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'허니문은 짧다' 신임 CIO가 첫 해에 해야 할 12가지

2022.10.14 Mary K. Pratt  |  CIO
올라 달리는 2022년 3월 첫날 학습 소프트웨어 개발기업 스킬소프트(Skillsoft)의 CIO로 합류했다. 그녀의 주요 임무는 운영 효율성을 높이고 디지털 전환을 유도하는 것이었다.

이 목표를 달성하기 위해 달리는 빠른 수행이 필요한 작업의 목록을 작성했다. 그녀의 목록은 다음과 같았다. ▲기업의 비즈니스 거래 관계와 전략을 세부적으로 파악하라. ▲기존 기술 영역을 조사하라. ▲그녀의 팀의 인재를 평가하라. ▲그리고 모든 정보 수집을 활용하여 바꾸어야 할 것과 바꾸는 방법을 파악하라.

달리는 “계획 수립을 위해 우리의 위치를 확인하는 것이 정말 중요하다”라고 말했다. 일단 그녀는 디지털 전환에 요구되는 데이터 관련 스킬 공백을 메우기 위해 새 교육 프로그램을 출범했다. 또 비즈니스 우선순위와의 관련성에 기초해 IT 프로젝트의 우선순위도 설정했다. 이 두 조치를 통해 달리는 임원 동료들과 신뢰 및 진정한 파트너십을 쌓을 수 있다고 판단했다. 달리는 “장기적인 성공에 맞춰 IT를 구성하는 것이 중요하다”라고 말했다.

대부분의 임원들과 마찬가지로 신임 CIO의 허니문 기간은 꽤 짧다. 긍정적인 인상을 남기고 동맹을 결성하며 계획을 세울 시간이 넉넉하지 않다.

최선의 방법은 다양하지만 여기에서는 여러 숙련된 IT 리더들이 새로운 CIO가 미래의 성공을 위한 발판을 마련하기 위해 첫 해에 달성해야 하는 필수적인 할 일을 공유했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


시간을 들여 경청하라
의사소통 스킬이 필요하다는 이야기는 흔한 격언이다. 캘리포니아 채프먼 대학교(Chapman University)의 CIO 헬렌 노리스는 CIO로서 적어도 말하는 것만큼 경청해야 한다고 생각한다. 그래서 그녀는 역할을 시작했을 때 경청 투어를 시작했다.

노리스는 “중간에 끼어들어서 [해야 할 일]에 관해 이야기하는 것은 좋지 못하다고 생각한다. 조직 전체의 사람들이 하는 이야기를 경청하고 우선순위를 들어야 한다. 사람들은 정말로 상대방이 들어주는 것을 좋아한다. 그리고 사람들이 정말로 솔직한 이야기를 할 수 있는 기회를 주고 불만을 들었을 때 마음을 달래며 교훈을 기반으로 전략적 계획을 수립해야 한다”라고 말했다.

관계를 구축하라
노리스가 채프먼 대학교에서 근무를 시작했을 때 IT 부서는 그리 주목받는 부서가 아니었다. “유틸리티를 담당했기 때문이었다”라고 그녀가 말했다. 해당 대학의 경영진들은 IT가 해당 학교의 핵심 미션을 적절히 지원하지 못하고 있다고 판단했으며 그녀가 여러 학과를 비롯한 현업 부문들과 소통할 것을 요청했다.

이를 위해 노리스는 IT를 뒷전으로만 여기는 부서 책임자들에게 연락하여 관계를 구축해야 했다. 이런 종류의 관계 구축은 임원이자 임원진과 동등한 파트너로 비쳐지고 싶어하는 모든 CIO에게 중요하다고 노리스가 말했다.

그녀는 “모든 임원 역할의 핵심은 인간 관계다. 특히 CIO는 그렇게 생각해야 한다. 기술적 배경의 전문가가 기술적 역할을 수행한다는 통념과 맞서야 하기 때문이다”라고 설명했다.

노리스는 이어 “IT 부서야말로 기술을 위한 기술을 추구해서는 안 된다. 우리는 학생 경험을 개선하기 위해 또는 기업에서 근무하는 경우 고객 경험 또는 직원 경험을 개선하기 위해 기술을 추구하는 것이다. 그래서 정말로 사람이 중요한 것이다”라고 덧붙였다.

