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섬기며 이끈다··· 서번트 리더십의 부상

노스 캐롤라이나 주 캐리 타운(Town of Cary, N.C.) CIO인 니콜 레이먼도 코글린에게 배려와 공감, 존중과 격려는 주요한 가치였다. 그러나 팬데믹으로 인해 공감과 자율성을 새로운 수준으로 격상시켜야 했다.  코글린은 “팀즈 및 줌 회의로 인해 각 직원들의 삶을 한층 가까이에서 접할 수 있게 됐다”면서 “누군가가 자신의 삶에 대해 이야기하는 것과 이를 직접 보는 것은 매우 다르다. 이들이 팬데믹 동안 겪고 있는 난관과 스트레스 요인들을 두 눈으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 그는 자신이 직원에 대해 마음을 쓰고 있고, 이들을 지지할 새로운 방법을 찾을 의지가 있음을 직원에게 진심으로 알려야 함을 알았다.  이제 코글린은 자신에 대해 ‘서번트 리더(servant leader)’라고 생각한다. 이는 직원의 성장, 안녕, 자율성을 우선시하는 리더십 유형이다. 이는 조직 내의 모든 사람이 참된 자아로서 성장할 수 있는 포용적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  전통적인 리더십은 회사 또는 조직의 성공에 초점을 두지만 서번트 리더십은 직원을 우선시하며 직원의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시킨다. 올바르게 이행될 경우 서번트 리더십은 직장 내에서 신뢰, 책임, 성장, 포용을 증진하는 데 유익하다. 서번트 리더십이 또 직원의 정서적 건강을 향상시킴으로써 직장 내에서 직원이 자신을 한층 자유롭게 표현할 수 있게 만들 수 있다. 각 직원은 동료 직원에게 이와 같은 태도를 공유함으로써 성장을 촉진하는 우호적 환경을 조성하게 된다. 서번트 리더십의 개념은 1970년대 등장했다. 하지만 팬데믹이 촉발한 정신적 충격이 대퇴직(Great Resignation)으로 드러나고 직원들이 잇달아 직장을 떠나면서 주목받고 있다. 인재를 유인하고 유지해야 한다는 압박이 어느 때보다 심해진 가운데, 기업들은 명령-통제 스타일의 리더십으로부터 멀어지고 ‘목적 지향적 관리(purpose-driven management)’를 선호한다고 콘 페...

서번트 리더십 섬기는 리더십 직원 유지 대퇴직 사기 공감 리더 유형 리더십 유형

5일 전

노스 캐롤라이나 주 캐리 타운(Town of Cary, N.C.) CIO인 니콜 레이먼도 코글린에게 배려와 공감, 존중과 격려는 주요한 가치였다. 그러나 팬데믹으로 인해 공감과 자율성을 새로운 수준으로 격상시켜야 했다.  코글린은 “팀즈 및 줌 회의로 인해 각 직원들의 삶을 한층 가까이에서 접할 수 있게 됐다”면서 “누군가가 자신의 삶에 대해 이야기하는 것과 이를 직접 보는 것은 매우 다르다. 이들이 팬데믹 동안 겪고 있는 난관과 스트레스 요인들을 두 눈으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 그는 자신이 직원에 대해 마음을 쓰고 있고, 이들을 지지할 새로운 방법을 찾을 의지가 있음을 직원에게 진심으로 알려야 함을 알았다.  이제 코글린은 자신에 대해 ‘서번트 리더(servant leader)’라고 생각한다. 이는 직원의 성장, 안녕, 자율성을 우선시하는 리더십 유형이다. 이는 조직 내의 모든 사람이 참된 자아로서 성장할 수 있는 포용적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  전통적인 리더십은 회사 또는 조직의 성공에 초점을 두지만 서번트 리더십은 직원을 우선시하며 직원의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시킨다. 올바르게 이행될 경우 서번트 리더십은 직장 내에서 신뢰, 책임, 성장, 포용을 증진하는 데 유익하다. 서번트 리더십이 또 직원의 정서적 건강을 향상시킴으로써 직장 내에서 직원이 자신을 한층 자유롭게 표현할 수 있게 만들 수 있다. 각 직원은 동료 직원에게 이와 같은 태도를 공유함으로써 성장을 촉진하는 우호적 환경을 조성하게 된다. 서번트 리더십의 개념은 1970년대 등장했다. 하지만 팬데믹이 촉발한 정신적 충격이 대퇴직(Great Resignation)으로 드러나고 직원들이 잇달아 직장을 떠나면서 주목받고 있다. 인재를 유인하고 유지해야 한다는 압박이 어느 때보다 심해진 가운데, 기업들은 명령-통제 스타일의 리더십으로부터 멀어지고 ‘목적 지향적 관리(purpose-driven management)’를 선호한다고 콘 페...

5일 전

"펜데믹으로 촉발됐지만 앞으로도 유효"··· CIO들이 체득한 5가지 교훈

글로벌 팬데믹으로 인해 봉쇄 조치가 시행되고 기업의 생존을 유지하는 데 IT 부문이 핵심 역할을 한 지 벌써 2년이 지났다. 이 기간 IT의 기능은 완전히 변화했다. 사태가 진정되고 있는 가운데, 이제 몇몇 기술 리더들이 코로나19로 인해 강제된 업무 전략, 리더십 스타일 및 팀 구조 측면의 변화가 앞으로도 유용할 수 있다는 사실을 깨달아가고 있다. 협업과 혁신의 장벽을 허무는 것, 조직원 사이의 공감의 중요성을 깨닫는 것, 적극적인 관계 맺기의 중요성을 실감하는 것에 이르기까지, 몇몇 IT 리더들이 앞으로도 지속될 변화에 대한 통찰을 공유해왔다.   직원으로부터의 아이디어 크라우드소싱 팬데믹 초기에 에버리 데니슨(Avery Dennison)은 민첩성과 실험의 힘을 배웠다. 이 패킹 제조사는 또 팬데믹을 통해 IT를 사용해 위기에 대응할 수 있을 만큼 유연한 조직을 구축하는 방법을 배웠다. 이 업체의 혁신 조직 DICE(Digital Innovation Center of Excellence)는 펜데믹 초기 여러 도전과제에 대한 해결을 위해 직원들로부터 아이디어를 크라우드소스하는 디지털 아이디어 세션을 실시하기로 결정했다. 회사는 이 기업을 브레인라이팅이라고 불렀다. 그리고 이 전술은 지금까지도 효율성 개선 성장을 위해 사용되고 있다. 브레인라이팅에서는 모든 참가자들이 ‘코로나-19 팬데믹 동안 고객과 어떻게 연결을 유지할 것인가?’와 같은 특정 도전과제를 해결하기 위해 아이디어를 공유하게 된다. 세션은 시한이 있는 라운드로 나뉘며, 각 라운드가 끝난 후 아이디어를 다음 참가자에게 전달하는데, 참가자는 전달받은 아이디어를 자신들의 생각의 촉발점으로 이용한다. 마지막으로, 참가자들은 그룹이 크라우드소싱한 획기적인 아이디어를 식별하는 데 도움이 되는 가치와 노력 측면에서 아이디어를 평가한다. 참가자들은 390개 이상의 아이디어(세션당 평균 98개)를 만들어 냈으며, 이는 에버리 데니슨의 고객, 공장, 직원 및 제품에 영향을 미쳤다. DICE는 ...

크라우드소싱 직원참여 인맥 공감 관계 자동화 대면 원격 미팅

2022.04.06

글로벌 팬데믹으로 인해 봉쇄 조치가 시행되고 기업의 생존을 유지하는 데 IT 부문이 핵심 역할을 한 지 벌써 2년이 지났다. 이 기간 IT의 기능은 완전히 변화했다. 사태가 진정되고 있는 가운데, 이제 몇몇 기술 리더들이 코로나19로 인해 강제된 업무 전략, 리더십 스타일 및 팀 구조 측면의 변화가 앞으로도 유용할 수 있다는 사실을 깨달아가고 있다. 협업과 혁신의 장벽을 허무는 것, 조직원 사이의 공감의 중요성을 깨닫는 것, 적극적인 관계 맺기의 중요성을 실감하는 것에 이르기까지, 몇몇 IT 리더들이 앞으로도 지속될 변화에 대한 통찰을 공유해왔다.   직원으로부터의 아이디어 크라우드소싱 팬데믹 초기에 에버리 데니슨(Avery Dennison)은 민첩성과 실험의 힘을 배웠다. 이 패킹 제조사는 또 팬데믹을 통해 IT를 사용해 위기에 대응할 수 있을 만큼 유연한 조직을 구축하는 방법을 배웠다. 이 업체의 혁신 조직 DICE(Digital Innovation Center of Excellence)는 펜데믹 초기 여러 도전과제에 대한 해결을 위해 직원들로부터 아이디어를 크라우드소스하는 디지털 아이디어 세션을 실시하기로 결정했다. 회사는 이 기업을 브레인라이팅이라고 불렀다. 그리고 이 전술은 지금까지도 효율성 개선 성장을 위해 사용되고 있다. 브레인라이팅에서는 모든 참가자들이 ‘코로나-19 팬데믹 동안 고객과 어떻게 연결을 유지할 것인가?’와 같은 특정 도전과제를 해결하기 위해 아이디어를 공유하게 된다. 세션은 시한이 있는 라운드로 나뉘며, 각 라운드가 끝난 후 아이디어를 다음 참가자에게 전달하는데, 참가자는 전달받은 아이디어를 자신들의 생각의 촉발점으로 이용한다. 마지막으로, 참가자들은 그룹이 크라우드소싱한 획기적인 아이디어를 식별하는 데 도움이 되는 가치와 노력 측면에서 아이디어를 평가한다. 참가자들은 390개 이상의 아이디어(세션당 평균 98개)를 만들어 냈으며, 이는 에버리 데니슨의 고객, 공장, 직원 및 제품에 영향을 미쳤다. DICE는 ...

