 빨리 시작할 경우 길을 잃곤 했다. 고객의 배경과 사연, 이유를 이해해야 한다. 고객에게 묻는 방법이 최선이다. 특정 성과를 달성하려는 이유가 무엇인가? 재무적인 것? 운영적인 것? 전략적인 것? 아니면 소비자 주도의 무엇인가? 이를 이해하고 나면 전문성을 발휘할 기회가 생긴다. 필요한 결과를 가장 잘 전달할 수 있는 옵션을 제공할 수 있다. 물론 고객이 무척 세부적인 요구 사항을 전달했고 이에 대응하는 결과물을 전달했음에도 불구하고 고객의 최초 진단이 틀림에 따라 솔루션이 제대로 동작하지 않는 경우가 있다. 그러나 이러한 상황에서 누가 비난 받을까? 2. 능숙하게 질문 컨설팅적 마음가짐에 중요한 역량 중 하나가 제대로 질문하는 법이다. 그리고 이를 위해서는 고객에 대한 관심과 그들에 세계에 진입하는 법, 그들의 관점에서 보는 법이 요구된다. 우리는 종종 질문을 던지며, 제대로 협의하고 있다고 생각하지만, 실제로는 그렇지 않다. 반응적 질문만 ...

CIO 현업 컨설팅 IT 조직 IT 관리 IT 부문

2018.04.04

클라이언트와의 곤란한 상황이 발생할 여지를 피하고 싶은가? 여러 조직과 IT 트랜스포메이션 작업을 진행하면서 점점 더 깨달아가는 바가 있다. 컨설팅적 접근법을 취했다면 피할 수 있는 상황이 다수라는 사실이다. 고객과의 어려운 상황은 컨설팅적 IT 마음가짐(consultative IT mindset)이 아닌, 반응적 마음가짐(reactive mindset)에서 비롯된 결과에서 비롯되곤 한다. 반응적 사고방식이란 클라이언트로부터 요구사항과 여타 세부요청을 듣고 이를 충족시키려는 태도를 말한다. 컨설팅적 마음가짐은 고객이 달성하려는 목표나 성과에 더 관심을 가지고 이를 충족시키려는 방식이다. 고객들은 각자의 비즈니스에서는 전문가일지언정 올바른 기술을 선택하는 데에는 전문가가 아님을 알아야 한다. 다음은 컨설팅적 IT 문화를 구축하기 위한 4가지 핵심 요소다. 1. 기술적 요구 사항을 넘어 고객에 대한 관심을 가져라 그간의 경험에서 볼 때 고객과 기술 요구 사항에 대한 논의를 너무 빨리 시작할 경우 길을 잃곤 했다. 고객의 배경과 사연, 이유를 이해해야 한다. 고객에게 묻는 방법이 최선이다. 특정 성과를 달성하려는 이유가 무엇인가? 재무적인 것? 운영적인 것? 전략적인 것? 아니면 소비자 주도의 무엇인가? 이를 이해하고 나면 전문성을 발휘할 기회가 생긴다. 필요한 결과를 가장 잘 전달할 수 있는 옵션을 제공할 수 있다. 물론 고객이 무척 세부적인 요구 사항을 전달했고 이에 대응하는 결과물을 전달했음에도 불구하고 고객의 최초 진단이 틀림에 따라 솔루션이 제대로 동작하지 않는 경우가 있다. 그러나 이러한 상황에서 누가 비난 받을까? 2. 능숙하게 질문 컨설팅적 마음가짐에 중요한 역량 중 하나가 제대로 질문하는 법이다. 그리고 이를 위해서는 고객에 대한 관심과 그들에 세계에 진입하는 법, 그들의 관점에서 보는 법이 요구된다. 우리는 종종 질문을 던지며, 제대로 협의하고 있다고 생각하지만, 실제로는 그렇지 않다. 반응적 질문만 ...

