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‘널리 제대로 알려라’··· IT 가치 입증하기 4단계

데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다.  비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다.  인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다.    일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “...

IT 가치 스토리텔링 현업 임원 이사회 OKR ROI

1일 전

데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다.  비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다.  인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다.    일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “...

1일 전

‘더 진일보한 현업 IT 정렬을 강구하다’··· 센라 CIO의 접근법

모든 CIO에게 공통된 과제가 있다면, 그중 하나는 아마도 기술과 조직의 비즈니스 목표를 정렬하는 것일 터다. 대부분의 CIO는 이것이 최우선 목표지만 말처럼 쉽지 않다는 사실을 알고 있다. 정치, 예산, 문화 등 다양한 이유로 인해 비즈니스 목표를 달성하기 위해 기술을 사용함에 있어 성과를 달성하기 어려운 때가 많다. 담보대출 서비스 기업 센라의 IT를 담당하는 스티브 테일러는 컨설턴트로서 오랜 기간 활약해온 인물이다. 그는 컨설팅 경험이 IT와 비즈니스 사이의 격차를 메우고 입증 및 측정이 가능한 ‘중대한 비즈니스적 영향’을 창출할 수 있을 것으로 자신했다고 말했다. 그는 뉴저지의 유잉에 위치한 이 기업에서 새로운 이사회 의장, 2명의 공동 CEO, 인재 책임자를 임명한 전사적인 조직개편의 일환으로써 3월에 수석 VP 겸 CIO로 임명됐다. 하지만 성과를 얻기 위해서는 정교한 기술 역량과 비즈니스 감각만으로는 부족하다. 임원부터 직원층까지 전반적인 협력이 필요하며, 이것이 어려운 부분이라고 테일러가 말했다. 테일러는 “현업 부서에서 기술 부문과 동떨어지고 협력하지 않는 경우가 많다”라고 말했다.   교차 기능적 접근방식 정렬 전략의 일환으로써 테일러는 협업을 위해 같은 공간에서 또는 화상회의를 통해 실시간으로 회사의 비즈니스 분석가 및 IT 전문가들이 짝을 이루어 일하게 하고 있다. 이 접근방식을 통해 다양한 부서의 동료들이 비즈니스 프로세스의 모든 비즈니스 및 기술적 미묘한 차이를 파악하고 지정된 비즈니스 목표를 달서하기 위해 필요한 최고의 프로세스를 확인하며 함께 선택된 데이터, 사용된 수식, 개발된 코드의 정확도를 확보하게 된다. 테일러는 “자동화는 IT 제품이 아니라 비즈니스 도구라고 강조하곤 한다. 우리의 목표는 이를 구현하고 비즈니스 부문에게 요청을 하는 대신에 자신만의 워크플로우를 구성하는 방법을 가르치는 것이다. 우리는 이런 방식을 원한다”라고 말했다. 이를 위해 테일러는 비즈니스 분석가들이 회사의 IT 인력과 함께 ...

현업 정렬 센라 애자일 비즈니스 관계 관리 BIO

2일 전

모든 CIO에게 공통된 과제가 있다면, 그중 하나는 아마도 기술과 조직의 비즈니스 목표를 정렬하는 것일 터다. 대부분의 CIO는 이것이 최우선 목표지만 말처럼 쉽지 않다는 사실을 알고 있다. 정치, 예산, 문화 등 다양한 이유로 인해 비즈니스 목표를 달성하기 위해 기술을 사용함에 있어 성과를 달성하기 어려운 때가 많다. 담보대출 서비스 기업 센라의 IT를 담당하는 스티브 테일러는 컨설턴트로서 오랜 기간 활약해온 인물이다. 그는 컨설팅 경험이 IT와 비즈니스 사이의 격차를 메우고 입증 및 측정이 가능한 ‘중대한 비즈니스적 영향’을 창출할 수 있을 것으로 자신했다고 말했다. 그는 뉴저지의 유잉에 위치한 이 기업에서 새로운 이사회 의장, 2명의 공동 CEO, 인재 책임자를 임명한 전사적인 조직개편의 일환으로써 3월에 수석 VP 겸 CIO로 임명됐다. 하지만 성과를 얻기 위해서는 정교한 기술 역량과 비즈니스 감각만으로는 부족하다. 임원부터 직원층까지 전반적인 협력이 필요하며, 이것이 어려운 부분이라고 테일러가 말했다. 테일러는 “현업 부서에서 기술 부문과 동떨어지고 협력하지 않는 경우가 많다”라고 말했다.   교차 기능적 접근방식 정렬 전략의 일환으로써 테일러는 협업을 위해 같은 공간에서 또는 화상회의를 통해 실시간으로 회사의 비즈니스 분석가 및 IT 전문가들이 짝을 이루어 일하게 하고 있다. 이 접근방식을 통해 다양한 부서의 동료들이 비즈니스 프로세스의 모든 비즈니스 및 기술적 미묘한 차이를 파악하고 지정된 비즈니스 목표를 달서하기 위해 필요한 최고의 프로세스를 확인하며 함께 선택된 데이터, 사용된 수식, 개발된 코드의 정확도를 확보하게 된다. 테일러는 “자동화는 IT 제품이 아니라 비즈니스 도구라고 강조하곤 한다. 우리의 목표는 이를 구현하고 비즈니스 부문에게 요청을 하는 대신에 자신만의 워크플로우를 구성하는 방법을 가르치는 것이다. 우리는 이런 방식을 원한다”라고 말했다. 이를 위해 테일러는 비즈니스 분석가들이 회사의 IT 인력과 함께 ...

2일 전

‘왕관의 무게를 견뎌라’ 초짜 CIO에게 흔한 10가지 실수

새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

임원 경영진 소통 커뮤니케이션 현업 IT 관리 IT 리더 신임 초임 문화

2022.09.21

새로운 리더십 역할을 맡은 임원에게 처음 100일이 중요하다. 신임 CIO는 첫날부터 가이드북, 백서, 블로그를 참조하기 마련이다. 하지만 이론만으로는 한계가 있다.  최고위 IT 임원에게는 냉엄한 현실이 존재하며 이 어려운 프로세스를 거친 사람은 누구든 CIO로써 첫 수 개월 동안에 많은 실수를 범할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 6명의 베테랑 CIO 및 연구원들과 초심자 CIO가 범하는 흔한 실수와 이를 방지하는 방법에 관해 알아봤다.   너무 많은 것을 너무 빠르게 바꾸려 시도하기 변화는 CIO의 주요 우선순위이다. ‘2022년 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더 중 84%는 CIO들이 점차 변화 주도자이자 비즈니스 및 기술 이니셔티브의 책임자로 여겨지고 있다고 답했다. 베테랑 IT 리더들은 이로 인해 새로운 CIO에 대한 변화의 압박이 클 수 있다고 말했다. 하지만 이런 접근방식은 실수할 수 있다고 트랜스네틱스(Transnetyx)의 CIO 조엘 슈발베가 지적했다. 처음 IT 리더가 되면 한 번에 너무 많은 변화를 추진하고 싶은 유혹에 빠지는 경우가 많다는 설명이다. 그는 “초심자 CIO들은 좋은 인상을 남기고 싶어하지만 잠재적인 문제로 이어진다. 조직들은 일정량의 변화만 흡수할 수 있다. 현실적인 기대치를 설정하는 것이 초임 CIO의 성공에 필수적이다”라고 말했다. 모든 인력을 유지하기 ITRG(Info-Tech Research Group)의 CIO 실무 조사 책임자 브라이언 잭슨은 CIO가 처음 100일 동안 자신의 역할에서 어떻게 씨름하는지 조사했다. 그 결과 많은 새로운 IT 책임자들이 집을 정리할 필요가 없다고 생각한다는 사실을 발견했다. 잭슨은 “그들은 해고당해 마땅한 사람이 없다고 가정한다. 그러나 때로는 그런 사람이 있다”라고 말했다. 인력과 관련하여 현재의 상황을 유지하고 싶은 충동이 있을 수 있다. 특히 갓 임원이 된 사람들은 처음부터 해고를 하고 싶어하지 않는다고 그가 말했다. 하지만 이런...