2022.04.06

디지털 리더에게 필요한 인문학적 소양 7가지

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

인문학 커뮤니케이션 협업 문화 소통 공감 적응력 스토리텔링

2021.08.11

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

2021.08.11

블로그ㅣ‘포용’과 ‘공감’은 미래 협업 플랫폼의 핵심 요소다

일반적으로 ‘포용(inclusion)’과 ‘공감(empathy)’은 협업 플랫폼의 특징으로 간주되지 않는다. 하지만 AI의 손길과 약간의 스마트한 관리가 있다면 그렇게 될 수 있다.    (* 참고: 시스코는 저자의 고객사다.) 지난주 시스코가 포브스와 함께 ‘협업의 미래’를 이야기하는 온라인 이벤트를 개최했다. 킴튼 호텔&레스토랑(Kimpton Hotels&Restaurants)의 CEO 마이크 디프리노, JLL 테크놀로지스(JLL Technologies)의 CIO 에드워드 웨고너, 시스코 웹엑스(Cisco Webex)의 최고 포용 및 협업 책임자이자 부사장인 샤리 슬레이트, 시스코 웹엑스의 부사장 겸 CMO 아루나 라비찬드란이 패널로 참여했다.  대부분의 사용자가 (제품의 기능은 알아도) ‘제품이 무엇을 할 수 있는지’ 생각하는 데 많은 시간을 할애하지 않는다. 커뮤니케이션 그리고 협업과 관련해 인간 행동(human behavior)에 중점을 두고 있다면 앞으로 일어날 일을 더욱더 잘 알아야 한다.  시스코 경영진이 강조한 2가지 개념은 ‘포용’과 ‘공감’이었다. 이 두 가지 개념 그리고 이것들이 협업 도구(특히 웹엑스)의 미래에 의미하는 바를 살펴본다.  포용(참여) 그리고 팀워크  필자가 관찰한 바로는 (경험과 관계없이) 가장 오래되고 가장 거침없이 말하는 사람이 팀에서 의견을 주도하는 경우가 많다. 논쟁에서 이기는 것이 정답을 얻는 것보다 더 중요한 것이다. 이로 인해 팀에서 일부 직원이 회의에서 무시당하거나 배제되는 등 어려움을 겪을 수 있다.  온라인 회의에서도 이들이 반대 의견을 내는 사람 또는 실질적으로 논의 내용을 다른 누구보다 잘 알고 있는 사람을 음소거하는 것은 드문 일이 아니다. 그 결과 논의 주제에 관한 지식이 가장 적은 사람이 장황하고 두서없이 이야기하느라 팀의 시간을 낭비하고 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다. 시스코 웹엑스는 직원과 관리자가 이...

협업 협업 도구 협업 플랫폼 시스코 웹엑스 포용 공감 재택근무 직원 관리 생산성 인공지능 화상회의

2021.07.26

일반적으로 ‘포용(inclusion)’과 ‘공감(empathy)’은 협업 플랫폼의 특징으로 간주되지 않는다. 하지만 AI의 손길과 약간의 스마트한 관리가 있다면 그렇게 될 수 있다.    (* 참고: 시스코는 저자의 고객사다.) 지난주 시스코가 포브스와 함께 ‘협업의 미래’를 이야기하는 온라인 이벤트를 개최했다. 킴튼 호텔&레스토랑(Kimpton Hotels&Restaurants)의 CEO 마이크 디프리노, JLL 테크놀로지스(JLL Technologies)의 CIO 에드워드 웨고너, 시스코 웹엑스(Cisco Webex)의 최고 포용 및 협업 책임자이자 부사장인 샤리 슬레이트, 시스코 웹엑스의 부사장 겸 CMO 아루나 라비찬드란이 패널로 참여했다.  대부분의 사용자가 (제품의 기능은 알아도) ‘제품이 무엇을 할 수 있는지’ 생각하는 데 많은 시간을 할애하지 않는다. 커뮤니케이션 그리고 협업과 관련해 인간 행동(human behavior)에 중점을 두고 있다면 앞으로 일어날 일을 더욱더 잘 알아야 한다.  시스코 경영진이 강조한 2가지 개념은 ‘포용’과 ‘공감’이었다. 이 두 가지 개념 그리고 이것들이 협업 도구(특히 웹엑스)의 미래에 의미하는 바를 살펴본다.  포용(참여) 그리고 팀워크  필자가 관찰한 바로는 (경험과 관계없이) 가장 오래되고 가장 거침없이 말하는 사람이 팀에서 의견을 주도하는 경우가 많다. 논쟁에서 이기는 것이 정답을 얻는 것보다 더 중요한 것이다. 이로 인해 팀에서 일부 직원이 회의에서 무시당하거나 배제되는 등 어려움을 겪을 수 있다.  온라인 회의에서도 이들이 반대 의견을 내는 사람 또는 실질적으로 논의 내용을 다른 누구보다 잘 알고 있는 사람을 음소거하는 것은 드문 일이 아니다. 그 결과 논의 주제에 관한 지식이 가장 적은 사람이 장황하고 두서없이 이야기하느라 팀의 시간을 낭비하고 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다. 시스코 웹엑스는 직원과 관리자가 이...

2021.07.26

리더와 관리자를 구분 짓는 ‘7가지 특성’

대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다. 과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다. 매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.   고무 역량 IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다. 애리조나 템피 소재 UAT(University of Advancing Technology)에서 비즈니스 기술과 대학원 연구를 책임지고 있는 마크 스미스 교수는 “특정 직책이나 권한이 없어도 발휘할 수 있는 리더십 스킬이다. 다른 사람을 고무하는 IT 리더는 사람들을 동원해 프로젝트를 완수하고, 많은 것이 달성되도록 만들 수 있다”라고 말했다. 그는 직원과 동료들을 고무하기 위해 리더는 강력한 정서 지능과 커뮤니케이션 스킬을 습득해 연마해야 한다고 덧붙였다. IT리더는 또 기술 전략과 비전에 초점을 맞춘 개방적이고 솔직하고 투명한 대화를 통해 팀을 고무시킬 수 있다. 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 킴 보젤라 매니징 디렉터는 “우수한 IT 리더는 열린 태도로 피드백을 수렴하고 대화를 한다. 또 모든 직급의 직원들이 비전을 만드는 데 기여하도록 만든다. 그는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다. 사람들은 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다”라고 설명했다. 협력적 비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은...

IT 관리자 리더 비전 고무 역량 배려 공감 소통 태도 마인드

2021.02.18

대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다. 과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다. 매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.   고무 역량 IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다. 애리조나 템피 소재 UAT(University of Advancing Technology)에서 비즈니스 기술과 대학원 연구를 책임지고 있는 마크 스미스 교수는 “특정 직책이나 권한이 없어도 발휘할 수 있는 리더십 스킬이다. 다른 사람을 고무하는 IT 리더는 사람들을 동원해 프로젝트를 완수하고, 많은 것이 달성되도록 만들 수 있다”라고 말했다. 그는 직원과 동료들을 고무하기 위해 리더는 강력한 정서 지능과 커뮤니케이션 스킬을 습득해 연마해야 한다고 덧붙였다. IT리더는 또 기술 전략과 비전에 초점을 맞춘 개방적이고 솔직하고 투명한 대화를 통해 팀을 고무시킬 수 있다. 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 킴 보젤라 매니징 디렉터는 “우수한 IT 리더는 열린 태도로 피드백을 수렴하고 대화를 한다. 또 모든 직급의 직원들이 비전을 만드는 데 기여하도록 만든다. 그는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다. 사람들은 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다”라고 설명했다. 협력적 비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은...

