프로젝트 난항을 예고하는 위험 신호 6가지

경고 신호 : 결과보다 산출량에 집중 프로젝트에 문제가 발생했음을 나타낼 수 있는 신호와 조짐이 있다. 가장 간단하게 확인할 수 있는 방법은 결과가 아닌 산출량에 집중하는 것이라고 파텔이 말했다. 프로젝트 관리자는 먼저 반드시 원하는 프로젝트의 결과와 프로젝트가 회사에 어떤 결과를 가져올지 결정한 후에 산출량이 조직이 달성하고자 하는 더 큰 목표에 기여하도록 해야 한다. "PM은 프로젝트 완료 일정, 예산, 자원 등의 산출량에 집중해야 하지만 이런 것에만 집중하다 보면 프로젝트가 더 큰 비즈니스 전략에 얼마나 적합한지에 대한 더 큰 그림을 놓치게 된다. 마치 자동차 여행을 떠났다가 '좋았어! 이제 기름만 한 번 더 넣고 밥만 한 번 더 먹으면 된다. 알찬 여행이었다'라고 말하지만 사실은 본래의 목적지인 시애틀 대신에 남부 캘리포니아에 도착한 꼴이다"라고 그가 말했다.

경고 신호: 가치 대신에 비용에 집중 프로젝트 관리자는 더 큰 기업과 임원진에 자신이 단순한 코스트 센터가 아니라 조직에 가치를 제공한다는 사실을 입증할 책임이 있다. IT 프로젝트 관리를 주요 원가 중심점으로만 보고 집착하는 것은 또 다른 경고 신호로, 가볍게 여겨서는 안 될 부분이다. "발생하는 비용이 기업의 목표와 일맥상통하며 촉진시킨다는 사실을 경영진에게 입증하는 데 집중해야 한다"라고 파텔은 강조했다. 예를 들어, 회사가 국제적으로 확장하고 브라질에 지사를 설립하는 일을 담당한 프로젝트 매니저인 경우 우선 사무 공간 임대 또는 구매, 인프라 구매 및 배치, 인터넷 연결 구축, 인력 채용, 고객과의 소통 등 관련된 모든 것을 고려해야 한다. 그리고 나서 자신이 비용을 지불하는 대상과 그것이 새로운 국제 시장에서의 성공이라는 기업의 목표와 어떻게 일맥상통하는지 사이의 직접적인 관련성을 그려내야 한다. 그는 "이 때, 프로젝트의 인프라 예산이 초과되는 경우 브라질의 운송 및 배치 비용이 더 높다거나 조직의 전략에 더욱 적합한 더 높은 품질의 네트워킹 장비를 구매한다는 등의 설명이 가능해야 한다"고 말했다.

경고 신호: 사람 대신에 프로세스에 집중 자원 관리는 프로젝트 관리자의 주요 목표 중 하나다. 제한적인 시간, 돈, 사람을 최적으로 할당하는 방법을 파악하는 것은 프로젝트의 성공과 실패를 좌우할 수 있다. 하지만 자원을 얼마나 효과적으로 사용하는지 대신에 프로세스와 실행에만 집중하는 조직이 주요 붉은 깃발에 해당한다고 파텔이 말했다. 프로세스와 실행을 위해 인력을 엉뚱한 곳으로 재배치하는 실수가 대표적이다. 이렇듯 사람보다 프로세스와 실행에 더 집중하게 되면 더 큰 문제로 이어질 수 있다고 마이크로소프트의 기술 전문가이자 전 프로젝트 관리자 출신인 IT 교육 전문가 크리스 워드는 말했다. "프로젝트는 사람과 프로세스로 구성되어 있으며, 사람들이 프로세스를 망칠 수 있지만 프로세스도 사람을 망칠 수 있다. 최고의 사람들과 함께 일하고 있는가? 그렇다면 절차가 어떻든 사람들이 문제 가능성을 제기할 때 그들을 신뢰해야 한다"라고 워드가 말했다.