2018.04.04

변화 에이전트!··· CIO 4인이 전하는 IT 턴어라운드 이야기

디지털 변혁(Digital Transformation)이 유행이다. 영업 활동 강화, 신규 수익원 창출 또는 그 두 가지 모두를 해내는 CIO들은 찬사를 받고 있다. 그러나 사운을 건 대변신을 시작하기에 앞서 더 기본적인 변화, 즉 IT 문화의 변화를 이끌어내야 하는 IT 리더들이 많다. 자꾸 지연되는 일정, 예산을 초과하는 구식 코드, ERP 업그레이드와 같은 기술 이슈를 말하는 것이 아니다. 유해하거나 무기력한 문화, 현실에 지나치게 안주하게 된 직원들, 어디서부터 손대야 할지 알 수 없을 정도로 깊이 뿌리내린 조직 내 무질서함 등을 말한다. 이러한 상황에는 변화 추진자가 필요하다. 이를테면 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)의 <조직에서 성공하는 20가지 비결>에서 표현된 정신을 구현하는 사람이라고 표현할 수 있겠다. 몇몇 CIO들이 이에 대한 자신의 사례를 공유했다. 적절한 인재 교육 파이저(Pfizer)와 셰링 플라우(Schering Plough)에서 IT 개선 작업을 진두 지휘했던 바 있는 벤 카브레라는 현재 자신의 두 번째 IT 변혁 작업을 17억5,000만 달러 규모의 글로벌 폐기물 에너지 회사 코반타(Covanta)에서 진행하고 있다. 2009년 코반타의 비즈니스 서비스 책임자로 입사한 카브레라는 CIO 스튜 키플먼과 함께 직원 중 약 40%를 교체했다. 필수 기술이 부족했거나 근무 의욕이 없었기 때문이다. 두 가지 모두에 해당하는 경우도 있었다. “많은 이들이 느긋하게 현실에 안주해 버렸다. 주변 세상이 변하고 있다는 것을 모르고 변화를 미룰 수 있다고 여기고 있었다”고 카브레라는 지적했다. 카브레라와 키플먼은 직원을 새로 채용했고 클라우드에 코반타의 플랫폼을 새롭게 정립했다. 워크데이(Workday)와 오피스 365와 같은 SaaS 응용프로그램은 물론, 오라클, 아마존 웹 서비스(AWS), 마이크로소프트 애저를 도입한 것이다. 카브레라는 “조직 전...

CIO 변화 문화 IT 조직 조직 개편 안주

2018.03.06

디지털 변혁(Digital Transformation)이 유행이다. 영업 활동 강화, 신규 수익원 창출 또는 그 두 가지 모두를 해내는 CIO들은 찬사를 받고 있다. 그러나 사운을 건 대변신을 시작하기에 앞서 더 기본적인 변화, 즉 IT 문화의 변화를 이끌어내야 하는 IT 리더들이 많다. 자꾸 지연되는 일정, 예산을 초과하는 구식 코드, ERP 업그레이드와 같은 기술 이슈를 말하는 것이 아니다. 유해하거나 무기력한 문화, 현실에 지나치게 안주하게 된 직원들, 어디서부터 손대야 할지 알 수 없을 정도로 깊이 뿌리내린 조직 내 무질서함 등을 말한다. 이러한 상황에는 변화 추진자가 필요하다. 이를테면 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)의 <조직에서 성공하는 20가지 비결>에서 표현된 정신을 구현하는 사람이라고 표현할 수 있겠다. 몇몇 CIO들이 이에 대한 자신의 사례를 공유했다. 적절한 인재 교육 파이저(Pfizer)와 셰링 플라우(Schering Plough)에서 IT 개선 작업을 진두 지휘했던 바 있는 벤 카브레라는 현재 자신의 두 번째 IT 변혁 작업을 17억5,000만 달러 규모의 글로벌 폐기물 에너지 회사 코반타(Covanta)에서 진행하고 있다. 2009년 코반타의 비즈니스 서비스 책임자로 입사한 카브레라는 CIO 스튜 키플먼과 함께 직원 중 약 40%를 교체했다. 필수 기술이 부족했거나 근무 의욕이 없었기 때문이다. 두 가지 모두에 해당하는 경우도 있었다. “많은 이들이 느긋하게 현실에 안주해 버렸다. 주변 세상이 변하고 있다는 것을 모르고 변화를 미룰 수 있다고 여기고 있었다”고 카브레라는 지적했다. 카브레라와 키플먼은 직원을 새로 채용했고 클라우드에 코반타의 플랫폼을 새롭게 정립했다. 워크데이(Workday)와 오피스 365와 같은 SaaS 응용프로그램은 물론, 오라클, 아마존 웹 서비스(AWS), 마이크로소프트 애저를 도입한 것이다. 카브레라는 “조직 전...