2021.02.18

“개인화가 재구성된다”··· 2021년 주목할 고객경험(CX) 트렌드 10가지

새로운 해가 다가오고 있다. 2021년, 브랜드는 고객을 유치 및 유지하고 충성도를 높이기 위해 그 어느 때보다 ‘고객 경험(CX)’에 집중해야 한다.  진정성 있는 브랜드를 추구하는 소비자와 연결고리를 찾고 공감하는 동시에, 새롭게 등장한 디지털 소비자를 파악하는 건 쉬운 일이 아니다. 이를테면 오프라인과 온라인을 원활하게 연결할 도구를 찾는 과정에서 새로운 문제가 발생할 것이고, 프라이버시와 개인화 사이의 균형을 맞춰야 하는 문제도 발생할 것이다.    조호(Zoho)의 최고전략책임자(Chief Strategy Officer, CSO) 비자이 순다림은 “브랜드가 기억에 남을 만한 지속적인 관계를 구축하고 혁신하고자 하면서 2021년에는 마케팅팀과 CX 팀 간의 관계가 더욱더 굳건해질 것이다. 한편 고객 유지보다 고객 확보에 드는 비용이 훨씬 크다는 점으로 인해 충성도는 더욱더 중요해질 것”이라고 말했다.  이어서 그는 “내년도엔 마케팅 예산이 감소할 것이다. 또한 기업들은 팬데믹 이전의 지출 수준으로 되돌아가는 것에 관해 신중을 기할 것이다. 앞으로 고객 확보는 비용 상관없이 무작위로 이뤄지기보다는 장기 고객을 유치하는 방향으로 전환될 것이다”라고 덧붙였다. 여기서는 업계 전문가들이 꼽은 2021년 알아야 할 고객 경험 트렌드 10가지를 살펴본다.  1. ‘CX’가 새로운 경쟁우위가 될 것이다 CX는 기업의 새로운 경쟁우위가 됐다. B2B 세계에서도 역시 그러하다. 코넥시온(Conexion)의 CEO 레이 그레이디는 “오늘날 고객 중심 경험은 더 이상 있으면 좋은 게 아니다. 이는 B2C 부문에서 하나의 기대치다. 하지만 B2B의 경우, 대부분 기업은 이와 관련해 여전히 B2C 부문보다 뒤처져 있었다. 우리는 경험 경제(Experience-focused Economy)에 살고 있다. 이 말인즉슨, B2B 리더 역시 자사 솔루션을 만족하게끔 고객의 행동을 바꾸도록 강요할 수 없다는 의미다”라고 전했다. ...

CMO 마케팅 트렌드 개인화 프라이버시 코로나19 재택근무 원격근무 고객 경험 데이터 퍼스트파티 데이터 제로파티 데이터 공감

2020.12.22

새로운 해가 다가오고 있다. 2021년, 브랜드는 고객을 유치 및 유지하고 충성도를 높이기 위해 그 어느 때보다 ‘고객 경험(CX)’에 집중해야 한다.  진정성 있는 브랜드를 추구하는 소비자와 연결고리를 찾고 공감하는 동시에, 새롭게 등장한 디지털 소비자를 파악하는 건 쉬운 일이 아니다. 이를테면 오프라인과 온라인을 원활하게 연결할 도구를 찾는 과정에서 새로운 문제가 발생할 것이고, 프라이버시와 개인화 사이의 균형을 맞춰야 하는 문제도 발생할 것이다.    조호(Zoho)의 최고전략책임자(Chief Strategy Officer, CSO) 비자이 순다림은 “브랜드가 기억에 남을 만한 지속적인 관계를 구축하고 혁신하고자 하면서 2021년에는 마케팅팀과 CX 팀 간의 관계가 더욱더 굳건해질 것이다. 한편 고객 유지보다 고객 확보에 드는 비용이 훨씬 크다는 점으로 인해 충성도는 더욱더 중요해질 것”이라고 말했다.  이어서 그는 “내년도엔 마케팅 예산이 감소할 것이다. 또한 기업들은 팬데믹 이전의 지출 수준으로 되돌아가는 것에 관해 신중을 기할 것이다. 앞으로 고객 확보는 비용 상관없이 무작위로 이뤄지기보다는 장기 고객을 유치하는 방향으로 전환될 것이다”라고 덧붙였다. 여기서는 업계 전문가들이 꼽은 2021년 알아야 할 고객 경험 트렌드 10가지를 살펴본다.  1. ‘CX’가 새로운 경쟁우위가 될 것이다 CX는 기업의 새로운 경쟁우위가 됐다. B2B 세계에서도 역시 그러하다. 코넥시온(Conexion)의 CEO 레이 그레이디는 “오늘날 고객 중심 경험은 더 이상 있으면 좋은 게 아니다. 이는 B2C 부문에서 하나의 기대치다. 하지만 B2B의 경우, 대부분 기업은 이와 관련해 여전히 B2C 부문보다 뒤처져 있었다. 우리는 경험 경제(Experience-focused Economy)에 살고 있다. 이 말인즉슨, B2B 리더 역시 자사 솔루션을 만족하게끔 고객의 행동을 바꾸도록 강요할 수 없다는 의미다”라고 전했다. ...

2020.12.22

꿈꾸며 닮아가기··· IT 리더가 추구해야 할 7가지 품성

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

IT 리더 관리자 민첩성 공감 호기심 비전 임원

2020.11.20

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

2020.11.20

'공감과 반감 사이' 개인화 마케팅의 양면성

지난 5년 동안 고객에 관한 몇 가지 정보를 이용할 수 있는 것에서 적절한 고객에게 적절한 메시지를 적시에 전달할 수 있는 쪽으로 마케팅이 발전했다.  그러나 제네시스(Genesys)의 브랜드 마케팅 및 커뮤니케이션 수석 부사장인 키스 퍼스에 따르면 때때로 개인화와 추적 기능이 부적절한 목적에 이용되기도 한다.    그는 <CMO>에 “개인에 관한 일부 정보를 이용할 수 있는 데에서 출발해  마테크 스택(martech stack)을 통해 적기에 적임자에게 정확한 메시지를 전달하며 효과적으로 돈을 벌 수 있는 쪽으로 발전했다”라고 말했다.  그러면서 “너나 할 것 없이 마테크에 뛰어들면서, 소비자가 이를 어떻게 생각하느냐는 측면에서 마케팅 전문가가 복원해야 할 상황이 만들어졌다”라고 덧붙였다.  퍼스가 말하는 소비자 인식은 온라인 추적에 대한 깨달음이다. 그는 “아마존이 개인의 쇼핑 선호도를 아는 것은 편의를 넘어 섬뜩함과 무서움으로 변했다. 개인이 디지털 형식으로 입력한 모든 정보는 이에 대해 돈을 지불할 의사가 있는 어떤 회사든지 이용할 수 있다”라고 이야기했다.  그는 “캠브리지 애널리티카 문제도 있었고, 웹사이트를 방문하면 2주 동안 광고 폭탄에 시달려야 하는 문제도 있다. 이제 소비자는 이러한 상황에 익숙해졌다. 그리고 이는 문제다”라고 말했다.  예를 들어 사람들이 소셜 미디어 플랫폼에서 집단으로 이탈해버리면 결과는 디지털 마케팅이 어려워지는 것이라고 퍼스는 지적했다. 그는 호주를 비롯한 전세계의 곳곳에서, 정부가 개입해 프라이버시 법률을 강화하고 디지털 플랫폼의 광고 관행과 시장 지배력을 조사하는 것을 목격했다. 이는 데이터 프라이버시와 상업적 이해 간의 균형을 회복하려는 시도다.  퍼스가 관찰한 또 다른 현상은 소비자가 검색 및 조사를 위해 소셜 미디어 플랫폼이라는 폐쇄적 공간을 벗어나고 있다는 점이다. 소셜 미디어를 이용할 경우 이후 이들을 ...

CIO CMTO 데이터 프라이버시 기후 변화 Martech 마테크 밀레니엄 세대 제네시스 공감 고객 정보 개인화 광고 전자상거래 CTO CMO 개인정보 아마존 Cheif Marketing Technology Officer

2020.03.02

지난 5년 동안 고객에 관한 몇 가지 정보를 이용할 수 있는 것에서 적절한 고객에게 적절한 메시지를 적시에 전달할 수 있는 쪽으로 마케팅이 발전했다.  그러나 제네시스(Genesys)의 브랜드 마케팅 및 커뮤니케이션 수석 부사장인 키스 퍼스에 따르면 때때로 개인화와 추적 기능이 부적절한 목적에 이용되기도 한다.    그는 <CMO>에 “개인에 관한 일부 정보를 이용할 수 있는 데에서 출발해  마테크 스택(martech stack)을 통해 적기에 적임자에게 정확한 메시지를 전달하며 효과적으로 돈을 벌 수 있는 쪽으로 발전했다”라고 말했다.  그러면서 “너나 할 것 없이 마테크에 뛰어들면서, 소비자가 이를 어떻게 생각하느냐는 측면에서 마케팅 전문가가 복원해야 할 상황이 만들어졌다”라고 덧붙였다.  퍼스가 말하는 소비자 인식은 온라인 추적에 대한 깨달음이다. 그는 “아마존이 개인의 쇼핑 선호도를 아는 것은 편의를 넘어 섬뜩함과 무서움으로 변했다. 개인이 디지털 형식으로 입력한 모든 정보는 이에 대해 돈을 지불할 의사가 있는 어떤 회사든지 이용할 수 있다”라고 이야기했다.  그는 “캠브리지 애널리티카 문제도 있었고, 웹사이트를 방문하면 2주 동안 광고 폭탄에 시달려야 하는 문제도 있다. 이제 소비자는 이러한 상황에 익숙해졌다. 그리고 이는 문제다”라고 말했다.  예를 들어 사람들이 소셜 미디어 플랫폼에서 집단으로 이탈해버리면 결과는 디지털 마케팅이 어려워지는 것이라고 퍼스는 지적했다. 그는 호주를 비롯한 전세계의 곳곳에서, 정부가 개입해 프라이버시 법률을 강화하고 디지털 플랫폼의 광고 관행과 시장 지배력을 조사하는 것을 목격했다. 이는 데이터 프라이버시와 상업적 이해 간의 균형을 회복하려는 시도다.  퍼스가 관찰한 또 다른 현상은 소비자가 검색 및 조사를 위해 소셜 미디어 플랫폼이라는 폐쇄적 공간을 벗어나고 있다는 점이다. 소셜 미디어를 이용할 경우 이후 이들을 ...