경고 신호: 명확한 의사소통의 부족 프로젝트가 잘 진행되고 있을 때는 의사소통 문제가 발생할 수 없다고 인노타스가 말했다. 프로젝트 관리자가 조직에 가치를 더할 수 있는 역할 중 하나는 경고 신호가 문제로 이어지기 전에 파악하고 경영진에 명확히 보고하는 것이다. "잠재적인 위험을 강조하는 방법, 가능한 솔루션에 대한 대화를 나누는 방법, 이해 당사자들을 끌어들여 도움을 얻을 때를 알아야 한다"라고 파텔이 말했다. 대부분의 IT 책임자들은 프로젝트 관리자들의 부담을 이해하며, 프로젝트를 진행하고 있는 PM들이 문제에 직면하지 않도록 도와주고 싶어한다. 파텔은 "프로젝트의 자원과 요건을 명확히 전달하되 그것이 필요한 때를 알아야 한다. 프로젝트가 곤경에 빠지기 전에 경종을 울려야 한다"라고 말했다. CBT 너겟의 PMP 겸 전문 강사 스티브 케이슬리는 진행 상황을 모니터링하고 측정할 탄탄한 계획과 기준을 수립하여 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지 부지런히 추적하고 잠재적인 문제를 원천 봉쇄해야 한다고 말했다. "기준을 명확히 수립하고 주 단위로 기준을 능동적으로 모니터링하며 관리하는 것이 좋다고 생각한다. 한 달 동안 프로젝트를 진행한 상황에서 3일 정도 뒤쳐졌다면 그것이 트렌드인지 아니면 임시적인 상황인지 알아야 한다. 6주나 8주 차가 되면 어떻게 될까? 어디에서 문제가 발생하고 있는가? 범위가 문제인가? 날짜가 임박 한가? 예산이 문제인가?"라고 그는 말했다.

경고 신호: 단일 장애점 단일 장애점이 포함되어 있는 프로젝트는 무엇인가 잘못될 소지가 있고 예비 계획이 없다면 프로젝트 전체가 위험에 처하기 때문에 주의해야 한다 케이슬리는 수 년 전 새로운 장비를 통합하려는 캐나다의 한 통신 대기업의 프로젝트를 관리한 경험을 언급했다. 모든 것이 원활하게 진행되는 듯 했고 시간, 예산, 프로젝트 자체를 고려했을 때 성공적일 것만 같았다. 그는 "장비 벤더가 하나뿐이었고 우리는 성실히 프로젝트에 임했다. 정무가 갑자기 새로운 새로운 판매세법을 통과시키면서 프로젝트가 영향을 받게 되었고 이로 인해 모든 것이 무너졌다. 벤더가 이전의 고객들에게 발목을 잡히는 상황이 되었고 우리의 프로젝트는 지연되었다. 그리고 해당 벤더가 프로젝트를 완전히 포기하면서 우리는 공중에 붕 떠버렸다. 결국 프로젝트는 취소되었다"라고 말했다. 이론적으로는 항상 예비 계획이 있어야 하며, 이 예에서는 기존의 벤더가 포기하는 경우에 이를 대신할 보조적인 벤더가 바로 그것이라고 워드가 말했다. 하지만 실제 세계에서는 예비 벤더를 준비할 만한 재정적인 여유가 없거나 이를 파악하기에는 프로젝트 일정의 시간이 부족한 경우가 많다. 그는 "이는 위험 관리 문제로 이어진다. 때로는 위험을 평가하고 기회를 잡아야 하며, 때로는 위험이 거대하지만 미리 대비하거나 SLA를 구성하거나 보험을 구매하는 등의 조치를 취해 위험을 완화해야 한다. 때로는 어쩔 수 없이 프로젝트가 실패할 수 있다"라고 말했다.

경고 신호: 프레임워크 미활용 건설이나 새로운 소프트웨어 솔루션 배치 프로젝트인지 여부에 상관 없이 프로젝트는 유사하게 진행되며 시간, 자원, 품질이라는 동일한 제약을 받게 마련이다. 이 때문에 PMI(Project Management Institute)나 ITIL 등의 지지를 받는 프로젝트 관리 체계가 도움이 된다. "이런 프로세스와 체계를 활용하지 않으면 나쁜 일이 생길 수 있다. 그렇다고 해서 항상 체계에 따라 정확하게 프로젝트를 계획하고 실행해야 한다는 뜻은 아니다. 체계를 수정하여 시간, 자원, 기대 품질을 맞출 수 있지만 체계에 가까울수록 전반적인 위험은 낮아지고 성공 가능성은 높아진다"라고 워드는 말했다.