2022.09.21

'IT잘알'이면 매출도 오른다, ‘기술에 능통한’ C-레벨 만드는 팁 7가지

비즈니스 부문은 비즈니스 부문이고, IT는 IT다. 결코 서로 만날 수 없다. 적어도 CIO가 기술 이니셔티브를 통해 어떻게 실질적인 이점을 낼 수 있는지 비즈니스 부문 경영진에게 보여주려고 할 때는 더욱더 그렇다. 기업의 비즈니스 부문 리더, C-레벨 동료, 이사회가 복잡한 신기술의 가치를 이해하도록 돕는 일은 대부분의 CIO가 겪는 과제다. 딜로이트 컨설팅의 대표 재지트 길은 IT 리더가 기술에 집중하는 대신, 기술 솔루션이 창출하는 비즈니스 가치를 명확하게 설명할 수 있어야 한다고 말했다.   이어 “CIO는 이를테면 영업, 재무 및 운영 부서의 리더들과 협력하여 다른 CXO와 이사회로 하여금 서로 다른 기술 솔루션이 성장과 경쟁 차별화를 주도하고, 새로운 위험을 해결하며, 운영 성과를 개선하는 데 어떤 도움을 주는지 이해할 수 있도록 지원해야 한다”라고 그는 전했다.  길은 딜로이트의 최근 연구를 인용해 ‘기술에 능통한(tech-savvy)’ 기업 이사회가 (그렇지 않은 기업 이사회보다) 더 높은 성과를 보인다고 언급했다. “평균적으로 전자에 속하는 기업들이 3년 동안 5% 더 높은 매출 성장을 경험하고, 전년 대비 8% 증가한 주식 실적을 보였다”라고 그는 덧붙였다. 효과적인 비즈니스 커뮤니케이터가 되는 데 도움이 될 7가지 팁을 소개한다.  1. 비즈니스 리더처럼 말하라 인포테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 CIO 프랙티스 책임자 마이크 트위디는 비즈니스 언어를 구사하고 기업의 니즈를 깊이 이해하는 모습을 보이면, 신뢰를 높이고 더 나아가 신임을 얻을 수 있다고 말했다. 비즈니스 리더가 기술 책임자를 진정한 파트너로 보기 시작할 때 비로소 참여도가 높아지고, 변화에 개방적이게 되며, 약속된 결과가 실현되리라는 믿음을 갖게 될 것이라고 그는 설명했다. 고위 경영진이 IT를 수익 없이 비용만 발생시키는 부서(cost center)로 간주했던 시절은 이미 오래전에 지났다. 트위디는 “...

비즈니스 부문 현업 비즈니스 언어 원격근무 재택근무

2022.09.08

비즈니스 부문은 비즈니스 부문이고, IT는 IT다. 결코 서로 만날 수 없다. 적어도 CIO가 기술 이니셔티브를 통해 어떻게 실질적인 이점을 낼 수 있는지 비즈니스 부문 경영진에게 보여주려고 할 때는 더욱더 그렇다. 기업의 비즈니스 부문 리더, C-레벨 동료, 이사회가 복잡한 신기술의 가치를 이해하도록 돕는 일은 대부분의 CIO가 겪는 과제다. 딜로이트 컨설팅의 대표 재지트 길은 IT 리더가 기술에 집중하는 대신, 기술 솔루션이 창출하는 비즈니스 가치를 명확하게 설명할 수 있어야 한다고 말했다.   이어 “CIO는 이를테면 영업, 재무 및 운영 부서의 리더들과 협력하여 다른 CXO와 이사회로 하여금 서로 다른 기술 솔루션이 성장과 경쟁 차별화를 주도하고, 새로운 위험을 해결하며, 운영 성과를 개선하는 데 어떤 도움을 주는지 이해할 수 있도록 지원해야 한다”라고 그는 전했다.  길은 딜로이트의 최근 연구를 인용해 ‘기술에 능통한(tech-savvy)’ 기업 이사회가 (그렇지 않은 기업 이사회보다) 더 높은 성과를 보인다고 언급했다. “평균적으로 전자에 속하는 기업들이 3년 동안 5% 더 높은 매출 성장을 경험하고, 전년 대비 8% 증가한 주식 실적을 보였다”라고 그는 덧붙였다. 효과적인 비즈니스 커뮤니케이터가 되는 데 도움이 될 7가지 팁을 소개한다.  1. 비즈니스 리더처럼 말하라 인포테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 CIO 프랙티스 책임자 마이크 트위디는 비즈니스 언어를 구사하고 기업의 니즈를 깊이 이해하는 모습을 보이면, 신뢰를 높이고 더 나아가 신임을 얻을 수 있다고 말했다. 비즈니스 리더가 기술 책임자를 진정한 파트너로 보기 시작할 때 비로소 참여도가 높아지고, 변화에 개방적이게 되며, 약속된 결과가 실현되리라는 믿음을 갖게 될 것이라고 그는 설명했다. 고위 경영진이 IT를 수익 없이 비용만 발생시키는 부서(cost center)로 간주했던 시절은 이미 오래전에 지났다. 트위디는 “...

2022.09.08

‘디딤돌 대신 걸림돌 된다’··· 엔터프라이즈 아키텍처 실수 7가지

기업 아키텍처는 성공적인 비즈니스-IT 이니셔티브의 근간이다. 적절히 설계하고 구현한다면, 조직이 더욱 즉각 대응하고 효율적이며 경쟁력을 유지할 수 있도록 도울 것이다. 안타깝게도 몇 가지 보편적인 실수 때문에 기업 아키텍처가 설계자가 의도한 목표와 목적을 달성하지 못할 수 있다. 결함을 가진 기업 아키텍처는 시간이 지남에 따라 기업을 완전히 잘못된 방향으로 보낼 수 있다. 기업 아키텍처 개발 또는 업데이트 시 한 걸음 물러서서 다음의 함정에 빠지지 않도록 주의해야 한다.   EA 노력과 비즈니스 요구의 불일치 일관성 있고 세부적인 아키텍처일지라도 실질적인 비즈니스 요구와 동떨어져 있다면 성공을 견인하기 어렵다.  통신 인프라 서비스 제공기업 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 기업 아키텍처를 설계하기에 앞서 유의미한 사용 사례를 통해 기존 기업 아키텍처를 테스트함으로써 잠재적인 문제 요소를 찾아보라고 조언했다.  그녀는 “예를 들어 주문 정확도 문제가 있는 경우 프론트 및 백엔드에서 문제를 일으키는 요인과 아키텍처를 통해 해결할 방법을 생각해 보아야 한다”라고 말했다. 라하우지는 기업 아키텍처가 절대로 복잡하지 않다고 주장했다. 이어 최소한 5년에 한 번씩 기업 아키텍처를 검토하라고 조언했다. 그녀는 “살아 숨쉬는 아키텍처여야 한다. 5년 동안 기술 변화 속에서 유연하게 생존할 수 있는 아키텍처를 모색하라”라고 설명했다. 고객 우선 접근방식을 취하지 않기 기업 아키텍처를 설계할 때 설계 이니셔티브와 고객 중심적인 접근방식을 일치시키는 것이 중요하다고 비즈니스 및 IT 컨설팅 기업 캡제미니(Capgemini)의 부사장 필립 헤이팅이 말했다. 목표와 결과에 대한 고객 중심적인 KPI는 설계 전반에 걸쳐 지원하여 디지털 및 물리 상호작용을 해결하는 진정한 옴니채널 고객 여정을 지원해야 한다. 그는 “성공적인 전환을 위해 설계가 조직이 원하는 결과를 달성하는 방식이 명확하고 잘 소통되어야 한다”라고 말했다. 기업 아키...

엔터프라이즈 아키텍처 기업 아키텍처 EA 현업

2021.12.28

기업 아키텍처는 성공적인 비즈니스-IT 이니셔티브의 근간이다. 적절히 설계하고 구현한다면, 조직이 더욱 즉각 대응하고 효율적이며 경쟁력을 유지할 수 있도록 도울 것이다. 안타깝게도 몇 가지 보편적인 실수 때문에 기업 아키텍처가 설계자가 의도한 목표와 목적을 달성하지 못할 수 있다. 결함을 가진 기업 아키텍처는 시간이 지남에 따라 기업을 완전히 잘못된 방향으로 보낼 수 있다. 기업 아키텍처 개발 또는 업데이트 시 한 걸음 물러서서 다음의 함정에 빠지지 않도록 주의해야 한다.   EA 노력과 비즈니스 요구의 불일치 일관성 있고 세부적인 아키텍처일지라도 실질적인 비즈니스 요구와 동떨어져 있다면 성공을 견인하기 어렵다.  통신 인프라 서비스 제공기업 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 기업 아키텍처를 설계하기에 앞서 유의미한 사용 사례를 통해 기존 기업 아키텍처를 테스트함으로써 잠재적인 문제 요소를 찾아보라고 조언했다.  그녀는 “예를 들어 주문 정확도 문제가 있는 경우 프론트 및 백엔드에서 문제를 일으키는 요인과 아키텍처를 통해 해결할 방법을 생각해 보아야 한다”라고 말했다. 라하우지는 기업 아키텍처가 절대로 복잡하지 않다고 주장했다. 이어 최소한 5년에 한 번씩 기업 아키텍처를 검토하라고 조언했다. 그녀는 “살아 숨쉬는 아키텍처여야 한다. 5년 동안 기술 변화 속에서 유연하게 생존할 수 있는 아키텍처를 모색하라”라고 설명했다. 고객 우선 접근방식을 취하지 않기 기업 아키텍처를 설계할 때 설계 이니셔티브와 고객 중심적인 접근방식을 일치시키는 것이 중요하다고 비즈니스 및 IT 컨설팅 기업 캡제미니(Capgemini)의 부사장 필립 헤이팅이 말했다. 목표와 결과에 대한 고객 중심적인 KPI는 설계 전반에 걸쳐 지원하여 디지털 및 물리 상호작용을 해결하는 진정한 옴니채널 고객 여정을 지원해야 한다. 그는 “성공적인 전환을 위해 설계가 조직이 원하는 결과를 달성하는 방식이 명확하고 잘 소통되어야 한다”라고 말했다. 기업 아키...