신뢰를 쌓으라
센트럴 코네티컷 주립대학교(Central Connecticut State University)의 IASP(Institutional Advancement and Strategic Partnerships)의 CIO 겸 임시 VP 조지 클래페이 주니어 박사는 자신도 경청 및 관계 구축에 집중하고 있다고 말했다. 이어 그는 신뢰 쌓기가 그 작업의 필수적인 연장선이라고 제시했다. 그는 “신뢰를 구축하지 못한다면 아무도 나의 의제를 믿지 않을 것이다”라고 말했다.

신뢰를 쌓기 위해 클래페이는 일단 다른 이들의 문제와 이를 해결하기 위한 노력을 인정한다. 자신의 경우 다른 부서가 주관하는 회의에 참석하여 그들의 목표에 진심 어린 관심을 보인다는 설명이다. 이를 통해 “내가 IT뿐 아니라 모든 사안에 관심이 있다는 사실을 알도록 한다”라고 그는 말했다.

IT 포트폴리오 우선순위를 재고하라(그리고 브랜드 이미지를 새롭게 하라)
스킬소프트의 달리는 영향이 큰 문제와 중요한 비즈니스 요구를 지원하는 기술 이니셔티브에 집중하면 신속하게 신뢰를 쌓고 IT의 가치를 입증할 수 있다고 말했다.

하지만 이런 일은 우연히 이루어지지 않는다. 새로운 CIO는 내재된 업무 포트폴리오의 프로젝트들의 우선순위가 적절히 설정되어 있다고 가정해서는 안 된다. 달리는 IT 영역을 검토하여 그녀의 팀이 중요한 문제에 우선적으로 집중하도록 했다.

가트너에서 VP로서 CIO 리더십, 문화, 인간 주제를 담당하는 다니엘 산체스 레이나에 따르면, CIO는 이 프로세스를 이런 프로젝트가 비즈니스에 제공할 수 있는 가치를 강조할 기회로 보아야 한다. 레이나는 새로운 CIO가 가치 제안을 기준으로 프로젝트를 배치하고 심지어 이름을 변경하여 비즈니스 성과를 위해 기술을 사용하는 데 집중하고 있음을 보여주어야 한다고 조언했다.

스킬 공백을 고려하라
성공적인 CIO 역할을 수행하기 위해서는 CIO가 “적절한 시기에 적절한 인력이 적절한 일을 하도록 하고 적절한 스킬을 확보해야 한다”라고 컨설팅 기업 홀멘텀(Hallmentum)의 CEO 짐 홀은 말했다.

이를 위해 CIO는 팀을 조기에 평가해 개인과 팀 전반의 스킬 공백을 확인한 후 적절한 시기에 적절한 일을 하기 위한 적절한 인력과 스킬을 확보하기 위해 필요한 조치가 무엇인지 판단해야 한다.

비즈니스 성과를 위한 전략을 수립하라
베테랑 IT 리더들은 신임 CIO가 파악하는 단계에 너무 오랫동안 머물러서는 안 된다고 말했다. 신속하게 정보를 취하고 활용하여 본인이 고용된 목표를 달성하는 전략을 수립해야 한다.

클래페이는 “이후 100일 동안은 자신이 할 일에 대한 중심 테마를 구성하라. 그리고 자신의 계획이 무엇인지 이야기하기 시작해야 한다”라고 말했다.

사업부 리더들과 만나고 직원들의 역량을 파악하기 위해 원탁 대화를 개최하며 프로젝트 포트폴리오 등의 IT 영역을 검토한 이후 계획을 수립하고 신속하게 구현을 시작했다고 스킬소프트의 달리는 말했다. 데이터를 중심으로 하는 교육 및 개발, 디지털 전환을 위해 필요한 구성요소 확인, 주요 비즈니스 프로세스를 위한 역량 제공을 목표로 하는 이니셔티브가 대표적이었다. 그녀는 “북극성(North Star)이라는 이름을 붙인 이니셔티브였다”라고 말했다.

산하 관리자에 대한 기대치를 수립하라
CIO는 새로운 기업에 합류할 때 IT 관리팀을 물려받는 경우가 많다. 의사결정 및 책임 구조도 물려 받는 것이다.

새로운 부서의 책임자로써 “관리자들의 권한 범위, 자신에게 보고해야 하는 것, 이를 측정하는 방법을 파악해야 한다”라고 해켓 그룹(Hackett Group)의 수석 및 기술 전환 실무 책임자 마이클 스파이어스가 말했다.