2020.03.02

가트너 기고 | '모두가 이해하는 비전을 구축하라'··· 변화 이끄는 CIO를 위한 제언

IT 혹은 조직의 방향성과 우선순위를 이해하는 직원은 드물다. 연구에 따르면 5~30%의 소수만이 그 의미를 파악하고 이를 바탕으로 본인의 행동을 결정한다. 관리자들은 종종 왜 직원들이 적극적으로 나서지 않는지 의아해한다. 하지만 전략을 이해하지 못하는데 어떻게 나설 수 있을까? 이를 해결하기 위해서는 직원의 소극적인 태도를 비난하기보다 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 단순한 정보 전달이 아닌 이해를 증진하는 데 초점을 맞춘 의사소통을 위해 보다 설득력 있는 방법을 채택해야 한다. 이해를 위한 의사소통은 ‘왜?’에서 시작된다. 가트너는 많은 CIO들과 대화를 나누는데, 이들은 보통 본인 혹은 본인이 이끄는 리더십 팀이 ‘왜’에 대한 명쾌한 설명을 해주지 못하거나 IT 리더와 관리자들이 공통된 견해를 갖고 있지 않음을 인정한다. 직원들은 ‘왜’라는 질문을 통해 비즈니스 전략을 이해하고 자신의 관점을 정립해 이에 따른 행동을 취할 수 있다. 전략이나 디지털 전환의 ‘이유’에 대한 부분을 철저히 조사하는 데 시간을 들이면 비전을 더 확고히 하고 직원들의 주의도 끌 수 있다. ‘왜’라는 질문은 이해의 장을 마련하여 직원들의 행동을 이끌어낸다. 명심해야 할 점은 ‘왜’라는 질문을 하는 것이 방향성에 대한 도전이 아닌, 사고 과정의 순수한 궁금증을 보여준다는 것이다. 이러한 인사이트는 리더들이 보다 효과적으로 의사 소통하는 데 도움이 될 것이다. 직원에 동기를 부여할 고무적인 비전과 설득력 있는 '이유'를 정의하라 '무엇'이 진행되고 있는지에서 시작하기보다, 고무적인 비전으로 동기를 부여하고 '왜' 하는지에 대해 먼저 정의를 내려보자. '왜'는 비전을 일치시키고, 행동을 가능케 하며, 직원들이 지금 당장은 동의하지 않더라도 근거와 방향성에 대해 이해하도록 돕는 역할을 한다. 첫 번째 조치는 ‘왜’와 ‘비전은 무엇인지’를 개발하는 것이다. CEB에 따르면 직원 참여율은 현재 낮으며, 이는 직원의 잠재력을 낭비하고 있다는 것을 의미한다. 설득력 있는 이유와 고무...

CIO 커뮤니케이션 변화 소통 공유 공감 IT 관리 비전 변화 관리

2019.12.17

IT 혹은 조직의 방향성과 우선순위를 이해하는 직원은 드물다. 연구에 따르면 5~30%의 소수만이 그 의미를 파악하고 이를 바탕으로 본인의 행동을 결정한다. 관리자들은 종종 왜 직원들이 적극적으로 나서지 않는지 의아해한다. 하지만 전략을 이해하지 못하는데 어떻게 나설 수 있을까? 이를 해결하기 위해서는 직원의 소극적인 태도를 비난하기보다 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 단순한 정보 전달이 아닌 이해를 증진하는 데 초점을 맞춘 의사소통을 위해 보다 설득력 있는 방법을 채택해야 한다. 이해를 위한 의사소통은 ‘왜?’에서 시작된다. 가트너는 많은 CIO들과 대화를 나누는데, 이들은 보통 본인 혹은 본인이 이끄는 리더십 팀이 ‘왜’에 대한 명쾌한 설명을 해주지 못하거나 IT 리더와 관리자들이 공통된 견해를 갖고 있지 않음을 인정한다. 직원들은 ‘왜’라는 질문을 통해 비즈니스 전략을 이해하고 자신의 관점을 정립해 이에 따른 행동을 취할 수 있다. 전략이나 디지털 전환의 ‘이유’에 대한 부분을 철저히 조사하는 데 시간을 들이면 비전을 더 확고히 하고 직원들의 주의도 끌 수 있다. ‘왜’라는 질문은 이해의 장을 마련하여 직원들의 행동을 이끌어낸다. 명심해야 할 점은 ‘왜’라는 질문을 하는 것이 방향성에 대한 도전이 아닌, 사고 과정의 순수한 궁금증을 보여준다는 것이다. 이러한 인사이트는 리더들이 보다 효과적으로 의사 소통하는 데 도움이 될 것이다. 직원에 동기를 부여할 고무적인 비전과 설득력 있는 '이유'를 정의하라 '무엇'이 진행되고 있는지에서 시작하기보다, 고무적인 비전으로 동기를 부여하고 '왜' 하는지에 대해 먼저 정의를 내려보자. '왜'는 비전을 일치시키고, 행동을 가능케 하며, 직원들이 지금 당장은 동의하지 않더라도 근거와 방향성에 대해 이해하도록 돕는 역할을 한다. 첫 번째 조치는 ‘왜’와 ‘비전은 무엇인지’를 개발하는 것이다. CEB에 따르면 직원 참여율은 현재 낮으며, 이는 직원의 잠재력을 낭비하고 있다는 것을 의미한다. 설득력 있는 이유와 고무...

2019.12.17

마케팅 전문가들이 꼽은 '2020년 고객경험 트렌드 10선'

현재 대다수 마케터는 고객경험(CX)이 브랜드 건전성과 수익에 매우 중요하다는 사실을 인식하고 있으며, 우수한 CX를 제공하기 원한다. 그러나 문제는 ‘방법’이다. IAB 오스트레일리아의 CEO 가이 르로이에 따르면 소비자들은 기업이 데이터 사용에 관해 더 투명하게 공개하도록 요구하는 추세며, 이에 마케터는 창의적인 마케팅과 콘텐츠 경험을 강화할 수밖에 없는 실정이다.   르로이는 “2020년에 이 부분에 큰 발전이 있을 것으로 예상된다. 소비자에게 직접 마케팅과 콘텐츠, 커머스 경험을 매끄럽게 전달하고 제품과 마케팅 활동에 대한 사람들의 기대치를 바꿀 새로운 기업이 등장할 것으로 내다보고 있다”라고 말했다.   이에 <CMO>는 전문가들에 2020년 고객경험 동향을 물었고, 전문가들이 제시한 전망을 10가지로 정리했다.  1. NPS의 대체  순 추천 지수(Net Promoter Score, NPS)는 꽤 오래전에 등장했으며, 고객만족 및 경험에 대해 알려주는 지표로 널리 사용되고 있다. 그러나 라다로(Radaro)를 공동 창업한 브렌튼 질 매니징 디렉터에 따르면, NPS는 참여도가 높은 고객의 정보만 수집된다는 문제가 있다.  그는 “NPS는 브랜드 충성도(로열티)와 고객 만족도와 관련된 문제를 파악하고, 합리적인 피드백을 수집하고, 이를 바탕으로 각각을 개선하는 데 목적을 두고 있다. 그러나 충성도와 만족도가 같지 않을 수도 있다는 점이 갈수록 명백해졌다. 이런 평가를 염두에 두고 세일즈를 개선하고, 충성도를 구축하는 일에 고객 만족도 점수를 사용할 수 있다. 그러나 이렇게 하기 위해서는 일선 현장에서 이런 일을 시작하는 것이 매우 중요하다. 이로 인해 ‘고객 목소리’ 평가라는 문화가 유도됐다. 이는 궁극적으로 서비스 평가라는 불편 초래 없이 전반적인 고객 만족도 점수를 제공한다”라고 말했다.  질은 이로 인해 NPS가 고객 만족도에 대한 주요 지표로서의 타당성을 잃어가고 있...