2021.12.28

IT의 새로운 현실··· ‘교차 기능팀’ 존재감 커진다

IT와 비즈니스 전문가가 융합된 교차 기능팀은 예전에도 있었다. 달라진 현실이 있다면, 이제 거의 만연한 존재가 됐다는 것이다. 선라이프(Sun Life)에서는 이런 팀을 ‘애자일(Agile)팀’이라 부르며 CIO 로라 머니는 그들이 “훨씬 더 생산적이며 속도를 높여줄 수 있다”라고 말했다. 이런 팀들에는 개발 중인 서비스의 이용층이 포함되어 있기 때문에 “실제 이용층에게 훨씬 큰 영향과 가치를 제공할 수 있다”라고 그녀가 말했다. 팬데믹을 통해 세상은 디지털화가 더 필요하다는 사실을 깨달었으며 이로 인해 기술 및 비즈니스 전략은 더 긴밀하게 융합되어야 했다. 그 결과 교차 기능팀에 대한 의존도가 높아졌다고 그녀가 말했다. IT가 무엇인가를 구축해 전달하고, 비즈니스가 이에 대해 피드백하는 것으로는 부족하게 되었다는 설명이다.  교차 조직을 통해 조직은 채용 및 직원 유지에 있어서 유리해지기도 한다. 그녀는 “인재를 원한다면 이렇게 해야 한다. 사람들은 이제 생산성이 더 높아졌다고 느끼며 소규모 팀에서 일할 때 무엇인가 중요한 것에 소속되어 있다고 느낀다... [젊은] 사람들은 워터폴(Waterfall) 방식으로 일하고 싶어하지 않는다”라고 말했다. 가트너도 교차 기능팀이 미래라고 바라본다. 해당 조사 기업은 2024년이면 기업팀의 30%에 리더가 없을 것으로 전망했다. 자발적인 하이브리드 속성 때문이다. 그렇게 하면 팬데믹 중 확인된 것처럼 동료간 의사결정으로 전환됨에 따라 팀의 효율성이 높아질 것이라고 해당 기업은 전망했다.  가트너 부사장이자 펠로우(Fellow) 대릴 플러머는 “업무 명령자이자 통제자로써 관리자의 역할은 비즈니스 민첩성을 위해 팀 권한과 자주성이 필요한 시대에 중대한 저해 요소이다. 업무 계획, 우선순위 설정, 정리는 여전히 필요하지만 비즈니스 민첩성과 하이브리드 업무의 이점을 얻기 위해 ‘관리’와 전통적인 ‘관리자’ 역할을 분리해야 한다”라고 말했다. 많은 조직들이 교차 기능팀을 통해 비즈니스적 성공을 이루고...

교차 기능팀 현업 융합 IT 관리 애자일

2021.12.16

IT와 비즈니스 전문가가 융합된 교차 기능팀은 예전에도 있었다. 달라진 현실이 있다면, 이제 거의 만연한 존재가 됐다는 것이다. 선라이프(Sun Life)에서는 이런 팀을 ‘애자일(Agile)팀’이라 부르며 CIO 로라 머니는 그들이 “훨씬 더 생산적이며 속도를 높여줄 수 있다”라고 말했다. 이런 팀들에는 개발 중인 서비스의 이용층이 포함되어 있기 때문에 “실제 이용층에게 훨씬 큰 영향과 가치를 제공할 수 있다”라고 그녀가 말했다. 팬데믹을 통해 세상은 디지털화가 더 필요하다는 사실을 깨달었으며 이로 인해 기술 및 비즈니스 전략은 더 긴밀하게 융합되어야 했다. 그 결과 교차 기능팀에 대한 의존도가 높아졌다고 그녀가 말했다. IT가 무엇인가를 구축해 전달하고, 비즈니스가 이에 대해 피드백하는 것으로는 부족하게 되었다는 설명이다.  교차 조직을 통해 조직은 채용 및 직원 유지에 있어서 유리해지기도 한다. 그녀는 “인재를 원한다면 이렇게 해야 한다. 사람들은 이제 생산성이 더 높아졌다고 느끼며 소규모 팀에서 일할 때 무엇인가 중요한 것에 소속되어 있다고 느낀다... [젊은] 사람들은 워터폴(Waterfall) 방식으로 일하고 싶어하지 않는다”라고 말했다. 가트너도 교차 기능팀이 미래라고 바라본다. 해당 조사 기업은 2024년이면 기업팀의 30%에 리더가 없을 것으로 전망했다. 자발적인 하이브리드 속성 때문이다. 그렇게 하면 팬데믹 중 확인된 것처럼 동료간 의사결정으로 전환됨에 따라 팀의 효율성이 높아질 것이라고 해당 기업은 전망했다.  가트너 부사장이자 펠로우(Fellow) 대릴 플러머는 “업무 명령자이자 통제자로써 관리자의 역할은 비즈니스 민첩성을 위해 팀 권한과 자주성이 필요한 시대에 중대한 저해 요소이다. 업무 계획, 우선순위 설정, 정리는 여전히 필요하지만 비즈니스 민첩성과 하이브리드 업무의 이점을 얻기 위해 ‘관리’와 전통적인 ‘관리자’ 역할을 분리해야 한다”라고 말했다. 많은 조직들이 교차 기능팀을 통해 비즈니스적 성공을 이루고...

2021.12.16

프로젝트에서 프로덕트로··· IT 리더들, '제품 기반 접근법'에 주목하다

IT 프로젝트 중심적 접근법 대신 제품 기반적 접근법(product-based approach)에 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 하지만 이는 마음만 먹는다고 쉽게 달성할 수 있는 전환이 아니다.  2년 전, 스티븐 펄미즈는 프레시디오(Presidio)의 CIO로 임명됐다. 이후 그는 IT 부서가 일부 작업에는 워터폴(Waterfall) 개발 방법을 사용하고 다른 것들에는 애자일(Agile) 중심적 프로젝트 기반 접근방식을 적용하고 있음을 파악했다.  펄미즈는 이러한 양태가 걸림돌이 된다고 판단했다. 그는 “신속한 대응이 불가능했다. 솔루션을 개발할 즈음에는 관련성이 없을 수 있다. 현업 부문에서 필요로 하는 것을 더 신속하게 제공하기 위해 새로운 방법을 찾아야 했다”라고 말했다. 그 이후로 그는 IT 부서와 회사의 나머지 부서들이 일하는 방식을 바꾸려 시도했다. 먼저 CFO가 같은 시각을 갖고 있다는 사실을 알게 된 후 CFO와 우선적으로 협력했다. 그는 IT 인력 중 일부를 금융 부서 도구 또는 제품을 중심으로 하는 팀들로 재구성했고 금융 배경지식과 기술적 각각이 있는 제품 관리자를 고용했다. 그리고 새로운 팀이 재무 부서와 협업하여 신기능을 신속하게 반복적으로 제공하도록 하여 각종 요구를 신속하게 충족할 수 있도록 했다. 많은 CIO들이 비즈니스 요구를 해결하는 기술을 신속하게 개발하는 방법을 찾아나서고 있다. 그리고 해법으로 프로젝트가 아닌 제품 단위에 인력을 할당하는 시도에 주목하고 있다. 두 사고방식 사이의 차이점은 크며, 전환을 위해서는 많은 노력이 필요하다. 그럼에도 불구하고 여러 임원 컨설턴트, 비즈니스 자문가, 선두 CIO들은 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서는 이런 변화가 필요하다고 주문하고 있다.  베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 파트너이자 ‘올바른 애자일 방법론: 혼란 없는 전환(Doing Agile Right: Transformation Without Chaos)’의 공동 저자 스...

제품 기반 IT 제품 중심 IT 제품 관리 IT 트랜스포메이션 애자일 프로젝트 현업 정렬

2021.12.13

IT 프로젝트 중심적 접근법 대신 제품 기반적 접근법(product-based approach)에 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 하지만 이는 마음만 먹는다고 쉽게 달성할 수 있는 전환이 아니다.  2년 전, 스티븐 펄미즈는 프레시디오(Presidio)의 CIO로 임명됐다. 이후 그는 IT 부서가 일부 작업에는 워터폴(Waterfall) 개발 방법을 사용하고 다른 것들에는 애자일(Agile) 중심적 프로젝트 기반 접근방식을 적용하고 있음을 파악했다.  펄미즈는 이러한 양태가 걸림돌이 된다고 판단했다. 그는 “신속한 대응이 불가능했다. 솔루션을 개발할 즈음에는 관련성이 없을 수 있다. 현업 부문에서 필요로 하는 것을 더 신속하게 제공하기 위해 새로운 방법을 찾아야 했다”라고 말했다. 그 이후로 그는 IT 부서와 회사의 나머지 부서들이 일하는 방식을 바꾸려 시도했다. 먼저 CFO가 같은 시각을 갖고 있다는 사실을 알게 된 후 CFO와 우선적으로 협력했다. 그는 IT 인력 중 일부를 금융 부서 도구 또는 제품을 중심으로 하는 팀들로 재구성했고 금융 배경지식과 기술적 각각이 있는 제품 관리자를 고용했다. 그리고 새로운 팀이 재무 부서와 협업하여 신기능을 신속하게 반복적으로 제공하도록 하여 각종 요구를 신속하게 충족할 수 있도록 했다. 많은 CIO들이 비즈니스 요구를 해결하는 기술을 신속하게 개발하는 방법을 찾아나서고 있다. 그리고 해법으로 프로젝트가 아닌 제품 단위에 인력을 할당하는 시도에 주목하고 있다. 두 사고방식 사이의 차이점은 크며, 전환을 위해서는 많은 노력이 필요하다. 그럼에도 불구하고 여러 임원 컨설턴트, 비즈니스 자문가, 선두 CIO들은 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서는 이런 변화가 필요하다고 주문하고 있다.  베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 파트너이자 ‘올바른 애자일 방법론: 혼란 없는 전환(Doing Agile Right: Transformation Without Chaos)’의 공동 저자 스...

