물 흐르듯 자연스럽게… '변화관리'의 8가지 정석

이는 커뮤니케이션의 양이나 빈도가 부족했다는 의미이기도 하다. 올딩은 "변화는 5,000킬로미터 경주다. 그런데 2,000킬로미터 지점에서 메시지를 한 번 전달하고는 그만두곤 한다. 이해를 할 수 있도록 자주 커뮤니케이션 해야 한다. 또 그 안의 내용을 정확히 이해하도록 명확히 커뮤니케이션 해야 한다"라고 강조했다.

도노프리오 또한 여기에 동의했다. 도노프리오는 "변화를 고취하고, 동기를 부여하고, 열정을 갖도록 만드는 커뮤니케이션 기법을 발휘해야 한다. 커뮤니케이션을 잘하면 동기를 부여하기 쉽다. 미래에 대한 비전, 그런 미래를 지향해야 하는 이유를 설명해야 한다. 또 변화를 기업의 비즈니스 목표와 연결시켜야 한다. 그래야만 단순한 '대차대조 기입'에만 신경 쓰지 않는다. 기업의 미래 재무상태에 공헌을 하게 되는 것이다"라고 말했다.

그렇다면 어떤 커뮤니케이션 기법을 활용해야 할까? 모든 종류다. 뉴스레터, 이메일, 미팅, 컨퍼런스 콜 등 그 종류는 다양하다. 테크 데이터는 IT 부서 산하의 팀 하나가 변화관리에 대한 대화를 시작시키는 정보 부스(booth)를 만들었다.

토니슨은 "업무를 시작할 때 이를 잠시 중단시키는 시각적인 '과속 방지턱'이다."고 설명했다. 그는 자신의 회사가 변화에 대한 메시지를 계속해 전달하기 위해 로고와 마스코트까지 활용하고 있다고 전했다.

3. 상향 커뮤니케이션에 주의를 기울인다
PwC 조사에 따르면, 조사 대상 가운데 약 57%가 변화에 대한 계획을 발전시켜 실천할 때 하위직 직원들을 배제하는 경향이 있다고 걱정하고 있다. 이는 큰 실수다. 현장의 하위직 직원들이 변화가 필요한 부분에 대한 가장 정확한 식견, 변화에 있어 최상의 방법을 알고 있는 직원들인 경우가 있기 때문이다.

가트너의 올딩은 이와 관련해 게임화를 활용할 것을 주장한다. 예를 들어, 새 HR 시스템을 배치한 후, 직원들이 이를 다양한 업무 환경에서 사용할 수 있도록 만들려면 피드백을 수집할 게임을 개발하라는 것이다. 올딩은 "게임에서는 그 즉시 피드백을 얻는다. 직원들이 사용할 때 이와 같은 효과가 발생하는 시스템을 만들어야 한다"고 말했다. 그리고 어느 정도 시스템을 사용한 후에도 피드백 수집에 목표를 둔 설문지를 배포하라고 그는 조언했다.

4. 개개인에 초점을 맞춘다
오클랜드 대학(University of Auckland) 대학 비즈니스 프로세스 관리국 엘스페트 가비 매니저는 새 시스템을 도입함에 있어 "모든 사람이 자신의 새 역할을 이해하고, 기업 조직은 필요한 변화에 맞게 유기적으로 재편이 되고, 조직원들도 여기에 적응할 것이라는 '환상'을 갖기 때문에 변화관리 계획이 실패하기도 한다"고 주장했다.

그녀는 "직원들은 이내 영리하게 시스템을 자기에게 맞추거나, 우회하는 방법을 찾아내기 십상이다"라고 지적했다.

토니슨은 또 "더 심각한 문제는 변화에 대한 저항에 전염성이 있다는 것"이라고 말했다. 누군가 새 변화에 불만을 갖게 되고, 이에 관해 목소리를 높이면, 다른 사람들도 불만을 갖게 된다는 의미다.

이런 사고방식을 이해 및 파악하는 것도 변화관리 기법의 일부다. 그는 "변화는 개인의 자부심 또는 가치에 영향을 초래한다. 뭔가를 바꾸는 바람에 개인의 업무 자신감에 위험이 초래될 수 있다는 사실에 유의해야 한다"라고 덧붙였다.

여기서 문제는 임원과 직원들이 변화를 인식하는 시각이 크게 다르다는 것이다. 임원들은 기업 전체에 발생하는 것을 변화라고 생각하고, 직원들은 자신에게 발생하는 것을 변화라고 생각한다.

그녀는 "사람들은 간단한 일에도 여러 가지 반응을 보인다. 그런데 그 이유가 다양하다. 다른 사람에게는 비논리적으로 보일 수 있지만, 자신에게는 논리적이다. 따라서 이런 문제를 극복할 수 있도록 전술을 조정해야 한다"라고 덧붙였다.

가비는 시스템 중심의 변화관리를 사람 중심의 변화관리로 바꾸는 기업이 가장 큰 성과를 일궈낼 수 있다고 믿는다. 그는 "시스템, 프로세스, 조직 구조를 바꿀 때 현재와 미래의 결과 차이, 그리고 이런 변화가 여러 사람들에게 갖는 의미를 파악해야 한다"라고 강조했다.

5. 필요한 자원을 확보한다
애플리케이션 개발 예산이나 일정에서 QA가 가장 먼저 삭감 대상에 오르는 사례가 많다. 변화관리 역시 유사한 문제에 직면하고 있다.

PwC의 글로벌 인적자본 분야 수석 연구원인 토니 쿠수마노는 "변화관리 계획이 실패하는 이유 중 하나는 투자 부족이다"라고 지적했다. 실제로 임원들은 '사람'이 중요하다고 강조하면서도, 예산을 삭감해야 한다면, 직원 몰입도, 문화 관련 프로젝트, 트레이닝 예산을 가장 먼저 삭감한다.