세일즈포스 분석 CDP 디지털 변혁 고객경험 2020년 자연어처리 NLP 고객 데이터 플랫폼 VBC CX 공감 ROI 포레스터 딜로이트 CMO F5 네트웍스 인공지능 지속가능성 개인화 NPS 다크 패턴

2019.12.13

현재 대다수 마케터는 고객경험(CX)이 브랜드 건전성과 수익에 매우 중요하다는 사실을 인식하고 있으며, 우수한 CX를 제공하기 원한다. 그러나 문제는 ‘방법’이다. IAB 오스트레일리아의 CEO 가이 르로이에 따르면 소비자들은 기업이 데이터 사용에 관해 더 투명하게 공개하도록 요구하는 추세며, 이에 마케터는 창의적인 마케팅과 콘텐츠 경험을 강화할 수밖에 없는 실정이다.   르로이는 “2020년에 이 부분에 큰 발전이 있을 것으로 예상된다. 소비자에게 직접 마케팅과 콘텐츠, 커머스 경험을 매끄럽게 전달하고 제품과 마케팅 활동에 대한 사람들의 기대치를 바꿀 새로운 기업이 등장할 것으로 내다보고 있다”라고 말했다.   이에 <CMO>는 전문가들에 2020년 고객경험 동향을 물었고, 전문가들이 제시한 전망을 10가지로 정리했다.  1. NPS의 대체  순 추천 지수(Net Promoter Score, NPS)는 꽤 오래전에 등장했으며, 고객만족 및 경험에 대해 알려주는 지표로 널리 사용되고 있다. 그러나 라다로(Radaro)를 공동 창업한 브렌튼 질 매니징 디렉터에 따르면, NPS는 참여도가 높은 고객의 정보만 수집된다는 문제가 있다.  그는 “NPS는 브랜드 충성도(로열티)와 고객 만족도와 관련된 문제를 파악하고, 합리적인 피드백을 수집하고, 이를 바탕으로 각각을 개선하는 데 목적을 두고 있다. 그러나 충성도와 만족도가 같지 않을 수도 있다는 점이 갈수록 명백해졌다. 이런 평가를 염두에 두고 세일즈를 개선하고, 충성도를 구축하는 일에 고객 만족도 점수를 사용할 수 있다. 그러나 이렇게 하기 위해서는 일선 현장에서 이런 일을 시작하는 것이 매우 중요하다. 이로 인해 ‘고객 목소리’ 평가라는 문화가 유도됐다. 이는 궁극적으로 서비스 평가라는 불편 초래 없이 전반적인 고객 만족도 점수를 제공한다”라고 말했다.  질은 이로 인해 NPS가 고객 만족도에 대한 주요 지표로서의 타당성을 잃어가고 있...

2019.12.13

닥치면 늦으리··· IT 직원의 ‘소프트 스킬’을 육성하는 방법

IT 종사자에게 소프트 스킬은 얼마나 중요할까? 대다수 IT 리더들은 소프트 스킬이 아주 중요하다고 입을 모아 말한다. 컨설팅 회사 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)가 HR과 현업(LoB) 임원 1,250명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 98%가 행동이나 문화 인터뷰, 성격 테스트, 필기 테스트를 통해 IT 분야 입사 지원자의 소프트 스킬을 평가하고 있다고 대답했다. 또 66%는 소프트 스킬이 부족해 다른 역량이 충분한 입사 지원자의 입사를 거부한 적 있다고 밝혔다. 웨스트 몬로의 그렉 레이요크 매니징 디렉터는 “IT 종사자에 소프트 스킬은 아주 중요하다. 극복해야 할 장벽이 커지고 있기 때문이다. IT 종사자는 아주 도전적인 문제를 해결하기 위해 서로 협력해야 한다. 비즈니스 분야 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 커뮤니케이션을 해야 하고, 비즈니스 문제를 알아야 한다”라고 말했다.  소프트 스킬이 부족한 사람을 채용하는 대신 공백으로 남겨두는 고용주가 많은 이유가 여기에 있다. 그는 “현재 노동 시장이 ‘우스울 정도로 빽빽’ 하지만, 적합하지 않은 사람을 채용하는 것보다 아예 채용을 하지 않는 것이 낫다. 협력하지 않고, 팀웍이 미흡한 개발자를 채용할 경우, 가치 창출 측면에서 마이너스(-)가 되기 때문이다”라고 말했다. 실제로 기술 분야 종사자들이 자신의 업무에서 성과를 달성하기 위해 소프트 스킬이 필요하다. 조사 결과에 따르면, IT 직원들을 대상으로 한 정기 성과 평가의 일환으로 소프트 스킬을 평가하고 있고, 소프트 스킬이 미흡할 경우 승진에 불이익이 갈 수도 있다고 대답한 비율이 78%에 달한다. 그러나 커리어 동안 이런 소프트 스킬을 개발하는 방법은 잘 모른다. 조사에 참여한 사람들 중 59%만 소속 조직이 기술 담당 직원들에게 이에 대한 트레이닝을 제공하고 있다고 대답했다. 이 비율이 더 높아져야 한다. 조사 대상 가운데 71%는 IT 직원들의 협력 스킬이 미흡해 기술 프로젝트가 늦게 완료되었다...

CIO EQ IT 관리 공감 소프트 스킬 관리자 매니저 리더십 협력 현업 커뮤니케이션 정서 지능

2019.07.25

IT 종사자에게 소프트 스킬은 얼마나 중요할까? 대다수 IT 리더들은 소프트 스킬이 아주 중요하다고 입을 모아 말한다. 컨설팅 회사 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)가 HR과 현업(LoB) 임원 1,250명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면, 98%가 행동이나 문화 인터뷰, 성격 테스트, 필기 테스트를 통해 IT 분야 입사 지원자의 소프트 스킬을 평가하고 있다고 대답했다. 또 66%는 소프트 스킬이 부족해 다른 역량이 충분한 입사 지원자의 입사를 거부한 적 있다고 밝혔다. 웨스트 몬로의 그렉 레이요크 매니징 디렉터는 “IT 종사자에 소프트 스킬은 아주 중요하다. 극복해야 할 장벽이 커지고 있기 때문이다. IT 종사자는 아주 도전적인 문제를 해결하기 위해 서로 협력해야 한다. 비즈니스 분야 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 커뮤니케이션을 해야 하고, 비즈니스 문제를 알아야 한다”라고 말했다.  소프트 스킬이 부족한 사람을 채용하는 대신 공백으로 남겨두는 고용주가 많은 이유가 여기에 있다. 그는 “현재 노동 시장이 ‘우스울 정도로 빽빽’ 하지만, 적합하지 않은 사람을 채용하는 것보다 아예 채용을 하지 않는 것이 낫다. 협력하지 않고, 팀웍이 미흡한 개발자를 채용할 경우, 가치 창출 측면에서 마이너스(-)가 되기 때문이다”라고 말했다. 실제로 기술 분야 종사자들이 자신의 업무에서 성과를 달성하기 위해 소프트 스킬이 필요하다. 조사 결과에 따르면, IT 직원들을 대상으로 한 정기 성과 평가의 일환으로 소프트 스킬을 평가하고 있고, 소프트 스킬이 미흡할 경우 승진에 불이익이 갈 수도 있다고 대답한 비율이 78%에 달한다. 그러나 커리어 동안 이런 소프트 스킬을 개발하는 방법은 잘 모른다. 조사에 참여한 사람들 중 59%만 소속 조직이 기술 담당 직원들에게 이에 대한 트레이닝을 제공하고 있다고 대답했다. 이 비율이 더 높아져야 한다. 조사 대상 가운데 71%는 IT 직원들의 협력 스킬이 미흡해 기술 프로젝트가 늦게 완료되었다...

2019.07.25

"마케팅 캠페인 시대는 끝났다" 세일즈포스 CMO

세일즈포스의 CMO인 스테파니 부세미는 유능한 마케터가 지속적 경험 및 스토리텔링으로 눈길을 돌리면서 ‘마케팅 캠페인’의 시대가 끝났다고 말했다.    마케팅 책임자로 1년간 일해온 부세미(사진)는 지난주 시카고에서 열린 커넥션 행사에서 <CMO>에 고객과 함께 콘텐츠를 만드는 데 주력하면서 스스로 직무를 만들고 있고, 수많은 기업 인수의 와중에서 브랜드 정체성을 유지하고 있다고 이야기했다.   커넥션 행사 직전에 세일즈포스는 태블로를 157억 달러에 인수했다. 지난해에는 AI 데이터 애널리틱스 회사인 데이토라마(Datorama)를 인수했고, 인수 금액은 8억 달러를 상회한 것으로 추정된다.  커넥션에서 세일즈포스는 커스터머 360에 통합되어, 마케팅, 상거래, 판매, 서비스에 걸쳐 단일한 고객 관점을 구축할 수 있게 하는 새로운 고객 데이터 플랫폼(Customer Data Platform, CDP)을 선보였다.  그리고 이는 시작에 불과하다. 인터브랜드에 따르면 세일즈포스는 2018년 최고의 글로벌 브랜드 순위에서 74위로 선정되며 급성장 중이고, 브랜드 가치는 전년 대비 23%가 증가한 64억 달러에 이르렀다. 세일즈포스는 아마존, 넷플릭스, 구찌에 이어 4번째로 가장 빨리 성장 중인 브랜드며 어도비, 마이크로소프트, SAP, 오라클을 앞질렀다. 또한 세일즈포스는 포천 500대 기업에서 285위를 차지했다(2018년).  부세미는 IHS마킷에서 CMO로 재직한 후 5년째 세일즈포스에서 근무 중이다. 부세미는 CMO에게 몇몇 핵심적 성과에 집중하고 있다고 밝혔다.  부세미는 “세일즈포스 목소리로부터 고객과 트레일블레이저(Trailblazer) 목소리로 이동하는 데 크게 집중한다. 고객과 함께 생성하는 컨텐츠를 늘릴 수 있도록 지표들을 배치하고 있다. 미래에는 컨텐츠가 브랜드(회사)에서 나오는 것이 아니라 커뮤니티로부터 나올 것이다”라고 말했다.  이어서 “전통적인...