2021.12.13

일문일답 | "소유에의 자부심을 버려라"··· 에어 프로덕츠 CIO가 말하는 IT-비즈니스 관계

콜린스 에어로스페이스에서 디지털 부사장 겸 CIO를 역임한 브라이언 갈로비치는, 작년 12월 수석 부사장(SVP) 겸 CIO로서 에어 프로덕츠에 합류했다. CIO닷컴은 최근에 갈로비치를 만나 에어 프로덕츠에서 진행 중인 비즈니스 변혁, IT 조직이 변혁을 주도하기 위해 변화하는 방법, 그 과정에서 그가 배운 교훈 등에 대해 알아봤다. 다음은 그 대화의 편집본이다.  Q. 에어 프로덕츠에서 진행 중인 변혁은 어떤 것인가? A. 세이피 가세미가 7년 전 에어 프로덕츠 이사장 겸 사장 겸 CEO가 되었을 때 그는 화학 사업을 정리하고 산업용 가스라는 핵심 사업에 주력하기 시작했다. 이러한 핵심 사업의 강점에 기반하여 우리는 보다 깨끗하고 지속 가능한 에너지 및 환경 솔루션을 생산하도록 설계된 대규모 가스화, 탄소 포집 및 수소 분야의 여러 프로젝트를 구축하고 운영하고 있다. 우리는 이러한 이니셔티브를 ‘메가 프로젝트’라고 부른다. 지난 몇 년 동안 에어 프로덕츠 역사상 가장 크고 복잡한 규모로 진행되기 때문이다. 과거에 우리의 초점은 더 작고 더욱 표준화된 플랜트를 생산하는 것이었는데, 이는 우리가 생산에 대해서 더 예측 가능하고 일관된 접근방식을 취할 수 있는 비즈니스였다. 그러나 (예컨대, 버스, 트럭 및 중장비용) 운송 시장을 지원하기 위한 청정 수소 및 탈탄소라는 이들 각각의 메가 프로젝트는 서로 다르거니와 규모로 훨씬 크다. 그렇기 때문에 그러한 복잡성을 지원할 수 있는 확장 가능한 엔드 투 엔드 엔지니어링, 조달 및 건설 프로세스를 갖추는 것이 매우 중요하다. 이러한 변혁을 추동 하는데 IT가 어떻게 도움이 되는가? 많은 회사와 마찬가지로 에어 프로덕츠도 비즈니스 전반에 걸쳐 각종 포인트 솔루션을 배치했었다. 이로 인해 IT가 먼저 해야 할 일은 엔드 투 엔드 프로세스를 가능하게 만들기 위해 가치 흐름을 총체적으로 살펴보는 것이었다.  현재 고객에게 솔루션을 제공하기 위해서는 초기 입찰 과정부터 조달을 거쳐 구성 및 운영에...

IT 관리 QMFKDLDJS RKFFHQLCL 에어 프로덕츠 현업 정렬 이네이블러 아키텍처

2021.11.29

콜린스 에어로스페이스에서 디지털 부사장 겸 CIO를 역임한 브라이언 갈로비치는, 작년 12월 수석 부사장(SVP) 겸 CIO로서 에어 프로덕츠에 합류했다. CIO닷컴은 최근에 갈로비치를 만나 에어 프로덕츠에서 진행 중인 비즈니스 변혁, IT 조직이 변혁을 주도하기 위해 변화하는 방법, 그 과정에서 그가 배운 교훈 등에 대해 알아봤다. 다음은 그 대화의 편집본이다.  Q. 에어 프로덕츠에서 진행 중인 변혁은 어떤 것인가? A. 세이피 가세미가 7년 전 에어 프로덕츠 이사장 겸 사장 겸 CEO가 되었을 때 그는 화학 사업을 정리하고 산업용 가스라는 핵심 사업에 주력하기 시작했다. 이러한 핵심 사업의 강점에 기반하여 우리는 보다 깨끗하고 지속 가능한 에너지 및 환경 솔루션을 생산하도록 설계된 대규모 가스화, 탄소 포집 및 수소 분야의 여러 프로젝트를 구축하고 운영하고 있다. 우리는 이러한 이니셔티브를 ‘메가 프로젝트’라고 부른다. 지난 몇 년 동안 에어 프로덕츠 역사상 가장 크고 복잡한 규모로 진행되기 때문이다. 과거에 우리의 초점은 더 작고 더욱 표준화된 플랜트를 생산하는 것이었는데, 이는 우리가 생산에 대해서 더 예측 가능하고 일관된 접근방식을 취할 수 있는 비즈니스였다. 그러나 (예컨대, 버스, 트럭 및 중장비용) 운송 시장을 지원하기 위한 청정 수소 및 탈탄소라는 이들 각각의 메가 프로젝트는 서로 다르거니와 규모로 훨씬 크다. 그렇기 때문에 그러한 복잡성을 지원할 수 있는 확장 가능한 엔드 투 엔드 엔지니어링, 조달 및 건설 프로세스를 갖추는 것이 매우 중요하다. 이러한 변혁을 추동 하는데 IT가 어떻게 도움이 되는가? 많은 회사와 마찬가지로 에어 프로덕츠도 비즈니스 전반에 걸쳐 각종 포인트 솔루션을 배치했었다. 이로 인해 IT가 먼저 해야 할 일은 엔드 투 엔드 프로세스를 가능하게 만들기 위해 가치 흐름을 총체적으로 살펴보는 것이었다.  현재 고객에게 솔루션을 제공하기 위해서는 초기 입찰 과정부터 조달을 거쳐 구성 및 운영에...

2021.11.29

‘IT-현업 정렬 촉진하려면...’ 최신 조언 7가지

기업 내 부문 간 협력이 부실한가? 이로 인한 증상으로는 부서 간 알력, 통제 불능 상황의 지속적 발생, 생산성 및 성과 저하 등이 있다. IT와 여러 현업 팀의 정렬이 원활하지 않으면 모든 당사자가 험난한 길을 걷게 된다. 캡제미니 아메리카의 부사장 겸 애플리케이션 관리 서비스 전문가 조직 책임자 사미에르 바그와트는 “조직이 고객에게 가치를 제공하는 방식에 근본적인 변화가 나타나고 있다. 디지털 트랜스포메이션이라고 불린다”라고 말했다. 현재 비즈니스 생태계 전체가 상호 연결된 상태에서 기업들은 변화무쌍한 비즈니스 요구와 시장 요건을 신속하게 해결해야 하는 상황이다. 바그와트는 “IT와 비즈니스가 적절히 협력하고 있다면 리더는 목표를 더욱 효과적으로 달성할 수 있다”라고 말했다. IT와 비즈니스를 더욱 잘 협력하기 위한 다음의 7가지 조언을 살펴본다.   비즈니스를 파악하라 CIO는 더 이상 단순한 기술 전문가가 아니다. 오늘날의 생태계에서는 CIO도 비즈니스 의사결정자라고 퍼블릭 클라우드 관리형 서비스 및 데이터 분석 제공기업 시에프(Siepe)의 CEO 겸 설립자 마이클 푸사테리가 말했다. CIO는 비즈니스 전체뿐 아니라 기존 또는 잠재적인 기술 불편사항을 파악해야 한다. 현재의 비즈니스 문제에 집중함으로써 CIO는 경영진이 단순히 기술적 관전에서 조언을 제공하는 대신에 문제에 대한 다차원적 솔루션을 구성하도록 도울 수 있다. “이를 통해 CIO는 현재 단계에서 비즈니스의 요구를 해결하지 못할 수 있는 최신 기술을 선택하는 것과는 달리 비즈니스에 적합한 솔루션을 개발하거나 선택할 수 있다”라고 푸사테리가 말했다. 특히 CIO와 CEO 사이의 원활한 의사소통은 기업이 발전할 방식에 대한 더 나은 투명성과 더욱 정확한 전망을 확보해 준다고 푸사테리가 말했다. 그는 “기업 전략 위원회에서 주요한 역할을 수행함으로써 CIO가 CEO의 비전을 실행하는 최고의 기술 솔루션을 구성할 수 있는 권한을 확보해야 한다”라고 설명했다.  경영진...