스파이어스는 이것이 내부에서 승진한 CIO에 특히 중요한 1년차 조치라고 강조했다. 한때 동료였던 사람들의 상사가 되는 것에 적응해야 하기 때문이다. 그는 “관계가 바뀌었음을 인정하고, 이전의 동료들에 대한 기대치를 명확히 밝히라”라고 덧붙였다.

보좌관을 임명하라
전략적 파트너가 되려는 CIO는 일상적인 IT 운영 요구에 연연해선 안 된다고 산체스 레이나가 말했다. “왜냐하면 CIO가 모든 일상적인 장애물을 해결하려 시도한다면 전략적 활동에 시간을 할애할 수 없기 때문이다”라고 그는 말했다.

이런 상황을 피하기 위해 산체스 레이나는 새로운 IT 책임자가 이런 업무를 담당할 보좌관을 임명해야 한다고 조언했다. 대형 조직의 CIO는 특정 보좌관 직위를 만들어 채용할 수 있지만 소기업의 CIO는 기존의 역할에 이런 책임을 추가해야 할 가능성이 높다.

산체스 레이나는 “공식적인 역할일 수도, 아닐 수도 있다. 하지만 CIO에게는 믿을 만한 참모가 있어야 한다”라고 말했다.

이러한 보좌관은 실용적이고 결단력이 있어야 한다. 결정을 내리는 데 한달씩 걸려서는 안 된다. 또 내향적인 기술 노동자보다는 고객 중심적인 인물이어야 한다. 그리고 “’그건 내 일이 아니다'라는 말을 절대로 하지 않는 사람이어야 한다”라고 레이나는 말했다.

계층도에서 CIO의 실제 위치를 판단하라
CIO는 임원 직위지만 다른 임원들이 그렇게 보지 않을 때가 있다. CIO는 다른 임원들 사이의 역학관계 속에서 권한이 축소되거나 약화될 수 있다고 컨설턴트 홀이 말했다.

홀은 “CIO는 IT에 대한 완전한 권한이 있어야 하지만 일부 조직에서는 그렇지 않을 수 있다. 현실은 꽤 다를 수 있다. 부분적으로 IT 관련 결정을 다른 임원이 담당하고 있을 수 있다. 아니면 역사적 이유 때문에 누군가 권한을 주장할 수도 있다. 그리고 CIO에게 완전한 권한이 있더라도 다른 이들이 IT에 영향을 미칠 수 있다. 따라서 미묘한 권한 범위를 파악해야 한다”라고 설명했다.

신임 CIO는 다른 임원들이 (최소한 단기적으로) CIO의 권한을 빼앗을 수 있는지 여부를 파악하고 이를 우회할 수 있는 경로를 찾아야 한다고 홀이 말했다.

그는 “CIO의 궁극적인 목표는 그 모든 권한을 CIO 역할로 가져오는 것이다. 하지만 단기적으로 CIO는 [다른 리더들과] 협업해야 할 수도 있다”라고 말했다.

임원진 내의 인플루언서를 확인하라
새로운 CIO는 CEO 및 이사회에서 큰 영향을 미치는 임원을 잘 확인해야 한다. 산체스 레이나는 “CEO가 귀를 기울이는 사람을 의미한다”라고 말했다.

이런 사람을 확인하고 조직에 대한 그들의 비전을 파악하면 CEO가 생각하고 중요하게 여기는 것에 대한 인사이트를 제공할 수 있다. 이 인사이트를 통해 CIO는 자신만의 로드맵, 전략적 사고, 우선순위 프로젝트를 형성할 수 있다. 또한 CIO는 이런 임원들로부터 지지를 확보하고 심지어 그들을 이끌 수 있다.

이사회에서 동맹을 확보하라
마찬가지로, 해켓 그룹의 이사 겸 기술 조사 자문가 릭 패스터는 새로운 CIO가 기술을 중시하는 이사를 확인하고 소통함으로써 이사들 중에서 동맹을 찾아야 한다고 말했다. 이 관계는 CIO가 조직의 전략과 미래에 대한 이사회의 관점을 더욱 잘 이해하여 이에 맞추는 데 도움이 될 수 있다.

운영 문제를 파악해 해결하라
스파이어스는 “프로젝트 제공 또는 고장 정지 등 어디에 운영 문제가 있는지 파악하라. 그리고 그 담당자가 이에 대한 합리적인 근거가 있는지, 해결하기 위한 계획이 있는지, 누군가 지시를 내려주기를 기다리고 있는지 여부 등을 판단하라”라며 “CIO 및 IT에 대한 신뢰가 감소하기 때문에 문제를 방치해서는 안 된다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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