2018.03.06

기고 | 이제는 IT 인력 전략을 고민해야 할 때

새로운 기술이 항상 등장하고 있는 가운데 CIO는 '새로운 IT'의 요구 사항을 충족시키고 이러한 기능을 제공하기 위한 여러 조건을 이해해야 한다. 특히 조직 진화에 요구되는 기술 및 역량을 파악해야 한다. 현존하는 인력이 미래에 적합한 지 판단하기 위해 IT 리더는 7가지 차원에서 조직의 성숙도 수준을 평가해야한다(아래 참조). 이를 검토함으로써 미래의 인물과 기술, 기술 습득 방법, 팀 협력 방식 및 성과 측정 방법 등과 같은 IT 인력의 핵심 구성 요소에 대한 의사 결정을 내릴 수 있다. IT 인력 평가 미래의 IT 인력 확보를 위해서는 현재 직원들의 위치를 이해할 필요가 있다. 비즈니스를 구현하는 기술은 앞으로 그 우선 순위가 크게 달라질 수 있다는 점도 감안해야 한다. CIO가 비즈니스 전략의 진화에 따라 IT 인력을 기술을 조율하려 할 때 참고해야 할 요소는 다음과 같다. 1. 인재 전략 및 정렬. 당면 비즈니스 목표에 부합하는 인재 전략 뿐 아니라 미래의 목표 지원을 지원할 수 있도록 전략을 적극적으로 모니터링하고 필요에 따라 수정할 수 있어야 한다. 나아가 IT 인력 모두가 이를 알도록 할 필요가 있다. IT의 사명과 비전, 방향성에 대해 모든 이들이 이해하고 있어야 모든 직원이 전략적 목표를 뒷받침하고 지원할 수 있다. 2. 리더십과 문화. 기업 내 직원들이 'IT 브랜드'를 믿을 수 있어야 한다. 이는 기업의 성장을 지속시키고 이를 위해 새로운 사고 방식을 채택함에 있어 기술을 역할을 직원들이 인정해야 한다는 의미다. 기업 IT 부문이 혁신적인 조직이며 일하기 좋은 곳이라는 평판을 가지고 있는가? 선도적인 CIO는 화합하는 문화를 형성할 수 있는 사고 방식과 브랜드를 앞장서 시연해낼 수 있다. 교육을 통해 직원들이 새로운 환경 속에서 요구되는 도구에 적응할 수 있도록 지원할 필요도 있다. 3. 조직 및 인재 아키텍처. 조직 구조는 IT 운영 모델과 정렬돼 있어야 한다. 기본적인 경력 아...