현업 비즈니스 정렬 IT 관리 데브옵스 풀 스택 가시성 결합성 KPI

2021.11.24

기업 내 부문 간 협력이 부실한가? 이로 인한 증상으로는 부서 간 알력, 통제 불능 상황의 지속적 발생, 생산성 및 성과 저하 등이 있다. IT와 여러 현업 팀의 정렬이 원활하지 않으면 모든 당사자가 험난한 길을 걷게 된다. 캡제미니 아메리카의 부사장 겸 애플리케이션 관리 서비스 전문가 조직 책임자 사미에르 바그와트는 “조직이 고객에게 가치를 제공하는 방식에 근본적인 변화가 나타나고 있다. 디지털 트랜스포메이션이라고 불린다”라고 말했다. 현재 비즈니스 생태계 전체가 상호 연결된 상태에서 기업들은 변화무쌍한 비즈니스 요구와 시장 요건을 신속하게 해결해야 하는 상황이다. 바그와트는 “IT와 비즈니스가 적절히 협력하고 있다면 리더는 목표를 더욱 효과적으로 달성할 수 있다”라고 말했다. IT와 비즈니스를 더욱 잘 협력하기 위한 다음의 7가지 조언을 살펴본다.   비즈니스를 파악하라 CIO는 더 이상 단순한 기술 전문가가 아니다. 오늘날의 생태계에서는 CIO도 비즈니스 의사결정자라고 퍼블릭 클라우드 관리형 서비스 및 데이터 분석 제공기업 시에프(Siepe)의 CEO 겸 설립자 마이클 푸사테리가 말했다. CIO는 비즈니스 전체뿐 아니라 기존 또는 잠재적인 기술 불편사항을 파악해야 한다. 현재의 비즈니스 문제에 집중함으로써 CIO는 경영진이 단순히 기술적 관전에서 조언을 제공하는 대신에 문제에 대한 다차원적 솔루션을 구성하도록 도울 수 있다. “이를 통해 CIO는 현재 단계에서 비즈니스의 요구를 해결하지 못할 수 있는 최신 기술을 선택하는 것과는 달리 비즈니스에 적합한 솔루션을 개발하거나 선택할 수 있다”라고 푸사테리가 말했다. 특히 CIO와 CEO 사이의 원활한 의사소통은 기업이 발전할 방식에 대한 더 나은 투명성과 더욱 정확한 전망을 확보해 준다고 푸사테리가 말했다. 그는 “기업 전략 위원회에서 주요한 역할을 수행함으로써 CIO가 CEO의 비전을 실행하는 최고의 기술 솔루션을 구성할 수 있는 권한을 확보해야 한다”라고 설명했다.  경영진...

2021.11.24

‘CIO 직위 너머에는...’ 새 커리어 경로를 지향하는 리더들

폴 존슨은 플랜트로닉스와 폴리의 합병으로 생겨난 새로운 회사인 폴리에서 2개의 직위를 가지고 있다. CIO로서 존슨은 합병 후 기간에 기업의 통합을 감독하는 일을 맡았다. 이 통합은 기술과 IT시스템뿐 아니라 완전히 결합된 객체를 만들고 여기에 인력을 배치하기 위한 전반적인 사업 프로그램까지 포함하고 있었다. 이제 존슨은 폴리의 리얼 에스테이트와 워크포스 오퍼레이션 그룹을 통솔하기도 한다. 6,500명 이상의 인력을 위한 85개 글로벌 오피스의 포트폴리오를 관리하고 코로나 19로 원격 근무로의 전환이 촉진되었을 때 그에 대한 대응을 지휘했다. 즉 그는 별개의 직무처럼 보이는 2개의 고위 업무를 관장하고 있다. 그리고 이러한 비전통적인 경력 이동은 비즈니스 역량을 보유한 CIO에게 그리 놀랍지 않은 결과일 수 있다고 존슨은 말했다.  그는 “핵심 IT 서비스가 제대로 제공되고 신뢰성이 확보되기만 하면 다른 역할을 맡을 가능성이 있다. CIO로서 활용할 수 있는 고유한 기술과 경험을 가지고 있다는 자신감과 인식은 매우 중요하다. 다른 직무를 못할 이유도 없다”라고 말했다. 이미 IT 리더에게는 선형적인 커리어 경로가 다양해지고 있다. 비즈니스 직군들과의 관계가 확대되고 IT 임원들이 보다 전략적인 역할을 떠안게 됨에 따라 다양한 새로운 경로와 경력 옵션이 열린 것이다.  예를 들어, 기술이 비즈니스의 중심 분야로 간주되기 때문에 더 많은 CIO가 CTO 또는 CDO와 같은 제품 리더십 역할로 넘어가고 있다. 엔드 투 엔드 비즈니스 프로세스에 대한 총체적인 관점과 지식을 갖춘 CIO는 다른 영역으로 확장하는 데 유리한 입지를 가지기도 한다.  다재다능한 CIO들이 새로운 영역에 대한 책임이나 감독만 맡으려는 것이 아니다. 그들은 새롭게 확보한 지위를 이용하여 더 크거나 더 저명한 기업으로 도약하거나 이사회 수준의 직책을 맡기도 한다.  리더십 자문 회사인 에곤 젠더의 파트너이자 미국 기술 담당 임원 겸 이사회 실무 전...

CEO 이사회 승진 현업 경력 발전

2021.11.17

폴 존슨은 플랜트로닉스와 폴리의 합병으로 생겨난 새로운 회사인 폴리에서 2개의 직위를 가지고 있다. CIO로서 존슨은 합병 후 기간에 기업의 통합을 감독하는 일을 맡았다. 이 통합은 기술과 IT시스템뿐 아니라 완전히 결합된 객체를 만들고 여기에 인력을 배치하기 위한 전반적인 사업 프로그램까지 포함하고 있었다. 이제 존슨은 폴리의 리얼 에스테이트와 워크포스 오퍼레이션 그룹을 통솔하기도 한다. 6,500명 이상의 인력을 위한 85개 글로벌 오피스의 포트폴리오를 관리하고 코로나 19로 원격 근무로의 전환이 촉진되었을 때 그에 대한 대응을 지휘했다. 즉 그는 별개의 직무처럼 보이는 2개의 고위 업무를 관장하고 있다. 그리고 이러한 비전통적인 경력 이동은 비즈니스 역량을 보유한 CIO에게 그리 놀랍지 않은 결과일 수 있다고 존슨은 말했다.  그는 “핵심 IT 서비스가 제대로 제공되고 신뢰성이 확보되기만 하면 다른 역할을 맡을 가능성이 있다. CIO로서 활용할 수 있는 고유한 기술과 경험을 가지고 있다는 자신감과 인식은 매우 중요하다. 다른 직무를 못할 이유도 없다”라고 말했다. 이미 IT 리더에게는 선형적인 커리어 경로가 다양해지고 있다. 비즈니스 직군들과의 관계가 확대되고 IT 임원들이 보다 전략적인 역할을 떠안게 됨에 따라 다양한 새로운 경로와 경력 옵션이 열린 것이다.  예를 들어, 기술이 비즈니스의 중심 분야로 간주되기 때문에 더 많은 CIO가 CTO 또는 CDO와 같은 제품 리더십 역할로 넘어가고 있다. 엔드 투 엔드 비즈니스 프로세스에 대한 총체적인 관점과 지식을 갖춘 CIO는 다른 영역으로 확장하는 데 유리한 입지를 가지기도 한다.  다재다능한 CIO들이 새로운 영역에 대한 책임이나 감독만 맡으려는 것이 아니다. 그들은 새롭게 확보한 지위를 이용하여 더 크거나 더 저명한 기업으로 도약하거나 이사회 수준의 직책을 맡기도 한다.  리더십 자문 회사인 에곤 젠더의 파트너이자 미국 기술 담당 임원 겸 이사회 실무 전...

2021.11.17

일문일답 | "투지를 존경한다" 뱅가드 CIO 존 마캔티가 말하는 스타트업 정신

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

뱅가드 존 마캔티 현업 설득 혁신 스타트업 리더

2021.11.02

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

2021.11.02

기고 | CIO를 위한 '설득의 기술' 7가지

IT임원으로서 타인에게 영향을 미치는 능력은 직업적 성공에 필수적이다. 목적을 달성하기 위해서 최고 임원 동료의 도움이나 승인이 필요한 때가 매우 많기 때문이다. 예를 들면, 중요한 IT계획에 대해 비즈니스 파트너의 지지를 얻는 일부터 시작해서 최근 구현된 기술의 전사적인 채택을 촉진하는 일, 사이버보안 위협에 대한 인식을 제고하는 일 또는 거래 업체에게 최고의 컨설턴트를 제공하라고 설득하는 일에 이르기까지 셀 수 없이 다양하다. 직장에서 자신의 영향력을 극대화하는 데 도움이 될 7가지 기술을 소개한다.   작용 반작용(Action Reaction) 이름에서 알 수 있듯이 상대방 역시 특정한 방식으로 행동하게 할 목적을 갖고 구체적인 방식으로 행동하는 기술이다. 스티브 잡스의 말을 인용하면 “리더는 의도하든 의도하지 않든 솔선수범한다.” 담당 IT팀이 혁신 추구 또는 사전 대응적 내부 고객 서비스 제공 등과 관련해 일정한 방식으로 행동하게 하려면 그러한 행동을 직접 보여주는 것이 가장 좋은 방법이다. 임시 팀 리더십 확보에 주목 임시 팀이 시작되면 정식 상임 팀과 똑같은 그룹 발달 4단계를 따른다. 1965년 브루스 터크먼의 연구에 근거한 이 4단계는 형성기, 갈등기, 규범기, 성과기이다. 따라서, 임시 팀이 처음 시작될 때 조직의 실행계획(회의 시간과 장소, 안건 등)을 처리하는 방식으로 초기 리더십 역할을 맡는다면 이 초기 리더십 역할이 그룹 문화를 굳히기 시작한다. 이를 터크먼의 모델에서는 ‘규범기’라고 한다. 이러한 과정으로 초기 그룹의 리더가 된다면 임시 위원회가 존속되는 내내 계속될 공산이 크다. 또한, 임시 팀원들은 다른 방식으로 함께 일하는 동료일 가능성이 매우 높기 때문에 임시 위원회에서의 리더십 역할은 같은 사람들과의 다른 직업상 소통에도 이어질 수 있다. 벤더 관계 관리 거래 업체로부터 탁월한 지원을 얻으려면 최고의 고객이 되어 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 구매 물량을 말하는 것이 아니라(많이 사주면 확실히 도움은 ...