세일즈포스 인순 고객 데이터 플랫폼 Customer Data Platform 태블로 고객경험 마케팅 캠페인 CDP 분석 CX 공감 CMO 빅데이터 M&A 커넥션

2019.06.27

세일즈포스의 CMO인 스테파니 부세미는 유능한 마케터가 지속적 경험 및 스토리텔링으로 눈길을 돌리면서 ‘마케팅 캠페인’의 시대가 끝났다고 말했다.    마케팅 책임자로 1년간 일해온 부세미(사진)는 지난주 시카고에서 열린 커넥션 행사에서 <CMO>에 고객과 함께 콘텐츠를 만드는 데 주력하면서 스스로 직무를 만들고 있고, 수많은 기업 인수의 와중에서 브랜드 정체성을 유지하고 있다고 이야기했다.   커넥션 행사 직전에 세일즈포스는 태블로를 157억 달러에 인수했다. 지난해에는 AI 데이터 애널리틱스 회사인 데이토라마(Datorama)를 인수했고, 인수 금액은 8억 달러를 상회한 것으로 추정된다.  커넥션에서 세일즈포스는 커스터머 360에 통합되어, 마케팅, 상거래, 판매, 서비스에 걸쳐 단일한 고객 관점을 구축할 수 있게 하는 새로운 고객 데이터 플랫폼(Customer Data Platform, CDP)을 선보였다.  그리고 이는 시작에 불과하다. 인터브랜드에 따르면 세일즈포스는 2018년 최고의 글로벌 브랜드 순위에서 74위로 선정되며 급성장 중이고, 브랜드 가치는 전년 대비 23%가 증가한 64억 달러에 이르렀다. 세일즈포스는 아마존, 넷플릭스, 구찌에 이어 4번째로 가장 빨리 성장 중인 브랜드며 어도비, 마이크로소프트, SAP, 오라클을 앞질렀다. 또한 세일즈포스는 포천 500대 기업에서 285위를 차지했다(2018년).  부세미는 IHS마킷에서 CMO로 재직한 후 5년째 세일즈포스에서 근무 중이다. 부세미는 CMO에게 몇몇 핵심적 성과에 집중하고 있다고 밝혔다.  부세미는 “세일즈포스 목소리로부터 고객과 트레일블레이저(Trailblazer) 목소리로 이동하는 데 크게 집중한다. 고객과 함께 생성하는 컨텐츠를 늘릴 수 있도록 지표들을 배치하고 있다. 미래에는 컨텐츠가 브랜드(회사)에서 나오는 것이 아니라 커뮤니티로부터 나올 것이다”라고 말했다.  이어서 “전통적인...

2019.06.27

"혁신에서 공감∙경험의 중요성과 CIO-CMO의 역할은…" 사티아 나델라

마이크로소프트 CEO 사티아 나델라가 혁신에서 공감과 경험의 역할, 비즈니스를 변화시키는 방법, 그리고 CMO와 CIO가 그 길을 주도하는 좋은 위치에 있는 이유에 관한 자신의 의견을 피력했다.  마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(왼쪽)와 어도비 CEO 샨타누 나라옌 공감을 통해 명확하게 충족되지 않은 소비자의 필요를 충족시키는 브랜드가 증가할수록 혁신도 증가한다. 이는 이번주 어도비 서밋에서 연설한 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라의 주장이다. 그는 설립한 지 44년 된 마이크로소프트에서 혁신을 통해 최고의 직책을 유지했으며, 그의 접근방식의 핵심은 문화와 학습이다.  나델라는 비즈니스 혁신을 위해서는 2가지를 제대로 해야 한다고 말했다. 우선 세계 일류의 관점에서 업계의 미래, 기술의 미래, 새로운 기술 트렌드로 자신이 할 수 있는 일을 파악해야 한다.  "하지만 가혹한 비즈니스 모델 변화의 현실에 적응하는 것이 더 어렵다. 나는 항상 비즈니스 모델 변화보다 기술 변화에 더 대응하기 쉽다고 생각한다"고 그는 청중들에게 말했다. "궁극적으로 이 2가지를 제대로 했는지 여부를 판단 받은 후에야 공로를 인정받을 수 있다."    마이크로소프트의 시장 지배력을 유지하려 노력하면서 나델라는 항상 고객을 염두에 두고 문화를 북극성으로 삼았다고 밝혔다.  "기술 기업에서는 많은 일을 해야 한다. 세상의 미래를 예측하고 기술 트렌드가 자리를 잡기 전에 앞날을 내다보며 모든 고객이 좋아하는 제품을 만들어야 한다. 이 모든 것들은 기정사실이다. 하지만 이런 것들을 제대로 하기 위한 영감의 원천과 제대로 된 전략을 위한 조건은 무엇일까?"고 그는 물었다.  "하나는 목적의식이며 나머지 하나는 문화다."  1990년대 초 마이크로소프트에 입사했을 때 나델라는 모든 집과 책상에 PC를 보급하는 것이 목표였다고 말했다...

CIO Open Data Initiative ODI Experience Cloud 데이터 레이크 디지털 변혁 사티아 나델라 공감 EC 인공지능 경험 어도비 CMO 마이크로소프트 빅데이터 CEO 테크 인텐시티

2019.03.29

마이크로소프트 CEO 사티아 나델라가 혁신에서 공감과 경험의 역할, 비즈니스를 변화시키는 방법, 그리고 CMO와 CIO가 그 길을 주도하는 좋은 위치에 있는 이유에 관한 자신의 의견을 피력했다.  마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(왼쪽)와 어도비 CEO 샨타누 나라옌 공감을 통해 명확하게 충족되지 않은 소비자의 필요를 충족시키는 브랜드가 증가할수록 혁신도 증가한다. 이는 이번주 어도비 서밋에서 연설한 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라의 주장이다. 그는 설립한 지 44년 된 마이크로소프트에서 혁신을 통해 최고의 직책을 유지했으며, 그의 접근방식의 핵심은 문화와 학습이다.  나델라는 비즈니스 혁신을 위해서는 2가지를 제대로 해야 한다고 말했다. 우선 세계 일류의 관점에서 업계의 미래, 기술의 미래, 새로운 기술 트렌드로 자신이 할 수 있는 일을 파악해야 한다.  "하지만 가혹한 비즈니스 모델 변화의 현실에 적응하는 것이 더 어렵다. 나는 항상 비즈니스 모델 변화보다 기술 변화에 더 대응하기 쉽다고 생각한다"고 그는 청중들에게 말했다. "궁극적으로 이 2가지를 제대로 했는지 여부를 판단 받은 후에야 공로를 인정받을 수 있다."    마이크로소프트의 시장 지배력을 유지하려 노력하면서 나델라는 항상 고객을 염두에 두고 문화를 북극성으로 삼았다고 밝혔다.  "기술 기업에서는 많은 일을 해야 한다. 세상의 미래를 예측하고 기술 트렌드가 자리를 잡기 전에 앞날을 내다보며 모든 고객이 좋아하는 제품을 만들어야 한다. 이 모든 것들은 기정사실이다. 하지만 이런 것들을 제대로 하기 위한 영감의 원천과 제대로 된 전략을 위한 조건은 무엇일까?"고 그는 물었다.  "하나는 목적의식이며 나머지 하나는 문화다."  1990년대 초 마이크로소프트에 입사했을 때 나델라는 모든 집과 책상에 PC를 보급하는 것이 목표였다고 말했다...

2019.03.29

칼럼 | 기업, 감정 그리고 '공감 경제'의 시대

기업들이 감성을 찾고 있다. 기업 컴퓨팅의 사용자 환경이 점차 사용자의 감정 상태 또는 기분을 감지할 뿐 아니라 사용자와 소통할 때 감정을 시뮬레이션하도록 바뀌고 있다. 지난 1월 공개된 가트너의 보고서를 보면 4년 이내에 기기가 사용자의 가족보다 사용자의 감정 상태를 더 잘 파악할 것으로 전망했다. 딥 러닝(Deep Learning)을 통해 행복, 놀람, 분노, 슬픔, 공포, 역겨움, 경외감, 증오 등 20가지 이상의 더욱 미묘한 감정을 판단한다(심리학자들은 사람에게 27가지의 감정이 있다고 말한다). 실제로 오하이오대(University of Ohio)는 사진 속 표정을 분석해 21가지 감정을 인식하는 프로그램을 개발했다. 이 대학 연구원들은 자신의 시스템이 인간보다 감정을 더 잘 인지한다고 주장한다. 공감이 비즈니스를 강화한다 기업에 감정 인터페이스가 필요한 이유는 다양하다. 첫 번째, 공감이 비즈니스를 강화한다. '공감 경제(empathy economy)'는 인간의 감정을 감지해 시뮬레이션하는 AI가 생성하는 재정적 또는 비즈니스적 가치다. 이는 고객 서비스, 가상 비서, 로봇 공학, 공장 안전, 의료, 운송 등을 혁신하는 원동력이기도 하다. 프로스트 & 설리반(Frost & Sullivan)의 코지토(Cogito) 설문조사 결과를 보면, 응답자의 93%가 고객 서비스 상호작용이 기업에 대한 인식에 영향을 끼친다고 답했다. 또한, 공감은 양질의 상호작용에 있어서 핵심 요소 중 하나인 것으로 나타났다. 코지토의 AI 소프트웨어는 MIT의 HDL(Human Dynamics Lab) 행동 과학 연구에 기초하고 있으며 고객의 감정 상태를 분석해 콜센터 직원에게 즉각적인 피드백을 제공함으로써, 고객과 더 쉽게 공감할 수 있도록 돕는다. 이런 종류의 기술을 통해 콜센터 직원은 엄청난 공감 능력을 얻게 되어 기업에 대한 인식을 크게 개선할 수 있다. 어펙티바(Affectiva), 리얼아이즈(Realeyes)...