CIO IT 조직 IT 부문 HR 전략 인재 전략

2017.12.11

새로운 기술이 항상 등장하고 있는 가운데 CIO는 '새로운 IT'의 요구 사항을 충족시키고 이러한 기능을 제공하기 위한 여러 조건을 이해해야 한다. 특히 조직 진화에 요구되는 기술 및 역량을 파악해야 한다. 현존하는 인력이 미래에 적합한 지 판단하기 위해 IT 리더는 7가지 차원에서 조직의 성숙도 수준을 평가해야한다(아래 참조). 이를 검토함으로써 미래의 인물과 기술, 기술 습득 방법, 팀 협력 방식 및 성과 측정 방법 등과 같은 IT 인력의 핵심 구성 요소에 대한 의사 결정을 내릴 수 있다. IT 인력 평가 미래의 IT 인력 확보를 위해서는 현재 직원들의 위치를 이해할 필요가 있다. 비즈니스를 구현하는 기술은 앞으로 그 우선 순위가 크게 달라질 수 있다는 점도 감안해야 한다. CIO가 비즈니스 전략의 진화에 따라 IT 인력을 기술을 조율하려 할 때 참고해야 할 요소는 다음과 같다. 1. 인재 전략 및 정렬. 당면 비즈니스 목표에 부합하는 인재 전략 뿐 아니라 미래의 목표 지원을 지원할 수 있도록 전략을 적극적으로 모니터링하고 필요에 따라 수정할 수 있어야 한다. 나아가 IT 인력 모두가 이를 알도록 할 필요가 있다. IT의 사명과 비전, 방향성에 대해 모든 이들이 이해하고 있어야 모든 직원이 전략적 목표를 뒷받침하고 지원할 수 있다. 2. 리더십과 문화. 기업 내 직원들이 'IT 브랜드'를 믿을 수 있어야 한다. 이는 기업의 성장을 지속시키고 이를 위해 새로운 사고 방식을 채택함에 있어 기술을 역할을 직원들이 인정해야 한다는 의미다. 기업 IT 부문이 혁신적인 조직이며 일하기 좋은 곳이라는 평판을 가지고 있는가? 선도적인 CIO는 화합하는 문화를 형성할 수 있는 사고 방식과 브랜드를 앞장서 시연해낼 수 있다. 교육을 통해 직원들이 새로운 환경 속에서 요구되는 도구에 적응할 수 있도록 지원할 필요도 있다. 3. 조직 및 인재 아키텍처. 조직 구조는 IT 운영 모델과 정렬돼 있어야 한다. 기본적인 경력 아...

2017.12.11

"IT 조직, 전략적 역할로 변화할 것" CA 발표

CA 테크놀로지스(www.ca.com/kr)가 반슨 버른에 의뢰해 실시한 조사에 따르면, 오늘날 비즈니스 환경에서 IT역할은 빠르게 변화하고 있으며, IT리더와 직원들이 이러한 변화와 함께 새로운 어려움에 당면하고 있는 것으로 나타났다. 이 보고서는 한국 포함 전세계 21개국 1,300명의 IT 관련 의사결정권자를 대상으로 조사됐다. 보고서에 따르면 현재 한국 기업에서 IT 지출의 약 1/4(22%)은 IT 부서가 아닌 현업 부서에서 발생하는 것으로 나타났다. 이는 아태 및 일본 지역 다른 국가보다 낮지만(인도 55%, 중국 49%) 향후 3년 내 현업 부서가 IT 지출의 39%를 차지할 것으로 전망된다. 응답자의 55%는 IT 부서를 IT서비스의 제공업체가 아닌 서비스 중개자나 비즈니스 컨설턴트로 보고 있는 것으로 나타났다. 응답자의 40%는 서비스 중개인으로 현업에 벤더를 추천하고 조건을 협상하고, 15%는 현업의 컨설턴트 역할을 하지만 자체 구매한다고 밝혔다. 나머지 45% 응답자는 IT가 온프레미스, 클라우드 리소스 등을 통해 필요한 앱과 서비스를 제공한다고 답했다. 보고서는 또 향후 기업에서 IT의 주요 역할로, 기술 역할 축소되고 비즈니스 역할로 교체될 것이라고 전망했다. IT부서는 여전히 기업의 인프라, 데이터 및 앱을 관리하고, 보안 및 유지보수를 담당할 것이지만, 이 역할은 축소될 것이며 비즈니스 중심 책무로 인해 IT는 기업 조직에 좀더 전략적인 역할을 담당할 것이라는 예상이다. 이 밖에 현업 비즈니스가 IT 예산에 영향을 미치면서 유지보수 활동에 할당되는 IT 예산에도 서서히 영향을 주고 있었다. 한국 기업들은 신규 서비스 개발 및 구축(43%) 보다 유지보수에 더 많은 비용을 지출(57%)하고 있다. 이는 아태 및 일본 지역 가운데 가장 낮은 수치다. IT 부서 외 다른 현업 부서의 구매력이 지속적으로 증가하기 때문에 이 비율은 3년 후 61%까지 증가될 것으로 보고서는 전망했다. ciokr@idg...