설득 소통 벤더 관리 현업

2021.09.14

IT임원으로서 타인에게 영향을 미치는 능력은 직업적 성공에 필수적이다. 목적을 달성하기 위해서 최고 임원 동료의 도움이나 승인이 필요한 때가 매우 많기 때문이다. 예를 들면, 중요한 IT계획에 대해 비즈니스 파트너의 지지를 얻는 일부터 시작해서 최근 구현된 기술의 전사적인 채택을 촉진하는 일, 사이버보안 위협에 대한 인식을 제고하는 일 또는 거래 업체에게 최고의 컨설턴트를 제공하라고 설득하는 일에 이르기까지 셀 수 없이 다양하다. 직장에서 자신의 영향력을 극대화하는 데 도움이 될 7가지 기술을 소개한다.   작용 반작용(Action Reaction) 이름에서 알 수 있듯이 상대방 역시 특정한 방식으로 행동하게 할 목적을 갖고 구체적인 방식으로 행동하는 기술이다. 스티브 잡스의 말을 인용하면 “리더는 의도하든 의도하지 않든 솔선수범한다.” 담당 IT팀이 혁신 추구 또는 사전 대응적 내부 고객 서비스 제공 등과 관련해 일정한 방식으로 행동하게 하려면 그러한 행동을 직접 보여주는 것이 가장 좋은 방법이다. 임시 팀 리더십 확보에 주목 임시 팀이 시작되면 정식 상임 팀과 똑같은 그룹 발달 4단계를 따른다. 1965년 브루스 터크먼의 연구에 근거한 이 4단계는 형성기, 갈등기, 규범기, 성과기이다. 따라서, 임시 팀이 처음 시작될 때 조직의 실행계획(회의 시간과 장소, 안건 등)을 처리하는 방식으로 초기 리더십 역할을 맡는다면 이 초기 리더십 역할이 그룹 문화를 굳히기 시작한다. 이를 터크먼의 모델에서는 ‘규범기’라고 한다. 이러한 과정으로 초기 그룹의 리더가 된다면 임시 위원회가 존속되는 내내 계속될 공산이 크다. 또한, 임시 팀원들은 다른 방식으로 함께 일하는 동료일 가능성이 매우 높기 때문에 임시 위원회에서의 리더십 역할은 같은 사람들과의 다른 직업상 소통에도 이어질 수 있다. 벤더 관계 관리 거래 업체로부터 탁월한 지원을 얻으려면 최고의 고객이 되어 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 구매 물량을 말하는 것이 아니라(많이 사주면 확실히 도움은 ...

2021.09.14

요청 수령자에서 변화 주도자로··· 베테랑 CIO들이 전하는 6가지 전략

팬데믹과 경제적 침체에서 살아남기 위해 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 많은 CIO들이 리더십의 최전방에 서고 있다. 하지만 모든 IT리더가 그런 것은 아니다. 일부는 여전히 지시를 받는 역할을 하고 있으며, 변화는 주도하지 못하고 있다. CIO가 지시를 받는 사람에서 변화를 주도하는 사람으로 스스로의 역할을 바꿀 수 있는 다양한 방법이 있다고 베테랑 IT 책임자 및 임원 자문가들이 말했다. 더욱 주도적인 역할을 설정하고 싶은 CIO를 위한 6가지 전략에 대해 알아본다.   누군가 요청할 때까지 기다리지 말라 LA CMTA(County Metropolitan Transportation Authority)의 CIO 브라이언 M. 사스토카스는 불편사항이나 개선에 대한 아이디어를 적극적으로 물색한다. 특히 자신의 전략을 공유하고 싶어하는 사람들로부터 아이디어를 수집하는 프로그램도 운영하고 있다. 사스토카스는 이 접근방식을 통해 관심이 필요한 영역을 조기에 확인하고 근본적인 문제를 탐구하며 개선을 위한 전략(신기술, 프로세스 변경 등)을 고안하고 이런 계획을 지원할 수 있다고 말했다. 이러한 접근법은 동료가 다가와 제공업체가 제공한 소프트웨어의 구현을 요청할 때까지 기다리는 것보다 훨씬 효과적인 방법이라고 그는 강조했다. 사스토카스는 “기술을 도입하는 것이 아니라 기술을 적용하여 [조직을] 변화시키는 것이 우리의 목표다. 이를 위해 독자적인 도구들을 사용하여 변화를 지원하고 있다. 주변에서만 머물러서는 안 된다. 최선을 다하고 기관에 자신이 어떻게 비즈니스 변화를 추진하고 있는지 보여주어야 한다”라고 덧붙였다. 비즈니스를 더 깊이 탐구하라 CIO들은 수 년 동안 비즈니스를 이해해야 한다는 이야기를 들었지만 PwC의 미국 클라우드 혁신 및 엔지니어링 책임자 윌리엄 페리는 변화의 주체가 싶다면 더 깊이 탐구해야 한다고 말했다. 페리는 “고객, 함께 일하는 임원, 계획하는 방식의 근거, 예산 책정 방식, 상상하고 있는 프로젝트, 이것들의 영향,...

IT 관리 CIO 트랜스포메이션 IT 역할 변화 관리 현업 IT 리더 커뮤니케이션

2021.09.09

팬데믹과 경제적 침체에서 살아남기 위해 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 많은 CIO들이 리더십의 최전방에 서고 있다. 하지만 모든 IT리더가 그런 것은 아니다. 일부는 여전히 지시를 받는 역할을 하고 있으며, 변화는 주도하지 못하고 있다. CIO가 지시를 받는 사람에서 변화를 주도하는 사람으로 스스로의 역할을 바꿀 수 있는 다양한 방법이 있다고 베테랑 IT 책임자 및 임원 자문가들이 말했다. 더욱 주도적인 역할을 설정하고 싶은 CIO를 위한 6가지 전략에 대해 알아본다.   누군가 요청할 때까지 기다리지 말라 LA CMTA(County Metropolitan Transportation Authority)의 CIO 브라이언 M. 사스토카스는 불편사항이나 개선에 대한 아이디어를 적극적으로 물색한다. 특히 자신의 전략을 공유하고 싶어하는 사람들로부터 아이디어를 수집하는 프로그램도 운영하고 있다. 사스토카스는 이 접근방식을 통해 관심이 필요한 영역을 조기에 확인하고 근본적인 문제를 탐구하며 개선을 위한 전략(신기술, 프로세스 변경 등)을 고안하고 이런 계획을 지원할 수 있다고 말했다. 이러한 접근법은 동료가 다가와 제공업체가 제공한 소프트웨어의 구현을 요청할 때까지 기다리는 것보다 훨씬 효과적인 방법이라고 그는 강조했다. 사스토카스는 “기술을 도입하는 것이 아니라 기술을 적용하여 [조직을] 변화시키는 것이 우리의 목표다. 이를 위해 독자적인 도구들을 사용하여 변화를 지원하고 있다. 주변에서만 머물러서는 안 된다. 최선을 다하고 기관에 자신이 어떻게 비즈니스 변화를 추진하고 있는지 보여주어야 한다”라고 덧붙였다. 비즈니스를 더 깊이 탐구하라 CIO들은 수 년 동안 비즈니스를 이해해야 한다는 이야기를 들었지만 PwC의 미국 클라우드 혁신 및 엔지니어링 책임자 윌리엄 페리는 변화의 주체가 싶다면 더 깊이 탐구해야 한다고 말했다. 페리는 “고객, 함께 일하는 임원, 계획하는 방식의 근거, 예산 책정 방식, 상상하고 있는 프로젝트, 이것들의 영향,...

2021.09.09

운영보다 헬프데스크 챙겨라?!··· CIO가 집중해야 할 IT프로세스 3가지

‘계속 움직여라(Keep the Joint Running Manifesto)’에서는 전략을 세우기에 앞서 숙달돼 있어야 한다고 주장(일곱 번째 원칙)한다. CIO와 IT에도 해당되는 이야기다. IT의 업무는 IT 프로세스와 활동(practices)을 통해 이뤄지지만 ‘능숙성’에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 이 뚱딴지 같은 이야기를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.  본 시리즈의 이전 글(기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’)에서 IT의 프로세스와 활동을 개선하는 것’에 관한 냉엄한 진실을 이야기했다. 이제 CIO가 그 중 무엇에 집중해야 하는지 살펴볼 차례다.  이에 대한 해답은 기본적인 원칙에서 시작된다. 관리자는 절대로 3개 이상의 변화 이니셔티브를 직접 후원해서는 안 된다. 이 수치를 넘어서면 집중하여 주도하는 능력을 잃어버리게 된다. 그렇다면 CIO가 선택해야 하는 3가지는 무엇일까? 집중하지 말아야 할 것 : IT운영 프로세스 개선 프로그램을 구체화하는데 있어 있어서 확실한 후보 도구 중 하나는 잘 알려진 ‘ITIL 프레임워크’이다. 하지만 이것은 실수라 할 수 있다. ITIL 프레임워크를 도입하는 것이 실수가 아니다. 수십년 동안 성숙한 완벽한 프레임워크이다. ITIL이 IT운영에 초점을 맞추고 있는 것이 문제이다. 그리고 IT 운영은 무엇인가 잘못되었을 때만 관심을 받는다. CIO는 무엇인가 잘 되었을 때 관심을 받아야 한다.   -> 벤더 기고 | 공동창조를 통한 가치 창출 · · · ITIL 프레임워크와 리미니스트리트 -> 칼럼ㅣ이제는 변화해야 할 때··· ITSM에 데브옵스를 적용하라 -> 정의∙혜택∙프레임워크∙프로세스∙툴로 알아보는 'ITSM'의 모든 것 -> "ITSM에 애자일·데브옵스 접목"··· 8년 만에 큰 폭 개편한 'ITIL 4' 따라서 IT조직이 가용성 관리, 역량 관리, 성과 ...