로봇 공감 감정 챗봇

2018.07.10

기업들이 감성을 찾고 있다. 기업 컴퓨팅의 사용자 환경이 점차 사용자의 감정 상태 또는 기분을 감지할 뿐 아니라 사용자와 소통할 때 감정을 시뮬레이션하도록 바뀌고 있다. 지난 1월 공개된 가트너의 보고서를 보면 4년 이내에 기기가 사용자의 가족보다 사용자의 감정 상태를 더 잘 파악할 것으로 전망했다. 딥 러닝(Deep Learning)을 통해 행복, 놀람, 분노, 슬픔, 공포, 역겨움, 경외감, 증오 등 20가지 이상의 더욱 미묘한 감정을 판단한다(심리학자들은 사람에게 27가지의 감정이 있다고 말한다). 실제로 오하이오대(University of Ohio)는 사진 속 표정을 분석해 21가지 감정을 인식하는 프로그램을 개발했다. 이 대학 연구원들은 자신의 시스템이 인간보다 감정을 더 잘 인지한다고 주장한다. 공감이 비즈니스를 강화한다 기업에 감정 인터페이스가 필요한 이유는 다양하다. 첫 번째, 공감이 비즈니스를 강화한다. '공감 경제(empathy economy)'는 인간의 감정을 감지해 시뮬레이션하는 AI가 생성하는 재정적 또는 비즈니스적 가치다. 이는 고객 서비스, 가상 비서, 로봇 공학, 공장 안전, 의료, 운송 등을 혁신하는 원동력이기도 하다. 프로스트 & 설리반(Frost & Sullivan)의 코지토(Cogito) 설문조사 결과를 보면, 응답자의 93%가 고객 서비스 상호작용이 기업에 대한 인식에 영향을 끼친다고 답했다. 또한, 공감은 양질의 상호작용에 있어서 핵심 요소 중 하나인 것으로 나타났다. 코지토의 AI 소프트웨어는 MIT의 HDL(Human Dynamics Lab) 행동 과학 연구에 기초하고 있으며 고객의 감정 상태를 분석해 콜센터 직원에게 즉각적인 피드백을 제공함으로써, 고객과 더 쉽게 공감할 수 있도록 돕는다. 이런 종류의 기술을 통해 콜센터 직원은 엄청난 공감 능력을 얻게 되어 기업에 대한 인식을 크게 개선할 수 있다. 어펙티바(Affectiva), 리얼아이즈(Realeyes)...

2018.07.10

기고 | '널리 인간을 이롭게...' 활용 잘 하면 훌륭한 조력자 될 AI

인간은 언제나 노동을 대신해 줄 기계를 발명해 왔다. 기계는 우리가 너무 고되고, 혹은 지나치게 지루하고 반복적이라고 느끼는 작업들을 대신해 주고 있다. 그것도 우리보다 더 빠른 속도로 말이다. 기계는 1시간에 1,000가지 부품을 만들어 내거나, 시간 당 수백 킬로미터의 거리를 날아갈 수도 있다. 그러나 지난 수천 년간 기계가 대체해 온 작업은 주로 물리적인 동작을 포함하는 것들이었다. 그런데 컴퓨터의 등장으로 이제는 정신적인 작업도 기계의 영역에 포함되게 되었다. 초기 컴퓨터들은 로켓 발사부터 세금 계산에 이르기까지 복잡하고 반복적인 계산 작업을 주로 담당했다. 최근 몇 년 동안 우리는 인공지능의 가능성과 위험에 대한 이야기를 접해 왔다. 과연 인공지능이란 무엇이고, 우리에게 득이 되는 존재일까 해가 되는 존재일까? 사실 인공지능의 정의조차도 아직 정립되지 않았다. 가장 일반적인 정의로는 ‘지금까지 인간만이 가능했던 작업을 할 수 있는 기계’다. 이 정의의 문제점은 ‘인간만이 가능한’ 작업이라는 것이 AI의 발전과 함께 변화한다는 것이다. 불과 얼마 전까지만 해도 손 글씨를 읽거나, 자동차를 만들거나, 비행기를 조종하는 일은 ‘인간만이 할 수 있는’ 영역에 있었다. 그런데 이제는 이 모든 작업을 기계가 대신할 수 있다. 또한 상당수 AI 시스템은 학습할 수 있다. 즉 인간의 개입 없이도 어떤 작업에 스스로 익숙해지고 숙련될 수 있다는 의미다. 많은 이들이 AI를 떠올릴 때 영화에서 본 안드로이드나, 전지전능한 컴퓨터의 이미지를 떠올린다. 그러나 과연 스타워즈의 C3-PO나 스타트렉의 데이타(Data) 사령관과 같이 미세하고 광범위한 인간 행위를 복제할 수 있는 ‘일반형’ AI가 탄생하게 될 것인가에 대해서는 논란의 여지가 있다. 적어도 현재 AI 시스템은 특정한 작업만을 수행할 목적으로 제작되곤 한다. 예를 들어 체스를 둘 목적으로 제작된 AI 시스...

협업 응용지능 디지털 지능 패턴 분석 MRI 노동 스타트렉 금융사기 공감 넷플릭스 스타워즈 인공지능 윤리 추천 진단 CIO 혁신 applied intelligence

2017.10.31

인간은 언제나 노동을 대신해 줄 기계를 발명해 왔다. 기계는 우리가 너무 고되고, 혹은 지나치게 지루하고 반복적이라고 느끼는 작업들을 대신해 주고 있다. 그것도 우리보다 더 빠른 속도로 말이다. 기계는 1시간에 1,000가지 부품을 만들어 내거나, 시간 당 수백 킬로미터의 거리를 날아갈 수도 있다. 그러나 지난 수천 년간 기계가 대체해 온 작업은 주로 물리적인 동작을 포함하는 것들이었다. 그런데 컴퓨터의 등장으로 이제는 정신적인 작업도 기계의 영역에 포함되게 되었다. 초기 컴퓨터들은 로켓 발사부터 세금 계산에 이르기까지 복잡하고 반복적인 계산 작업을 주로 담당했다. 최근 몇 년 동안 우리는 인공지능의 가능성과 위험에 대한 이야기를 접해 왔다. 과연 인공지능이란 무엇이고, 우리에게 득이 되는 존재일까 해가 되는 존재일까? 사실 인공지능의 정의조차도 아직 정립되지 않았다. 가장 일반적인 정의로는 ‘지금까지 인간만이 가능했던 작업을 할 수 있는 기계’다. 이 정의의 문제점은 ‘인간만이 가능한’ 작업이라는 것이 AI의 발전과 함께 변화한다는 것이다. 불과 얼마 전까지만 해도 손 글씨를 읽거나, 자동차를 만들거나, 비행기를 조종하는 일은 ‘인간만이 할 수 있는’ 영역에 있었다. 그런데 이제는 이 모든 작업을 기계가 대신할 수 있다. 또한 상당수 AI 시스템은 학습할 수 있다. 즉 인간의 개입 없이도 어떤 작업에 스스로 익숙해지고 숙련될 수 있다는 의미다. 많은 이들이 AI를 떠올릴 때 영화에서 본 안드로이드나, 전지전능한 컴퓨터의 이미지를 떠올린다. 그러나 과연 스타워즈의 C3-PO나 스타트렉의 데이타(Data) 사령관과 같이 미세하고 광범위한 인간 행위를 복제할 수 있는 ‘일반형’ AI가 탄생하게 될 것인가에 대해서는 논란의 여지가 있다. 적어도 현재 AI 시스템은 특정한 작업만을 수행할 목적으로 제작되곤 한다. 예를 들어 체스를 둘 목적으로 제작된 AI 시스...