CA IT 조직

2014.06.12

CA 테크놀로지스(www.ca.com/kr)가 반슨 버른에 의뢰해 실시한 조사에 따르면, 오늘날 비즈니스 환경에서 IT역할은 빠르게 변화하고 있으며, IT리더와 직원들이 이러한 변화와 함께 새로운 어려움에 당면하고 있는 것으로 나타났다. 이 보고서는 한국 포함 전세계 21개국 1,300명의 IT 관련 의사결정권자를 대상으로 조사됐다. 보고서에 따르면 현재 한국 기업에서 IT 지출의 약 1/4(22%)은 IT 부서가 아닌 현업 부서에서 발생하는 것으로 나타났다. 이는 아태 및 일본 지역 다른 국가보다 낮지만(인도 55%, 중국 49%) 향후 3년 내 현업 부서가 IT 지출의 39%를 차지할 것으로 전망된다. 응답자의 55%는 IT 부서를 IT서비스의 제공업체가 아닌 서비스 중개자나 비즈니스 컨설턴트로 보고 있는 것으로 나타났다. 응답자의 40%는 서비스 중개인으로 현업에 벤더를 추천하고 조건을 협상하고, 15%는 현업의 컨설턴트 역할을 하지만 자체 구매한다고 밝혔다. 나머지 45% 응답자는 IT가 온프레미스, 클라우드 리소스 등을 통해 필요한 앱과 서비스를 제공한다고 답했다. 보고서는 또 향후 기업에서 IT의 주요 역할로, 기술 역할 축소되고 비즈니스 역할로 교체될 것이라고 전망했다. IT부서는 여전히 기업의 인프라, 데이터 및 앱을 관리하고, 보안 및 유지보수를 담당할 것이지만, 이 역할은 축소될 것이며 비즈니스 중심 책무로 인해 IT는 기업 조직에 좀더 전략적인 역할을 담당할 것이라는 예상이다. 이 밖에 현업 비즈니스가 IT 예산에 영향을 미치면서 유지보수 활동에 할당되는 IT 예산에도 서서히 영향을 주고 있었다. 한국 기업들은 신규 서비스 개발 및 구축(43%) 보다 유지보수에 더 많은 비용을 지출(57%)하고 있다. 이는 아태 및 일본 지역 가운데 가장 낮은 수치다. IT 부서 외 다른 현업 부서의 구매력이 지속적으로 증가하기 때문에 이 비율은 3년 후 61%까지 증가될 것으로 보고서는 전망했다. ciokr@idg...

2014.06.12

CIO 기고 | IT 조직의 변신… '흡인 전략' 구현

필자를 CIO로 채용한 CEO는 그가 경영하는 포천 500대 회사의 IT 기능을 현대화 한다는 비전을 갖고 있었다. 그는 내가 그저 제 기능을 못하고 시대에 뒤떨어진 재무 및 운영 지원 체계를 바로잡고, 레가시 IT 환경에 중복 지출이 되는 문제를 없애주는 것만을 원하지 않았다. 그는 IT 비용 경감, 서비스 개선, 향후 IT 기반 제품 및 서비스의 경쟁 입지 확보를 위해서는 IT 현대화가 불가피하며, 오히려 때 늦은 감이 있다는 사실을 인식하고 있었다. 그는 IT 현대화에 예상보다 더 많은 시간이 소요됐음에도 불구하고 이를 계속 지원해줬다. 그리고 3년 뒤 마침내 IT 단위 비용이 축소됐고, 고객 서비스가 크게 향상됐다. 또 현업 부문이 IT 서비스를 이용해 생산성을 향상하는 데 더 큰 관심을 갖게 됐다. CEO의 비전이 실현된 순간이었다. 솔직히 말해 그의 도전에 따른 성과가 나의 것이기를 희망한다. 그는 IT 기능이 크게 발전했지만 여기에 만족하지 않았다. '흡인 전략'((Attraction Strategy)을 수립해 비즈니스 부서와 관계를 강화해 줄 것을 원했다. 우리는 IT 부서가 비즈니스 및 전략 성과를 개선하는 데 도움을 줄 수 있음을 입증하는 방법으로 비즈니스 부서를 '흡인'해야만 했다. 그는 IT에 대한 투자가 향후 비용/수익 실적 개선에 최선의 방법이라고 판단했다. 동시에 IT를 통해 비용을 절감하고, 서비스를 개선하고, 매출을 높여야만 했다. CEO는 "IT 부서의 서비스에 대한 수요가 꾸준히 증가하면 IT 단위 비용 및 서비스 비용 역시 계속 감소하지 않나요? 이렇게 하면 IT 자산 관리 프로그램의 생산성이 높아질 것으로 판단합니다"는 논리 정연한 말로 내 의구심을 날려버렸다. 그리고 회의가 끝날 때면 "필요한 부분을 말하세요"라는 말로 기운을 북돋아줬다. BPM 구현 물론 이 모두는 몇 년 전의 상황이다. 지금은...