ITIL 현업 혁신 변화관리 IT 운영 IT 리더 IT 아키텍처 애자일

2021.08.27

‘계속 움직여라(Keep the Joint Running Manifesto)’에서는 전략을 세우기에 앞서 숙달돼 있어야 한다고 주장(일곱 번째 원칙)한다. CIO와 IT에도 해당되는 이야기다. IT의 업무는 IT 프로세스와 활동(practices)을 통해 이뤄지지만 ‘능숙성’에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 이 뚱딴지 같은 이야기를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.  본 시리즈의 이전 글(기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’)에서 IT의 프로세스와 활동을 개선하는 것’에 관한 냉엄한 진실을 이야기했다. 이제 CIO가 그 중 무엇에 집중해야 하는지 살펴볼 차례다.  이에 대한 해답은 기본적인 원칙에서 시작된다. 관리자는 절대로 3개 이상의 변화 이니셔티브를 직접 후원해서는 안 된다. 이 수치를 넘어서면 집중하여 주도하는 능력을 잃어버리게 된다. 그렇다면 CIO가 선택해야 하는 3가지는 무엇일까? 집중하지 말아야 할 것 : IT운영 프로세스 개선 프로그램을 구체화하는데 있어 있어서 확실한 후보 도구 중 하나는 잘 알려진 ‘ITIL 프레임워크’이다. 하지만 이것은 실수라 할 수 있다. ITIL 프레임워크를 도입하는 것이 실수가 아니다. 수십년 동안 성숙한 완벽한 프레임워크이다. ITIL이 IT운영에 초점을 맞추고 있는 것이 문제이다. 그리고 IT 운영은 무엇인가 잘못되었을 때만 관심을 받는다. CIO는 무엇인가 잘 되었을 때 관심을 받아야 한다.   -> 벤더 기고 | 공동창조를 통한 가치 창출 · · · ITIL 프레임워크와 리미니스트리트 -> 칼럼ㅣ이제는 변화해야 할 때··· ITSM에 데브옵스를 적용하라 -> 정의∙혜택∙프레임워크∙프로세스∙툴로 알아보는 'ITSM'의 모든 것 -> "ITSM에 애자일·데브옵스 접목"··· 8년 만에 큰 폭 개편한 'ITIL 4' 따라서 IT조직이 가용성 관리, 역량 관리, 성과 ...

2021.08.27

기고 | ‘비즈니스 크리에이터’ 시대 열린다

2020년 전세계적인 중단 사태로 디지털 트랜스포메이션 계획이 5년 내지 10년 앞당겨졌다. 이처럼 갑작스러운 디지털 비즈니스로의 이동에는 완전히 새로운 과제들이 따라오기 마련이다. 빠르게 발전하는 기술이 기업 내 속속 확산되고 있다. 이 와중에 기존 시스템과 앱 그리고 직원을 관리해야 하는 업무도 뒤따른다. 그 결과, 우선순위와 업무량, 여러 기술, 새로운 기회들로 인해 리소스가 턱없이 부족해지고 있다. 또한, 미처 처리되지 못한 일이 늘어나고 있다.    현업과 IT의 디지털 관련성 증가 디지털 이내셔티브 추진 속도를 높임에 따라 운영 역량이 희생되고 있다. 조직 전체의 재택 근무를 지원하는 일과 전자상거래, BOPIS(온라인 구매 매장 내 픽업), 배송 등과 같은 디지털 우선 고객 경험을 구현하는 일은 시작에 불과했다.  디지털 활동을 우선적으로 하는 기간이 몇 달 지나자 직원 및 고객 경험 혁신에 대한 기대치가 급증했다. 이는 업무량과 일정에 영향을 미쳐 IT 리더들은 업무에서 벅찰 정도의 요구를 받고 있다. 최근 세일즈포스에서 미국 내 애플리케이션 개발을 담당하는 IT 의사결정권자를 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 기술 전문가들은 디지털 가속화의 영향을 확실히 체감하는 것으로 조사됐다. 지난 12개월 동안 업무량이 늘었다는 응답자 비율이 88%로 나타났고 그 중 60%는 업무량이 절반 이상 늘었다고 밝혔다. 또한, IT 리더들 중 96%는 새로운 앱과 프로세스에 대한 비즈니스 사용자들의 요구가 늘었다고 응답했다.  이로 인해 일상적인 운영 지원 이외에도 필수 작업이 빠르게 정체됐다. 이러한 정체는 시간이 지날수록 조직의 성과와 성장을 저해하게 된다. 뿐만 아니라 IT 리더들 중 70%는 이렇게 늘어난 업무량 때문에 혁신이 필수적인 시기에 혁신할 여력이 줄어들 것으로 우려하고 있었다. 로우코드와 IT 외부의 시민 비즈니스 개발자의 등장 즉, IT 리더들은 애플리케이션 제공 일정을 크게 늘리고 가치 실현...

로우코드 노코드 세일즈포스 비즈니스 크리에이터 현업 시민 개발자

2021.07.29

2020년 전세계적인 중단 사태로 디지털 트랜스포메이션 계획이 5년 내지 10년 앞당겨졌다. 이처럼 갑작스러운 디지털 비즈니스로의 이동에는 완전히 새로운 과제들이 따라오기 마련이다. 빠르게 발전하는 기술이 기업 내 속속 확산되고 있다. 이 와중에 기존 시스템과 앱 그리고 직원을 관리해야 하는 업무도 뒤따른다. 그 결과, 우선순위와 업무량, 여러 기술, 새로운 기회들로 인해 리소스가 턱없이 부족해지고 있다. 또한, 미처 처리되지 못한 일이 늘어나고 있다.    현업과 IT의 디지털 관련성 증가 디지털 이내셔티브 추진 속도를 높임에 따라 운영 역량이 희생되고 있다. 조직 전체의 재택 근무를 지원하는 일과 전자상거래, BOPIS(온라인 구매 매장 내 픽업), 배송 등과 같은 디지털 우선 고객 경험을 구현하는 일은 시작에 불과했다.  디지털 활동을 우선적으로 하는 기간이 몇 달 지나자 직원 및 고객 경험 혁신에 대한 기대치가 급증했다. 이는 업무량과 일정에 영향을 미쳐 IT 리더들은 업무에서 벅찰 정도의 요구를 받고 있다. 최근 세일즈포스에서 미국 내 애플리케이션 개발을 담당하는 IT 의사결정권자를 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 기술 전문가들은 디지털 가속화의 영향을 확실히 체감하는 것으로 조사됐다. 지난 12개월 동안 업무량이 늘었다는 응답자 비율이 88%로 나타났고 그 중 60%는 업무량이 절반 이상 늘었다고 밝혔다. 또한, IT 리더들 중 96%는 새로운 앱과 프로세스에 대한 비즈니스 사용자들의 요구가 늘었다고 응답했다.  이로 인해 일상적인 운영 지원 이외에도 필수 작업이 빠르게 정체됐다. 이러한 정체는 시간이 지날수록 조직의 성과와 성장을 저해하게 된다. 뿐만 아니라 IT 리더들 중 70%는 이렇게 늘어난 업무량 때문에 혁신이 필수적인 시기에 혁신할 여력이 줄어들 것으로 우려하고 있었다. 로우코드와 IT 외부의 시민 비즈니스 개발자의 등장 즉, IT 리더들은 애플리케이션 제공 일정을 크게 늘리고 가치 실현...