2017.10.31

컴퓨터가 할 수 있는 일 vs. 할 수 없는 일

컴퓨터가 운전하고 심지어 사람보다 체스도 잘 둔다. 하지만 ‘컴퓨터가 못하는 일이 있을까?’는 정말 잘못된 질문이다. 기술이 점점 더 우리 삶의 영역을 장악하게 되면서 이 질문은 ‘사람이 꼭 해야 하는 일이 무엇인가’로 해야 하는 게 맞다. 이미지 출처 : Jimngu, CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons 기술의 발달은 역설적으로 그것을 개발한 우리 인간에게 ‘내가 없어도 컴퓨터로 모든 게 가능해졌다’는 자존감의 하락을 야기하고 있다. 세계 체스 챔피언도, 제퍼디(Jeopardy) 퀴즈쇼의 우승자도 모두 컴퓨터로 바뀐 지 오래다. 컴퓨터는 어떤 사무관보다도 깔끔하고 완벽하게 서류를 정리하며, 전기만 충분히 공급해주면 열심히 일하면서 연봉에 욕심을 내지도 않는다. 공장의 단순 노동자들 역시 이제는 제3 세계 이민자들에 더해 최신형 컴퓨터와도 경쟁해야 하는 상황에 놓였다. 그 네모난 쇳덩어리들은 머지 않아 운전사와 택시기사들의 일자리 마저 위협할 것으로 예고하고 있다. 이제는 누구도 우리 인간이 기계를 지배하고 있다고 확언할 수 없다. 최근 한 기사는 컴퓨터가 여전히 인간을 앞지르지 못하는 분야로 ‘유머’를 꼽으며, 때문에 심리 치료 활동을 컴퓨터가 대체할 가능성이 없다는 안심되는(?) 전망을 내놓기도 했다. 그러나 그 기사의 작성자는 한 가지 핵심을 간과하고 너무 쉽게 결론을 내려버렸다. 컴퓨터와 관련한 논의의 핵심이란, 컴퓨터는 2년마다 두 배 가량의 발전을 이어가고 있다는 사실이다. 우리 인간은 절대 도달할 수 없는 성장세다. 이 사실을 고려한다면, 우리가 고민해봐야 할 질문 역시 달라질 것이다. 그간 우리는 ‘컴퓨터가 절대 수행할 수 없는 일은 무엇일까?’라는 잘못된 질문으로 스스로를 괴롭혀왔다. 물론 이 역시 충분히 의미 있는 질문이다. 그러나 거기에서 찾아낸 답을, 컴퓨터가 깨부순다면, 그 다음...

미래 자율주행자동차 제퍼디 퀴즈쇼 스토리텔링 공감 로봇 체스 컴퓨터 번역 창의적 문제 해결

2015.08.10

컴퓨터가 운전하고 심지어 사람보다 체스도 잘 둔다. 하지만 ‘컴퓨터가 못하는 일이 있을까?’는 정말 잘못된 질문이다. 기술이 점점 더 우리 삶의 영역을 장악하게 되면서 이 질문은 ‘사람이 꼭 해야 하는 일이 무엇인가’로 해야 하는 게 맞다. 이미지 출처 : Jimngu, CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons 기술의 발달은 역설적으로 그것을 개발한 우리 인간에게 ‘내가 없어도 컴퓨터로 모든 게 가능해졌다’는 자존감의 하락을 야기하고 있다. 세계 체스 챔피언도, 제퍼디(Jeopardy) 퀴즈쇼의 우승자도 모두 컴퓨터로 바뀐 지 오래다. 컴퓨터는 어떤 사무관보다도 깔끔하고 완벽하게 서류를 정리하며, 전기만 충분히 공급해주면 열심히 일하면서 연봉에 욕심을 내지도 않는다. 공장의 단순 노동자들 역시 이제는 제3 세계 이민자들에 더해 최신형 컴퓨터와도 경쟁해야 하는 상황에 놓였다. 그 네모난 쇳덩어리들은 머지 않아 운전사와 택시기사들의 일자리 마저 위협할 것으로 예고하고 있다. 이제는 누구도 우리 인간이 기계를 지배하고 있다고 확언할 수 없다. 최근 한 기사는 컴퓨터가 여전히 인간을 앞지르지 못하는 분야로 ‘유머’를 꼽으며, 때문에 심리 치료 활동을 컴퓨터가 대체할 가능성이 없다는 안심되는(?) 전망을 내놓기도 했다. 그러나 그 기사의 작성자는 한 가지 핵심을 간과하고 너무 쉽게 결론을 내려버렸다. 컴퓨터와 관련한 논의의 핵심이란, 컴퓨터는 2년마다 두 배 가량의 발전을 이어가고 있다는 사실이다. 우리 인간은 절대 도달할 수 없는 성장세다. 이 사실을 고려한다면, 우리가 고민해봐야 할 질문 역시 달라질 것이다. 그간 우리는 ‘컴퓨터가 절대 수행할 수 없는 일은 무엇일까?’라는 잘못된 질문으로 스스로를 괴롭혀왔다. 물론 이 역시 충분히 의미 있는 질문이다. 그러나 거기에서 찾아낸 답을, 컴퓨터가 깨부순다면, 그 다음...

2015.08.10

인문학 | 설득의 기술은 공감에 있다

지금은 종영했지만 약 10여 년 전 TV에서 방영한 프로그램 중에 <100인 토론>이라는 것이 있었다. 매회 특정 사회적 이슈를 정하여 초청패널이 찬반 논쟁을 벌이는 전형적인 시사토론 방송이었는데, 이 프로그램의 개성은 패널 외에 100인의 일반인 방청객이 참여해 토론 전후에 찬반 투표를 한다는 데 있었다. 예컨대 ‘동성애, 청소년에게 유해한가’라는 주제가 그 주의 논제라면(실제로 2004년 2월 8일자 방송의 주제였다), 토론을 시작하기에 앞서 100인의 배심원단이 찬반 버튼을 눌러 자신의 입장을 선택한다. 그리고 토론을 방청한 후 배심원단은 다시금 버튼을 눌러 자신의 생각이 바뀌었는지를 표시한다. 그러니까 토론 전과 후에 찬반 투표결과가 얼마나 달라지는가를 보는 것이 이 프로그램의 묘미라면 묘미였다. 토론 후에 재투표를 한다는 것은 결국 토론과정에서 양측의 주장이 얼마나 설득력 있었는지를 방청객에게 판단토록 한다는 취지였으리라. 그런데 흥미로웠던 것은 매번 찬성과 반대의 비율이 토론 전후에 항상 비슷하고 크게 달라지지 않았다는 점이다. 말하자면 토론 전에는 해당 주제에 찬성하는 입장이었으나 토론을 보고 난 후 반대 입장으로 돌아선다든지, 혹은 그 역의 선택을 하는 경우가 그리 많지 않더라는 얘기다. 하긴 그런 현상은 나 자신의 경험에 비춰 봐도 납득이 된다. 나 역시 토론을 시청하기에 앞서 해당 주제에 찬반의 입장을 가진 경우가 많았는데, 토론과정에서 상반된 입장의 논거를 이것저것 들어봐도 기존 견해를 완전히 바꾸게 되는 일은 드물었다. 자신과 다른 의견을 가진 사람과 찬반논쟁을 해봤다면 누구나 비슷한 경험을 한 적이 있을 것이다. 때로 우리는 논쟁이나 토론을 통해 상대방의 생각을 좀 더 이해하게 되기도 한다. 하지만 그렇다고 나의 견해가 금세 뒤집혀 상대방에게 동조하게 되는 일은 쉽게 일어나지 않는다. 그나마 논쟁을 통해 상대를 조금이나마 이해하게 된다면 다행이지만, 서로를 ‘말이 안 통하는...

CIO 소통 설득 논쟁 공감 토론 100인 토론

2015.03.16

지금은 종영했지만 약 10여 년 전 TV에서 방영한 프로그램 중에 <100인 토론>이라는 것이 있었다. 매회 특정 사회적 이슈를 정하여 초청패널이 찬반 논쟁을 벌이는 전형적인 시사토론 방송이었는데, 이 프로그램의 개성은 패널 외에 100인의 일반인 방청객이 참여해 토론 전후에 찬반 투표를 한다는 데 있었다. 예컨대 ‘동성애, 청소년에게 유해한가’라는 주제가 그 주의 논제라면(실제로 2004년 2월 8일자 방송의 주제였다), 토론을 시작하기에 앞서 100인의 배심원단이 찬반 버튼을 눌러 자신의 입장을 선택한다. 그리고 토론을 방청한 후 배심원단은 다시금 버튼을 눌러 자신의 생각이 바뀌었는지를 표시한다. 그러니까 토론 전과 후에 찬반 투표결과가 얼마나 달라지는가를 보는 것이 이 프로그램의 묘미라면 묘미였다. 토론 후에 재투표를 한다는 것은 결국 토론과정에서 양측의 주장이 얼마나 설득력 있었는지를 방청객에게 판단토록 한다는 취지였으리라. 그런데 흥미로웠던 것은 매번 찬성과 반대의 비율이 토론 전후에 항상 비슷하고 크게 달라지지 않았다는 점이다. 말하자면 토론 전에는 해당 주제에 찬성하는 입장이었으나 토론을 보고 난 후 반대 입장으로 돌아선다든지, 혹은 그 역의 선택을 하는 경우가 그리 많지 않더라는 얘기다. 하긴 그런 현상은 나 자신의 경험에 비춰 봐도 납득이 된다. 나 역시 토론을 시청하기에 앞서 해당 주제에 찬반의 입장을 가진 경우가 많았는데, 토론과정에서 상반된 입장의 논거를 이것저것 들어봐도 기존 견해를 완전히 바꾸게 되는 일은 드물었다. 자신과 다른 의견을 가진 사람과 찬반논쟁을 해봤다면 누구나 비슷한 경험을 한 적이 있을 것이다. 때로 우리는 논쟁이나 토론을 통해 상대방의 생각을 좀 더 이해하게 되기도 한다. 하지만 그렇다고 나의 견해가 금세 뒤집혀 상대방에게 동조하게 되는 일은 쉽게 일어나지 않는다. 그나마 논쟁을 통해 상대를 조금이나마 이해하게 된다면 다행이지만, 서로를 ‘말이 안 통하는...

2015.03.16

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