혁신 CIO BPM IT 조직 흡인 전략 성과 측정

2014.03.03

필자를 CIO로 채용한 CEO는 그가 경영하는 포천 500대 회사의 IT 기능을 현대화 한다는 비전을 갖고 있었다. 그는 내가 그저 제 기능을 못하고 시대에 뒤떨어진 재무 및 운영 지원 체계를 바로잡고, 레가시 IT 환경에 중복 지출이 되는 문제를 없애주는 것만을 원하지 않았다. 그는 IT 비용 경감, 서비스 개선, 향후 IT 기반 제품 및 서비스의 경쟁 입지 확보를 위해서는 IT 현대화가 불가피하며, 오히려 때 늦은 감이 있다는 사실을 인식하고 있었다. 그는 IT 현대화에 예상보다 더 많은 시간이 소요됐음에도 불구하고 이를 계속 지원해줬다. 그리고 3년 뒤 마침내 IT 단위 비용이 축소됐고, 고객 서비스가 크게 향상됐다. 또 현업 부문이 IT 서비스를 이용해 생산성을 향상하는 데 더 큰 관심을 갖게 됐다. CEO의 비전이 실현된 순간이었다. 솔직히 말해 그의 도전에 따른 성과가 나의 것이기를 희망한다. 그는 IT 기능이 크게 발전했지만 여기에 만족하지 않았다. '흡인 전략'((Attraction Strategy)을 수립해 비즈니스 부서와 관계를 강화해 줄 것을 원했다. 우리는 IT 부서가 비즈니스 및 전략 성과를 개선하는 데 도움을 줄 수 있음을 입증하는 방법으로 비즈니스 부서를 '흡인'해야만 했다. 그는 IT에 대한 투자가 향후 비용/수익 실적 개선에 최선의 방법이라고 판단했다. 동시에 IT를 통해 비용을 절감하고, 서비스를 개선하고, 매출을 높여야만 했다. CEO는 "IT 부서의 서비스에 대한 수요가 꾸준히 증가하면 IT 단위 비용 및 서비스 비용 역시 계속 감소하지 않나요? 이렇게 하면 IT 자산 관리 프로그램의 생산성이 높아질 것으로 판단합니다"는 논리 정연한 말로 내 의구심을 날려버렸다. 그리고 회의가 끝날 때면 "필요한 부분을 말하세요"라는 말로 기운을 북돋아줬다. BPM 구현 물론 이 모두는 몇 년 전의 상황이다. 지금은...