2021.07.29

모든 IT 리더의 숙명··· ‘환영 받지 못할 결정' 내리기

마이크 앤더슨은 올 봄 오랜 시간을 들여 세일즈포스와 관련해 어려운 조율 작업을 해야 했다. 클라우드 보안 제공 기업 넷스코프(Netskope)의 CIO 겸 CDO인 그는 다음과 같이 말했다. “세일즈포스는 기능적으로 영업 부문 책임이다. 그런데 이 시스템에 대한 완전한 통제권이 기업에게는 없다. ‘여기에 필드를 추가하고, 여기에 필드를 추가하며...’라는 식으로 영업직원들은 시스템에 더 많은 필드를 추가할 수 있을 때 좋아한다.” 한 동안은 괜찮았다. 하지만 2월, 앤더슨과 그의 팀은 세일즈포스 오포튜니티(Salesforce Opportunity) 객체에 499개의 필드가 있다는 사실을 발견했다. 최대 수는 500개였다. 앤더슨은 조치를 취해야 하며, 어떤 선택을 하든 비즈니스 부문 동료들에게 달갑지 않은 소식이 될 것이라는 사실을 알고 있었다. 이렇게 CIO는 보안을 유지하고 가용 IT 리소스에서 최고의 비즈니스 이점을 얻으며 (이 경우에서와 마찬가지로) 중요한 시스템이 계속 작동하도록 하기 위해서 회사를 위해 환영받지 못하는 결정을 내려야 할 때가 많다. 어려운 결정은 CIO의 직무 중 가장 힘든 부분일 수 있지만 직장 생활에 반드시 문제가 발생하지는 않는다. 사실, 어려운 결정을 내리는 능력이 CIO의 성패를 좌우할 가능성이 높다. CIO가 흔히 내려야 하는 환영받지 못하는 결정과 이를 관리하는 가장 좋은 방법이 무엇인지 살펴본다.   이전에는 없었던 거버넌스 도입하기 넷스코프의 세일즈포스 문제를 해결하기 위해 앤더슨은 이 조치를 취해야 했다. 특히, 빠르게 성장하고 있는 많은 기업에서 애플리케이션은 이를 사용하는 기능 부서에 의해 관리된다고 그가 말했다.  그는 “영업부가 사용하는 도구가 있고, 마케팅부가 사용하는 도구가 있으며 고객 서비스부가 사용하는 도구가 있다. 하지만 여기에는 제대로 하지 않으면 다른 모든 사람이 피해를 입게 되는 교차점이 존재한다. 우리는 그런 상황이었다”라고 말했다. 그래서 또 다른 환영받...

의사결정 거버넌스 현업 소통 예산 절충 타협

2021.06.09

마이크 앤더슨은 올 봄 오랜 시간을 들여 세일즈포스와 관련해 어려운 조율 작업을 해야 했다. 클라우드 보안 제공 기업 넷스코프(Netskope)의 CIO 겸 CDO인 그는 다음과 같이 말했다. “세일즈포스는 기능적으로 영업 부문 책임이다. 그런데 이 시스템에 대한 완전한 통제권이 기업에게는 없다. ‘여기에 필드를 추가하고, 여기에 필드를 추가하며...’라는 식으로 영업직원들은 시스템에 더 많은 필드를 추가할 수 있을 때 좋아한다.” 한 동안은 괜찮았다. 하지만 2월, 앤더슨과 그의 팀은 세일즈포스 오포튜니티(Salesforce Opportunity) 객체에 499개의 필드가 있다는 사실을 발견했다. 최대 수는 500개였다. 앤더슨은 조치를 취해야 하며, 어떤 선택을 하든 비즈니스 부문 동료들에게 달갑지 않은 소식이 될 것이라는 사실을 알고 있었다. 이렇게 CIO는 보안을 유지하고 가용 IT 리소스에서 최고의 비즈니스 이점을 얻으며 (이 경우에서와 마찬가지로) 중요한 시스템이 계속 작동하도록 하기 위해서 회사를 위해 환영받지 못하는 결정을 내려야 할 때가 많다. 어려운 결정은 CIO의 직무 중 가장 힘든 부분일 수 있지만 직장 생활에 반드시 문제가 발생하지는 않는다. 사실, 어려운 결정을 내리는 능력이 CIO의 성패를 좌우할 가능성이 높다. CIO가 흔히 내려야 하는 환영받지 못하는 결정과 이를 관리하는 가장 좋은 방법이 무엇인지 살펴본다.   이전에는 없었던 거버넌스 도입하기 넷스코프의 세일즈포스 문제를 해결하기 위해 앤더슨은 이 조치를 취해야 했다. 특히, 빠르게 성장하고 있는 많은 기업에서 애플리케이션은 이를 사용하는 기능 부서에 의해 관리된다고 그가 말했다.  그는 “영업부가 사용하는 도구가 있고, 마케팅부가 사용하는 도구가 있으며 고객 서비스부가 사용하는 도구가 있다. 하지만 여기에는 제대로 하지 않으면 다른 모든 사람이 피해를 입게 되는 교차점이 존재한다. 우리는 그런 상황이었다”라고 말했다. 그래서 또 다른 환영받...

2021.06.09

효과적인 IT 구축 101 | ‘현업-IT 정렬’ 따위는 잊어라

CIO들이 자주 접하는 조언이 있다. IT를 비즈니스에 얼라인먼트(일치, 정렬, 부합)시켜야 한다는 조언이다. 대개 IT 거버넌스를 효과적으로 만드는 것과 관련된 문제다. 정렬된 것이 그렇지 않은 것보다 나을 것이다. 하지만 결국 한계가 존재한다. 여기에 더해, 이를 달성하기 위해 IT 거버넌스에 지나치게 의존하면 IT를 더 효과적인 조직이 아닌, 관료적 조직으로 만들게 된다. 더 나은 대안은 무엇일까? IT와 비즈니스 정렬이 아니다. IT를 비즈니스에 통합하는 것에 초점을 맞춰야 한다. IT가 기업의 모든 측면에 통합되고, 이렇게 인식되도록 만드는 모든 조치를 취하는 것이 통합이다. ‘효과적인 IT 구축 101(Building effective IT 101)’ 시리즈의 첫 번째 글을 이렇게 시작한다.   정렬만으로는 불충분 지난 몇 년간 사람들을 냉소적으로 만들 정도로 ‘디지털’ 이라는 용어가 많이, 그리고 잘못 사용됐다. 그러나 몇몇 의미가 남아있다. ‘디지털’은 경영진이 더 이상은 정보를 사용하지 않고는 어떤 종류의 일도 할 수 없다는 새로운 현실을 수용할 때 경영관리 분야의 단순한 ‘버즈워드’ 이상이 된다. 다시 강조하지만 모든 일에 정보가 요구되는 현실이다. 정보 기술은 이제 각각 비용/이익 분석을 실시해 사례 별로 선택하는 그런 기술이 아니다. 정보 기술 없이는 비즈니스를 할 수 없다. 이것이 ‘디지털성(Digital-ness)’의 본질이다. 비즈니스 애플리케이션은 조직 비즈니스 프로세스에 구축된다. 그런데 거꾸로인 경우가 많다. 조직의 비즈니스 프로세스가 비즈니스 애플리케이션을 중심으로 고안된다는 것이다. 정보 기술은 어떤 형식으로든 비즈니스에 통합된다. IT 조직이 얼라인먼트 되기만 해도 이런 일이 잘 일어날 수 있다고 생각하는 이유가 무엇일까? 관계 대 거버넌스 조직 통합에 대한 충고는 쉽지만, 이를 달성하기는 훨씬 더 어렵다. 특히 IT 거버넌스가 이를 달성시켜주지 않을 것이다. IT 거버넌스 구조와 프로세스는 본질...

현업 IT 정렬 통합 IT 관리 SWOT IT 거버넌스 비즈니스 관계

2021.06.03

CIO들이 자주 접하는 조언이 있다. IT를 비즈니스에 얼라인먼트(일치, 정렬, 부합)시켜야 한다는 조언이다. 대개 IT 거버넌스를 효과적으로 만드는 것과 관련된 문제다. 정렬된 것이 그렇지 않은 것보다 나을 것이다. 하지만 결국 한계가 존재한다. 여기에 더해, 이를 달성하기 위해 IT 거버넌스에 지나치게 의존하면 IT를 더 효과적인 조직이 아닌, 관료적 조직으로 만들게 된다. 더 나은 대안은 무엇일까? IT와 비즈니스 정렬이 아니다. IT를 비즈니스에 통합하는 것에 초점을 맞춰야 한다. IT가 기업의 모든 측면에 통합되고, 이렇게 인식되도록 만드는 모든 조치를 취하는 것이 통합이다. ‘효과적인 IT 구축 101(Building effective IT 101)’ 시리즈의 첫 번째 글을 이렇게 시작한다.   정렬만으로는 불충분 지난 몇 년간 사람들을 냉소적으로 만들 정도로 ‘디지털’ 이라는 용어가 많이, 그리고 잘못 사용됐다. 그러나 몇몇 의미가 남아있다. ‘디지털’은 경영진이 더 이상은 정보를 사용하지 않고는 어떤 종류의 일도 할 수 없다는 새로운 현실을 수용할 때 경영관리 분야의 단순한 ‘버즈워드’ 이상이 된다. 다시 강조하지만 모든 일에 정보가 요구되는 현실이다. 정보 기술은 이제 각각 비용/이익 분석을 실시해 사례 별로 선택하는 그런 기술이 아니다. 정보 기술 없이는 비즈니스를 할 수 없다. 이것이 ‘디지털성(Digital-ness)’의 본질이다. 비즈니스 애플리케이션은 조직 비즈니스 프로세스에 구축된다. 그런데 거꾸로인 경우가 많다. 조직의 비즈니스 프로세스가 비즈니스 애플리케이션을 중심으로 고안된다는 것이다. 정보 기술은 어떤 형식으로든 비즈니스에 통합된다. IT 조직이 얼라인먼트 되기만 해도 이런 일이 잘 일어날 수 있다고 생각하는 이유가 무엇일까? 관계 대 거버넌스 조직 통합에 대한 충고는 쉽지만, 이를 달성하기는 훨씬 더 어렵다. 특히 IT 거버넌스가 이를 달성시켜주지 않을 것이다. IT 거버넌스 구조와 프로세스는 본질...

2021.06.03

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