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닥치면 늦으리··· IT 직원의 ‘소프트 스킬’을 육성하는 방법

2019.07.25 Minda Zetlin  |  CIO


그녀는 대학에서 필요한 소프트 스킬을 연마하지 못한 대학 졸업생이 많은 현실을 특히 걱정했다. 그녀는 “하드 스킬을 아주 중요하게 생각하는 대학 프로그램을 마친 사람들이 많다. 물론 하드 스킬도 더 중요해지고 있다. 그러나 해당 분야에서 완벽한 전문가가 되어야 만 가치를 전달할 수 있는 것이 아니다. 커리어 발전을 견인하는 것은 소프트 스킬이다”라고 말했다.

캡제미니는 이런 부분을 염두에 두고, 고용주들이 전통적으로 해왔던 것보다 더 조기에 소프트 스킬을 개발하는 것을 중시하고 있다. 대학 2학년 및 3학년을 대상으로 인턴십 프로그램을 운영하고 있기도 하다. 기술보다는 소프트 스킬 연마와 기업 문화 터득을 중시하는 프로그램이다.

2. 모든 사람을 대상으로 한다
대부분의 IT 조직에는 기술만 중시하는 전문가가 존재한다. 이런 사람들이 CIO 및 관리자에게 요구되는 소프트 스킬을 개발할 것으로 기대하기란 힘들다.

그러나 요즘은 이런 순수한 기술 전문가들에게도 일정한 소프트 스킬이 필요하다. 지금은 후드 차림으로 혼자 일하는 기술 전문가라는 전형적인 이미지가 더 이상 적용되지 않는 시대이다. 

레이요크는 “현재의 기술 플랫폼에서는 완전히 혼자 기여자가 되기란 아주 어렵다. 순수한 기술 전문가들조차 (최첨단일 수도 있는)개념들을 다른 사람들이 받아들이기 원한다. 따라서 갈수록 협력과 커뮤니케이션의 필요성이 커진다는 점을 깨닫게 된다”라고 말했다.

3. 공식 트레이닝을 제공한다
레이요크는 아주 간단한 방법 한 가지를 추천했다. LoB 임원들에게 제공되는 리더십, 소프트 스킬 트레이닝에 IT 분야 종사자를 포함시키는 방법이다. 그는 “기업은 통상 비즈니스 분야 사람들을 대상으로 리더십 트레이닝을 실시하고 있다”라고 덧붙였다.

그랜트 쏜튼은 서브스크립션 방식의 온라인 리더십 및 기타 과정을 운영하고 있다. IT 직원들이 자신의 스케줄에 맞춰 마칠 수 있는 과정이다. 플래트는 “다양한 주제를 다루고 있으며, 연중 계속 제공되는 과정이다”라고 설명했다.

4. 기업 내부에 코칭 프로그램을 만든다
사람들은 과거 경험이 있는 다른 사람들의 안내를 받아, 자신에 필요한 일을 하면서 소프트 스킬을 배울 때, 이런 스킬을 가장 효과적으로 획득할 수 있다. 레이요크는 “짝을 만들어 조직 내부에서 코칭을 제공하도록 하는 것이 좋다. 돈을 주고 외부에서 코치를 채용해 활용하지 않아도 된다. 소프트 스킬 개발에 도움을 줄 수 있는 코치를 정해주면 된다. ‘도제’에 가까운 개념이다”라고 설명했다.

그랜트 쏜튼의 경우 모든 사람들에 한 직급 위의 코치가 배정되어 있다. 코치는 멘토링을 제공하고, 자신이 코칭하는 사람들이 기대 사항을 충족하도록 만전을 기한다. 또 커리어 개발 계획 수립에 도움을 준다. 프로젝트 과업과 조직 구조 체계를 바탕으로 코치를 배정한다. 이런 코칭은 직무 책임 중 하나이다.

5. 직접 코칭을 제공한다
아주 유능한 IT 리더들은 부하 직원들이 필요한 소프트 스킬을 획득할 수 있도록 돕는다. 덜링은 200명 이상의 기술 분야 직원들로 구성된 팀을 책임지고 있다. 따라서 모든 팀원들에게 직접 멘토링을 제공하기란 불가능하다. 하지만 매니저급 이상 팀원 30-40명을 대상으로 리더십 스킬이 개발되도록 많은 시간을 투자하고 있다. 매주 1시간 정도 미팅을 갖고, 비즈니스 현황에 대해 이야기를 하고, 주제를 바꿔가며 토론을 한다. 그리고 직원들의 질문과 우려 사항을 경청한다. 

이와 함께 매년 1차례 회사 밖에서 리더십 개발 트레이닝을 실시한다. 그녀는 “이틀 동안 리더십 개발 트레이닝을 실시한다. 리더십 개발이라고 이름을 붙였지만, 실제는 정서적 지능, 자기 인식, 적응 능력에 초점이 맞춰져 있다”라고 설명했다.

버코비츠는 직원 한 명을 코칭에 큰 차이를 만든 사례 하나를 들려줬다. 버코비츠는 “사교성이 아주 부족한 직원이었다. 그러나 업무를 처리하기 위해 사람들과 대화를 해야만 했다. 프로젝트를 함께 하면서 많은 미트업(미팅)을 가졌다. 그러자 사교성이 개선이 되었다”라고 말했다. 그 즉시 외향적인 사람이 된 것은 아니지만 충분했다. 버코비츠는 “개선된 것을 확인한 것으로 충분하다. 짧은 시간에 사람을 완전히 바꿀 수 없기 때문이다”라고 말했다.

버코비츠는 초기 단계라도 잠재력을 인식하는 것이 아주 중요하다고 생각한다. 그는 “협력적인 것, 주도적으로 임하는 것을 좋아하는 등 누군가 리더로서의 자질을 어렴풋이라도 보이면, 이 사람은 필요한 소프트 스킬을 모두 발전시킬 수 있는 잠재력을 갖고 있다는 의미이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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