2014.03.03

IT부서, 보안 위한 로그 분석 시간 '짧다'••• 설문조사 결과

상대적으로 기업들은 공격자 식별 등의 목적으로 수집한 로그 데이터들을 잘 사용하지 못하는 것으로 나타났다며, 보안장비 업체 SANS가 600명 이상의 IT 전문가를 대상으로 한 설문조사 결과를 밝혔다.   로그와 이벤트 관리에 대한 SANS 애널리스트 프로그램 조사에 따르면, 22%의 응답자들은 SIEM(Security Information and Event Manager)을 이용해, 데이터를 모으고 분석하고, 반면 58%는 로그 관리 시스템을 이용하고 나머지 응답자는 다른 방법에 의존하고 있는 것으로 나타났다. 대부분의 응답자들은 로그를 모으는 주요 이유로 규제를 준수하기 위함이라고 밝혔고, 9% 정도긴 해도 그 중요성을 깎아내리기도 했다. SANS는 지난해 같은 조사를 진행했는데, 거의 모든 응답자들은 의심스러운 행동을 감지하고 추적하는 행위는 중요했다고 답했다. SANS에 따르면, 이는 실제로 수집된 로그 데이터를 분석하고 시간을 보내는데 충분치 못한 시간을 가진다는 증거라고 밝혔다.  보고서 작성자인 제리 센크는 “이같은 자료는 응답자들이 의심스러운 트래픽에서 정상 트래픽을 분리하는 것은 어렵다는 것을 보여준다”며, “고도의 상관 관계 및 분석 기능에서 잡음을 차단하고 필요한 실질적인 정보를 얻고자 하지만, 가장 먼저 자사의 로그와 베이스라인에 더욱 익숙해질 필요가 있다”고 지적했다.  로그 분석의 주요 문제로는 ‘정상적인 백그라운 작업에서 중요 이벤트 표시’와 ‘여러 원인으로 정보의 상관 관계’를 들었다. 설문조사 결과에 따르면, 기업은 일반적으로 데스크톱과 노트북 뿐만 아니라 윈도우와 유닉스 타입의 서버, 보안 장치, 스위치와 라우터, IDS, 안티바이러스, 다른 보안 어플라이언스와 가상 서버, 하이퍼바이저 등에서 로그 데이터를 수집하고 있다.  기업은 의심스러운 활동을 감지하고자 하지만, IT...

IT 조직 SANS 설문조사 로그 분석

2012.05.04

상대적으로 기업들은 공격자 식별 등의 목적으로 수집한 로그 데이터들을 잘 사용하지 못하는 것으로 나타났다며, 보안장비 업체 SANS가 600명 이상의 IT 전문가를 대상으로 한 설문조사 결과를 밝혔다.   로그와 이벤트 관리에 대한 SANS 애널리스트 프로그램 조사에 따르면, 22%의 응답자들은 SIEM(Security Information and Event Manager)을 이용해, 데이터를 모으고 분석하고, 반면 58%는 로그 관리 시스템을 이용하고 나머지 응답자는 다른 방법에 의존하고 있는 것으로 나타났다. 대부분의 응답자들은 로그를 모으는 주요 이유로 규제를 준수하기 위함이라고 밝혔고, 9% 정도긴 해도 그 중요성을 깎아내리기도 했다. SANS는 지난해 같은 조사를 진행했는데, 거의 모든 응답자들은 의심스러운 행동을 감지하고 추적하는 행위는 중요했다고 답했다. SANS에 따르면, 이는 실제로 수집된 로그 데이터를 분석하고 시간을 보내는데 충분치 못한 시간을 가진다는 증거라고 밝혔다.  보고서 작성자인 제리 센크는 “이같은 자료는 응답자들이 의심스러운 트래픽에서 정상 트래픽을 분리하는 것은 어렵다는 것을 보여준다”며, “고도의 상관 관계 및 분석 기능에서 잡음을 차단하고 필요한 실질적인 정보를 얻고자 하지만, 가장 먼저 자사의 로그와 베이스라인에 더욱 익숙해질 필요가 있다”고 지적했다.  로그 분석의 주요 문제로는 ‘정상적인 백그라운 작업에서 중요 이벤트 표시’와 ‘여러 원인으로 정보의 상관 관계’를 들었다. 설문조사 결과에 따르면, 기업은 일반적으로 데스크톱과 노트북 뿐만 아니라 윈도우와 유닉스 타입의 서버, 보안 장치, 스위치와 라우터, IDS, 안티바이러스, 다른 보안 어플라이언스와 가상 서버, 하이퍼바이저 등에서 로그 데이터를 수집하고 있다.  기업은 의심스러운 활동을 감지하고자 하지만, IT...

2012.05.04

회사명:한국IDG 제호: ITWorld 주소 : 서울시 중구 세종대로 23, 4층 우)04512
등록번호 : 서울 아00743 등록일자 : 2009년 01월 19일

발행인 : 박형미 편집인 : 박재곤 청소년보호책임자 : 한정규
사업자 등록번호 : 214-87-22467 Tel : 02-558-6950

Copyright © 2022 International Data Group. All rights reserved.

10.5.0.9